BC Consulting Letter #02-2022

München ◆ Nürnberg ◆ Leipzig ◆ Frankfurt a.M. ◆ Stuttgart 

CONSULTING LETTER 

#02-2022 

Special: 

Stadtsparkasse München 

Verlässlicher Partner des 

Mittelstandes seit 1989


CONSULTING LETTER #02-2022 

EDITORIAL 

INHALT 

»EINFACH MAL LOSLEGEN!« IST NICHT ALLES 

SPECIAL 

STADTSPARKASSE MÜNCHEN 

Editorial: »Einfach mal loslegen!« ist nicht alles 3 

Jürgen Kogler, Markus Ziechaus 

Die Wettbewerbsfähigkeit der 4 

deutschen Wirtschaft steigern 

Michael Hinterholzer, SGP Schneider Geiwitz 

Im Vergleich war Corona 7 

ein laues Lüftchen 

Wolfgang Tinzmann, Stadtsparkasse Augsburg 

Die Hausbank wird einmal mehr 8 

eine Renaissance erleben 

Ludwig Fuller, Sparkasse Passau 

Plausibilität wird bei Finanzierungen 10 

kritischer hinterfragt 

Dr. Martin Mihalovits, Kreissparkasse Miesbach-Tegernsee 

Unternehmensbefragung Oberland 13 

Relevanz staatlicher Förderungen 

Regionalentwicklung Oberland KU 

Helaba setzt auf personalisierte Digitalisierung 16 

Katrin Lohse-Braouet, Yannick Ullmann 

Stadtsparkasse München sieht weiter steigende 20 

Immobilienpreise 

Andreas Zanner, Markus Krempl 

Die Messe ist noch nicht gelesen – Risikoanalyse mit 24 

ausgefahrenen Antennen und Blick auf das Jahr 2023 

Marcus Jaura 

Das Schmücken der Braut 27 

Strukturierter Verkaufsprozess und Optimierung des Verkaufserlöses 

Philipp-Sebastian Pohn 

„Einfach mal loslegen!“ ist ein beliebter Apell 

von Vorgesetzten, wenn es um Innovation 

und Kreativität geht. Strukturelle und kulturelle 

Aspekte bleiben dabei aber leider meist 

außen vor. 

„Einfach mal loslegen!“ ist ein guter Rat, wenn 

er auf einem Plan und Rahmenbedingungen 

aufbaut, die vermitteln, wohin man sich mit 

welchen Mitteln bewegen darf, soll oder muss. 

„Einfach mal loslegen!“ ist nützlich, wenn schnelles Handeln unabdingbar ist. Planung und strukturelle 

Umsetzung folgen dann im zweiten Schritt, Bürokratie und Wankelmut bremsen die 

Kreativität des entschlossenen Beginnens aber nicht. 

In Zeiten wie diesen, in denen Entscheidungsfreude gefragt ist wie selten zuvor, müssen sich 

Mitarbeiter entfalten dürfen. Handwerker sind rar, Erzieher/innen fehlen, ebenso Pflege- und 

IT-Fachkräfte, Berufskraftfahrer, usw. Rund 1,9 Millionen offene Stellen zählt das Institut für 

Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, es fehlen ca. 540.000 Fachkräfte – Tendenz steigend. 

Mitarbeiter müssen für die Berufsbilder gewonnen, die Tätigkeiten selbst aufgewertet werden. 

Eine große Aufgabe für Politik und Arbeitgeber, Jobs herausfordernder und motivierender zu 

gestalten, bürokratisch zu entschlacken und besser zu bezahlen. Jeder und jede einzelne sucht 

Bestätigung, will „einfach mal loslegen“ dürfen. Nutzen wir die Kraft der Mitarbeiter für die 

Weiterentwicklung der Unternehmen. 

Bayern Consult geht diesen Weg seit Jahren. In unsere Projekte beziehen wir die Mitarbeiter unserer 

Kunden mit ein, Gespräche und Workshops führen wir mit Führungskräften und Kollegen 

im Werk, an der Maschine. Dieses Know-how ist wertig, konkret und bereits bezahlt. Wir unterstützen 

Ihre Kunden bei der Umsetzung neuer Ideen und Optimierung bestehender Strukturen. 

Bitte sprechen Sie uns an, wir stehen zu Ihrer Verfügung. 

Herzlichst, 

Souveränität geht im Stress verloren 29 

Marlies Mirbeth 

Jürgen Kogler 

juergen.kogler@bayernconsult.de 

Markus Ziechaus 

markus.ziechaus@bayernconsult.de 

#02-22 www.bayernconsult.de 

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www.bayernconsult.de



SGP SCHNEIDER GEIWITZ 1|3 

KRISENBEWÄLTIGUNG BEI WIRTSCHAFTLICHEN SCHIEFLAGEN 2|3 

DIE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT STÄRKEN 

Michael Hinterholzer, SGP Schneider Geiwitz, über die außergerichtliche Restrukturierung 

Michael Hinterholzer, 

Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, 

Geschäftsführer SGP 

Schneider Geiwitz GmbH 

München 

Natürlich sind unternehmensindividuelle Stabilisierungshilfen 

auch gesellschaftlich erwünscht 

und zur Vermeidung adverser ökonomischer 

Dominoeffekte sinnvoll, einerseits. Andererseits 

verhindern allzu üppige und teils wie selbstverständlich 

wiederkehrende öffentliche Unterstützungsleistungen 

marktwirtschaftlich notwendige 

Anpassungsprozesse; und die Ökonomie lässt 

sich auf Dauer nicht überlisten. Die sich daraus 

ergebenden Strukturprobleme offenbaren sich 

dann in einer abnehmenden Wettbewerbsfähigkeit 

von Unternehmen, als schleichendes Gift 

oftmals zunächst schwer wahrnehmbar, zumindest 

im vermeintlichen Normalfall. 

Spätestens die Coronakrise legte unsere globale 

Abhängigkeit schmerzhaft offen und beschert 

uns schwerwiegende und nachhaltig bestehende 

Lieferengpässe. Die dadurch ausgelöste Knappheit 

bedeutsamer Vorleistungen wie Energie, 

Nahrungsmittel, elektronische Komponenten 

u.v.m. treibt die Inflation in seit Jahrzehnten 

nicht mehr bekannte Höhen von über 7%. Dabei 

fallen die inflationären Tendenzen auf ein 

von den Zentralbanken geschaffenes fruchtbares 

Feld überbordender Geldschöpfung. Die durch 

Der Krisenstatus in der deutschen Wirtschaft scheint spätestens seit 

der Lehman Pleite eher alltäglich denn außergewöhnlich. Entsprechendes 

gilt für den Wunsch staatlicher Unterstützungsleistungen. 

„130 Milliarden Euro sind in der Coronapandemie bislang an öffentlichen 

Geldern ausgezahlt worden – zum Glück vor allem für KMUs 

mit geringer Ertragskraft und mittelprächtigen Finankennzahlen. Die 

staatlichen Leistungen haben in nicht wenig Fällen das wirtschaftliche 

Überleben ermöglicht – zumindest erstmal bis zur nächsten Krise. Und 

die ließ nicht lange auf sich warten.“, konstatiert Michael Hinterholzer, 

Geschäftsführer der SGP Schneider Geiwitz Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Steuerberatungsgesellschaft mit Standort in München. In 

diesem Kontext haben wir mit ihm über Herausforderungen bei der 

Krisenbewältigung von Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten 

gesprochen. 

den Überfall auf die Ukraine durch Russland 

ausgelöste Energie- und Nahrungsmittelkrise 

wiederum verschärft die Inflation und die damit 

einhergehenden Reallohnverluste. Und leicht 

nachvollziehbar verlangen Arbeitnehmer aber 

auch Verbraucher einen Ausgleich dafür. Weltweit 

steigende Zinsen verschlechtern abermals 

die ökonomischen Rahmenbedingungen und 

erschweren die weitere Finanzierung. Hinzu 

kommt, dass Unternehmer natürlich versuchen 

werden, die weiter steigenden Refinanzierungskosten 

auf die Abnehmerpreise umzulegen. Die 

weithin sichtbaren Konsequenzen der Klimakatastrophe 

gar nicht erst anzusprechen. Die Spirale 

gegenseitiger Verstärkung und mannigfaltiger 

Interdependenzen dreht sich weiter und weiter. 

Vor der russischen Invasion kostete eine MWh 

Strom noch 25 €, jetzt sind es über 200 €. „Das 

können gerade energieintensive Betriebe nur 

schwerlich auffangen,“ weiß Hinterholzer. Wieder 

erscheint die Forderung staatlicher Unterstützungsleistung 

mit dem Ziel, offengelegte 

Strukturprobleme in die Zukunft zu verschieben. 

Was also tun, wenn sich auch nur einige 

ökonomische Risiken bereits in den KMU-Bilanzen 

offenbaren? Ist es dann nicht schon etwas 

spät? Bleiben genügend Handlungsoptionen 

um das Unternehmen zukunftsorientiert 

neu auszurichten? „Das ist nur unternehmensindividuell 

zu beantworten“, meint Hinterholzer. 

RATIONALITÄT VOR EMOTIONALITÄT 

Bei Unternehmen in wirtschaftlicher Notlage 

gilt es zunächst mit kühlem Kopf eine nicht 

beschönigende und quantitativ ausgerichtete 

Analyse wesentlicher Problemfelder gemeinsam 

mit den wesentlichen Stakeholdern durchzuführen. 

„Zuhören, weiß der Berater, ist in dieser 

Phase das richtige und auch eines der besten 

Beratungstools. Eine moralisierende Würdigung 

ist nicht zweckmäßig. Es behindert die 

Problemlösung und hat noch niemals ein Unternehmen 

gerettet.“ weiß Hinterholzer. „Und 

natürlich muss man zeitgleich Maßnahmen zur 

Vermeidung unnötiger Liquiditätsabflüsse und 

zur Vermeidung von Bestandsgefährdungen ergreifen,“ 

konstatiert er weiter. Im Rahmen einer 

außergerichtlichen Restrukturierung können 

dabei neben anderen liquiditätswirksame 

Gesellschafterbeiträge, Tilgungsaussetzungen, 

Sanierungszinsen oder gestreckte Rückzahlungsvereinbarungen 

fälliger Lieferantenverbindlichkeiten 

in Betracht kommen. 

»Eine moralisierende Würdigung 

hat noch niemals 

ein Unternehmen gerettet.« 

In der ersten Phase einer notwendigen wirtschaftlichen 

Neuausrichtung sollten Berater für 

eine rationale, keinesfalls aber kühle, und ausgleichende 

Moderation zwischen den zumeist 

schon erhitzten Gemütern beitragen. Erst dann 

können im weiteren Projektverlauf individuelle 

Interessensutopien durch realistische Handlungsalternativen 

ersetzt werden. 

TRANSPARENZ UND FOKUSSIERUNG 

AUF DAS GEMEINSAME ZIEL 

Im Gegensatz zur gerichtlichen Sanierung stehen 

dem Unternehmen nicht die rechtlichen 

Möglichkeiten der Insolvenzordnung zur Verfügung. 

Bei der außergerichtlichen Restrukturierung 

spielt also eine ausreichende Transparenz 

im Hinblick auf die historische VFE-Lage, 

den Krisenursachen und den in die integrierte 

Unternehmensplanung eingearbeiteten Sanierungsmaßnahmen 

eine herausragende Rolle 

für die am Prozess wesentlich Beteiligten und 

damit für den Restrukturierungserfolg dar. Auf 

dieser Basis erst kann die Fokussierung auf das 

gemeinsame Ziel, das ökonomischen Wohlergehen 

des Unternehmens, erfolgen. „Im Rahmen 

derProjektbegleitung ist unser wesentliches Ziel, 

die verschiedenen, zumeist widerstreitenden 

Partikularinteresse unter einen Hut zu bringen. 

