Community-Portal als Innovationsintermediär

Community-Portal als Innovationsintermediär
Zur Interaktion von Nutzern, Herstellern und Plattformbetreibern in
internetbasierten Innovationsprojekten
Masterarbeit
vorgelegt bei
Prof. Dr. Dirk Baecker
Lehrstuhl für Kulturtheorie & -analyse
Zeppelin University
und
Prof. Dr. Ellen Enkel
Lehrstuhl für Innovationsmanagement
Zeppelin University
am 5. Dezember 2008
von
Serjoscha Gerhard
aus Hamburg
Fall Semester 2008

ABSTRACT
Die vorliegende Studie untersucht das Internetportal Atizo als Dienstleister für
Innovationsmanagement. Über das Portal werden Kunden an Innovationsprojekten von
Unternehmen beteiligt. Auf Basis von qualitativen Interviews wird der Frage
nachgegangen, wie bei Atizo Verbindungen zwischen Unternehmen, Community-
Anbieter und Community geschaffen werden.
Dabei wird neben dieser Form der vermittelten Einbindung von Kunden in
Innovationsprojekte auf die Bedeutung der Technik für das Zustandekommen der
Interaktion eingegangen. Aus dem Kontrast der Arbeitsweisen von Unternehmen und
Plattformnutzern wird das Bedürfnis einer Bedeutungsvermittlung durch den
Plattformanbieter abgeleitet, die in ihrer Form zwischen Sicherheit und Freiheit
konkretisiert wird.
I

Inhaltsübersicht
Inhaltsübersicht............................................................................................................ II
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis................................................................................................. V
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis............................................................................................... VI
1 Einleitung ............................................................................................................... 7
1.1 Relevanz von Open Innovation durch Crowdsourcing....................................... 8
1.2 Forschungsgegenstand .................................................................................... 10
1.3 Branche .......................................................................................................... 13
1.4 Forschungsinteresse........................................................................................ 16
1.5 Kapitelübersicht.............................................................................................. 19
2 Begriffe................................................................................................................. 20
2.1 Open Innovation............................................................................................. 21
2.2 Kundenintegration .......................................................................................... 22
2.3 Innovation und Innovatoren............................................................................ 27
3 Methode................................................................................................................ 30
3.1 Forschungsstrategie ........................................................................................ 31
3.2 Studiendesign ................................................................................................. 33
3.3 Interviews im konzeptionellen Kontext........................................................... 34
3.4 Sampling ........................................................................................................ 38
3.5 Datenerhebung................................................................................................ 41
3.6 Datenanalyse .................................................................................................. 42
4 Hauptteil ............................................................................................................... 44
4.1 Intermediäre ................................................................................................... 45
4.2 Grenzziehungen.............................................................................................. 51
4.3 Technologie.................................................................................................... 56
4.4 Innovationskulturen........................................................................................ 63
4.5 Gouvernementalität ........................................................................................ 71
5 Fazit...................................................................................................................... 76
5.1 Zusammenfassung .......................................................................................... 76
5.2 Implikationen ................................................................................................. 77
5.3 Offene Fragen und weitere Forschung ............................................................ 77
Anhang....................................................................................................................... 79
Literaturverzeichnis .................................................................................................... 89
Erklärung zur selbstständigen Anfertigung der Arbeit............................................... 102
II

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht............................................................................................................ II
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis................................................................................................. V
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis............................................................................................... VI
1 Einleitung ............................................................................................................... 7
1.1 Relevanz von Open Innovation durch Crowdsourcing....................................... 8
1.2 Forschungsgegenstand .................................................................................... 10
1.3 Branche .......................................................................................................... 13
1.4 Forschungsinteresse........................................................................................ 16
1.5 Kapitelübersicht.............................................................................................. 19
2 Begriffe................................................................................................................. 20
2.1 Open Innovation............................................................................................. 21
2.2 Kundenintegration .......................................................................................... 22
2.3 Innovation und Innovatoren............................................................................ 27
3 Methode................................................................................................................ 30
3.1 Forschungsstrategie ........................................................................................ 31
3.1.1 Durchführung eines Experimentes............................................................ 31
3.1.2 Analyse von Archivmaterialien ................................................................ 31
3.1.3 Durchführung einer quantitativen Befragung............................................ 32
3.1.4 Historische Analyse ................................................................................. 32
3.2 Studiendesign ................................................................................................. 33
3.3 Interviews im konzeptionellen Kontext........................................................... 34
3.3.1 Der informierte Forscher .......................................................................... 34
3.3.2 Interdependenz von Methode und Kontext ............................................... 35
3.3.3 Anlehnung an bisherige Forschungsdesigns.............................................. 36
3.3.4 Skalierbarkeit von Bindungen .................................................................. 37
3.4 Sampling ........................................................................................................ 38
3.5 Datenerhebung................................................................................................ 41
3.6 Datenanalyse .................................................................................................. 42
4 Hauptteil ............................................................................................................... 44
4.1 Intermediäre ................................................................................................... 45
4.1.1 Innomediation .......................................................................................... 45
4.1.2 Nutzerinnovation als kollektive Handlung................................................ 46
4.1.3 Interface zwischen Unternehmen und Kunden.......................................... 49
4.2 Grenzziehungen.............................................................................................. 51
4.2.1 Atizo als Teil der Nutzergemeinschaft...................................................... 51
4.2.2 Grenzstellen ohne Grenzen....................................................................... 52
4.2.3 Commons-based peer-production ............................................................. 54
4.3 Technologie.................................................................................................... 56
4.3.1 Technik als sozialer Akteur ...................................................................... 57
4.3.2 Reichweite und Zugangsbarrieren ............................................................ 58
4.3.3 Toolkits for User Innovation .................................................................... 59
4.3.4 Technologiebasierte Kontakte .................................................................. 60
4.4 Innovationskulturen........................................................................................ 63
4.4.1 Kulturen im Kontakt ................................................................................ 64
4.4.2 Organisationale Innovationskultur............................................................ 65
4.4.3 Spontane Innovationskultur...................................................................... 67
4.4.4 Verschiebung von Motivation zu Motiven................................................ 68
III

