return Ausgabe 03-2016

HINTERGRUND & WISSEN
HINTERGRUND & WISSEN
Führung im Wandel
Verantwortung auf allen Unternehmensebenen
Text: Jeffrey Beeson
Anne’s Corner
Unternehmen auf Trab halten
Text: Anne Koark
Die aktuellen Herausforderungen der digitalen Revolution
zwingen Unternehmensverantwortliche dazu, ihr
Verständnis dessen, was eine gute Führung ausmacht, neu
zu überdenken. Vor noch nicht allzu langer Zeit gehörte es
zu den Kernaufgaben eines Managers
der mittleren Führungsebene,
Informationen im Unternehmen
weiterzugeben. Die meisten dieser
Informationen kamen von der
obersten Führungsebene. Heutzutage
sind viele dieser Informationen
überall in einem Unternehmen
jederzeit per Mausklick verfügbar.
Nach wie vor müssen sich
Führungskräfte auf Kernaufgaben
konzentrieren: Die Richtung vorgeben,
den Weg zeigen und klarstellen,
wohin die Reise geht.
Schwierigste Rolle
einer Führungskraft
Das „Alignment“, also die Anpassung, zu schaffen, zählt vermutlich
zur schwierigsten Rolle einer Führungskraft − und
ist doch absolut unerlässlich für den Erfolg. Dieser Prozess
der gemeinsamen Ausrichtung erfordert hohe kommunikative
Kompetenz und Klarheit sowie große Beharrlichkeit. Zu
Engagement zu inspirieren ist bedeutend: Außergewöhnliche
Ergebnisse werden nur dann erzielt, wenn sich die Beteiligten
eigenverantwortlich für ein Vorhaben engagieren
und es gewissermaßen zu ihrer eigenen Sache machen. Der
zentrale Wandel besteht in einer Neuverteilung der Führung
innerhalb des Unternehmens. Heutzutage ist Führung nicht
mehr die Domäne einiger weniger Auserwählter − sie findet
auf allen Unternehmensebenen statt.
Dieser Führungswandel und seine Auswirkung lassen sich
anhand von zwei Unternehmen veranschaulichen, die in der
gleichen Branche tätig sind beziehungsweise waren: dm und
Schlecker. Bei Schlecker herrschte ein traditionell autoritärer
Führungsstil. Sämtliche Entscheidungen wurden von wenigen
Vorstandsmitgliedern getroffen. Das Unternehmen dm
dagegen setzt auf eine dialogische Führungskultur. So werden
die Mitarbeiter ermutigt, sich an Entscheidungsprozessen
auf Ladenebene zu beteiligen − und übernehmen damit
Führungsrollen innerhalb des Unternehmens.
Führung ist nicht mehr die Domäne einiger weniger Auserwählter
− sie findet auf allen Unternehmensebenen statt.
Für dm-Gründer Götz Werner ist die Qualität der Arbeitsumgebung
nach eigenen Worten wichtiger als der Profit.
Ein von kooperativer Führung geprägtes Arbeitsumfeld
ist deshalb so erfolgreich, weil es etwas anspricht, das uns
als Menschen zutiefst motiviert.
Neueste Forschungsergebnisse
Foto: portishead1
haben bestätigt, dass unsere Motivation
aus drei Triebfedern entspringt:
Selbstbestimmung, Perfektionierung
und Sinnerfüllung.
Alle drei Motivationstreiber werden
durch die kooperative Führungspraxis
begünstigt, denn sie
bietet den Mitarbeitern Gelegenheit
zu eigenständigem Handeln
und Mitdenken. Der Erwerb von
Führungskompetenzen trägt zur
Selbst-Perfektionierung der Mitarbeiter bei. Die Teilhabe an
den Entscheidungsprozessen fördert die Sinnerfüllung. Top-
Manager brauchen daher neue Instrumentarien, mit denen
Organisationsleiter den Kurs vorgeben können. Eines dieser
unverzichtbaren Instrumente ist die Rahmengebung.
Organisationsleiter müssen imstande sein, Rahmen zu
schaffen, in denen Selbstbestimmung, Perfektionierung und
Sinnerfüllung gedeihen können. Ebenso wichtig sind die Instrumente
der Inklusion. Traditionelle Führung arbeitet in
erster Linie auf der Basis von Teams und größeren Gruppen.
Auch wenn diese weiterhin im Fokus bleiben, muss sich
die Aufmerksamkeit einer kooperativen Führung verstärkt
auf die Art und Dimension der Netzwerke innerhalb eines
Unternehmens richten. Die Verknüpfung einer großen Zahl
von Menschen auf sinnvolle Weise vermittelt ein Gefühl der
Gemeinschaft und für das Ganze. Diese sind die ersten und
wichtigsten Schritte, um den Wandel hin zu diesem neuen
Führungsansatz anzustoßen, der besonders gut geeignet ist
− wenn nicht unverzichtbar −, um mit unserer zunehmend
digitalisierten Welt Schritt zu halten. ~
Foto: Ingrid Theis
Der Autor ist „Chief Alignment Enabler“ der
Unternehmensberatung „Ensemble Enabler“
aus München.
Die Zukunft ist die noch unbekannte Zeit,
die der bekannten Gegenwart nachfolgt.