>>> 

#02-22 S.04 www.bayernconsult.de 

#02-22 S.05 www.bayernconsult.de



SGP SCHNEIDER GEIWITZ 1|3 

STADTSPARKASSE AUGSBURG 

Wolfgang Tinzmann, Stadtsparkasse Augsburg 

„IM VERGLEICH WAR CORONA EIN LAUES LÜFTCHEN“ 

Das ist meist der herausforderndste Teil eines 

Restrukturierungsprojekts und muss auf Augenhöhe 

geführt werden,“ berichtet Hinterholzer, 

„Dabei liegt unser Schwerpunkt bei finanzwirtschaftlichen, 

steuerlichen, rechtlichen und 

sonstigen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. 

Bei komplexen technischen Fragen im leistungswirtschaftlichen 

Bereich können wir auf 

Bayern Consult als Kooperationspartner zurückgreifen.“ 

Selbst Berater weiß das SGP Team 

um die Problemlösungskompetenz der Spezialisten 

der Bayern Consult. Dies ist auch für leistungswirtschaftlichen 

Sanierungsmaßnahmen 

hilfreich und kaum eine erfolgreiche Restrukturierung 

kommt ohne diese Expertise aus. 

UND WAS BLEIBT? 

Hoffentlich ein saniertes Unternehmen mit hinreichend 

flexiblen Organisationsprozessen und 

einem marktgerechten, wettbewerbsfähigen 

Geschäftsmodell sowie weitgehend krisenresistenter 

Bilanz. Denn die nächste Krise – veränderte 

Konsumgewohnheiten, exogene Angebots- 

und Nachfrageschocks, neue Technologien 

oder neue Wettbewerber zeichnet sich noch 

kaum wahrnehmbar am Horizont ab. Dann stehen 

die Teams der SGP und der Bayern Consult 

wieder zusammen als Partner bei einer weiteren 

Neuausrichtung gerne zur Verfügung. 

ÜBER MICHAEL HINTERHOLZER 

Die SGP Schneider Geiwitz Gruppe (SGP) 

ist eines der renommiertesten Beratungshäuser 

für Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, 

Rechtsberatung, Corporate Finance und Restrukturierung 

in Deutschland. Mit Stammsitz 

in Neu-Ulm und 21 Standorten beschäftigt die 

Gruppe rund 350 Mitarbeiter. Michael Hinterholzer 

ist Mitglied der Geschäftsführung. Nach 

dem Studium der Volkswirtschaftslehre an der 

Ludwig-Maximilian-Universität in München 

sammelte er bei KPMG München Erfahrung 

in komplexen wirtschaftlichen Transaktionen 

von Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten. 

Berufsbegleitend legte er die Examina 

zum (auch amerikanischen) Wirtschaftsprüfer 

und Steuerberater erfolgreich ab. Michael Hinterholzer 

machte sich selbstständig und war als 

Interims-CFO viel in Amerika, China und Malaysia 

unterwegs. Die kritische Prüfung bisheriger 

Beratungsempfehlungen auf Umsetzbarkeit 

ließ dabei zwei wesentliche Erkenntnisse reifen: 

theoretische Denkmodelle bilden sinnvolle Referenzrahmen 

bei der Implementierung und 

der Mensch muss im Mittelpunkt von Veränderungsprozessen 

stehen. 

Im Lockdown 2020 brachen von einem Tag 

auf den anderen alle Aufträge der Kanzlei weg. 

In dieser schwierigen Phase kam Herr Hinterholzer 

mit Arndt Geiwitz in Kontakt. Seither 

ist er bei SGP mit weiteren Kollegen:innen verantwortlich 

für den Bereich der außergerichtlichen 

Restrukturierung und betriebswirtschaftlichen 

Beratung. In Beratungsprojekten mit 

dem Erfordernis hoher technischer Kompetenz 

und Erfahrung hat SGP in der BayernConsult 

einen wichtigen Kooperationspartner für den 

leistungswirtschaftlichen Bereich gefunden. 

Als wir Wolfgang Tinzmann 2021 nach seiner 

Einschätzung der Auswirkungen der 

Covid-Pandemie fragten, zeichnete er als 

Mitglied des Vorstandes der Stadtsparkasse 

Augsburg ein differenziertes Bild der Lage 

für sein Geschäftsgebiet. Neben Auswirkungen 

auf Umsatz und Aufträge der Unternehmen 

verwies er auf den zunehmenden 

Ausfall von Personal wegen Krankheit, Quarantäne 

oder Kinderbetreuung. Gleichzeitig 

sei die Krise für viele Unternehmen ein Beschleuniger 

auf der Weg der Digitalisierung. 

Als Motor der konjunkturellen Entwicklung 

2021 sah er in der Region Augsburg die Industrie. 

Im Zuge von Ukraine-Krieg und 

aktuellen Pandemie-Entwicklungen der Pandemie 

haben wir Wolfgang Tinzmann im 

Sommer 2022 um eine Aktualisierung seiner 

Einschätzungen gebeten. 

 

Wolfgang Tinzmann, 

Mitglied des Vorstands, 

Stadtsparkasse Augsburg 

„Im Rückblick auf das vergangene Jahr hatte 

Corona unser Geschäftsgebiet in vielen Bereichen 

fest im Griff, wie im übrigen Land auch. 

Allerdings waren die Folgen weniger gravierend 

als angenommen bzw. prognostiziert. Die 

Wirtschaft in Bayerisch-Schwaben hat robust 

reagiert, die befürchtete Insolvenzwelle setzte 

nicht ein, unser Haus hatte keine Kreditausfälle 

zu verzeichnen. Die rasche und oft auch pragmatische 

Gewährung von Covid-19-Krediten 

und das Instrument der Tilgungsaussetzung 

halfen den Unternehmen. 

Nun ist der Sturm aufgezogen 

Anders stellt sich die Lage mit Blick auf die 

Auswirkungen der Ukraine-Krise, der Lieferkettenengpässe, 

steigender Energiepreise und 

Inflation dar. Im Vergleich dazu war Corona 

ein laues Lüftchen, nun ist ein Sturm aufgezogen. 

Preissteigerungen und die mangelnde Verfügbarkeit 

von Materialien und Rohstoffen treiben 

die Unternehmen vor sich her. Der Ex- und 

Import von Gütern und Dienstleistungen hat 

sich ungleich erschwert. Explodierende Energie- 

und Lebensmittelpreise als Folge drücken 

auf die Stimmung, hohe Energiekosten stellen 

viele Betriebe vor massive Probleme. Einsparpotenziale 

soweit möglich auszuschöpfen ist das 

Gebot der Stunde. Denn die größte Herausforderung, 

die Energieversorgung im kommenden 

Winter, liegt noch vor uns. 

»Wir sind zuversichtlich, dass es 

den Unternehmen gelingen wird, auf die 

Krisen neue Antworten zu finden« 

Wir sind zuversichtlich, dass es den Unternehmen 

gelingen wird, auf die Krisen neue Antworten 

zu finden. Dabei unterstützen wir sie 

selbstverständlich, geben Rückhalt als Hausbank 

und sind bei Kapital- und Finanzierungsbedarf 

als Partner zur Stelle. Wo es eng 

wird, helfen wir mit Liquidität. Allerdings: Die 

Folgen von Krieg, Rohstoffknappheit, Energieengpässen, 

Inflation und wieder aufkeimender 

Pandemie etc. lassen sich seriös derzeit nicht 

abschätzen.“ 





SPARKASSE PASSAU 1|2 

2|2 

Ludwig Fuller, Sparkasse Passau 

DIE HAUSBANK WIRD EINMAL MEHR EINE RENAISSANCE ERLEBEN 

Im Frühjahr 2021 haben wir Ludwig Fuller 

um seine Einschätzung der Folgen der 

Corona-Krise für die Unternehmer und ihre 

Finanzpartner gebeten. Als Mitglied des Vorstandes 

der Sparkasse Passau plädierte er 

dafür, notwendige Restrukturierungen und 

Einschnitte als Chance zu begreifen, gestärkt 

aus der Krise hervorzugehen. Gleichzeitig 

hob er die Partnerrolle der Sparkassen hervor, 

gemeinsam mit den Unternehmen maßgeschneiderte 

Lösungen zu finden, die die 

Zukunftsfähigkeit der Unternehmen stärken 

können. Etwas mehr als ein Jahr später haben 

wir wieder mit ihm gesprochen und seine 

Meinung zu den aktuellen Entwicklungen 

eingeholt. 

 

In unserem letzten Gespräch haben Sie die 

Chancen betont, die bei entsprechender 

Vorbereitung und Veränderungsfähigkeit aus 

einer Krise ergeben. Bleiben Sie angesichts 

der aktuellen Entwicklungen dabei? 

Die wirtschaftlichen Folgen des Krieges, der zu 

allererst unermessliches Leid für die Menschen 

in der Ukraine bedeutet, wurde anfangs sicher 

unterschätzt. Erst nach und nach wird klar, dass 

uns das Thema langfrisitg beschäftigen wird. 

Wir erleben eine Zeitenwende, insbesondere in 

Fragen der Energiersorgung und bei Lieferkettenthemen. 

Trotzdem sollten wir unser Hauptaugenmerk 

nicht ausschließlich auf die Risiken 

dieser Entwicklungen richten, sondern auch die 

Chancen die sich uns bieten erkennen. Und nutzen. 

Insbesondere die Energie Krise sollten wir 

als Chance zum Umdenken begreifen und entsprechend 

handeln! 

Ludwig Fuller, 

Mitglied des Vorstands, 

Sparkasse Passau 

Für die Digitalisierung in der Wirtschaft hat 

Corona einen regelrechten Turbo gezündet. Die 

Energiekrise wird der Turbolader für eine innovative 

und zukunftsorientierte Energie- und 

Rohstoffversorgung. 

Wie wirken sich diese beschleunigten Entwicklungen 

auf die Gespräche und Aktivitäten 

mit und bei Ihren Kunden aus? Wie stark 

muss sich das Kompetenzprofil der Sparkassen 

verändern und anpassen? 

Die Notwendigkeit Energie einzusparen ist ein 

beherrschendes Thema. Wir müssen mit unseren 

Kunden über die Chancen durch Investitionen 

in regenerative Energien, neue Technologien 

»Corona war ein Digitalisierungs-Turbo, 

die Energiekrise wird es für innovative 

Energie- und Rohstoffversorgung « 

oder Dämmstoffe aus nachwachsenden Rohstoffen, 

innovative Substitutionsprodukte für 

Rohstoffe und Vieles mehr diskutieren. Und wir 

müssen anpacken. 

Bei den zukunftsrelevanten Entscheidungsfeldern 

fit zu werden und zu bleiben setzt auch 

bei uns in den Sparkassen eine Weiterentwicklung 

unseres Leistungsspektrums, des richtigen 

Know How und Anpassung bzw. Erweiterung 

unserer Netzwerke voraus. Im Sinne von ESG 

(Anm. Environment, Social, Governance) gilt es, 

den Blick auf die „Social"- und Governance“- 

Aspekte nicht zu vergessen – sondern ESG-Kriterien 

ganzheitlich zu denken und anzugehen. 

Rohstoffverfügbarkeit und -preise sowie 

Fachkräftemangel stehen beispielhaft für 

Herausforderungen, denen sich die 

Wirtschaft stellen muss. Lieferketten geraten 

weltweit unter Druck ... 

Bei der Lieferkettenproblematik glaube ich, dass 

wir die Flexibilität unserer bayerischen Wirtschaft 

keinesfalls unterschätzen sollten. Da wird 

»Wir sollten die Flexibilität 

unserer bayerischen Wirtschaft 

keinesfalls unterschätzen« 

mir manches derzeit zu schwarz gemalt. Es muss 

erlaubt sein, die Frage, ob tatsächlich jede Preiserhöhung 

notwendig ist, oder ob es hier nicht 

zu Übertreibungs- und Überzeichnunseffekten 

kommt, zu stellen und zu diskutieren. Mir 

scheinen da gerade ein paar Trittbrettfahrer zu 

viel unterwegs zu sein – zu kurzfristig gedacht 

wie ich meine. 