4.5 Gouvernementalität ........................................................................................ 71
4.5.1 Das Foucaultsche Analyseraster ............................................................... 71
4.5.2 Freiheit und Kontrolle .............................................................................. 73
5 Fazit...................................................................................................................... 76
5.1 Zusammenfassung .......................................................................................... 76
5.2 Implikationen ................................................................................................. 77
5.3 Offene Fragen und weitere Forschung ............................................................ 77
Anhang....................................................................................................................... 79
Literaturverzeichnis .................................................................................................... 89
Erklärung zur selbstständigen Anfertigung der Arbeit............................................... 102
IV

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Gegenüberstellung von aktiver und reaktiver Kundenintegration.................... 26
Abb. 2:Vermittelte Kundenintegration ........................................................................ 27
Abb. 3: Collective Action Space ................................................................................. 47
Abb. 4: Verortung von Methoden der Kundenintegration
im kollektiven Handlungsraum........................................................................ 48
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: 5 Modelle webbasierter Kundenintegration ..................................................... 16
Tab. 2: Mapping Internet-Based Collaboration Mechanisms Based on Nature of
Collaboration and Stage of NPD Process ................................................................... 25
Tab. 3: Interviewpartner in den Unternehmen ............................................................. 39
Tab. 4: Interviewpartner Innovatoren .......................................................................... 40
Tab. 5: Interviewpartner Atizo .................................................................................... 41
Tab. 6: Beispiel für erste Kodierungen, Interview Start Minute 15:09 ......................... 43
Tab. 7: Beispiel für Minitheorien aus Interviews......................................................... 44
Tab. 8: Phasen der Nutzerinnovation und Motivationsfaktoren.................................... 70
Tab. 9: Übersicht über Studien zu Nutzerinnovation ................................................... 85
V

Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Customer
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d.h. das heißt
et al. et alii (und andere)
F&E Forschung und Entwicklung
f. folgende
ff. fortfolgende
FMCG Fast Moving Consumer Goods
Herv. i. O. Hervorhebung im Original
Hg. Herausgeber
NPD New Product Development
o.A. ohne Angabe
R&D Research and Development
Tab. Tabelle
u. a. und andere
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
VI

1 Einleitung
Unternehmen öffnen sich zunehmend nach außen. Das mentale Modell des
geschlossenen Unternehmens, das alles unter einem Dach zusammenbringt, befindet
sich im Wandel. Outsourcing, Supply Chains und Stakeholderdialoge sind Anzeichen
für diesen Prozess. Im Rahmen dieser Veränderung werden auch Kunden verstärkt in
die Produktinnovation einbezogen. Dabei geht die Art der Kundenintegration weit über
eine Bedürfnisabfrage hinaus. Mehr und mehr erkennen Unternehmen, dass Kunden
einen wichtigen Beitrag zur Innovationsfähigkeit eines Unternehmens leisten können.
Angesichts von Flopraten bei Produktneueinführungen zwischen vierzig und achtzig
Prozent 1 ist das Versprechen einer höheren Marktakzeptanz der Schlüsselanreiz.
Das hier zugrunde gelegte Verständnis einer Einbindung von Konsumenten in
Innovationsprozesse geht über reines „Mass Customizing“, d.h. die individualisierte
Anpassung von Massenprodukten durch den Kunden (Reichwald & Piller, 2006, S. 9),
hinaus. Als Überbegriff kann „Open Innovation“ (Chesbrough, 2003) gesehen werden.
Dies umfasst alle Prozesse in denen das Unternehmen sich für Innovation nach außen
öffnet. Anderenorts wird etwas spezifischer von „Customer Made“ (Evers, 2006) oder
„Crowdsourcing“ (Howe, 2008a) gesprochen. Negativ evaluieren Voß und Rieder
(2005) diese Entwicklung, die darin einen Teil von Ritzners McDonaldisierung der
Gesellschaft (1995) erkennen, bei der immer mehr Aufgaben an den Kunden
ausgelagert werden. Ahlert und Kenning (2006, S. 122ff.) sehen in dieser Auslagerung
einen generellen Trend im Handels- und Dienstleistungsmarketing, in dem Prozesse an
den Kunden ausgelagert werden und Personal durch Kapital ersetzt wird. In der
gegenteiligen Sicht erscheint das Gleiche als Democratizing Innovation (von Hippel,
2005). Seybold (2006, S. 1f.) wiederum sieht die gesteigerte Einflusskraft der
Konsumenten als Gefahr für die Souveränität der Unternehmen und die Einbindung der
Konsumenten als einen Weg um deren Kräfte in eine produktive Richtung zu lenken.
Frei nach dem Motto: Bevor unsere Kunden mit unserer Markenbedeutung und
1
Ullrich (2006, S. 156) geht davon aus, dass rund 80% aller Fast Moving Consumer Goods (FMCG) nach
einem Jahr wieder vom Markt verschwinden. Bei Hellmann (2003, S. 154f.) finden sich weitere Zahlen:
1986 waren es 48% der Produkte, die nach einem Jahr wieder verschwanden, 1985 85%. Für die 70er und
80er geht er von einer Rate von 60-95% aus. Generell sogar davon, dass nach drei Jahren insgesamt 90%
aller Neueinführungen eingestellt wurden. Raabe (1993, S. 17) führt bei Konsumgütern Flopraten
zwischen 40 und 80%, bei Investitionsgütern aber nur zwischen 20 und 40% an. Er begründet die
geringere Floprate bei Investitionsgütern mit der Einbindung der Nutzer.
7

