01 | 2017 banking insight

Perspektiven 15
Foto: Cybrain/iStock
darüber hinaus eine ideale Basis, Release-
Zyklen zu verkürzen und effizienter zu arbeiten.
Zudem lassen sich so einfacher neue
Möglichkeiten für Weiterentwicklungen des
Geschäfts identifizieren. Die Mehrheit der befragten
Banker sieht hierin einen Hebel, um
beispielsweise schneller auf neue Kundenerwartungen
zu reagieren.
Umfassender organisatorischer
Umbau erforderlich
Eine digitale Neuausrichtung führt nur über
den Weg einer grundlegenden Reform der
Unternehmensorganisation und ein neues
Funktions- und Rollenverständnis. Die IT-
Abteilung wird künftig kein reiner Unterstützer
von Prozessen, sondern Treiber sein. Der
Chief Information Officer (CIO) kennt die
Bankprozesse in ihrer Gesamtheit wie kaum
ein anderer im Unternehmen. Er wird eine
tragende Rolle in einer digitalen Bank oder
Sparkasse der Zukunft spielen.
Die treibende Kraft der IT erkennt man
darüber hinaus durch neue Techniken wie
Scrum und Kanban, die aus der Softwareentwicklung
stammen und nun in andere Unternehmensbereiche
vordringen. Agile Methoden
erfolgreich einzuführen, erfordert allerdings
eine digitale Gesamtstrategie, die nötige Zeit,
damit Mitarbeiter die neuen Formen der Zusammenarbeit
lernen, und nicht zu unterschätzende
Investitionen in Weiterbildung. 59 Prozent
der Fach- und Führungskräfte bewerten
das aktuelle digitale Know-how im eigenen
Unternehmen maximal mit „befriedigend“ –
jeder Fünfte mit „ausreichend“ oder schlechter.
Auf der Mitarbeiterebene zeichnen sich
neue Beschäftigungskonzepte ab, die in zwei
Richtungen driften: Es
gibt auf der einen Seite
einen großen Bedarf
an Spezialisten,
die institutsunabhängig
Meister ihres
Fachs sind. Auf der
anderen Seite steigt
die Nachfrage nach
Generalisten, die ihre
große Stärke im Projektund
Anforderungsmanagement
haben. Generell gilt: Der Banker der Zukunft
ist definitiv mit mehr IT-Verständnis ausgestattet
als heute. Darauf stellen sich die privaten
und öffentlich-rechtlichen Institute verstärkt
ein. 47 Prozent der Befragten berichten
von speziellen Personalentwicklungsmaßnahmen,
um die Digitalkompetenz in ihrem Unternehmen
zu verbessern. Bei Neueinstellungen
wird zudem häufiger auf Mitarbeiter mit
technischen Qualifikationen, einer Affinität
zu digitalen Themen sowie IT-Fachwissen geachtet.
Der Bankmitarbeiter der Zukunft ist
überwiegend ITler.
Möglicherweise reicht ein interner
Change-Prozess nicht aus, oder er dauert zu
lange. Die Institute sind hier gefordert, bei
Bedarf Experten mit benötigen Skills extern
zu rekrutieren – zum Beispiel über das Abwerben
von Spezialisten aus anderen Unternehmen.
Ein anderer Weg ist, sich über Projektpartnerschaften
mit Expertenunternehmen
das fehlende digitale Know-how anzueignen.
In jedem Fall werden die Institute nicht darum
herumkommen, sich organisatorisch und unternehmenskulturell
zu verändern. Andernfalls
greift der digitale Umbau zu kurz.
19 %
stellen sich Fintechs mit eigenen
Innovationen
Fest steht: Banken und Sparkassen arbeiten
in digital bewegenden Zeiten.
Um als Gewinner der digitalen
Transformation zu bestehen, führt
dies nur über den Weg einer Modernisierung
der gesamten Unternehmensstrukturen.
Die IT-Struktur
steht dabei im Fokus. Wahrscheinlich
hilft nur ein radikaler Neuanfang, der aber
nicht im Front-End beginnt, sondern im Inneren
der Bank – bei den bankeigenen IT-Systemen,
bei der Organisation und der Unternehmenskultur.
Es geht schlicht um die Frage,
welche Art Bank man in einer digitalisierten
Wirtschaft künftig sein möchte.
Fazit: Digitale Roadmap
als Kompass
Der Ernst der Lage und die Bedrohungen durch
die Niedrigzinsphase, durch die starke Regulierung
und durch Fintechs sind überwiegend erkannt.
Schwierigkeiten entstehen jedoch in der
systematischen Annäherung und in dem Umgang
mit der Digitalisierung. Die Verantwortlichen
sollten sich bewusst machen, dass ein Übergang
in eine digitale Zukunft nur über einen Ansatz
führt, der alle Unternehmensteile einbezieht.
Zudem sollten sie sich klarmachen, dass Digitalisierung
nicht irgendwann vorbei ist. Umso mehr
braucht es für die Entwicklung zu digitalen Unternehmen
eine Roadmap. Dieser Masterplan
muss Lösungen enthalten, die sowohl den Umgang
mit Fintechs als auch die geschäftskritischen
Herausforderungen rund um den Niedrigzins
und die Regulierung einschließen. ■