Wie lautet Ihr Fazit? Wie verändert die 

wirtschaftliche Unsicherheit das Geschäft? 

Hat das Hausbank-Konzept Bestand? 

Klar ist und Fakt ist: es wird und muss viel investiert 

werden in den nächsten Jahren, in die 

Transformation, in die Anpassung von Lieferketten, 

in neue Lösungen, Produkte und Dienstleistungen. 

Das kostet Geld, Geld das wir in 

unsicheren Zeiten investieren werden müssen 

in Hinblick auf die weitere konjunkturelle und 

wirtschaftliche Entwicklung. 

Damit ist auch klar, dass das Wirtschaften für 

unsere heimischen Unternehmen, das schon 

heute herausfordernd ist, in Zukunft noch 

schwieriger wird. Mehr denn je kommt es also 

auf ein professionelles und vorausschauend 

agierendes Management bzw. Unternehmer/ 

inn/en an. Die Anforderungen der Finanzierungspartner 

an fundierte Planungen, enges 

Controlling und eine solide Finanzierung 

werden unter den nicht nur aktuell dynamischen 

und unsicheren Rahmenbedingungen 

sicherlich steigen. Die gute alte Hausbank, 

die nahe am Kunden ist, wird einmal 

mehr eine Renaissance erleben – und das 

ist einmal mehr die Chance für uns Sparkassen 

und Verbundpartner der S-Finanzgruppe, 

z.B. die Bayern Consult. 

#02-22 S.08 www.bayernconsult.d 




KREISSPARKASSE MIESBACH-TEGERNSEE 1|3 

HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN IN UNSICHEREN ZEITEN 2|3 

Dr. Martin Mihalovits, Kreissparkasse Miesbach-Tegernsee 

PLAUSIBILITÄT WIRD BEI FINANZIERUNGEN KRITISCHER HINTERFRAGT 

Vor einem Jahr haben wir mit dem Vorstandsvorsitzenden 

der Kreissparkasse Miesbach- 

Tegernsee, Dr. Martin Mihalovits, über 

Corona und die Folgen gesprochen. Im Zentrum 

stand damals die Achterbahnfahrt der 

Tourismusbranche und der Transformationsprozess 

der Sparkasse durch flexibles Arbeiten 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

Ein Jahr danach haben wir nachgefragt, wie 

sich die Situation im Lichte der aktuellen 

geopolitischen und pandemischen Entwicklungen 

darstellt. 

 

Dr. Martin Mihalovitz, 

Vorstandsvorsitzender 

Kreissparkasse Miesbach- 

Tergernsee 

AUSWIRKUNGEN VON KRISEN- UND KRIEGS- 

FOLGEN AUF SPARKASSENKUNDEN 

Zinsniveau und die steigende Inflation fordern 

unsere Unternehmer natürlich auch. 

Trend in Richtung Veränderung von 

Produktionsprozessen, neue Geschäftsmodelle 

oder Digitalisierung? 

Ja, ganz klar können wir sagen, dass viele 

Geschäftsmodelle überdacht und überarbeitet 

werden. Sei es im Hinblick auf die Digitalisierung, 

der Erhöhung von Vorräten, der Wechsel 

von Lieferanten oder auch im Bereich Nachhaltigkeit 

engagieren sich viele Betriebe nachhaltige 

und energetische Maßnahmen zu ergreifen. 

Im Bauträgergewerbe merken wir, dass statt 

Bauträgermaßnahmen eher zum Grundstückshandel 

mit Projektierung tendiert wird. 

In unserem letzten Interview haben Sie davon 

berichtet, dass die Hilfen der öffentlichen 

Hand dem Tourismus sehr geholfen haben. 

Wie sieht die Situation aktuell aus? 

Welches Niveau hat der Tourismus jetzt 

wieder erreicht? 

Unsere regionalen Betriebe, vor allem in der 

Tourismusbranche hat es in der Pandemie 

stark getroffen. Mithilfe von öffentlichen Mitteln 

und der schnellen und unkomplizierten 

zur Verfügungstellung liquider Mittel konnten 

wir gemeinsam mit unseren Kunden diese Zeit 

sehr gut überbrücken. Mittlerweile erholt sich 

alles allmählich und seit der Öffnung sind die 

Betriebe wieder voll ausgelastet. Ein Vorteil ist 

sicher, dass viele Reisende Urlaub in Deutschland 

machen und wenige große Reisen buchen. 

Was wir aber durchaus merken ist, dass die Tourismusbranche 

gezwungen ist, flexibler denn je 

zu sein. Urlaube werden kurzfristiger gebucht 

und der Personalmangel ist größer als vor der 

Pandemie. Das stellt viele Hotels und Vermieter 

vor dauernde Herausforderungen. Im Allgemeinen 

haben wir den Eindruck, dass sich die Branche 

erholt und die Auslastung hoch ist. 

Gibt es bei den Betrieben Langzeitfolgen 

oder hat sich die betriebswirtschaftliche Lage 

wieder weitgehend normalisiert? 

Ja, eine Langzeitfolge und wohl auch die größte 

Herausforderung ist der Personalmangel. Wir 

sehen aber, dass Betriebe, die vor der Pandemie 

wirtschaftlich schon an ihre Grenzen gekommen 

sind, weiterhin Probleme haben. Dabei ist 

der Personalmangel nur ein Teil. Viele Unternehmen, 

die aber vor der Pandemie solide auf 

den Beinen standen, merken wenig von Langzeitfolgen 

und erholen sich aktuell sehr schnell. 

Nach Corona hat die europäische und damit 

auch die deutsche Wirtschaft der Krieg in der 

Ukraine mit seinen Folgen mit aller Wucht 

getroffen. Welche Auswirkungen hat dies auf 

Ihren Geschäftsbereich? 

Ich würde behaupten, dass die Auswirkungen 

nicht nur auf unser Geschäftsgebiet zutreffen. 

Wohl jeder merkt die stark steigenden Einkaufspreise 

und zudem die Probleme bei Lieferungen. 

Engpässe sind mittlerweile Standard und verzögerte 

Lieferzeiten keine Seltenheit. Das steigende 

Wie hat sich das Finanzierungsgeschäft 

verändert? Werden heute die Vorhaben 

Ihrer Kunden noch genauer auf Plausibilität 

geprüft als früher? Worauf achten Sie bei 

der Aufbereitung der Unterlagen durch Ihre 

Kunden? 

Generell arbeiten wir schon immer im engen 

Kontakt mit unseren Kunden und kennen 

daher die wirtschaftlichen Verhältnisse sehr 

gut. Was wir allerdings merken ist, dass höhere 

Puffer für Preissteigerungen bei Kreditanfragen 

berücksichtigt werden und das Einbringen von 

mehr Eigenkapital wird öfter verlangt. Auch die 

Kundenunterlagen werden angesichts der dynamischen 

Entwicklungen noch genauer plausibilisiert 

und kritischer hinterfragt. Hier sind die 

Berater/innen angehalten, dass im Rahmen der 

Antragsbearbeitung gezielt Fragen und Veränderungen 

bezüglich der Krisen erfasst werden. 

ÄNDERUNGEN BEI GESCHÄFTSMODELLEN 

UND AM IMMOBILIENMARKT 

In welche Projekte wird von den Unternehmen 

aktuell investiert? Sehen Sie einen 

Hat der Krieg in der Ukraine Auswirkungen 

auf den Immobilienmarkt? 

Hier muss man zwei Dinge separieren: einmal 

die Gesamtsituation und einmal den Bezug auf 

unsere Region. Im Allgemeinen hat die Krise 

»Am Immobilienmarkt spürt man 

eine zunehmende Zurückhaltung, 

sowohl bei Bauträgern als 

auch bei Endverbrauchern« 

zugleich eine Veränderung am Finanz- und 

Wirtschaftsmarkt ausgelöst. Stark betroffen 

sind Import und Export, die Verfügbarkeit von 

Baustoffen und einhergehend damit auch die 

Inflationsentwicklung, die durch die Ukrainekrise 

und auch durch die Coronakrise bedingt 

ist. Am Immobilienmarkt spürt man eine zunehmende 

Zurückhaltung, sowohl bei Bauträgern 

als auch bei Endverbrauchern, da eine 

Finanzierung nicht mehr so einfach leistbar ist. 

Die Bauzinsen steigen an und die Finanzierungen 

werden durch die Preiserhöhungen immer 

schwerer kalkulierbar. Allerdings ist unsere 

Region stark Kapitalanleger geprägt. Der Immo- 

>>> 





KREISSPARKASSE MIESBACH-TEGERNSEE 3|3 

UNTERNEHMENSBEFRAGUNG OBERLAND 2022 

Regionalentwicklung Oberland KU 

RELEVANZ VON STAATLICHEN FÖRDERPROGRAMMEN 

FÜR DIE UNTERNEHMEN DER REGION 

Büroflächen, die von unseren Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern nicht mehr genutzt wurden, 

bereits vermietet haben. Weitere 1.000m² sind 

aktuell in der Abspaltung zur Vermietung. Trotz 

der Lockerungen und Öffnungen merken wir, 

dass das Angebot zum flexiblen Arbeiten von 

vielen MitarbeiterInnen stark genutzt wird. Ca. 

80% der Belegschaft kann von zuhause arbeiten. 

Die Entscheidung und die Häufigkeit darüber 

überlassen wir unseren MitarbeiterInnen in 

bilienmarkt ist als Kapitalanlage seht attraktiv 

und in unserem Geschäftsgebiet gibt es eine ungebrochen 

hohe Nachfrage. Wir merken aber 

ganz klar die Auswirkungen der steigenden Baupreise, 

bei den Bestandsimmobilien bleiben die 

Preise stabil bzw. steigen leicht an. 

In den letzten Jahren sind Betriebsübergaben 

aufgeschoben worden. Sehen Sie hier ein 

längerfristiges Problem auf die Unternehmen 

zukommen? 

Wir konnten nicht feststellen, dass Betriebsübergaben 

aufgeschoben wurden. Das Thema ist ein 

allgemeines Problem, dass Übergaben einfach 

oft zu spät erfolgen. Dieses längerfristige Problem 

existiert schon lange. 

MEHR FLEXIBILIÄT DURCH 

PROJEKT NEW WORK 

Ein Thema in unserem Gespräch 2021 war 

„Flexibles Arbeiten ohne fixe Büros“. Sie 

haben damals berichtet, dass Sie die gesamte 

Organisation der Sparkasse auf flexibles 

Arbeiten umstellen werden. Wie hat sich 

diesse Projekt „New Work“ weiterentwickelt? 

Wir haben das Projekt natürlich weiterverfolgt 

und können sagen, dass wir ca. 1.000m² an 

»Trotz der Lockerungen und Öffnungen 

merken wir, dass das Angebot 

zum flexiblen Arbeiten von 

vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

stark genutzt wird« 

eigener Verantwortung. Auch die Büroarbeitsplätze 

unterliegen gerade einer Neuerung. Es 

werden Notebooks für fast alle MitarbeiterInnen 

vorbereitet. Damit steigt die Flexibilität der 

Arbeitsplatztechnik. 

Wir können sagen, dass wir im Hinblick auf 

flexible Arbeitsplätze schon viel erreicht haben. 

Um aber ein vollumfängliches Netz zu schaffen, 

müssen wir vor allem bei der mobilen Technik 

und auch bei dem Thema Buchungssystem für 

Büros noch einiges schaffen. 

Die neu gegründete REO, Regionalentwicklung 

Oberland, hervorgegangen aus der 

Standort- und Wirtschaftsförderung (Standortmarketing-Gesellschaft) 

sowie der Tourismusförderung 

(Alpenregion Tegernsee 

Schliersee) legte nun die Ergebnisse ihrer aktuellen 

Unternehmensumfrage 2022 vor. 