Produktfunktionalität Amok laufen kanalisieren wir den Mitbestimmungstrieb lieber
und gewähren gesicherte Freiheiten.
Nach der Sichtung kürzlich abgeschlossener und laufender Forschung im Bereich der
Einbindung von Kunden in Open Innovation Prozesse von Firmen (siehe ausführlicher
Abschnitt 1.4), wurde das komplexe Zusammenspiel aus ausschreibenden Firmen, eines
Webportals als Intermediär für Innovation und problemlösend tätig werdenden
Endkonsumenten als relevantes Thema identifiziert. Das Thema wird in
Zusammenarbeit mit einem Praxispartner, der Open Innovation GmbH aus Bern,
Schweiz, bearbeitet. Untersucht wird die Relation der verschiedenen Akteure
miteinander, unter besonderer Berücksichtigung der entstehenden Bindungen. Die Basis
dafür bilden drei Innovationsprojekte unterschiedlicher Firmen auf der von der Open
Innovation GmbH betriebenen Internetplattform Atizo. Primärdaten für die Studie
werden aus halbstandardisierten Interviews mit unterschiedlichen Beteiligten gewonnen.
Im Verlauf der Einleitung wird zunächst die Relevanz des Forschungsfeldes begründet,
um daran anschließend den Forschungsgegenstand zu beschreiben, die
Innovationsplattform Atizo. Von da aus wird werden vergleichbare Institutionen und
Wettbewerber dargestellt. Mit diesen Informationen wird das Forschungsinteresse
formuliert. Darauf folgt als Abschluss des Kapitels der Ausblick auf die kommenden.
1.1 Relevanz von Open Innovation durch Crowdsourcing
Laut führenden Autoritäten der Trendforschung liegt offene Innovation im Zeitgeist
(Evers, 2006; GDI, 2007; Zukunftsinstitut, 2007, S. 100f.). 22% der Unternehmen
wollen ihre Ausgaben für diesen Bereich im kommenden Jahr um mehr als 5% steigern
(Industrial Research Institute, 2008). Als dahinter liegende Dynamiken können
Globalisierung, Technologieintensität, Technologiefusion, neue Gesellschaftsmodelle
sowie der Einfluss von Wissen genannt werden (Gassmann, 2006). Speziell für die
Öffnung des Innovationsprozesses bestimmt Chesbrough weitere relevante
Einflussfaktoren: Erstens die erhöhte Mobilität und verbesserte Bildung weiter
Bevölkerungsschichten, zweitens den steigenden Wettbewerb durch kleinere Firmen
und drittens die kürzere Entwicklungszeit und sinkende Halbwertszeit von neuen
Produkten, die Innovationsführerschaft ökonomisch weniger ergiebig werden lassen
8

(Chesbrough, 2003, S. xxii f. u. 34-41). 2 Wo diese Faktoren zusammenkommen führt
das zu einer Erosion der Logik von Investitionen in Forschung, die einen
Wettbewerbsvorsprung ermöglichen und damit die Verkäufe antreiben und es wiederum
ermöglichen von den Profiten mehr in die Forschung zu investieren. Der ursprünglich
selbstverstärkende Kreislauf kehrt sich um.
Gassmann identifiziert „User Innovation“ (2006, S. 224) als eines der aktuell relevanten
Forschungsfelder der Innovationsforschung. Die Entwicklung hin zur Einbindung der
Nutzer in den Innovationsprozess von Unternehmen befindet sich ebenfalls im Auftrieb
(Reichwald, Meyer, Engelmann, & Walcher, 2007; Reichwald & Piller, 2006; Walcher,
2007; von Hippel, 2005). 3 Die Aspekte der Einbindung industrieller Kunden, die
Durchführung von Workshops mit fortschrittlichen Kunden – so genannten „Lead
Usern“ – sowie die passive Nutzung von Kundeninnovationen können als einigermaßen
erforscht gelten. Es bleibt die Lücke der aktiven Kundenintegration, insbesondere unter
Nutzung des Internets (Reichwald u. a., 2007, S. 65).
Zeitgleich traut man den Kunden in den letzten Jahren immer mehr zu. Während 2002
Enzyklopädien noch als nicht tauglich für Koproduktion angesehen wurden (Grün &
Brunner, 2002, S. 75) ist Wikipedia.org (Wikimedia Foundation Inc., 2008) bereits
2006 zu einem der Beispiele für „commons-based peer-production“ herangewachsen
(Reichwald & Piller, 2006, Kap. 5.2). Die Nutzung dieses Potenzials wird als
„Crowdsourcing“ (Howe, 2008a) bezeichnet – das outsourcen von Arbeitsvorgängen an
eine „crowd“. Howe zufolge verstärken vier gesellschaftliche Entwicklungen den
Trend: Die Renaissance des Amateurs 4 , die Nutzung und Ethik von Open Source
Prinzipien, der steigende Zugang zum Internet und das Entstehen lebendiger
Internetgemeinschaften (Howe, 2008a, S. 17f.). Eines der Praxisbeispiele, welche die
Qualität des Konzepts aufzeigen, ist die in dieser Arbeit betrachtete Webplattform
Atizo.
Die Betrachtung des ausgewählten Forschungsbereiches hat offenbart, dass die aktive
Integration von Kunden wissenschaftlich noch unzureichend untersucht wurde. Zudem
2 Exemplarisch für die Sicht dieser und anderer Faktoren als problematische Umweltunsicherheit, die
immer schneller Anpassung der Organisationen erfordert vgl. Reichwald und Piller (2006, S. 33) und
Arthur (1999).
3 In ersten Betrachtungen wurden bereits positive Folgen für die gesellschaftliche Wohlfahrt durch
Kunden als Quelle von Innovationen antizipiert (Henkel & von Hippel, 2004), insbesondere weil sie sich
komplementär zu den intern in Unternehmen erarbeiteten Innovationen verhalten (Walcher, 2007, S. 273-
278).
4 Dieses Konzept ist 1981 bereits von Toffler (1981) als Do-It-Yourself in die Diskussion eingebracht
worden und wurde durch das Internet deutlich verstärkt. Dazu gehören aber auch das durchschnittlich
9

