return Ausgabe 03-2016

SCHWERPUNKT
SCHWERPUNKT
Agil führen
Neues Leadership für veränderungsfähige Organisationen
Text: Moritz von Campenhausen
Nudge Management
Moderne Führung steuert Verhalten mit sanften Stupsern
Text: Wolfgang Freibichler
Die Vorstellung, was gute Führung bedeutet und wie
das Ideal einer guten Führungskraft aussieht, ändert
sich so schnell wie die Anforderungen der Umwelt an die
Entscheider. War in den 80er-Jahren eher der stringente,
durchsetzungsstarke, auf Prozess und Effizienz getrimmte
Manager gefordert, wünschte man sich in den 90ern und
2000ern den unternehmerischen Typ, der als Visionär neue
Wege beschreiten sollte.
Frühere Führungskonzepte basierten auf relativ klaren und
stabilen Rahmenbedingungen. Wenn Ziele festgelegt und
die Situation analysiert waren, griffen bestimmte Maßnahmen
aus einem definierten Methodenbaukasten. Das funktioniert
heute nicht mehr. Angesichts der extremen Veränderungsgeschwindigkeit
und der Tiefe der Umwälzungen
der neuen Welt aus Volatility, Uncertainty, Complexity and
Ambiguity (VUCA) stoßen herkömmliche Führungsrezepte
an ihre Grenzen.
Einer allein kann es nicht schaffen: Die Vorstellung vom charismatischen
Führer, der alle Probleme bewältigen kann, ist überholt.
Die Unsicherheit bleibt als einzige Konstante. Damit ändert
sich der Blick auf die Führungskraft. Beurteilte man sie
früher allein anhand ihrer Kompetenzen und damit an gezeigten
Fähigkeiten, tritt jetzt als entscheidende Größe das
Potenzial in den Fokus – also das, was noch werden kann:
Wie groß ist ihre Fähigkeit, sich auf Neues, bisher nicht Bekanntes
einzulassen und mit unvorhergesehenen Situationen
fertigzuwerden?
Dazu braucht es Neugier und Mobilisierungskraft, den Willen
zur Selbstreflexion und Offenheit, eine hohe Frustrationstoleranz
und die notwendige Entschlossenheit. Klar ist
auch: Einer alleine kann es nicht schaffen. Die Vorstellung
eines charismatischen Führers, der eine Organisation komplett
hinter sich bringt und so alle Probleme bewältigen kann,
Foto: Jakub Jirsak
ist überholt. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, Teams
zusammenzustellen, zu orchestrieren und das Beste aus ihnen
herauszuholen. Während 1980 nur ein Fünftel aller Arbeiten
im Team erfolgten, waren es 2010 bereits vier Fünftel. Tendenz
stark steigend. Die hochkomplexen und undurchsichtigen
Situationen der Zukunft verlangen nach ungewöhnlichen
Teams. Das kann so weit gehen, dass diese Teams keine
Führungskräfte im traditionellen Sinne mehr haben, sondern
diese zurücktreten, um denjenigen den Vortritt zu lassen, die
für die jeweilige Aufgabe am geeignetsten sind.
Das Neue aufbauen,
aber das Alte erhalten
Für das Unternehmen bedeutet die Gründung solcher Teams
doppelten Stress. Denn diese thematisch motivierten Gruppen
stehen in der Regel quer zu bestehenden organisatorischen
Strukturen. Aber egal, wie wichtig das Ausprobieren
des neuen Terrains sein mag: Die alte, effiziente Unternehmenswelt
muss weiter funktionieren. Das Neue aufbauen,
aber das Alte erhalten, wo es angemessen ist und es behutsam
weiterentwickeln – diese Spannbreite auszuhalten, ist
die vielleicht größte Herausforderung für Organisationen
und ihre Führungskräfte. Ein Patentrezept für das richtige
Maß gibt es nicht. Hier helfen nur individuelle Lösungen.
Ein radikaler Bruch über Nacht ist weder möglich noch
wünschenswert, denn er bedingt einen Kulturwandel, den
man nicht einfach verordnen kann und der auch nicht für
jeden Bereich gleich angemessen erscheint. Wenn aber alle
zusammen – allen voran die Führungspersönlichkeiten –
verstanden haben, dass Hierarchien und organisierte Strukturen
geringere Bedeutung haben als Fähigkeiten, Einsatzwille
und eine gewisse Fehlertoleranz, dann spricht man von
einem „agilen“ Unternehmen. Darin trägt jeder Einzelne auf
jeder Ebene mehr Verantwortung als früher. Ein Unternehmen
kann sich so flexibler und aktiver in einem stets unvorhersehbaren
Umfeld bewegen. ~
Der Autor leitet die Praxisgruppe „Leadership
Services“ bei Egon Zehnder, der internationalen
Personalberatung für Top-Führungskräfte.