Erfasst wurde darin die Relevanz staatlicher 

Förderprogramme für die Unternehmen in der 

Region in den letzten drei Jahren. Auch die 

konkreten Probleme bei der Fördermittelbeschaffung 

wurden erfasst. Dazu wurde perspektivisch 

die Absicht der Unternehmen abgefragt, 

zukünftig Fördermittel in Anspruch zu nehmen 

und welche Bereiche dabei in der Priorität ganz 

oben stehen. An der Unternehmensumfrage, die 

von Regionalmanagerin Ingrid Wildemann Dominguez 

geleitet wurde, nahmen im Frühjahr 

2022 mehr als 120 Unternehmen aus der Region 

Oberland teil. REO Vorstandsvorsitzender 

Alexander Schmid sieht in den regelmäßigen 

Unternehmensbefragungen eine große Bedeutung 

für Investoren und Reginalentwickler. 

Eine Mehrheit von fast 60 % der befragten Unternehmen 

hat in den letzten drei Jahren Fördermittel 

beantragt. Davon geben 5 ,9 % an, 

Fördermittel beantragt, aber nicht erhalten zu 

DIE ERGEBNISSE DER 

UNTERNEHMENSBEFRAGUNG 

AUF EINEN BLICK 

... Die Mehrheit der befragten 

Unternehmen hat in den letzten 

drei Jahren bereits Fördermittel 

beantragt und erhalten 

... Gründe keine Fördermittel zu 

beantragen waren, dass kein Bedarf 

bestand, die Informationen fehlten 

oder der erwartete hohe 

administrative Aufwand 

... Nur 14 % der befragten 

Unternehmen wollen zukünftig 

keine Fördergelder in 

Anspruch nehmen 

... Ein Großteil würde gerne 

aktiv auf Fördermittel 

hingewiesen werden 

... Energieeffizienz, erneuerbare 

Energien und Digitalisierung 

sind die wichtigsten Themen für 

das Beantragen von Fördermitteln. 

>>> 





RELEVANZ VON STAATLICHEN FÖRDERPROGRAMMEN 

BAYERN CONSULT SERVICES 

UNSER LEISTUNGSSPEKTRUM 

Manche gehen weit, wir gehen tief 

Auf der soliden Basis aus Erfahrung, Branchen- und Methodenkompetenz und einem 

gefestigten Experten-Netzwerk dringt Bayern Consult erfolgreich in neue Branchen und 

Themen vor. Immer mit dem klaren Ziel, praktikable Lösungen für alle auftretenden Herausforderungen 

zu entwickeln. Wir begleiten den Prozess von der Konzeption bis über die 

Umsetzung hinaus. So wird die Nachhaltigkeit der implementierten Lösungen überprüfbar. 

Gemäß unserer Mission: Effizienz und Exzellenz für alle Kunden in allen Bereichen. 

haben. Gründe dafür sind, dass das Unternehmen 

den Antragsanforderungen nicht entsprach 

oder die Fördermittel bereits erschöpft waren. 

Die Förderprogramme, die von den Befragten 

am meisten in Anspruch genommen wurden, 

sind Corona Hilfen sowie Mittel aus den Bereichen 

Energie, Bildung & Soziales sowie Digitalisierung. 

Fast die Hälfte der Befragten wurde durch 

Empfehlung auf Förderungen aufmerksam. Am 

zweit häufigsten wurde die gezielte Suche im Internet 

genannt. Broschüren oder Social Media 

haben die Befragten nur in Einzelfällen auf eine 

Förderung aufmerksam gemacht. 

Als häufigste Ursachen dafür, keine Fördermittel 

in Anspruch zu nehmen bzw. zu beantragen, 

nannten die Unternehmen keinen Bedarf an 

Fördermitteln, fehlende Informationen zu den 

Programmen und ein zu hoher administrativer 

Aufwand bei der Fördermittelbeantragung. 

Knapp ein Drittel der Befragten gaben an, keinerlei 

Probleme bei der Fördermittelbeschaffung 

gehabt zu haben. Wenn Probleme auftraten, so 

waren der Zeitaufwand und das Finden eines 

passenden Förderprogramms die häufigsten 

Hemmnisse. 

ENERGIEEFFIZIENZ, ERNEUERBARE ENERGIEN 

UND DIGITALISIERUNG GANZ OBEN AUF DEM 

WUNSCHZETTEL 

Beinahe die Hälfte der Befragten gab an, Fördermittel 

auch zukünftig in Anspruch nehmen 

zu wollen, weitere 35,3 % antworteten, vielleicht 

Fördermittel in Anspruch zu nehmen. Nur 

14,3 % der Befragten wollen in Zukunft keine 

Fördermittel beantragen. Die Bereiche Energieeffizienz 

& erneuerbare Energien und Digitalisierung 

sind mit großem Abstand die 

Themenfelder, in denen die Unternehmen den 

höchsten Fördermittelbedarf identifizieren. Dabei 

wünscht sich eine deutliche Mehrheit von 

rund 85% der Befragten, aktiv auf Fördermittel 

hingewiesen zu werden. 

Die Zusammenfassung der Ergebisse der Unternehmensbefragung 

2022 haben wie für Sie auf 

unserer Website zum Dowload bereitgestellt: 

www.bayernconsult.de/REO_Unternehmensbefragung_2022 

www.regionalentwicklung-oberland.de/ 

SANIERUNG & RESTRUKTURIERUNG 

»» 

Sanierungskonzept mit 

Fortführungsprognose 

»» 

Umsetzungsbegleitung 

CORPORATE FINANCE 

»» 

Unternehmensbewertung 

»» 

Business- & Financial 

Due Diligence 

NACHFOLGE- & TRANSAKTIONSBERATUNG 

»» 

Unternehmensnachfolge 

»» 

Distressed M&A 

»» 

Information Memorandum 

MANAGEMENTBERATUNG 

»» 

Strategie 

»» 

Unternehmensplanung & -steuerung 

»» 

Businesspläne 

»» 

Organisations- & Teamentwicklung 

»» 

Erfolgs- & leistungsorientierte Vergütung 





LANDESBANK HESSEN-THÜRINGEN 1|3 

FOKUSTHEMA DIGITALISIERUNG 2|3 

Katrin Lohse-Braouet, Yannick Ullmann 

HELABA SETZT AUF PERSONALISIERTE DIGITALISIERUNG 

Schlankere Prozesse bei standardisierten Produkten, 

dadurch mehr Zeit für die Beratung bei komplexeren Strukturen 

Corona hat in vielerlei Hinsicht Veränderungen 

angestoßen. So auch in der Beratung 

der Sparkassen durch die Landesbank 

Hessen-Thüringen. „In der Pandemie sind 

die Sparkassen wie auch die Helaba in den 

Lockdown geschickt worden, was wie ein 

Turbo auf die Entwicklung neuer Arbeitskonzepte 

gewirkt hat“, erläutern Katrin 

Lohse-Braouet und Yannick Ullmann. Wir 

haben mit den beiden Sparkassenbetreuern 

über aktuelle Entwicklungen in der Betreuung 

der Sparkassen gesprochen. 

 

Katrin Lohse-Braouet und Yannick Ullmann, 

Sparkassenbetreuer Helaba 

Die Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale 

ist eine im In- und Ausland aktive Geschäftsbank 

mit starker regionaler Verwurzelung. Sie 

ist außerdem Sparkassenzentralbank für die die 

Sparkassen der Kernregionen Hessen und Thüringen. 

2014 kamen mit der Übernahme des 

Verbundbankgeschäfts der einstigen WestLB 

die Sparkassen in NRW und Brandenburg dazu. 

Der Aktionsradius erstreckt sich aber auf ganz 

Deutschland, mit Standorten von Berlin bis 

München. Die Helaba beschäftigt 6.200 MitarbeiterInnen, 

rund 100 davon sind schwerpunktmäßig 

im Sparkassengeschäft tätig, geprägt von 

der Maxime: Wir sind Partner der Sparkassen, 

nicht Konkurrent. 

Kernaufgabe der Landesbank ist die Bereitstellung 

von präferierten Dienstleistungen und 

Produkten für Sparkassen und deren Kunden 

in unterschiedlichen Feldern wie z.B. Zahlungsverkehr, 

Sorten- und Edelmetallhandel, Förderkreditgeschäft, 

Liquiditätsbereitstellung beziehungsweise 

Geldanlage, Wertpapiergeschäft, 

Auslandsgeschäft, Depot-A-Management und 

last but not least dem Gemeinschaftskreditgeschäft. 

Die Sparkassen beschäftigt der letztgenannte 

Punkt momentan besonders, da sich 

durch die jetzt wieder steigenden Zinsen die 

Bewertungsergebnisse von festverzinslichen Papieren 

sinken. 

GEOPOLITSCHE KRISEN UND DIE FOLGEN 

Erfreulicherweise ist durch Corona bei den 

Kunden der Sparkassen kein größerer Schaden 

entstanden. Der staatliche Schutzschirm hat 

geholfen. Durch Tilgungsaussetzungen wur- 

den Laufzeiten gestreckt und damit Liquiditätsprobleme 

verhindert. Es wurden sogar nicht 

benötigte KfW-Gelder von Unternehmern ungenutzt 

wieder zurückgezahlt, erläutert Katrin 

Lohse-Braouet. Anders sieht es nun bei den 

aktuellen geopolitischen Themen aus. „Der 

Ukraine-Krieg, die Unterbrechung von Lieferketten 

und die massive Inflation haben für eine 

maximale Verunsicherung bei den Unternehmen 

gesorgt. In Zeiten der Unsicherheit, in denen 

die Risiken steigen, sind verlässliche Partner 

umso wichtiger und so steht ihnen die Helaba 

den Sparkassen auch in diesen Zeiten zur Seite“, 

versichert Katrin Lohse-Braouet. 

»In Zeiten steigender Risiken sind 

verlässliche Partner umso wichtiger« 

Deutlich spürbar ist, dass genauer auf die Planzahlen 

geschaut wird. Die Krisen haben gezeigt, 

dass viele Annahmen und Prognosen stetig 

hinterfragt werden müssen. Hier versuchen die 

Sparkassenbetreuer zu vermitteln, „dass man 

gemeinsam durch die Zeiten der Unsicherheit 

geht. Wir hoffen, dass der Krieg mit seinen Auswirkungen 

keine disruptiven Entwicklungen 

hervorruft.“ Zweit- und Drittrundeneffekte – 

wie das der Vorstand der Landesbank jüngst bezeichnet 

hat – sind jedoch bereits sichtbar. Zwar 

gäbe es in den beiden Krieg führenden Ländern 

nur vereinzelt Verbindungen von Kunden der 

Sparkassen, über Preissteigerungen, Energieengpässe 

oder ausfallende Lieferungen ist die Wirtschaft 

jedoch stark betroffen. Da die Ukraine 

als Kornkammer Europas zumindest in diesem 

Jahr viel weniger liefern kann als üblich, werde 

sich das vor allem auf die Produktion und 

die Preise von Nahrungsmitteln niederschlagen. 

Die Preisexplosion bei Erdöl und vor allem Erdgas 

trifft Hersteller mit hohem Energieverbrauch 

besonders, weiß Lohse-Braouet. 

PROZESSE WURDEN EFFIZIENTER 

UND DIGITALER GESTALTET 

Die Sparkassenbetreuer der Helaba sind in den 

Zeiten der Umbrüche als „Single Point of Contact“ 

aktuell sehr gefragt. Und zwar nicht nur 

als Produkt- und Expertise-Lieferant. Es werden 

jetzt auch vermehrt schriftliche Kundeninformationen 

und Onlineveranstaltungen zum Thema 

angeboten. Der Geschäftsführer der Bayern 

Consult, Markus Ziechaus, hatte hier schon die 

Möglichkeit, zu referieren. 

Auf operativer Seite wurden die Prozesse effizienter 

gestaltet und weitgehend digitalisiert. 