ist das Feld angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen von zunehmender
Bedeutung für die Praxis, was in diesem Falle durch die Zusammenarbeit mit einem
Praxispartner erhöht wird. Diesen Praxispartner als Forschungsgegenstand behandelt
der kommende Abschnitt.
1.2 Forschungsgegenstand
Um die späteren Ausführungen einordnen zu können ist es notwendig als erstes den
Untersuchungsgegenstand zu beschreiben: das Innovationswebportal Atizo und den dort
geplanten Innovationsprozess. Dabei soll zudem kurz auf drei der dort ausgeschriebenen
Innovationsprojekte eingegangen werden, da diese die Basis für die Auswahl der
beteiligten Interviewpartner der vorliegenden Studie bilden. Abschließend wird Atizo
mit einer anderen, ähnlich aufgebauten, Internetplattform verglichen um danach im
kommenden Abschnitt die Branche solcher Intermediäre für Innovation zu
klassifizieren.
Die Geschäftsidee der im Mai 2007 gegründeten Open Innovation GmbH basiert auf
einem kollaborativen Ansatz zur Ideengenerierung, gepaart mit einer Öffnung des
Innovationsprozesses. Die Open Innovation GmbH ging mit Atizo als erste
Internetplattform im deutschsprachigen Raum online, auf der Unternehmen ihre
Innovationsprobleme offen über das Internet an Außenstehende ausschreiben können.
Jeder, der sich als Nutzer anmeldet, kann Beiträge verfassen und damit zur Lösung
beitragen. Das Unternehmen lobt dafür eine Prämie aus, die später unter den besten
Beiträgen ausgeschüttet wird. Eine solche Einbindung von Nutzern in die Erstellung
von Inhalten und diese Funktionsweise einer Internetplattform wird allgemein als Web
2.0 bezeichnet (O’Reilly, 2005).
In 2007 und 2008 wurden sehr erfolgreiche Markttests mit einer Betaversion der
Internetplattform durchgeführt (Open Innovation GmbH, 2008a). Neben einer
wasserdichten Alternative zum Reißverschluss hat die Community für die Plattform
während des Betabetriebes einen Namen und ein eigenes Logo entwickelt. Der
Marktstart Softwareversion erfolgte am 17. September 2008.
verbesserte Ausbildungsniveau, das Konzepte wie die Wissensgesellschaft (Stehr, 2004) und den Aufstieg
der kreativen Klasse (Florida, 2002) inspiriert hat.
10

Der Innovationsprozess auf der Plattform wird in zwei große Phasen unterteilt (vgl.
Open Innovation GmbH, 2008b). In der ersten Phase, „Atizo Ideas“, werden öffentlich
auf der Plattform Ideen gesammelt. Das Unternehmen schreibt eine möglichst klare und
einfache Fragestellung aus, zu der dann möglichst viele unterschiedliche
Lösungsansätze von den Nutzern auf der Plattform eingegeben werden. In diesem
Schritt ist der Aufwand für die Nutzer recht gering. Bei allen eingegebenen Ideen gibt
es die Möglichkeit sie zu bewerten, wodurch durch die Nutzer bereits die besten Ideen
selbst ausgewählt werden. Die Nutzer können die Ideen zudem kommentieren und so
weitere Aspekte und Anregungen hinzuaddieren. Die Unternehmen wählen aus den
eingegebenen Ideen einige, d.h. etwa 7-10, aus, um diese in einer zweiten Phase zu
Konzepten weiterentwickeln zu lassen. Die Urheber der ausgewählten Ideen werden
finanziell entschädigt, allerdings verhältnismäßig geringer als die Entwickler von
Konzepten in der zweiten Phase. Erst mit dieser Auswahl geht das intellektuelle
Eigentum für die ausgewählten Ideen auf das Unternehmen über und Konzepte werden
in der zweiten Phase in einer geschlossenen Umgebung auf der Plattform entwickelt.
Erst in der Konzeptphase „Atizo Concepts“ entsteht wirklich schützenswertes geistiges
Eigentum. Durch ihre Bereitschaft an der Konzeptphase teilzunehmen erklären sich die
Nutzer ebenfalls bereit ihre Rechte an das Unternehmen abzutreten. In Teams von bis zu
fünf Nutzern entwickeln diese dann aus den Ideen der ersten Phase umsetzungsfähige
Konzepte. Erneut werden die Konzepte bewertet und dann die besten vom Unternehmen
finanziell prämiert. Der gesamte Prozess wird sowohl von Seiten der Open Innovation
GmbH als auch vom Unternehmen moderiert. Die Moderation wird dabei durch
Softwaretools unterstützt. Insgesamt entstehen demnach mindestens sieben Konzepte
zur Lösung des Innovationsproblems.
Die vorliegende Untersuchung konzentriert sich auf die drei nach dem Marktstart zuerst
freigeschalteten Innovationsprobleme. Die Projekte wurden über eine Ausschreibung
des Schweizer Medienpartners Cash akquiriert. Sie alle beschränken sich zunächst auf
die Ideenphase „Atizo Ideas“ und liefen bis zum 16.11.2008. Das bedeutet, dass die
Untersuchung dieser Studie vor Abschluss der Projekte stattfinden musste und keine
Projektarbeit in Teams untersucht werden konnte. Um einen Einblick in die Projekte zu
ermöglichen sollen die drei Fragestellungen kurz vorgestellt werden.
Der Fotobedarfhersteller Fujifilm (Fujidirekt, 2008) fragt: „Was kann man mit
Digitalfotos noch alles machen?“ (Atizo, 2008a), der Müslifabrikant Familia (bio-
11