Ein Blick auf die Uhr. Die letzte Stunde ist wie im Flug
vergangen. Das Gehirn hat auf Hochtouren gearbeitet,
die Ideen sprudelten geradezu und jetzt ist der Lösungsweg
glasklar vorgezeichnet: Psychologen sprechen dann vom
„Flow-Zustand“, einer Phase
höchster Konzentration und
Produktivität. Diesen Arbeitsmodus
gezielt anzuregen und
so das Beste aus den Wissensarbeitern
herauszuholen,
avanciert zum wichtigen Management-Ziel
in der digitalisierten
Arbeitswelt. Schließlich
erwarten Kunden eine weitere
Individualisierung und Flexibilisierung
von Produkten und
Dienstleistungen. In Branchen,
in denen die Produktion weitgehend
optimiert wurde, sind
indirekte Bereiche schon heute
ausschlaggebend im Wettbewerb. Als Managementberater
haben meine Kollegen und ich Einblicke in die unterschiedlichsten
Firmen weltweit. Dabei sehen wir, dass der digitale
Wandel vor allem eines auslöst: Verunsicherung. Doch wer
zu lange zögert, riskiert unter Umständen, dass branchenfremde
Firmen das eigene Geschäftsmodell durch ein anderes
ersetzen. Um mit der neuen Geschwindigkeit Schritt
halten zu können, müssen Wertschöpfungsketten vom Lieferanten
bis zum Kunden rationalisiert und automatisiert
werden.
Mitreisende in die richtige Richtung zu lenken, gelingt fähigen
Führungskräften heute auch behutsam.
Agilität bei Google
und Samsung
Diese Aufgabe bereitet so manchem Manager schlaflose
Nächte. Doch es gibt auch Unternehmenslenker, die sich
über die dramatischen Veränderungen freuen. Technologiegrößen
wie Samsung und Google verfügen über einen
entscheidenden Vorteil in unruhigen Zeiten: Agilität. Auf
Veränderungen können sie schnell reagieren und dadurch
profitabel wachsen.
Wie gelingt es diesen Unternehmen, dass ihre Wissensarbeiter
um ein vielfaches produktiver arbeiten, als der durchschnittliche
Ingenieur oder Kaufmann? Klassische Ansätze
zur Produktivitätssteigerung stoßen hier an ihre Grenzen.
Statt Abläufe immer weiter zu standardisieren, werden Freiräume
gezielt geschaffen. Also eher freier Jazz statt strenge
Klassik. Google macht sich beispielsweise die Erkenntnisse
von Vernon L. Smith und Daniel Kahneman, Wirtschaftsnobelpreisträger
des Jahres 2002,
zunutze: Die Tatsache, dass
ein Großteil des menschlichen
Verhaltens auf Instinkten basiert,
wird gezielt eingesetzt,
um Verhalten zu steuern.
Auch einige deutsche Konzerne
und Mittelständler sind dabei,
Erkenntnisse der Verhaltensökonomie
zu nutzen, um
ihre Mitarbeiter sanft in die
Foto: Porsche
richtige Richtung zu lenken.
Der gesunde Salat ist in der
Kantine einfacher zu erreichen
als das fettige Fleisch – denn
auch am Nachmittag wird das
Blut im Kopf benötigt. Wird es in Meetings zu laut, leuchtet
eine rote Lampe – hitzige Debatten beruhigen sich dadurch
schneller. Vor Sitzungen von Arbeitsgruppen werden
kurze Satirefilme gezeigt, bei denen alle über die „ewigen
Bewahrer“ lachen. Die Botschaft kommt an: Bitte Neuland
betreten.
Im angloamerikanischen Raum wird diese Form der Verhaltensbeeinflussung
als „Nudging“, also „Stupsen“, bezeichnet.
Die Politik hat dies bereits aufgegriffen. Im Weißen Haus
gibt es Nudge Units. Und auch die Bundesregierung ist dabei,
Erkenntnisse der Verhaltensökonomie systematisch zu
nutzen. Für Unternehmen bietet Nudging große Chancen,
denn ein Großteil der Lösungen erfordert keine Investitionen.
Zudem sind die „Stupser“ gut skalierbar, können also
schnell im Unternehmen ausgerollt werden. Und da niemand
zu einem bestimmten Verhalten gezwungen wird, ist
mit guter Akzeptanz zu rechnen. ~
Der Autor ist Partner in der Managementberatung
Porsche Consulting mit den Branchenschwerpunkten
Industriegüter und Private
Equity.
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