„Zum Beispiel wurde in der Konsortialfinanzierung 

zwischen Sparkassen und Helaba das 

Tool METAPlus entwickelt, mit dem wir mit 

den Sparkassen kommunizieren. Dies erleichtert 

die Abwicklung und schafft Freiräume für den 

gemeinsamen Dialog. Insbesondere bei komplexen 

Strukturen können wir so gemeinsam mit 

der Sparkasse auf die Bedürfnisse ihrer KundInnen 

eingehen.“, schildert Yannick Ullmann die 

Situation. Die strukturierte Kommunikation im 

Firmenkundengeschäft, das derzeit insbesondere 

in der Rhein-Main Region sehr Immobilien 

lastig ist, wird auch bei komplexeren Vorgängen 

genutzt, wobei hier auch die individuelle Expertise 

der Helaba einfließt. Ullmann spricht hier 

von „personalisierter Digitalisierung“. 

>>> 




SPECIAL STADTSPARKASSE MÜNCHEN 

LANDESBANK HESSEN-THÜRINGEN 3|3 

CONSULTING LETTER #02-2022 

SPECIAL: STADTSPARKASSE MÜNCHEN 

ESG-GUIDELINES BEI KREDITVERGABEN 

Während auf der Anlageseite “grüne Anlageinstrumente“ 

wie Green Bonds, oder ESG-linked 

Bonds mächtig Fahrt aufnehmen, beschäftigt 

die Sparkassen auf der Passivseite das 

Nachhaltigkeitsrating bei Kreditvergaben, die 

EU-Regeln für ESG-konforme Gestion. ESG 

steht für Environmental Social Governance – 

Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. 

»Nachhaltigkeit in der 

Unternehmensführung ist längst ein 

bedeutender Faktor geworden« 

Als weiteren Begriff neben CSR (Corporate Social 

Responsibility) verwendet die Sparkassen 

ihn aufsichtsrechtlich noch nicht unmittelbar, 

„die Unternehmer aber haben sich aber schon 

intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt 

als oft angenommen wird. Nachhaltigkeit in der 

Unternehmensführung ist längst ein bedeutender 

Faktor geworden“, wissen Katrin Lohse-Braouet 

und Yannick Ullmann. In der Sparkassenbetreuung 

der Helaba beschäftigt sich ein Team 

von fünf ExpertInnen unter Leitung von Petra 

Sandner, mit dem Thema Sustainable Finance 

beschäftigt und Guidelines für die Kreditvergaben 

der Sparkassen erarbeitet. 

ÜBER KATRIN LOHSE-BRAOUET 

UND YANNICK ULLMANN 

Katrin Lohse-Braouet, bei der Helaba für die 

Betreuung der Sparkassen in Hessen, Reinland-Pfalz 

und dem Saarland zuständig, bezeichnet 

sich selbst als ‚Sparkassengewächs‘. 

Die in Südniedersachsen gebürtige Abteilungsdirektorin 

hat dort bei einer kleinen Sparkasse 

begonnen und die typische Ausbildung und 

Karriere durchlaufen. Vor 21 Jahren kam sie 

zur Helaba und hat in unterschiedlichen Funktionen 

im Sparkassengeschäft ihre Expertise 

eingebracht. So hat sie z.B. das Geschäftsfeld 

Zins- und Währungsmanagement via ClientPlus 

von Beginn an bei Sparkassen - für deren 

Kunden - implementiert Sie sieht sich und 

die Helaba als Partner der Sparkassen. „Wir 

sind dazu da, um die Sparkassen mit Produkten 

und Dienstleistungen zu unterstützen, wobei 

das Firmenkundengeschäft im Fokus steht. 

Aber immer als Partner und nicht als Konkurrent 

der Sparkassen“ 

Ansprechpartner sind für sie wie auch Yannick 

Ullman die Vorstände der jeweiligen Sparkassen 

im Betreuungsgebiet. Der gebürtige 

Frankfurter Ullmann ist für die Sparkassen 

in den Regionen Südhessen und Rhein-Main 

verantwortlich. Er stammt aus einer Bankerfamilie, 

ist bei der R&V-Versicherung in die 

Berufslaufbahn eingestiegen, hat dort ein duales 

BWL-Studium absolviert und später einen 

Master in Finance angehängt. Ehe er mit der 

Betreuung der Sparkassen in Rhein-Main und 

Südhessen betraut wurde, arbeitete er in einer 

internationalen Unternehmensberatung und 

betreute Sparkassen bei der komuno GmbH. 

Die Plattform der Helaba befasst sich mit der 

Digitalisierung der Kommunalfinanzierung. 

>>> 

THEMENSCHWERPUNKTE 

| Immobilien | 

| Unternehmenskunden | 

| Marktfolge | 

| Unternehmensnachfolge| 




STADTSPARKASSE MÜNCHEN 1|4 

FOKUSBRANCHE BAU & IMMOBILIEN 2|4 

STADTSPARKASSE MÜNCHEN SIEHT WEITER 

STEIGENDE IMMOBILIENPREISE 

Andreas Zanner, Markus Krempl 

Jeder zweite Münchner vertraut in Geldfragen 

der 1824 gegründeten Stadtsparkasse 

München. Mit einer Bilanzsumme von 21 

Milliarden Euro ist sie die viertgrößte Sparkasse 

in Deutschland (hinter der HASPA und 

den Sparkassen Köln/Bonn und Köln. Die 

Landeshauptstadt München ist wirtschaftlich 

gut aufgestellt. Dennoch schlug der Referent 

für Arbeit und Wirtschaft Alarm was die 

Auswirkungen der Coronapandemie betrifft: 

„Rund ein Drittel der Beschäftigten waren in Kurzarbeit. Dramatische Zahlen sind zur Messe 

München, zum Flughafen München und zur Situation der kommunalen Finanzen zu vermelden.“ 

Zahlreiche Branchen und Infrastruktureinrichtungen mussten massive Geschäftseinbußen 

verkraften. Wir haben mit dem Leiter der Abteilung Geschäftskunden, Markus Krempl 

und dem Leiter des gewerblichen Immobilienzentrums, Andreas Zanner, über die aktuelle 

Situation der Unternehmen und des Immobilienmarktes gesprochen. 

>>> 

ANDREAS ZANNER ÜBER VERÄNDERUNGEN 

AM MÜNCHNER IMMOBILIENMARKT 

München ist der Immobilien-Hotspot in 

Deutschland mit einer weit über das Angebot 

hinausgehenden Nachfrage, was die Immobilienpreise 

der letzten Jahre in lichte Höhen getrieben 

hat. Die Preise für Wohnimmobilien 

sind im Schnitt der letzten 10 Jahre um 15 % 

gestiegen. Dieser Trend wurde 2020 gebrochen, 

zuletzt sind die Anschaffungswerte für Wohnimmobilen 

nur noch in der Höhe der Inflationsrate 

gestiegen. Das hat zwei Gründe: Der 

Privatkunde, der eine Wohnung sucht, ist nicht 

mehr bereit oder kann die hohen Preise nicht 

mehr zahlen. Außerdem hat der Trend zum 

Homeoffice dazu geführt, dass Immobilien im 

Umkreis von 100 Kilometern interessant werden. 

Wenn man nur noch drei Mal pro Woche 

zum Arbeitsplatz in München fahren muss, ist 

der längere Anfahrtsweg verkraftbar. Die Stadtflucht 

ist an den Preisen im Umland ablesbar: 

Hier steigen sie jetzt jährlich im zweistelligen 

Prozentbereich, freilich von einem geringeren 

Andreas Zanner, Leiter 

gewerbliches Immobilienzentrum, 

Stadtsparkasse 

München 

Ausgangswert als in der Isarmetropole. Dass die 

Nachfrage nach Wohnungen im Umland höher 

ist als das Angebot, lässt sich an der Abverkaufsgeschwindigkeit 

der Bauträger ablesen, die deutlich 

höher als im Stadtgebiet ist. 

Bremst diese Entwicklung das Immobiliengeschäfts 

der Stadtsparkasse München? 

Auswirkungen sehen wir vor allem bei Büroimmobilien. 

Durch den Homeofficetrend 

haben sich die Vorstellungen der Mieter 

gravierend geändert. Das klassische Bürogebäude 

mit Gang und links und rechts angeordneten 

Einzelbüros ist schwer vermietbar. Gefragt sind 


neue Konzepte mit Kommunikationsflächen, 

Bistro im Betrieb, Rückzugsmöglichkeiten zum 

ungestörten Arbeiten und größere Büroeinheiten, 

in denen sich mehrere Mitarbeitende die 

Schreibtische teilen. Wer solche Flächenkonzepte 

in Zentrumsnähe bieten kann, hat kein Problem 

mit der Vermietung. Auch deshalb, weil in 

der Singlestadt München mit 600.000 alleinlebenden 

Personen viele mit dem Rad zur Arbeit 

fahren, dabei aber nicht ewig unterwegs sein 

wollen. Der Trend bei Gewerbeimmobilien ist 

also genau gegenläufig zum Wohnungsmarkt. 

Welche Veränderungen hat die Knappheit 

und Verteuerung von Grund und Boden für 

das gewerbliche Immobiliencenter mit sich 

gebracht? 

Wir sehen zum Teil gegenläufige Entwicklungen. 

Nach wie vor ist viel viel Liquidität im Markt. Das führt dazu, dass Bauträger wenig Interesse 

Es gab am Wohnungsmarkt eine hohe Nachfrage 

bei nicht ganz so großem Angebot. Das hat in Berlin mit der „Mietpreisbremse“ der Fall war 

>>> haben, was zu tun. Das wird – ähnlich wie das 

zu stark steigenden Preisen geführt die trotzdem – dazu führen, dass wegen der Verknappung die 

relativ einfach zu veräußern waren. Durch Corona 

wurden viele Player in der Immoblienwirt- 

Preise weiter steigen werden. 

schaft sehr zurückhaltend. Ab Frühjahr 2020 »Es gibt keinen Grund, warum 

haben viele gesagt: ‚Schauen wir mal‘ und haben Wohnungen billiger werden sollten« 

nichts neues angefangen. Es wurde also weniger 

gebaut als früher, was sich natürlich auf die Mieten 

und Kaufpreise auswirkte. Eine Entspannung 

wird es erst wieder 2023/24 geben, wenn 

die Projekte, die nach den diversen Lockdowns 

angestoßen wurden, auf den Markt kommen. 

Bei den gewerblichen Immobilien gibt es vor 

allem Interessenten, die Flächen von mehr als 

10.000 m2 suchen. Hier trifft hohe Nachfrage 

auf wenig Angebot. Das ist im Übrigen nicht 

nur in München so, sondern gilt auch für Berlin. 

PREISTREIBER GRUND UND REGULATORIK 

Mit wachsenden Immobilienpreisen gehen 

immer öfter Unternehmer dazu über, ihre 

Gewinne in „Betongold“ zu gießen. Wie sehen 

Sie diese Entwicklung? 

Wenn ich heute in München eine Eigentumswohnung 

kaufen will, bekomme ich unter 

10.000 Euro nichts mehr. Wenn wir die Kostenbestandteile 

anschauen, zeigt sich folgendes 

Bild: Von der gesamten Verkaufssumme entfallen 

6.000 Euro auf den Grundanteil. Der 

Bodenerwerb ist also der wesentliche Preistreiber. 

Der zweite Kostenblock sind Baustoff- und 

Personalkosten. Die Steigerungen in diesem 

Bereich bewegen sich seit vielen Jahren regelmäßig 

auf der Höhe der Inflationsrate. Ein weiterer 

Preistreiber ist die Regulatorik. Seit 1994 

müssen bei Wohnbauten 30 Prozent für den 

sozialen Wohnbau zur Verfügung gestellt oder 

vermietet werden. Nur 70 % durften bisher am 

freien Markt verkauft werden. Seit 2021 gibt es 

eine Neuregelung: Jetzt müssen 80 % Mietwohnungen 

oder sozialer Wohnbau errichtet werden 

und nur noch 20 % dürfen frei verkauft werden. 

Die Inflationsrate und die Grundpreise steigen 

weiter, der Zuzug nach München ist ungebrochen 

und jetzt kommt auch noch die politische 

Regulatorik dazu. Alles zusammengenommen 

wüsste ich nicht, warum am Immobilienmarkt 

etwas billiger werden sollte. 