familia AG, 2007) möchte wissen: „Welche handliche, vollkornige Zwischenmahlzeit
möchten Sie unterwegs, bei der Arbeit und zuhause geniessen? (kein Riegel)“ (Atizo,
2008b) und der Sportbekleidungshersteller Odlo (ODLO International AG, 2008) fragt:
„Wie kann in Zukunft die Bekleidung einen Sommer-Sportler bei der Regulierung
seiner Körpertemperatur unterstützen?“ (Atizo, 2008c). Die ersten beiden Fragen zielen
auf eine Marktinnovation ab, die Letztere auf eine Technologieinnovation.
Zur Einführung soll eine Unterscheidung von Atizo gegenüber bisheriger Forschung
über Innovationscommunities an einem Beispiel getroffen werden. Zu den wenigen
Ausnahmen der Forschung zur wirtschaftlichen Nutzung von Communities durch
Firmen gehört die von Lakhani, Jeppesen, Lohse und Panetta (2006) kürzlich vorgelegte
Studie zur offenen Innovationsplattform InnoCentive (Innocentive Inc., 2008).
InnoCentive bietet Unternehmen die Möglichkeit bisher ungelöste
Entwicklungsprobleme externen Experten aus verschiedenen naturwissenschaftlichen
Fachgebieten in einer Internetplattform vorzulegen. Mit der Lösung der Probleme wird
eine zuvor festgelegte, hohe monetäre Prämie verknüpft. Die Untersuchung von
Lakhani et al. (2006) zeigt, dass die ausgeschriebenen Problemstellungen von den
externen Wissenschaftlern häufig – rund ein Drittel der gestellten Probleme wird gelöst
– mit verhältnismäßig geringem Zeit- und Ressourceneinsatz gelöst werden können.
Dies liegt vor allem darin begründet, dass die auf der Plattform angemeldeten
Wissenschaftler bereits eine Lösung für das Problem zur Hand hatten. Dabei waren
solche Wissenschaftler am Häufigsten die Prämiengewinner, die Wissen und Konzepte
ihres eigenen Fachbereiches auf die Aufgabe transferieren konnten. Die Studie
verdeutlicht demnach die Vorteile offener und verteilter Entwicklung.
Das Konzept des von der Open Innovation GmbH betriebenen Internetportals Atizo
unterscheidet sich von InnoCentive in mehreren Punkten: Zunächst sind die
ausgeschriebenen Problemlösungen nicht auf wissenschaftliche Problemstellungen
bezogen, sondern auf Massenprodukte. Das heißt sie sind eher im Bereich von
Ingenieurwissenschaften und Marketing angesiedelt denn bei den Naturwissenschaften.
Anstelle einer Lösung für ein chemisches Problem wird nach einer neuen Generation
des Reißverschlusses gesucht. Weiterhin ist bei InnoCentive zwar die Problemlösung
offen ausgeschrieben, die Einreichungen werden allerdings nur der ausschreibenden
Firma bekannt gemacht. Offen beschränkt sich bei InnoCentive auf das Prinzip
multipler, zentral gesammelter Ideenwettbewerbe. InnoCentive ist keine
12

