Quality Engineering 01.2024

» MANAGEMENT
Interne Audits moderner umsetzen
Mehr Risiko und
Kommunikation wagen
Interne Audits sehen häufig so aus: Die Auditoren gehen freudlos ihrer Pflicht
nach. Geschäftsführer und externer Auditor nehmen die Ergebnisse nur am
Rande zur Kenntnis. Dabei bieten Regelwerke wie die ISO 19011die Möglichkeit
für innovative Vorgehensweisen. Dafür ist nur etwas Mut gefragt.
Interne Audits werden von allen Managementsystem-Normen
gefordert.
Diese müssen systematisch, dokumentiert
und unabhängig durchgeführt werden.
Nun beschreiben diese Anforderungen
zwar, welche internen Audits gemacht
werden müssen – aber nicht wie. Beste
Voraussetzungen also, interne Audits zu
modernisieren.
Interne Audits sind ein wirkungsvolles
Kommunikationsinstrument. Das beginnt
mit dem Auditor, der (über fachliche Kompetenzen
hinaus) mit seiner Einstellung
und seinem Verhalten die Themen und
Fragen gut balanciert, um in einem gemeinsamen
Dialog zu klaren Feststellungen
zu gelangen: freundlich und wertschätzend
im Gespräch, verbindlich in der
Sache, fokussiert auf Prozesse. Und ja, Humor
und Lächeln sind im Audit tatsächlich
KI für Remote Audits
auch erlaubt – wenn es denn passend ist.
Interne Audits können auch Spaß machen,
wenn man gemeinsam überlegt, Abläufe
noch besser zu gestalten.
So entwickelt sich der interne Auditor
im Laufe der Zeit vom „Konformitätsfeststeller“
zum internen Berater, Coach,
Ideengeber und „Verbindungsschaffer“ zu
anderen Prozessbeteiligten. Und deshalb
lohnt es sich vor einem Audit auch, sich in
die Lage der interessierten Parteien zu
versetzen. Welche Anforderungen haben
Geschäftsleitung und Auditierte an interne
Audits? Keine? Dann wird es Zeit, dies
zu ändern. Denn Unternehmensstrategie,
Ziele und Veränderungen wollen ja erfolgreich
gemanagt werden.
Audits können dabei unterstützen.
Auch in der Managementbewertung kann
ja nicht nur ein simpler Rückblick auf
Eine in der ISO 19011 genannte Auditmethode ist das Remote
Audit. Diese Form des Audits via Videokonferenz oder auch
hybrid in Kombination mit Audits vor Ort ist seit der Pandemie
auf dem Vormarsch. Dabei gilt: Nur bei Audits vor Ort können
alle Beteiligten wirklich alle Sinne für das Audit nutzen. Führt
man den Gedanken „Remote Audit“ aber kreativ fort, so bestehen
in Zukunft gute Chancen, dass die künstliche Intelligenz
dem Auditor für reine Konformitätsbewertungen im Hintergrund
Arbeit abnehmen kann – mit dem Vorteil, dass sich
dieser so noch besser auf die Menschen und den interaktivemotionalen
Part von Audits konzentrieren kann.
Audits erfolgen, sondern auch auf (künftige)
Auditziele und -schwerpunkte sowie
neue Prozesse und Systeme, die zur strategischen
Entwicklung des Unternehmens
beitragen. Der Auditor sollte den Prozessverantwortlichen
vorab fragen, welche
Schwerpunkte dieser sich wünscht. Mag
sein, dass diese Frage überrascht – aber
sie erklärt sich von selbst und zeigt Wirkung,
wenn nach dem Audit impulsstarke
Feststellungen zurückgemeldet werden.
Ein Hebel für eine ebenso effiziente wie
effektive Auditdurchführung liegt in der
risikobasierten Auditplanung. Der Fokus
sowie die Tiefe des Audits sollten auf Prozesse,
Bereiche und Produkte beziehungsweise
Dienstleistungen gerichtet werden,
bei denen aktuelle Risiken und Chancen
bestehen oder abzusehen sind. Dabei gilt
es, nicht alle Prozesse penibel nach dem
anstehenden Auditzyklus zu auditieren,
sondern vielmehr nach deren Relevanz.
Dies hat dann auch Einfluss auf die Auswahl
der Auditteams. Nicht jeder muss
über alle erforderlichen Kompetenzen
verfügen – das Auditteam in der Summe
hingegen sehr wohl. Mit diesem Ansatz
können Audits ganzheitlich und unter einem
risikobasierten Einbezug der gesamten
Organisation durchgeführt werden
und dabei natürlich auch mehrere Regelwerke
abdecken.
Diese Form des integrierten Auditierens
gelingt in der Praxis oft noch zu wenig.
Dabei können sich Auditoren viel Handwerkszeug
aus der ISO 19011:2018 aneignen
– dem Leitfaden für das Auditieren
von Managementsystemen. Dieser ist für
interne Audits und Lieferantenaudits gut
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