Bei Gewerbeimmobilien sehe ich ein wenig 

Spannung in den Jahren nach 2024. Dann werden 

sich Angebot und Nachfrage stärker angleichen. 

Aber: So lange die Zinsen von der EZB so 

niedrig gehalten werden wie sie jetzt sind, sind 

auch Gewerbeimmobilien gefragt. Wir schauen 

hier in die USA, wo die Zinsen deutlich höher 

liegen als in Deutschland. Eine zehnjährige 

Bundesanleihe bringt momentan 0,13 % Zinsen, 

ein gleich lang laufender Bundestitel in den 

USA 1,57 %. Wenn dieser Spread sich weiter >>> 




FOKUSBRANCHE BAU & IMMOBILIEN 4|4 

erhöht, könnte das Auswirkungen auf das deutsche 

Zinsniveau haben. 

»Wohin soll ein 10 Jahre laufender 

Bundestitel bei jetzt 0,13% Verzinsung 

noch fallen?« 

40 % aller gewerblichen Immobilien werden von 

ausländischen Investoren erworben. Die Abnehmer 

von Gewerbeimmobilien sind meist institutionelle 

Anleger (Versicherungen, geschlossene 

Fonds) mit entsprechenden Renditeansprüchen. 

Die gehen dorthin, wo der Markt am attraktivsten 

ist und ausländische Investoren könnten sich 

Richtung USA orientieren. Das hätte Auswirkungen 

auf den Münchner Immobilienmarkt. 

Die Inflationsrate ist stark gestiegen. Ist das 

das Signal für das Ende der Niedrigzinsen 

und der EZB-induzierten Kreditschwemme? 

Was bedeutet das für Menschen, die eine 

Immobilie kaufen wollen? 

Klar gibt es einen Zusammenhang von Inflationsrate 

und Zinsentwicklung. Dieser wird 

durch die EZB mit der Geldpolitik aushebelt. 

Heute sind die Zinsen niedrig. Jeder Kaufinteressent 

sollte sich die Frage stellen: ‚Wie 

wahrscheinlich ist es, dass die Zinsen auf heutigem 

Niveau bleiben oder sinken?‘ Die Wahrscheinlichkeit, 

dass sie steigen, liegt um ein 

Vielfaches höher! Wohin soll ein 10 Jahre laufender 

Bundestitel bei jetzt 0,13 % Verzinsung 

noch fallen? Jedem Kaufwilligen kann ich nur 

raten, eine lange Zinsbindung einzugehen, um 

künftige Zinserhöhungen abzufedern. 

MARKUS KREMPL ÜBER STRESS UND 

ANPASSUNGEN BEI DEN UNTERNEHMEN 

Die Unternehmen in München sind noch nicht 

im Vorkrisenmodus, aber man kann durchaus 

von einer generellen Belebung sprechen. Erfreulich 

ist, dass sich die Unternehmen sehr rasch 

gewandelt haben. Strukturelle Veränderungen 

wurden durchgeführt, um durch die Zeiten der 

Lockdowns zu kommen. Inzwischen drückt der 

Schuh an anderen Stellen: Der Fachkräftemangel 

ist allgegenwärtig und die Unterbrechung 

der Lieferketten wie der Rohstoffversorgung ist 

zu großen Thema geworden. Das betrifft ganz 

besonders auch die Bauunternehmen, über die 

Kollege Andreas Zanner ausführlich berichtet. 

In der Planung für das heurige Jahr zeigte sich, 

dass es einen ganz zentraler Faktor für eine gute 

Entwicklung gibt: Es ist ausreichend Liquidität 

vorhanden. Geholfen haben dabei die Fördermittel 

und Überbrückungsdarlehen. Die Tilgungen 

rückzahlbarer Gelder hat weitgehend problemlos 

begonnen. Wir rechnen im laufenden Jahr 

damit, dass da oder dort Engpässe entstehen 

könnten, vor allem in den Branchen, die Covid 

besonders getroffen hat. Das war in München 

in erster Linie die Tourismuswirtschaft. Weder 

in der Hotellerie, noch der Gastronomie ist der 

Regelbetrieb gegeben. Selbst im vergangenen 

Sommer, der den Eindruck vermittelte, dass der 

Tourismus wieder boomt, und die Stadt voll ist 

von Gästen, lag man nicht auf Vorkrisenniveau. 

ENG BEI BRANCHEN, DIE VON CORONA 

BESONDERS BETROFFEN SIND 

Wie viele Unternehmenskunden mit welchem 

Ausleihungsvolumen haben Sie in Ihrem 

Kundenportefeuille und wie viele davon 

werden Ihrer Meinung nach 2022 ein 

Sanierungsprojekt starten müssen? 

Die Stadtsparkasse München hat ein Ausleihungsvolumen 

von 15,5 Milliarden Euro, 5 

Milliarden bei gewerblichen Ausleihungen. 

Wir sehen kein Risiko, das über das Maß hinausgeht, 

was auch in „normalen Jahren“ in den 

Büchern ist. Einige Kunden müssen ihre Geschäftsmodelle 

verändern. Wenn das gelingt, 

gibt es auch langfristig kein größeres Risiko. 

Wir sind seit Ausbruch der Pandemie in engem 

Kontakt mit den Branchen gestanden, die besonders 

betroffen waren. Insbesondere waren 

das Hoteliers und Gastronomen, um festzustellen, 

wie wir helfen können. Es ist die große Stärke 

der Sparkasse, dass wir nahe am Kunden sind 

und den permanenten Austausch pflegen. 

KOOPERATIONSBEREITSCHAFT IST WICHTIG 

Wie kann ein Sanierungsverfahren positiv 

über die Bühne gebracht werden? Welche 

Rolle spielen dabei auf Seiten Ihrer Unternehmenskunden 

die weichen Faktoren? 

Erfreulicherweise musste in meinem Geschäftsbereich 

2021 kein einziges Sanierungsverfahren 

gestartet werden. Der wichtigste „weiche Faktor“ 

ist die Mitwirkung des Unternehmers. Es 

gibt gerade bei älteren Eigentümern den einen 

oder anderen, der beratungsresistent ist. Das ist 

in einer schwierigen Situation problematisch. 

Allerdings muss man auch den Vorteil sehen, 

dass oft schon mehrere Krisen im Laufe der Jahre 

gemeistert wurden. Grundsätzlich sind junge 

Unternehmen sehr dynamisch und deutlich 

veränderungsbereiter. Bei Sanierungen ist die 

Bereitschaft zur Kooperation wichtig. Hier sehe 

ich eine zentrale Aufgabe externer Unternehmensberater 

wie der Bayernconsult: Sie bringen 

des objektiven Blick von außen ein und können 

beiden Seiten – Unternehmer und Sparkasse – 

einen objektiven Eindruck der Lage vermitteln. 

Was hat Corona intern verändert? 

Wir schauen heute viel mehr auf die Tragfähigkeit 

der Unternehmenskonzepte: ‚Ist es zukunftsträchtig?‘ 

‚Wie hat das Unternehmen auf die 

Herausforderungen reagiert?‘ Intern haben wir 

sehr rasch und flexibel die Möglichkeit im Homeoffice 

zu arbeiten technisch ermöglicht. Das 

gesamte Team wurde mit Tablet-PCs ausgestattet. 

Wir haben Schulungen für den richtigen 

Umgang mit Onlinemedien und Videokonferenzen 

durchgeführt. In kurzer Zeit hat sich das 

eingespielt. Heute haben wir eine ausgewogene 

Mischung aus Präsenz und medialer Verbindung 

aufgebaut, die Bestand haben wird. 

ÜBER ANDREAS ZANNER 

Der Leiter des gewerblichen Immobiliencenters 

der Stadtsparkasse München ist zuständig für 

Bauträger, Projektentwickler und Immobilienbestandshalter. 

Andreas Zanner ist seit 1980 bei 

der Stadtsparkasse München, zwischenzeitlich 

war er zwei Jahre bei einer Commerzbanktochter 

und der Deutschen Bank. Seit 30 Jahren in 

leitender Funktion im Firmenkundengeschäft 

tätig, leitet er seit 2015 die Abteilung Bauträger 

und Immobilienkunden. Vom Ausleihungsvolumen 

der Stadtsparkasse München entfallen 

zwei Drittel auf Unternehmen, davon fließen 

40 % in die klassische Investitionsfinanzierung. 

60 % des Finanzierungsvolumens werden 

für den Wohnungs- und Gewerbeimmobilienbau 

verwendet. 

ÜBER MARKUS KREMPL 

Der Leiter der Abteilung Unternehmenskunden 

ist seit 30 Jahren für die Stadtsparkasse 

München tätig. Von Beginn an war er in allen 

Stationen, die er durchlaufen hat, immer im 

Vertrieb tätig. Seit zwei Jahrzehnten arbeitet 

Markus Krempl im Bereich Firmenkunden, 

seit 17 Jahren als Führungskraft. Sein Team 

mit 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist 

für 2.000 Kunden zuständig. Insgesamt beschäftigt 

die Stadtsparkasse München 2.000 

Menschen und bildet 260 junge Leute zu 

Bankkaufleuten aus. 





RISIKOMANAGEMENT & REGULARIEN 2|3 

Risikoanalyse mit ausgefahrenen Antennen und Blick auf 2023 

„DIE MESSE IST NOCH NICHT GELESEN“ 

Marcus Jaura 

Gu zwei Jahre ist es jetzt her, dass nach Ausbruch 

von Corona von einem Insolvenz- 

Tsunami gesprochen wurde, der auf die 

deutschen Unternehmen und damit auch 

auf die Banken und Sparkassen zurollt. Der 

kam aber nicht, weil die Wirtschaftspolitik 

richtig reagiert hat. Dieser Sommer zeigt, 

dass die Leute gelöster sind, Party machen. 

Das dicke Ende könnte aber noch kommen, 

zumal der russische Krieg in der Ukraine 

neue Herausforderungen für die Unternehmen 

mit sich gebracht hat. Wir haben mit 

Marcus Jaura über seinen geschärften Blick 

auf die Zukunftspläne und die Risikogemengelage 

gesprochen. 2023 rechnet er im Risikomanagement 

mit steigenden Herausfor- 

>>> 

derungen und ist sicher, dass die Messe noch 

nicht gelesen ist. 

 

Risikomanagement sieht heute anders aus als im 

letzten Jahrzehnt. Der Blick in den Rückspiegel 

der Bilanzen sagt angesichts einer ungewissen 

Zukunft weniger aus als früher: „Wir screenen 

heute unsere Kreditportfolios noch genauer, 

hören in die Unternehmen hinein, bewerten, ob 

sich Kunden auf gefährlichem Terrain in stark 

betroffenen Branchen bewegen. Wir weisen 

unsere Kunden auch darauf hin, dass sie weiterhin 

die Liquidität im Blick haben müssen, 

da jetzt die ersten Tilgungen der Coronahilfen 

starten“, erläutert Jaura. Auch werden einige von 

der öffentlichen Hand bezahlte Unterstützungen 

zurückgefordert. Illusionen sollte sich trotz 

aktueller Sommer- und Partystimmung niemand 

hingeben, was die nächste Coronawelle 

im Herbst betrifft. 