Kundenintegration, es ist aber ein Beispiel für verteilte Problemlösung (Reichwald &
Piller, 2006, S. 96). Bei Atizo hingegen erfolgt eine kollaborative Problembearbeitung
durch die angemeldeten Nutzer. Lösungsideen anderer Nutzer sind für jeden offen
sichtbar. Erst wenn es in die Konzeptentwicklung geht, arbeiten kleinere Gruppen von
Nutzern in geschlossenen virtuellen Projekträumen. In dieser Unterstützung der Nutzer
durch ein Softwaretool liegt ein weiterer Unterschied in der Aufgabenbearbeitung. 5
Atizo funktioniert nicht über eine geheime Einreichung, sondern verpflichtet sich
durchgehend zu Offenheit. Das geht von einer offenen Ausschreibung unter Angabe des
Unternehmensnamens über den Problemlösungsprozess und die Bewertung der
eingereichten Ideen bis hin zur Nutzung des korrekten eigenen Namens durch die
Portalnutzer.
1.3 Branche
Erste kommerzielle Plattformangebote zur Intermediation von Innovationen unter
Einbindung von webbasierten Communities aus Endnutzern entstanden um 2006 6 .
Entsprechend jung und klein sind alle auf diesem Gebiet auftretenden Firmen. Es
existiert lediglich eine Ausnahme: InnoCentive (Innocentive Inc., 2008). InnoCentive
wurde als Netzwerk für Open Innovation bereits 1999 gegründet und fokussiert auf die
Einbindung von Wissenschaftlern in Forschungsprobleme von Unternehmen. 7 Dieser
bislang betrachtete Typ des Intermediär für Innovation wird zunächst im Kontext des
Unternehmens entlang seiner Funktion unterschieden, um ihn anschließend noch einmal
tiefergehend zu verorten. Nach einer Übersicht der erfassten Modelle für
internetbasierte Kundenintegration werden zurückkehrend zu Intermediären Richtungen
aufgezeigt, in die sich Geschäftsmodelle solcher Intermediäre aktuell entwickeln.
5 Der Nutzen moderner Informations- und Kommunikationstechnologie für kollaborative und offene
Innovationsprozesse wurde bereits dargestellt (Dodgson u. a., 2006, 2005). Internetplattformen wirken
hierbei als Ermöglicher der Kollaboration, indem sie Transaktionskosten senken. Sie bieten Zugang zu
erweiterten Kundengruppen und unterstützen Kollaboration über Programme. Als Medium kombinieren
sie also Reichweite und Tiefe, die bislang vor allem durch die Media Richness Theory als Trade-off
gesehen wurden (Smith, 2005, S. 159; Taylor, 2004).
6 Nicht webbasierte Gemeinschaften werden hier ausgeklammert, obwohl diese sich durchaus auch
innovativ betätigen. Lüthje (2000, 2004; 2005) hat dies am Beispiel verschiedener Sportgemeinschaften
nachgewiesen und dabei insbesondere auf Wettbewerbe als Treiber für Innovation hingewiesen. So gilt es
als erwiesen, dass Mountainbikes, Kites, Rodeo-Kajaks, Skates, Carving-Skies und ähnliche Sportgeräte
und -arten durch Nutzerinnovationen entstanden.
7 Zu diesen und einigen der folgenden Beispielen vgl. detaillierter Howe (2008a) sowie Libert und
Spector (2008).
13

Es gibt zwei Modelle der Vermittlungsleistung durch Internetportale zwischen
Unternehmen und Nutzern. Die erste schafft Einzellösungen, die eine direkte Interaktion
zwischen einer Plattform des jeweiligen Unternehmens und dort angemeldeten Nutzern
schafft (Dell, Starbucks, IBM). Zentral sind hier Marketingfragen, insbesondere
Marktforschung und Customer Relationship Marketing. Die andere Möglichkeit besteht
in einer zentralen Plattform, die Kommunikation von beiden Seiten aufgreift und
verbindet (Innocentive, Crowdspirit, Cambrian House, Atizo), ähnlich der Funktion
eines Intermediäres im Handelsmarketing (Ahlert & Kenning, 2006). Die zweite Gruppe
geht dabei in unterschiedlicher Weite und Form über Marketing hinaus, z.B. weil – wie
bei InnoCentive – die Überschneidung zur F&E-Abteilung größer ist oder weil – wie
bei Cambrian House – die Gemeinschaft alle Aspekte der Wertschöpfung selbst
übernimmt. Diese Unterscheidung zwischen der Nutzung für das Marketing und einer
darüber hinaus möglichen Aktivität kann weitergeführt werden, was im Folgenden auch
geschieht.
Der Autor unterscheidet fünf Modelle der webbasierten Einbindung von Kunden in
Innovationsprozesse. Erstens operieren high-end Innovationssplattformen wie
InnoCentive, die zumeist auf komplexe – teilweise naturwissenschaftliche oder
technische – Fragestellungen mit hohem Komplexitätsgrad spezialisiert sind. Ein
weiteres Beispiel dafür ist TekScout (TekScout, 2008). Zweitens operieren webbasierte
Gemeinschaften von Konsumenten, die alle Aufgaben von der Idee bis zu Produktion
und Verkauf selbst durchführen und selbst lösen – von der Idee für ein Produkt, über
seine Entwicklung bis hin zur Finanzierung. Sie schreiben keine Forschungsprobleme
von externen Firmen aus. Das prominenteste Beispiel für diese zweite Gruppe ist
Cambrian House (Cambrian House Inc, 2008). Die dritte Gruppe am Markt sind
Ideenplattformen, die sich vor allem auf den divergierenden Prozess der
Ideensammlung im „Fuzzy Front End“ 8 von Innovationen beschränken. Bekanntestes
Beispiel im deutschsprachigen Raum ist die Schweizer Firma Brainstore (BrainStore
AG, 2008). Brainstore selbst bietet allerdings keine webbasierten Brainstormings an, es
gibt jedoch andere Firmen, die das sehr wohl tun, z.B. Brainfloor (brainfloor.com,
2008) und Zephram (Zephram GbR, 2008). Die hier bearbeiteten Problemstellungen
sind von geringerer Komplexität.
8 Andere Benennungen für die Anfangsphase eines Innovationsprozesses sind beispielsweise „Ideation“
(Sawhney u. a., 2003, S. 80) oder „Frühphase“ (Wecht, 2006). Zur Kritik am Phasenmodell von
14

