Basler Wirtschaft 2 2020
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nicht etablieren konnten und es in der Regel ganz oft an Führung<br />
und Kultur mangelt.<br />
Ein Beispiel gefällig? Kein Omni-Channel-Händler wird Erfolg<br />
haben, wenn es ihm nicht gelingt, die Silos intern einzureissen.<br />
Silos in Form von Zuständigkeiten, Silos in Form von Messgrössen<br />
und Führungsinstrumenten, Silos in Form von Organisationseinheiten.<br />
Ein Kunde wird immer innert Sekunden spüren,<br />
ob der Händler auch intern digital transformiert ist und seine<br />
Kultur anpasst oder es bloss ein Lippenbekenntnis ist.<br />
Will er als Händler den Kunden optimal bedienen («wir haben<br />
den Artikel in Blau nicht hier, dürfen wir ihn für Sie online bestellen<br />
und Sie haben ihn morgen zu Hause?») oder muss er weiterhin<br />
seine kanalspezifischen Umsatzziele erreichen («wir haben<br />
den Artikel in Blau nicht hier. Doch Rot steht Ihnen doch auch<br />
gut und den hätte ich gleich da.»)?<br />
Oft handelt ein Filialleiter seinen auferlegten Zielen zuwider,<br />
wenn er Umsatz in einen anderen Kanal abgibt. Und dem wird<br />
auch so bleiben, wenn sich ein Unternehmen nicht auch intern<br />
fundamental wandelt, Umsätze nicht mehr nach Vertriebskanälen,<br />
sondern beispielsweise nach Kundengruppen misst, Filialleiter<br />
am Online-Umsatz beteiligt und vice-versa und gesamthaft<br />
die Ziele am Unternehmens-EBIT festmacht.<br />
Digitalisierung nach aussen und innen<br />
Entscheidend für einen erfolgreichen Transformations-Prozess<br />
nach aussen und für manche Branche gleichbedeutend mit dem<br />
schlichten Überleben ist der Wandel nach innen im Rahmen<br />
des Change-Managements und des Digital Leaderships. Unabdingbar<br />
für eine nachhaltige Umsetzung der Strategie sind die<br />
kulturellen Veränderungen, welche die Organisation inklusive<br />
Systeme fit für das digitale Zeitalter machen.<br />
Digitalisierung<br />
erfolgreiche Transformationsprozesse. Konnten der Kulturwandel<br />
wie auch neue Führungs- und Organisationsmodelle<br />
nachhaltig etabliert werden, gelingt auch die Entwicklung neuer<br />
Services und Erschliessung neuer Erlösströme.<br />
Denn viele Branchen werden gezwungen sein, sich vom Gedanken<br />
zu verabschieden, dass sie vom reinen Verkauf ihrer<br />
Produkte genügend Deckungsbeiträge erzielen können. Gleichzeitig<br />
stellen reine Verkaufsorganisationen keinen Differenzierungsfaktor<br />
mehr dar.<br />
Kundenbindung und neue Erlösströme<br />
Kunden werden noch illoyaler, als sie es ohnehin schon sind. Ein<br />
möglicher und erfolgsversprechender Weg ist die Generierung<br />
von Lock-In-Effekten und gleichzeitiger Fokus auf Prozesskosten-Optimierung.<br />
Im Maturity-Modell auf Seite 14 lassen sich die Stufen der Evolution<br />
am Beispiel B2B exemplarisch zeigen.<br />
Während sich viele B2B-Unternehmen mit einem Onlineshop<br />
begnügen und sich damit schon am Ende der digitalen Transformation<br />
wähnen, lassen sie ungeahnte Potenziale unerschlossen.<br />
Insbesondere trägt der B2B-Onlineshop allein noch sehr wenig<br />
zu möglichen Lock-In Effekten oder Loyalitätsvorteilen bei,<br />
noch unterstützt er die Prozesskosten-Optimierung seitens des<br />
Kunden und vergibt damit nicht nur eine wichtige Vorteilskommunikation.<br />
Denn eine ganzheitliche Transformation des Unternehmens findet<br />
strategisch aus zwei Perspektiven statt: Neben der Inside-<br />
Out-Implementation und der Digital Market Transformation ist<br />
eine nachhaltige Veränderung und konsequente Hinterfragung<br />
bestehender Organisationen, Prozesse und Systeme unerlässlich.<br />
Der Markterfolg wird sich kaum manifestieren, wenn nicht<br />
gleichzeitig eine Outside-In-Implementation angegangen wird,<br />
was beispielsweise mit dem Digital-Culture-Model erreicht werden<br />
kann, das sämtliche für eine erfolgreiche Transformation<br />
unabdingbaren Fragestellungen und Lösungskomponenten beinhaltet.<br />
Wie ist das Unternehmen intern organisiert und strukturiert,<br />
wie geht man mit Innovation und Collaboration um, welche<br />
Technologien werden eingesetzt, was ist mit den immensen Datenbeständen<br />
und wie werden diese genutzt? Welches Knowhow<br />
ist verfügbar, steht es allen zur Verfügung, wie wird es geteilt,<br />
vertieft, welche Skills bringen die Mitarbeitenden mit und<br />
wie bringen sie das Unternehmen weiter?<br />
Mitarbeitende und ihre Stärken, Motivationen aber auch Vertrauen<br />
und Freiheiten sind so elementar und zentral wie kaum<br />
je zuvor. Wie gegen aussen – wo der Kunde im absoluten Fokus<br />
steht – steht auch innen der Mensch – die Mitarbeitenden – im<br />
Zentrum.<br />
Nur wer es schafft, diese beiden Perspektiven der Transformation<br />
zu synchronisieren, der nähert sich der perfekten Customer-<br />
Experience an.<br />
Der interne Wandel ist Nährboden und Grundlage für weitere<br />
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