Die Gestion der Kunden brauche heute mehr 

Aufmerksamkeit als früher. Es gab eine Zeit, da 

genügte es, Bilanzen vorzulegen. Waren diese 

gut, maß man den Zahlen auch ein „Vertrauen 

Marcus Jaura, Leiter 

Forderungsmanagement, 

Stadtsparkasse München 

in die Vergangenheit“ bei. Was in den letzten 

Jahren gut gelaufen ist, sollte auch im nächsten 

Jahr Bestand haben, war oftmals der bewährte 

Ansatz. Diese Verlässlichkeit gebe es jetzt nicht 

mehr. Die Coronahilfen haben die Aussagen 

über die tatsächliche Liquidität und den Unternehmenserfolg 

verwässert. Das Arbeiten mit 

mehreren Unbekannten macht die Analyse der 

Planzahlen nun umso wichtiger. Diese müssten 

auch öfter revidiert werden als früher, weshalb 

die Sparkasse die Planungen in kürzeren 

Intervallen checkt. Es sei für ihn ein wichtiger 

Indikator, ob ein Unternehmen auf eine Anfrage 

nach revidierten Zukunftsplänen zeitnahe antworten 

kann. Das sage sehr viel über die Resilienz 

aus. Der Austausch zwischen Kunde und 

Sparkasse werde immer wichtiger, weil so Fehlentscheidungen 

vermieden werden können: „Es 

wäre der falsche Weg, wenn der Unternehmer 

und wir als sein Finanzpartner erst reagieren, 

wenn es zu spät ist. Wir haben dabei den großen 

Vorteil, dass wir sehr nahe an unseren Kunden 

sind, dass die Gesprächspartner nicht anonym 

sind und wir somit gemeinsam möglichst frühzeitig 

Gegenmaßnahmen ergreifen können“, unterstreicht 

Jaura. 

»Wir haben den großen Vorteil, dass wir 

sehr nahe an unseren Kunden sind« 


UKRAINEKRIEG OHNE KALTSTART 

Der Ukrainekrieg werde nach Expertenmeinungen 

länger andauern. Allerdings verursache 

diese Krise etwas weniger Stress für die Sparkassen, 

weil viel aus der Pandemie gelernt wurde: 

„Wir mussten dieses Mal keinen reinen Kaltstart 

hinlegen“. Die Sparkassengruppe habe das 

Forderungsmanagement feingetunt, worauf nun 

aufgesetzt werden könne. „Wir haben unseren 

Instrumentenkasten ausgebaut, können institutsintern 

schneller reagieren und hinterfragen 

uns selbst regelmäßig. Zugleich sind wir uns 

klar darüber, dass wir und auch sonst niemand 

wissen kann, wohin die Reise geht. Wir haben REGULARIEN WERDEN LAUFEND VERSCHÄRFT 

erlebt, dass ein Kunde, der gestern noch keine 

Auswirkungen verspürte doch überrascht wurde. 

„Wobei natürlich immer wieder festzustellen immer schärfer den Blick richtet, funktionie- 

Frühwarnsysteme, auf die die Bankenaufsicht 

>>> 

ist, dass ein Teil der Probleme schon vor der Coronakrise 

bestanden hatte“, weiß Marcus Jaura. 

Ein weites Feld tue sich bei den Zinsen auf. Die 

USA haben für den Sommer noch einen massiven 

Zinssprung angekündigt, die EZB werde 

wohl folgen. Für die Kunden, die nicht noch 

längere Zeit von einer niedrigen Festzinsbindung 

profitieren bedeutet das höhere finanzielle 

Belastungen. Dafür gelte es jetzt, in Gesprächen 

ein Sensorium zu entwickeln. Es wäre falsch, 

diese Veränderung zu unterschätzen. 

Die geopolitische und pandemische Großwetterlage 

habe auch manche positive Entwicklung 

angestoßen. Vielerorts habe sich die 

Erkenntnis durchgesetzt, dass man sich breiter 

aufstellen müsse, um nicht Opfer von Lieferengpässen 

oder – wie im Falle der Erdöl- und 

Erdgaslieferungen Russlands – von Erpressung 

zu werden. Auf Seiten der Kunden wie der Sparkassen 

ist das Bild noch ein Stillleben ohne 

große Hektik: „Wir bedienen uns der Sparkassenverbände, 

mit deren Instrumentenkasten alle 

Sparkassen gut arbeiten können.“ 

ren gut, konstatiert der Forderungsmanager. Sie 

müssen aber laufend gepflegt werden. Ergänzt 

wird die automatisierte Datenbefüllung auf 

Basis der Kontoinformationen durch manuelle 

Eingabe der Erkenntnisse, die insbesondere der 

Vertrieb aus den Kundenkontakten gewinnt und 

die das System noch nicht kennen kann. 

Damit sind die Frühwarnsysteme ein wichtiges, 

hilfreiches und vorausschauendes Instrument 

des Risikomanagements im Kreditgeschäft. 

Die „Daumenschrauben“ durch Regularien 

würden seitens Europäischer Bankenaufsicht 

und BaFin immer stärker angezogen, mehr Auswirkungen 

für die S-Finanzgruppe und Kreditnehmer 

inklusive. Eine große Herausforderung 

werde die Umsetzung der ESG-Kriterien, also 

die Berücksichtigung von Kriterien aus Umwelt 

(Environmental), Sozialem (Social) und verantwortungsvoller 

Unternehmensführung (Governance). 

Die Daten müssen von den Unternehmen 

bis in ihre Lieferketten hinein erhoben werden. 

Der Aufwand dafür ist enorm, für die Prüfung 

durch die Sparkasse ebenso . In der Finanzdienstleistungsbranche 

heiß diskutiert ist die in Luxem- >>> 




FOKUSTHEMA UNTERNEHMENSNACHFOLGE 1|2 

DAS SCHMÜCKEN DER BRAUT 

Philipp-Sebastian Pohn, Leiter Unternehmenskunden 

ESG-Kriterien: Environment - Social - Governance 

burg bereits durch die Bankenaufsicht vorgenommene 

Reglementierung bei privaten Wohnbaufinanzierungen 

mit Einführung von LTV 

(LoanToValue) Obergrenzen. Es scheint nicht 

ausgeschlossen, dass eines Tages dieses Limit >>> 

auch bei uns eingezogen wird, fürchtet Jaura. 

Dabei sieht er in München bei Wohn- und Gewerbeimmobilien 

keine Blase und keinen nachhaltigen 

Preiseinbruch: „Die Kaufkraft in und 

um München ist da. Die Nachfrage ebenso.“ 

PLANEN – ÜBERWACHEN – ANALYSE 

„Aktionismus entsteht, wenn man nicht gut vorbereitet 

ist,“ sagt Marcus Jaura als Verfechter 

eines Kreislaufes von Planen, Überwachen und 

Analyse. Es gelte, die richtigen Schlüsse aus den 

Ergebnissen zu ziehen und stringent umzusetzen. 

Wer diese Maxime berücksichtige, bewege sich 

nicht auf einem Grat, von dem man herunterfallen 

könne. Im Forderungsmanagement sei 

heute vieles standardisiert und ausgelagert. Das 

Sanierungs- und Restrukturierungsgeschäft ist 

aber immer zu einem guten Teil von individuellem 

Vorgehen geprägt. Da die Sparkasse nicht 

Unternehmer sein kann und darf, ist regelmäßig 

die Einbindung und Zusammenarbeit mit 

Beratungsgesellschaften wie der Bayern Consult 

erforderlich. Deren Geschäftsmodell sei durch 

die Krisen mit vielen Unwägbarkeiten und Unbekannten 

nicht einfacher geworden. Bei einer 

klassischen Sanierungsfinanzierung werde ja 

immer ein Fortbestandsgutachten verlangt. Das 

ist wegen der Unsicherheit bei den Planungsparametern 

nicht einfach zu erstellen. Umso wichtiger 

sei das Zusammenspiel zwischen Kunde, 

Sparkasse und Unternehmensberatung, um einen 

schnellen, ehrlichen und transparenten Austausch 

sicherzustellen. „Alle drei im Boot müssen 

in die gleiche Richtung rudern.“ 

ÜBER MARKUS JAURA 

Der Leiter der Forderungsmanagements der 

Stadtsparkasse München begann 1983 seine 

Ausbildung im Privatkundenbereich und absolvierte 

nebenbei das Sparkassen-Betriebswirtsstudium. 

Vom Filial- und Privatkundenbereich 

kam er zur Immobilien- und Bauträgerfinanzierung. 

Als nach der Wiedervereinigung eine 

Sondergruppe der Stadtsparkasse München 

gebildet wurde, die sich mit Problemen bei 

Immobilienprojekten in den neuen Bundesländern 

befasste, begann seine Karriere als Risikomanager. 

Seit 26 Jahren ist Marcus Jaura in 

Führungsfunktionen tätig und hat sich lange 

mit der Abwicklung von gewerblichen und 

privaten Immobilien befasst. Nachdem auf 

Grund des Immobilienbooms nur wenige Projekte 

in Schieflage gerieten, bekam er 2017 im 

Zuge einer Umstrukturierung Aufgaben in der 

Betreuung von Restrukturierungs- und Sanierungskunden 

sowie der Immobilienbewertung 

dazu. Mehr als 40 Mitarbeiter/innen sind heute 

in seiner Abteilung tätig, vier Firmenkundenbetreuer/innen 

befassen sich speziell mit 

der Analyse von Unternehmenskunden in der 

Krise. Privat orchestriert er als Vorstand eine 

Blasmusikkapelle, spielt Saxophon und Klarinette. 

Häufig auch Jazz in kleiner Besetzung. 


„German Mittelstand“ ist das Erfolgsmodell 

der deutschen Wirtschaft. Kleine und mittelständische 

Unternehmen (KMU) stellen fast 

60 Prozent aller Arbeitsplätze. Auch in der 

Ausbildung sind sie mit vier von fünf 

Ausbildungsplätzen Spitzenreiter. Das Potenzial 

dieser „Hidden Champions“ muss auch 

in Zukunft bestmöglich gesichert werden, 

stehen doch in Deutschland zwischen 2022 

und 2026 rund 190.000 übergabereife Unternehmen 

(vgl. IfM Bonn, Unternehmensübertragungen/Nachfolgen) 

zur Disposition. Die 

Demographie sorgt neben dem Fachkräftemangel 

für einen Generationswechsel an der 

Spitze der Unternehmen. 

 

DIE IDEALE VORBEREITUNG 

Um das Lebenswerk zu sichern, müssen daher 

Geschäftsmodelle – in Zeiten sich rasant verändernder 

Märkte, zunehmender Digitalisierung 

und disruptiver Technologien – regelmäßig auf 

den Prüfstand. Hierbei werden Fragestellungen 

nach der strategischen Ausrichtung, der Zukunftsfähigkeit 

und der personellen Abhängigkeit 

zum Inhaber thematisiert. Die wichtigsten 

Weichenstellungen – auch das „Schmücken der 

Braut“ genannt – initiieren Sie aktiv vor Beginn 

eines Verkaufsprozesses. Diese vorbereitende 

Aktivität umfasst die Definition von Optimierungskriterien, 

die Abstimmung mit den eigenen 

Vorstellungen, die Optimierung des Unternehmenswerts 

sowie die Entwicklung einer Verkaufsstrategie. 

Als zeitlicher Handlungsrahmen 

können ein bis drei Jahre verstanden werden. 

DER EXPERTENKREIS 

Im Leben eines Unternehmers stellt sich der 

Verkauf des Unternehmens meist als einmalige 

Handlung dar. Der Einbezug transaktionserfahrener 

Experten ist daher unabdingbar. 

Der Steuerberater/Wirtschaftsprüfer sowie 

>>> der Rechtsanwalt gehören meist zu den engsten 

Vertrauten des Unternehmers. Hier gilt es 

jedoch vielfach das vorhandene Know-How 

zu ergänzen. In der Praxis hat sich die Begleitung 

des Verkaufsprozesses durch eine Unternehmensberatung 

(z.B. Bayern Consult Unternehmensberatung) 

oder M&A-Beratung 

sowie Steuerberater mit dem Schwerpunkt 

„Erbschaftssteuer“ bewährt. Diese Akteure 

kombinieren somit den vorhandenen Erfahrungsschatz 

über das Unternehmen mit transaktionsspezifischen 

Facetten und erbschaftssteuerrechtlichen 

Themen. 

DIE STELLSCHRAUBEN 

Worauf achtet der Käufer des Unternehmens? 

Ideal ist es hier, wenn der Unternehmer und 

sein oben genannter Expertenkreis den Blickwinkel 

eines potenziellen Käufers einnehmen. 