Die beiden letzten Gruppen unterscheiden sich von den ersten drei, weil sie nicht als
Intermediäre fungieren. Stattdessen werden sie – viertens – direkt von einem Hersteller
betrieben, wie z.B. der Dell Idea Storm (Dell, 2008), BMWs virtuelle
Innovationsagentur (BMW Group, 2006) oder mystarbucksidea (Starbucks, 2008).
Diese an einzelne Hersteller gebundenen Ideen- und Innovationsplattformen werden
von starken Marken selbst getragen und fungieren vor allem wie auch einmalige
Ideenwettbewerbe als „externes Vorschlagswesen“ (Walcher, 2007, S. 261) oder sind
als Markengemeinschaften angelegt (Algesheimer, 2004; Muniz & O’Guinn, 2001;
Cova & Pace, 2006). Der fünfte Typ sind gänzlich ungebundene Communities, z.B.
solche die von Markenfans selbst unterhalten werden. Sie sind allerdings nicht auf
Innovation fokussiert, sondern auf einen allgemeinen Austausch zur Marke bzw. zu
Produkten. Deshalb ist eine der sich hier anbietenden Forschungsfragen eine
Identifikation innovativer Beiträge. Henkel und Sanders haben dies am Beispiel einer
Onlinecommunity zur Automobilmarke Smart vorgeführt (2007). 9 In diese fünfte
Kategorie gehören zudem die in der Forschung häufig angeführten Open Source
Communities (von Krogh & von Hippel, 2003; Gassmann, 2006).
Die Firmen aus den ersten beiden Gruppen sind praktisch ausnahmslos in den USA und
Kanada beheimatet und ausschließlich auf Englisch abrufbar. 10 Die von der Open
Innovation GmbH angebotene Plattform Atizo ist in die erste Gruppe einzuordnen und
bildet dort eine Ausnahme, da sie mehrsprachig abrufbar ist. Für die deutsche Version
von Atizo sind die Wettbewerber deshalb vor allem in der dritten Gruppe der
Ideenplattformen zu finden oder bei internationalen Problemstellungen auch in den
englischsprachigen Angeboten aus den USA. Bislang konzentrieren sich allerdings alle
Vertriebsanstrengungen der Open Innovation GmbH auf den nationalen Schweizer
Markt. Ein Markteintritt in Deutschland ist erst für 2009 geplant.
Tabelle 1 auf der nächsten Seite fasst diese Ausführungen über die fünf Gruppen von
webbasierter Kundenintegration noch einmal übersichtlich zusammen.
Innovationsprozessen vgl. Braun-Thürmann (2005, Kap. III), zum sowohl in Wissenschaft als auch Praxis
häufig verwendetem Stage-Gate-Modell siehe beispielsweise Cooper (2001).
9
Für eine ausführlichere Liste von Beispielen verschiedener Communities vgl. Reichwald et al. (2007, S.
168), allerdings mit lediglich geringem Innovationspotenzial.
10
Diese Einschätzung beruht auf einer internen Wettbewerbsanalyse der Open Innovation GmbH.
15

Tab. 1: 5 Modelle webbasierter Kundenintegration
Modell webbasierter Kundenintegration Beispiele
Innomediäre Atizo, Crowdspirit, InnoCentive,
TekScout
Crowdsourcing Communities Cambrian House
Ideenplattformen Brainfloor, Zephram
Hersteller Communities Dell, Starbucks, BMW
User Communities Smart, Open Source Communities
Gerade bei InnoCentive sah das ursprüngliche Geschäftsmodell vor, lediglich mittels
einer Datenbank die Suche nach Technologien und mögliche Problemlöser zusammen
zu bringen. Das gilt entsprechend auch für Marktplätze, die Technologierechte handeln
(Howells, 2006, S. 726). Es hat sich allerdings herausgestellt, dass mehr
Vermittlungsleistung nötig ist und das reine Bereithalten einer Datenbank nicht
ausreichend viele Transaktionen zustande bringt (Lichtenthaler & Ernst, 2008, S. 22).
Angebot und Nachfrage finden einander nicht. Das Angebot von mehr
Beratungsleistung ist deshalb eine Entwicklung. Die zweite ist die Öffnung des
Problemlösungsprozesses, z.B. bei InnoCentive, aber auch gerade durch das neuerdings
zu beobachtende Auftauchen der Konkurrenten. Lakhani et al. (2006) empfehlen
InnoCentive nicht nur den Ausschreibungsprozess zu öffnen, sondern auch die
Entwicklung der Lösungen kollaborativ zu gestalten. Dies ist bei z.B. Atizo und
Crowdspirit der Fall, aber auch bei Ideenplattformen und User Communities.
1.4 Forschungsinteresse
Aus der Perspektive und den identifizierten Lücken in der bisherigen Forschung ergibt
sich die mit dieser Studie verfolgte Forschungsfrage. Dabei geht es um zwei eng
miteinander verknüpfte Aspekte: Erstens, wie sich die Bindungen der verschiedenen
Akteure im zuvor eingeschränkten Untersuchungsbereich gestalten und zweitens, wie
sich insbesondere die Gruppe der Nutzerinnovatoren selbst organisiert bzw. wie dies in
Abhängigkeit von der Interaktion mit den anderen Beteiligten organisiert wird.
Die Hauptforschungsfrage lautet 11 : Wie werden im Fall von Atizo Verbindungen
zwischen Unternehmen, Community-Anbieter und Community geschaffen? Sie kann in
mehrere Teilaspekte getrennt werden, die einzeln zu ihrer Erklärung beitragen. Zunächst
11 Zur hier verwendeten Bildung von Forschungsfragen bei qualitativem Studiendesign und weiterer
Literatur vergleiche Maxwell (1998, S. 80-85).
16

