Managing Complexity in Cross-border Banking - Home - Ernst ...

Ausgangspunkt ist das Geschäftsmodell. Dieses lässt sich nach drei
Dimensionen differenzieren: Umsatz, Markt und Produkte. Es zeigt,
ob eine Bank als Berater oder Broker auftritt, ob sie das Onshore-
oder Offshore-Geschäft betreibt und ob sie sich als Universal- oder
Privatbank versteht. Ein zweiter Schritt soll Klarheit über die Stärken
und Schwächen schaffen und den Handlungsbedarf aufzeigen. Dazu
werden die externen Faktoren betreffend Marktpotenzial, Kundenbedürfnisse
und Cross-border-Risiken untersucht und mit den internen
Fähigkeiten der Bank verglichen.
Die Gap-Analyse zeigt, in welchen Bereichen ein Institut die Erfordernisse
des Marktes erfüllt und in welchen nicht. Daraus ergibt
sich eine Reihe strategischer Fragen, die wiederum zu konkreten
Entscheidungen führen, um die ermittelten Differenzen zu beheben
und die gewählte Strategie zu erreichen. Die notwendigen Schritte
lassen sich unter anderem nach fünf Bereichen gliedern: Fronteinheiten,
Booking Center, Produkte, Dienstleistungen und Lizenzen.
In einem weiteren Schritt ist die operative Umsetzung im Detail zu
definieren.
Strategische Entscheide: Fünf Thesen
Anhand von fünf Thesen lässt sich zeigen, in welche Richtung sich
die Geschäftsmodelle in Zukunft entwickeln und damit den Markt
beeinflussen können; die Thesen beziehen sich auf die erwähnten
Bereiche.
• These 1: Reputations- und aufsichtsrechtliche Risiken im
Cross-border Banking müssen proaktiv optimiert werden.
Die Erreichung einer nachhaltigen Compliance ist angesichts der
wachsenden Risiken zwingend. Die angebotenen Dienstleistungen
sind nebst den geschäftlichen Überlegungen auch nach steuerlichen
und weiteren rechtlichen Auswirkungen hin zu überprüfen.
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• These 2: Eine strategisch abgestimmte Marktpositionierung
ist für den Geschäftserfolg entscheidend.
Die Nähe zum Kunden wird wichtiger, gleichzeitig führen die regulatorischen
und steuerrechtlichen Veränderungen zu einer verstärkten
Marktfokussierung. Die einzelnen Märkte werden künftig
nach einer Frontsicht geführt. Dem Standort der Buchungszentren
kommt aus Gründen der geographischen Diversifikation aus
Kundensicht weiterhin eine strategische Bedeutung zu.
• These 3: Multishoring gewinnt an Bedeutung.
Eine freie Wahl der Buchungszentren durch den Kunden, allenfalls
in Zusammenarbeit mit einem strategischen Partner, wird zu einem
Wettbewerbsvorteil. Fronteinheiten und Booking Center werden
sich weiter entkoppeln. Dabei wird es zu einer Konzentration der
Buchungszentren in attraktiven geographischen Standorten kommen,
die vermehrt als Servicecenter geführt werden.
• These 4: Produkte müssen individuelle Kundenbedürfnisse
erfüllen und den aufsichtsrechtlichen Anforderungen sowie
der Steuertransparenz entsprechen.
Anlageprodukte werden technisch immer anspruchsvoller, besonders
aus steuerrechtlicher Sicht. Steuertransparenz wird zur Realität,
weshalb die Optimierung der Profitabilität nach Steuern in
den Fokus rückt.
• These 5: Für Länder, die lediglich ein beschränktes Dienstleistungsangebot
im Cross-broder Banking zulassen, gewinnen
weitere Lizenzen an Bedeutung.
Auch wenn ein freier Marktzutritt in Europa in absehbarer Zeit
Realität werden sollte, stellt sich die Frage nach den Auflagen,
unter denen grenzüberschreitende Finanzdienstleistungen erbracht
werden können. Es ist davon auszugehen, dass sich diese
Auflagen an den Vorgaben zum Europäischen Pass (European
banking passport) orientieren werden. Für alle anderen Länder
braucht es Klarheit über die am besten geeignete Lizenz.