PT-Magazin 05 2018

Vorbild
• Verständnis
• Eigeninitiative
Rolle des Unternehmers
in der Digitalen Transformation
Offenheit
• Flexibilität
• Fehlerkultur
Starten wir mit der Vorbildfunktion.
Nur wer die Digitale Transformation
selbst vorlebt, kann andere motivieren,
dieses Abenteuer auch selbst zu wagen.
Oder anders formuliert: Warum sollen
sich Mitarbeiter an neue Technologien,
Prozesse, Geschäftsmodelle etc. anpassen
oder diese gar selbst initiieren, wenn
der eigene Chef dies schon nicht selbst
macht. Doch es finden sich immer noch
auf der Ebene von Eigentümern oder Top
Managern genügend Vertreter, die zwar
neue Technologien gerne als Spielzeug
oder Statussymbol (Stichwort: neuestes
Handy oder modernster Firmenwagen)
vorzeigen, aber deren Kalender im
schlimmsten Fall noch in Papierform
geführt werden oder die voller Stolz
sagen, sie seien noch nicht auf Facebook
und Co.. Bei den sozialen Medien geht
es dabei nicht wirklich um die eigentliche
Präsenz, sondern vielmehr um das
Verständnis dieser Entwicklungen – mit
all ihren Chancen und Risiken. Aktuelle
Themen wie „Industrie 4.0“ oder „disruptive
Geschäftsmodelle“ werden zwar
allerorts auf Unternehmertagungen,
Konferenzen oder privat diskutiert. Doch
bedeutet Vorbildfunktion, sich auch
mit diesen Schlagworten intensiver zu
befassen und in den Grundzügen zu
verstehen. Aber leider verkommen diese
Schlagworte ziemlich schnell zu „Modeworten“
oder ihre Umsetzung werden
an andere Personen delegiert, ohne sich
selbst damit genauer zu beschäftigen.
Und neben dem Verständnis
der zentralen technologischen,
wirtschaftlichen
und sozialen Trends der
Digitalen Transformation
geht es bei der Vorbildfunktion
auch um die Eigeninitiative
dank Selbstmotivation
und Präsenz. Warum beteiligt
man sich nicht mal selbst
an einem Initiativprojekt
als Test-Nutzer (Präsenz!)
oder überprüft von sich aus
mal die Ausgestaltung der
eigenen Rolle in Zeiten des
digitalen Wandels (Selbstmotivation!)?
Vor allem
geht es bei der Eigeninitiative darum,
eine eigene Vision zur Digitalen Transformation
des eigenen Verantwortungsbereiches
zu entwickeln, mit der Zeit
zu schärfen und gegenüber Mitarbeiter,
Kunden und Geschäftspartnern vorzuleben.
Im Top Management kann nämlich
beispielsweise nur der Finanzvorstand
oder Finanz-Geschäftsführer selbst mit
seinem Team die Vision „Digitale Transformation“
des Bereiches „Finanzen“
entwickeln. Stäbe oder Fachabteilungen
wie die eines „Chief Digital Officer“ etc.
können hier nur unterstützend wirken.
Mut
• Entscheidung
• Ausdauer
Mitarbeiter:
Expertise, Eigeninitiative, Flexibilität, Urteilsvermögen
Tipp
„Vorbild“:
1) Versuchen Sie es doch mal selbst,
mittels agiler Managementmethoden
(mehr oder weniger) eigene
operative Projekte aus Ihrem Verantwortungsbereich
(z.B. Einkauf,
Vertrieb oder Finanzen) zum Erfolg
zu initiieren und aktiv zu begleiten.
Methoden wie Scrum funktionieren
nicht nur für IT-Projekte. Und
die Methodik „Objecitves-and-Key-
Results“ (kurz: OKR) verhilft, Ziele
und Maßnahmen auf Quartalszeiträume
runter zu brechen, so dass
(Zwischen-) Ergebnisse viel schneller
überprüft und ggfs. korrigiert
werden können.
2) Nehmen Sie einfach mal die Zeit
und Mühe, nur einen der technologischen
Megatrends (wie IoT, Post
App Phase, Big Data, Blockchain,
künstliche Intelligenz, Robotik oder
3D Druck) soweit zu verstehen, dass
Ihnen selbst Anregungen zu Ihrem
eigenen beruflichen Tätigkeitsfeld
einfallen.
Die kritische Überprüfung der eigenen
Rolle führt gleich zur zweiten Grundvoraussetzung
von Unternehmern in der
Digitalen Transformation: die Offenheit
für Neues und für Veränderungen. Alle
reden zwar gerne von Veränderungen,
doch zögert man dann bei der Umsetzung.
Ist der Familienunternehmer
wirklich bereit, traditionelle Verfahren,
Strukturen oder gar Geschäftsmodelle
zu ändern? Ist der Unternehmer oder
das Top Management mental in der Lage,
mit der Familientradition, mit etablierten
Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten
und Banken zu brechen? Die Digitale
Transformation indiziert zwar nicht, dass
alles gleich ganz anders gemacht werden
muss. Allerdings ruft sie im Namen
der Amibextrie dazu auf, gleichzeitig
effizient im Bestandsgeschäft und radikal
bei den zukünftigen Leistungen, Prozessen
und Geschäftsmodellen zu sein.
Nur wer diese beiden Pole der Flexibilität
in einem Unternehmen verbindet,
schafft den Spagat zwischen der Sicherung
des Bestands und dem Aufbau von
Neuem.
Die notwendige Offenheit verlangt
noch einen weiteren Schritt: Wir leben
in Zeiten von Volatilität, Unsicherheit,
Komplexität und Ambivalenz (gemäß
dem sog. VUCA Modell). Zukünftige
Ergebnisse können immer schwieriger
vorhergesagt werden. Es lebe die Zeit
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PT-MAGAZIN 5/2018
Wirtschaft