return Ausgabe 03-2016

SCHWERPUNKT
SCHWERPUNKT
Richtig erarbeitete Szenarien lassen für Unternehmen „echte Landkarten künftiger Möglichkeiten“ entstehen.
Unangenehme Erwartungen zählen auch dazu, um daraus realistische Strategien abzuleiten.
Landkarten der Zukunft
Wie Neues überrascht, ohne zu überrumpeln
Viele Unternehmen versuchen, ihre langfristige Zukunftsplanung
auf Prognosen aufzubauen, die mehr
oder weniger aus Erfahrungen und vergangenheitsorientiertem
Datenmaterial gespeist werden. „Big Data“ und „Predictive
Analytics“ gelten als Heilsbringer auf dem Weg zur
perfekten Vorhersage. Das mag in eng umgrenzten Themenfeldern
und bei kurzfristigen Fragestellungen genau der richtige
Weg sein – bei der mittel- und langfristigen Ausrichtung
von Unternehmen gleicht der Einsatz von Prognosen nur zu
oft der Fahrt auf einer kurvenreichen Bergstraße. Allerdings
mit verklebter Frontscheibe und angestrengtem Blick in den
Rückspiegel.
Dies zeigt sich deutlich an Fehlurteilen renommierter Experten.
So prognostizierte eine große Beratungsgesellschaft für
das Jahr 2000 einen weltweiten Bedarf an Mobiltelefonen von
900.000 Stück – der Produktion von drei Tagen. Microsoft-
Gründer Bill Gates hielt 1995 das Internet für „just a hype“.
Ben Bernanke, später US-Notenbankchef, glaubte noch 2004
daran, die Politik könne die Konjunktur so weit im Griff haben,
„dass sie keine schweren Krisen mehr verursachen kann.“
Die Zunahme von Vielfalt und Dynamik in Märkten, Branchen
und unternehmerischen Umfeldern lässt selbst verbesserte
Prognose-Instrumente scheitern. Daher kommt einem
zweiten Instrument große Bedeutung zu – den Zukunftsszenarien.
Sie bilden nicht mehr ab, was sein wird, sondern was
sein könnte. Dabei ist es das Ziel, alternative Möglichkeiten
vorauszudenken, um auf diese Weise bessere Entscheidungen
treffen zu können. Szenarien sind keine Strategien. Sie
stellen mögliche Rahmenbedingungen fest, auf die ein Un-
Text: Alexander Fink
ternehmen künftig stoßen könnte. Etwa wie der Branchenwettbewerb
sich entwickelt, wie Kundenanforderungen und
Marktstrukturen sich verändern, oder wie die Wertschöpfung
aussieht. Für sie betrachtet man zudem, wie sich generelle
Einflussfaktoren auf Unternehmen auswirken – Demografie,
Regulierung, Digitalisierung oder globale Sicherheit.
Wie ein Wetterbericht
für künftiges Geschäft
Szenarien sind also so etwas wie ein Wetterbericht für künftiges
Geschäft. Im Unterschied zu Trends und Prognosen, die
häufig von Beratern und Trendforschern erstellt und geliefert
werden, entstehen Szenarien in einem offenen Dialogprozess
im Unternehmen. Dazu wird ein Szenarioteam zusammengestellt,
dem Personen aus unterschiedlichen Geschäfts- und
Funktionsbereichen angehören – nach Möglichkeit auch
Personen mit unterschiedlichen Hintergründen, Perspektiven
und Meinungen. In dem Szenarioprozess wird somit
das Zukunftswissen der Organisationen strukturiert und zusammengeführt.
Das Szenarioteam kann um Kunden, Lieferanten,
Netzwerkpartner oder andere externe Innovatoren
erweitert werden, um zusätzliche Impulse zu berücksichtigen.
Zur Entwicklung von Szenarien ist es wichtig, sich vom klassischen
Prognose-Denken zu verabschieden: Wahrscheinlichkeiten
spielen keine Rolle. Stattdessen müssen die Teilnehmer
lernen, in Szenarien zu denken. Die Szenarien selbst
sind dann wie Bildbände aus der Zukunft. Sie vermitteln
eine Vorstellung davon, wie ein Unternehmen in der Zukunft
Foto: ktsimage
agieren muss. Mit Szenarien ist es möglich, sich in eine bestimmte
Zukunft hineinzuversetzen, um deren Dynamik zu
verstehen. Sie helfen, Chancen und Gefahren besser zu erkennen
und auf Veränderungen
zu reagieren.
Aus einzelnen Szenarien lassen
sich strategische Entscheidungen
schwierig ableiten. Unwägbarkeiten
greifen, ob ein Szenario
so eintreten wird oder ob es
doch anders kommt. Daher ist es für Unternehmer und Planer
wichtig, neben den einzelnen Szenarien auch den kompletten
Raum im Blick zu haben. Dazu zählen Weggabelungen,
Marktumfeld-Entwicklungen oder Pfad-Erkennungen.
Wenn Szenarien richtig erarbeitet werden, dann entstehen
nicht nur spannende Bildbände, sondern auch echte Landkarten
künftiger Möglichkeiten. Dazu ist es notwendig,
unterschiedliche Szenarien zu entwickeln – auch mit unangenehmen
oder weniger wahrscheinlichen Zukünften. Die
Erfahrung in vielen Szenario-Prozessen zeigt, dass die Visualisierung
von großer Bedeutung ist.