Die implementierte, gegebenenfalls auch nachjustierte 

Strategie muss für einen Erwerber 

attraktiv und zukunftsfähig sein. Im Fokus 

stehen hierbei auch leistungswirtschaftliche 

Faktoren. Nach Ausscheiden des Senior-Unter- 


>>>





„SOUVERÄNITÄT GEHT IM STRESS VERLOREN“ 

Marlies Mirbeth plädiert für gemeinsame Erarbeitung von Handlungsoptionen 

nehmers ist – je nach Unternehmensgröße – 

eine vorhandene zweite Führungsebene von 

hoher Bedeutung. Hierdurch kann eine gewisse 

Kontinuität vermittelt werden. Auf bilanzieller 

Ebene müssen Themen der Pensionsverpflichtungen 

oder nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte 

geregelt werden. Die Entnahmepolitik 

muss sich in einem vertretbaren Rahmen 

bewegen. Die Attraktivität des Unternehmens 

kann untermauert werden, wenn der Wert der 

Investitionen einen kontinuierlich soliden Wert 

aufweisen. Nach Berücksichtigung der auszugsweise 

genannten Faktoren wird von der Verkäuferseite 

eine Planungsrechnung erstellt. Mit der 

Prognose der zukünftigen erwarteten (bereinigten) 

Cash-Flows kann (unter Fortführungsper- 

>>> 

spektive – going concern) ein Unternehmenswert 

abgeleitet werden. 

Im Ergebnis kann der Unternehmenswert durch 

die frühzeitige Strukturierung und Entwicklung 

einer zukunftsgerichteten Strategie optimiert 

werden. 

DIE SPARKASSE – 

IHR PARTNER UND NETZWERK 

Bei der Konzeption und Umsetzung der 

Unternehmensnachfolge ist die Stadtsparkasse 

ein maßgeblicher Impulsgeber. Unsere exzellente 

Marktkenntnis ermöglicht es uns, einen 

entscheidenden Vorteil gegenüber überregional 

tätigen Banken zu generieren. Gemeinsam mit 

unseren Kunden entwickeln wir frühzeitig die 

passende Nachfolgestrategie. Im anschließenden 

„Projekt Unternehmensnachfolge“ wird 

die strukturierte Vorgehensweise und die Positionsbestimmung 

über Meilensteine gesteuert. 

Die Entwicklung eines Termsheets (d.h. Erstinformation) 

sowie die Erstellung eines Informations-Memorandums 

wird durch Kooperationspartner 

wie Bayern Consult übernommen. 

Die Stadtsparkasse München entwickelt parallel 

hierzu die adäquate Finanzierungslösung. Somit 

kann einem potenziellen Kaufinteressenten 

die Fremdfinanzierung proaktiv mit angeboten 

werden. Die Begleitung durch die langjährige 

Hausbank des Unternehmens suggeriert dem 

Käufer/Investor zusätzliche Solidität. Der Verkaufsprozess 

wird dadurch nochmals beschleunigt 

und durch Sie als Verkäufer gesteuert. 

Gerne strukturiert die Stadtsparkasse München 

auch überregional, zusammen mit weiteren 

Sparkassen eine Akquisitionsfinanzierung. 

FAZIT 

Um das Lebenswerk zu sichern und den bestmöglichen 

Verkaufserlös zu erzielen, muss 

bereits ein bis drei Jahre vor dem gedachten 

Veräußerungsdatum ein Projekt initiiert werden. 

Inhalt ist die strategische Optimierung 

des Geschäftsmodells, verbunden mit der Lösung 

bilanzieller Themen. Eine professionelle 

Begleitung dieses Projektes erfolgt durch die 

Stadtsparkasse München und einen transaktionserfahrenen 

Netzwerkpartner, der Ihre vorhandenen 

Sparringspartner ergänzt. Ziel ist ein 

strukturierter Verkaufsprozess und die Optimierung 

des Verkaufserlöses. 

Die deutsche Wirtschaft 

wird nach einer 

historisch langen 

Wachtumsphase 

seit Beginn der 

Corona-Pandemie 

einem permanenten 

Stresstest ausgesetzt. 

Wir haben 

mit der ehemaligen 

Vorständin der Stadtsparkasse München, 

Marlies Mirbeth, über das Erkennen von 

Gefahren für Unternehmen, die Erarbeitung 

von Handlungsalternativen und die 

Auswirkungen von Stress gesprochen. 

 

Die Corona-Krise wurde ganz gut gemeistert, 

weil sich die Unternehmen dem Thema gestellt 

haben und nach der langen Hochkonjunkturphase 

viel Substanz da war. Geholfen haben auch 

die staatlichen Förderungen. Der Ukrainekrieg 

habe jetzt noch einmal eine andere Dimension. 

Die Unterbrechung von Lieferketten, die exorbitante 

Verteuerung von Roh- und Brennstoffen 

und nicht zuletzt das menschliche Leid bringen 

eine enorme wirtschaftliche und psychische 

Belastung für die Menschen mit sich. Viele Betriebe 

mussten ihre Produktion wegen fehlender 

Lieferungen herunterfahren, die Bauwirtschaft 

kämpft damit, dass sie Festpreise angeboten hat, 

zwischenzeitlich die Kosten für Baumaterialen 

jedoch massiv gestiegen sind. Herausforderungen 

sieht Mirbeth für die Privatkunden, die mit 

der Verteuerung ihrer Einkäufe und den aktuell 

gestiegenen Zinsen zu Recht kommen müssen. 

Neuland für Geschäftskundenberater 

Für die Sparkassen ist die Herausforderung, 

gemeinsam mit den Kunden konsequent darauf 

zu schauen, wie sich die geopolitische Verwerfung 

auf das jeweilige Geschäftsmodell auswirkt. 

Prognoserechnungen, so Marlies Mirbeth, 

müssen geprüft werden, und zwar bevor 

die bewährten Frühwarnsysteme greifen. Das 

bringt einen Paradigmenwechsel für die Geschäftskundenberater 

mit sich, die bislang immer 

Entscheidungen auf Grund der Bilanzanalysen 

oder des Businesscase gemacht haben. 

Anders als die Wertpapierberater, die immer 

schon von Prognosen gelebt haben, wird im 

Finanzierungsbereich Neuland betreten. „Wir 

müssen hier rechtzeitig agieren und nicht nur 

nachträglich reagieren. Den Sparkassen kommen 

ihre Kundennähe und die Qualität der 

Beziehungen zugute.“ 

Eine Herausforderung der disruptiven Entwicklungen 

ist es, dass Stress oft blind und handlungsunfähig 

macht: „Wir kennen das alle. Bei 

Stress geht viel an Souveränität verloren. Es wird 

zu hektisch und zu kurzfristig gehandelt. Wichtig 

ist, dass auf Bankenseite jemand da ist, der 

dieses Problem anspricht und gemeinsam mit 

dem Management in den Betrieben Handlungsoptionen 

entwirft. Unsere Rolle als Sparkasse 

ist es, zu begleiten und zu unterstützen.“ An 

der Stelle spiele die Bayernconsult eine wichtige 

Rolle. Sie habe schon früher mit dem Münchner 

Beratungsunternehmen im Bereich Corporate 

Finance zusammengearbeitet. Gerade in der Krise 

gebe es viele Ansatzpunkte, Know-how abzurufen. 

Das A&O sei eine enge Verbindung zum 

Primärbetreuer der jeweiligen Unternehmen. 

Sie selbst habe nach wie vor viele Kontakte in 

der Sparkassengruppe, die ein gutes Bild über 

die Ansprüche am Markt geben: „Als Beiratsmitglied 

der Bayernconsult gebe ich konstruktive 

Anregungen und unterstütze beim 

Andocken.“ 

>>> 




STRESSTESTS – HANDLUNGSALTERNATIVEN – KARRIEREPLANUNG 

BAYERN CONSULT - MEMBER OF SYNGROUP 

Überregulierung benachteiligt kleinere 

Sparkassen 

Kritik übt Marlies Mirbeth am zunehmenden 

Dirigismus. Die Überregulierung, die eine Reaktion 

auf die Weltfinanzkrise 2008 war, koste 

viel Kraft und benachteilige die kleineren Banken 

und Sparkassen: „Es herrscht Gleichmacherei 

über alle Größenordnungen hinweg.“ 

Eine Veränderung im Bankgeschäft gibt es auch 

dadurch, dass besonders im Vorfeld von Sanierungen 

häufig Anwälte und Steuerberater ins 

Spiel kommen. Die Unternehmen holen sich 

eine „zweite Meinung“ ein. Daraus ergibt sich 

eine klare Notwendigkeit für die Berater: „Sie 

müssen nicht nur zum Kunden, sondern auch zu 

seinem wirtschaftlichen Umfeld und Netzwerk 

Kontakt halten“, rät Mirbeth. Das rechne sich 

spätestens dann, wenn es um die Unternehmensnachfolge 

oder eine Vermögensübertragung des 

Unternehmens in den Privatbereich geht. 

TIPPS FÜR DIE KARRIEREPLANUNG 

Eine extrem erfolgreiche Managerin nicht nach 

Rezepten für junge Frauen zu fragen, ihre Karriere 

zu planen, wäre ein Versäumnis. Wie sieht 

also Marlies Mirbeth die Karriereplanung? Sie 

selbst, sagt sie, habe ihre Entwicklung nicht geplant. 

Der Rat an weibliche Talente ist aber aus 

heutiger Sicht ein anderer: „Es hilft sehr, wenn 

Frauen ein klares Bild haben, was sie erreichen 

wollen, sich die Frage stellen, wie sie das mit 

ihrem familiären Umfeld vereinbaren können. 

Dann gelte es, durch Leistung und Kompetenz 

auf sich aufmerksam zu machen, gleichberechtigt 

zu agieren und sich zu vernetzen.“ 

Die Sparkassen wiederum sollten genau hinschauen, 

wie sie Frauen fördern können. Alleine 

schon deshalb, weil die Wissenschaft belegt hat, 

dass diverse Teams erfolgreicher arbeiten und 

der Fachkräftemangel den Kampf um die besten 

Köpfe in Zukunft nicht einfacher machen wird. 

In der Situation Talente von Mitarbeiterinnen 

nicht zu fördern, wäre ein schwerer Fehler. 

ÜBER MARLIES MIRBETH 

Die gebürtige Oberpfälzerin wurde 2006 als 

erste Frau in den Vorstand der Stadtsparkasse 

München berufen. Geholt wurde sie von der 

Bayerischen Hypo und Vereinsbank AG, die zu 

der Zeit gerade Teil der Uni Credit geworden 

war. Sie war damit eine von neun Vorständinnen 

der 100 größten Banken in Deutschland. 

Euphorisch hob die Zeitschrift Sheconomy 

eine weitere Besonderheit hervor: „Sie dürfte 

eine der wenigen Frauen unter den Bankerinnen 

sein, die es mit einer klassischen Lehre in 

den Vorstand geschafft hat.“ Vom Bauernhof 

ihrer Eltern in der Oberpfalz über die Lehre 

und ein berufsbegleitendes Studium brachten 

sie Engagement, Kompetenz und Fleiß an die 

Spitze der viertgrößten Sparkasse Deutschland. 

Sie verantwortete in ihrem Ressort unter anderem 

das Vertriebsmanagement, das Privatkunden- 

und Wertpapiergeschäft, Private Banking 

sowie das Bauträger- und Firmenkundengeschäft. 

Seit ihrem Ausscheiden aus der Stadtsparkasse 

München 2021 ist sie Beitragsmitglied 

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Konzept, Layout & Grafik: Syngroup Management Consulting GmbH, Interviews: Dr. Wolfgang Immerschitt, kommunikationsmanager.at 

Fotos: Amelie Chapalain, Michael Königshofer, Landesbank Hessen-Thüringen, pixabay, Regionalentwicklung Oberland KU, 

KSpk. Miesbach-Tegernsee, SGP Schneider Geiwitz, Spk. Passau, SSpk. Augsburg, SK München, unsplash 

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BC Consulting Letter #02-2022

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