Innovation stammt aus dem Lateinischen
„innovare“, was so viel wie Neuerung
oder Erneuerung heißt. Demnach wäre
Zukunftsmanagement das Management
des Unbekannten aus Sicht des Bekannten.
Innovationsmanagement wäre dann die
Steuerung von dem, was es noch nicht gibt. So
betrachtet, könnte man meinen, dass die anspruchsvollen
Aufgaben des Zukunfts- und Innovationsmanagements
hellseherischer Fähigkeiten bedürfen. Und doch sind
diese Steuerungsinstrumente bedeutende strategische Werkzeuge,
die äußerst wichtig für den Fortbestand eines jeden
Unternehmens sind.
Innovationen sind der Motor des Fortschritts. Ohne Fortschritt
gibt es faktische und passive Rückschritte. Sie entstehen
dadurch, dass man stehen
bleibt, während die Konkurrenz
sich weiterentwickelt. Der
Fortschritt lebt von Mut, von
Weitsicht und von fundierter
strategischer Planung. In einer
Arbeitsumgebung, in der bislang
unbekannte Ideen sich entwickeln
können, entstehen Erneuerungen, die Unternehmen
erfolgreich Zukunft bescheren.
Wie jedoch erreicht man am besten das Management des
noch nicht Bekannten? Und ruft das Unbekannte eher Ängste
hervor? Dafür hatte der chinesische Philosoph Konfuzius
eine vielversprechende Lösung: „Wer das Ziel kennt, kann
entscheiden. Wer entscheidet, der ist sicher. Wer sicher ist,
kann überlegen. Wer überlegt, kann verbessern.“ Um eine
managebare Zukunft zu sichern, müssen die richtigen Ziele
identifiziert und gesetzt werden. Noch wichtiger: Es sollten
mutige Entscheidungen getroffen werden, um diese Ziele zu
erreichen. Die ständige Suche nach Verbesserungen befeuert
Innovationen, die für die Weiterentwicklung eines Unternehmens
lebensnotwendig sind.
Der Nobelpreisträger Albert von Szent-Györgyi Nagyrápolt
sagte sinngemäß: Die Entdeckung sei „das Treffen eines Unfalls
auf einen vorbereiteten Geist“. Das ist die darwinsche
Weiterentwicklung eines Unternehmens, in der eine Organisation
sich ständig an die sich verändernde Wirtschaftswelt
anpasst. Das ist ein wichtiger Teil der Evolutionsökonomik,
„Der Fortschritt lebt von Mut,
von Weitsicht und von fundierter
strategischer Planung.“
die Joseph Schumpeter im Zusammenhang mit
Innovation als Begriff prägte. Zukunfts- und
Innovationsmanagement bedarf des Mutes
zur Veränderung gepaart mit der strategischen
Planung der entstehenden Ideen. Quasi eine
geplante Bewegung aus der Komfortzone des
„business as usual“ ins strategische Management
des ideenzündenden Unbekannten.
Für „Zukunftsknüller“ reicht kein „Wir haben
es immer so gemacht”. Die Atmosphäre muss so
beschaffen sein, dass Angst vor Unbekanntem erst gar nicht
entsteht. Kalkulierte Risiken müssen mit Erneuerungen
eingegangen werden, um Fähigkeiten zu entwickeln, die in
die richtigen Innovationsprozesse münden. Dies sichert die
Tragfähigkeit von Neuem. Dies fordert eine offene und lebendige
Kommunikation in interdisziplinärer Zusammenarbeit.
Es gilt das Noch-Nicht-Gedachte denkbar und das
Noch-Nicht-Gemachte machbar
zu machen – und zwar koordiniert.
Auf seinen Lorbeeren sich
auszuruhen, passt dazu nicht. Autobauer
Henry Ford schreibt man
das Zitat zu: „Wenn ich die Leute
gefragt hätte, was sie brauchen,
hätten sie geantwortet, ,bessere
Pferde’.“ Er verlangte stattdessen: „Besorgt mir Ingenieure,
die noch nicht gelernt haben, was nicht geht.“ Das Verbinden
von Erfahrungen aus bekannten und unbekannten
Pfaden zählt zu den zentralen Maßgaben von Erfolg. Unternehmen
sollten mit gemanagten Querdenkern auf Trab
gehalten werden, die den Raum für bahnbrechende Neuerungen
durch ständige Grenzschiebung eröffnen. In diesem
Raum entstehen nicht nur Produktneuheiten, sondern auch
die nötigen strategisch auswertbaren und kontrollierbaren
Prozessfortentwicklungen.
Den Unternehmenslenkern sollten die Pferde dabei nicht
durchbrennen, sie sollten ganz gezielt auf Trab gehalten werden.
Gefragt sind Wirtschaftsentdecker, die bereit sind, wie
beim Ei des Kolumbus dazwischen unterscheiden zu können
– „es getan zu haben“ oder „es hätten tun können“. So setzt
man strategisches Können zum wirtschaftlichen Vorteil ein. ~
Die Autorin schrieb nach eigener Insolvenz Bücher wie „Zurück auf
Start“ und arbeitet heute als Unternehmensberaterin und Übersetzerin.
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