Szenarien – Jahre nutzen,
aber stets neu bewerten
Szenarien werden so entwickelt, dass sie mehrere Jahre genutzt
werden können. Um aber die vielfach schnellen Veränderungen
erfassen zu können, werden die Szenarien in regelmäßigen
Abständen bewertet – nach jeweils heutigem Stand
und/oder geänderten Zukunftserwartungen. Dieser Abgleich
zur Bewertung ähnelt dem Finger auf der Landkarte.
Szenarien sind Denk-Werkzeuge, aus denen Chancen, Gefahren
und Handlungsoptionen abgeleitet werden können.
Im Strategieprozess wird aber auch die Frage gestellt, auf
Basis welcher Szenarien die eigenen Entscheidungen zu treffen
sind. Dabei kommt abermals die Szenario-Bewertung
ins Spiel. Denn sie beeinflusst maßgeblich die Entscheidung
zwischen der fokussierten Planung, die auf einzelne Szenarien
gestützt ist, und zukunftsrobuster Planung, die mehreren
Umfeld-Entwicklungen gerecht wird.
Je flexibler ein Unternehmen ist, desto eher kann es fokussiert
agieren. Je ungewisser das Umfeld ist, desto stärker ist
der Druck, sich zukunftsrobust aufzustellen. Szenarien sind
also ein Werkzeug, mit dem Komplexität und Ungewissheit
handhabbar gemacht werden.
Zusätzlich zu den beschriebenen Umfeld-Szenarien können
zwei weitere Formen von Szenarien genutzt werden: So lassen
sich die eigenen Handlungsmöglichkeiten in Form von
konsistenten Zukünften entwickeln und aufbereiten. Solche
Strategieszenarien verdeutlichen den eigenen Strategieraum
und erleichtern die Loslösung von tradierten Strategiekonzepten.
Kann ein Unternehmen seine Branchen- und
Rahmenbedingungen aktiv beeinflussen, können zudem
Systemszenarien entworfen werden, mit denen neue Wertschöpfungsarchitekturen
oder zukünftige Ökosysteme dargestellt
werden. Nicht alle Ergebnisse eines Szenario prozesses
müssen umgehend zu Entscheidungen führen. Es geht ums
„Denken auf Vorrat ist wertvoll,
um für die Zukunft schnelle und
flexible Entscheidungen zu treffen.“
Generieren von Orientierungswissen. Das Denken auf Vorrat
ist ebenfalls wertvoll, um für die Zukunft schnelle und
flexible Entscheidungen zu treffen. Die Zeit, die Unternehmen
in eine gemeinsame Diskussion
von zukunftsrelevanten
Themen investieren, ist meist
zu gering. Das liegt daran, dass
negative Erfahrungen mit nicht
zielgerichteten Diskussionen gesammelt
wurden. Der systematische
Prozess der Szenario-Entwicklung enthält verschiedene
Foren, führt zu einem gemeinsamen Ergebnis und schafft
zielführende Zukunftsdiskussionen. Bekannte Instrumente
der Unternehmensführung wie Prognosemodelle, Simulationen
oder einfache Trendbetrachtungen scheitern, wenn es um
komplexe Fragestellungen wie die Zukunft der Mobilität, des
Gesundheitswesens oder der Digitalisierung geht. Da in Szenarien
qualitative Entwicklungen einzelner Schlüsselfaktoren
betrachtet und verknüpft werden, eignet sich dieses Instrument
für komplexe Fragestellungen.
Viele Veränderungsprozesse scheitern nicht an der Einsicht,
sondern an der inneren Vorstellung. Doch im Umgang mit
der Zukunft ist es notwendig, sich von Erfahrungen zu lösen.
Es gilt, offen für neue Sichtweisen zu sein. Szenarien können
diesen Prozess nachhaltig unterstützen.
Unternehmensstrategie
kein Monopol der Spitze
Strategische Unternehmensentwicklung darf nicht ein Monopol
von Vorständen und Geschäftsführungen sein. Mit
Szenarien lässt sich das Wissen weiterer Führungskräfte auf
eine inspirierende Weise in den Prozess integrieren. Das bedeutet
nicht, dass die oberste Führungsebene die finale Entscheidung
aus der Hand gibt. Aber die Umsetzungsebene
muss heute integriert sein. Szenarien sind dazu da, dass Unternehmen
ihre Zukunftsbilder besser verstehen und damit
ihre Möglichkeit erkennen, mit Kunden, Partnern, Politikern
oder der breiten Öffentlichkeit in einen Dialog zu treten. Sie
verstehen sich insofern als Kartografen der Zukunft und öffnen
damit das Unternehmen. ~
Weitere Informationen:
Alexander Fink / Andreas Siebe:
Szenario-Management – Von strategischem
Vorausdenken zu zukunftsrobusten Entscheidungen,
Campus, Frankfurt, 2016
Der Autor ist Gründungsinitiator und Mitglied
des Vorstands der Scenario Management International
AG, eine der führenden Dienstleister
für die Entwicklung und Anwendung von Zukunftsszenarien.
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