einmal lassen sich die einzelnen, diadischen Beziehungen zwischen den einzelnen
Akteuren – kollektiven wie individuellen – untersuchen. Kollektiv insofern, als soziale
Aggregationen betrachtet werden, z.B. als das Innovationsproblem stellende
Unternehmen oder die Open Innovation GmbH. Individuell, insofern methodisch
einzelne Personen mit Schnittstellenfunktion befragt und auch die Aktivitäten der
Innovatoren als weitgehend individuell betrachtet werden. In einem weiteren Schritt
müssen die einzelnen Bindungen dann wieder auf ihre gegenseitigen Beeinflussungen
hin betrachtet werden. Am Beispiel der Innovatoren auf dem Portal Atizo stellen sich
demnach folgende Fragen:
• Interagieren die Nutzer von Atizo untereinander und bilden somit eine Community?
• Falls dem so ist, wie organisieren die Nutzer von Atizo ihre Interaktion und
insbesondere ihre Kollaboration selbst?
• Welche Einflüsse haben die Verbindung zu und besonders die Eingriffe von Seiten
entweder der Unternehmen oder des Community-Anbieters auf die Formen der
Organisation und Kollaboration unter den Nutzern von Atizo?
Für die Unternehmen, die Innovationsprobleme auf Atizo ausschreiben stellen sich
entsprechende Fragen:
• Wie interagieren die Firmen bzw. deren Repräsentanten mit dem Portalanbieter
einerseits und gegebenenfalls mit den dort angemeldeten Nutzern?
• Versuchen die Unternehmen die Ergebnisse auf der Plattform aktiv zu beeinflussen,
wenn ja, wie?
Für den Portalanbieter resultieren analoge Forschungsfragen:
• Wie interagiert der Portalanbieter mit den Firmen, die Innovationsprobleme
ausschreiben?
• Wie interagiert der Portalanbieter mit den angemeldeten Nutzern als einzelne
Personen einerseits und als soziales Kollektiv, also Community, andererseits?
Innerhalb dieses letzten Blocks werden zudem Einflüsse der medialen Infrastruktur
behandelt (Orlikowski, 1992, 2000). Die technische Vermittlung ist bei dieser Form der
Kundeneinbindung zentral, da sie die Möglichkeiten der Beiträge, der Kollaboration
und der Machtausübung wesentlich vorstrukturiert.
Vertrauen, Motivation und Ziele werden in dieser Studie jeweils auf die narrativ
dargestellten Bindungen bezogen bewertet und nicht als unabhängige, von sozialen
17

Einflüssen abstrahierbare Variablen behandelt. Bewusst beinhaltet die zugrunde gelegte
Forschungsfrage keine Nutzen maximierende Ausrichtung, stattdessen fragt sie nach
dem Zustandekommen von sozialen Bindungen und deren Mustern. Das primäre
wissenschaftlich relevante Erkenntnisinteresse geht also dahin, den Forschungsbereich
der Kundeninnovation aus rein ökonomischen Betrachtungen zu lösen und in
soziokulturelle Kontexte einzubetten. Das soll über eine relationale Perspektive auf den
Forschungsgegenstand erreicht werden. Keineswegs ist es die Absicht, Disziplinen
gegeneinander auszuspielen, sondern festzustellen, welche Bedeutung dem Phänomen
der Innovation durch Kunden soziokulturell zukommt.
Ein sekundäres Interesse ist die Relevanz der Forschung für das Management.
Erkenntnisse darüber lassen sich aus den primären Fragestellungen ableiten:
• Wie ist es möglich, eine Community von Innovatoren so zu managen, dass die
Vorteile ihrer gemeinsamen Arbeit verstärkt und Nachteile wie Demotivation und
übermäßige Kontrolle gleichzeitig vermieden werden?
Es bietet sich an von vornherein nicht zu planen diese Frage im Rahmen der Arbeit zu
beantworten, sondern die bei den Analysen aufgedeckten Ansätze gesondert, in einer
angemesseneren Form dem Unternehmen zuzuführen. Dies vor allem aber auch, weil
die theoretische Stoßrichtung dieser Arbeit nur begrenzt mit direkten
Managementanweisungen harmonisiert.
Die formulierten Forschungsfragen sind bewusst partikularistisch und nicht
generalistisch. Dies verdeutlicht ihren Erklärungsanspruch bezogen auf den
ausgewählten Untersuchungsbereich eines webbasierten Intermediärs für
Kundeninnovation und berücksichtigt die Problematik der Generalisierbarkeit. Des
Weiteren lassen die in den Interviews gestellten Fragen auch Annahmen und
Selbstauskünfte der Interviewten zu und beschränken sich nicht auf direkt beobachtbare
Vorgänge im Sinne eines streng behavioristischen Modells. Durch diese
Herangehensweise soll Zugang zu Bedeutung bzw. Sinnbildung über die Prozesse durch
die Nutzer von Atizo gewonnen werden. Gleichzeitig erlaubt diese Art der
Untersuchung eine Art der Kontextualisierung der Beteiligten, die keinen
methodologischen Individualismus voraussetzt, sondern mit einer relationalen
Grundlage arbeitet (vgl. zu einer solchen Perspektive White, 2008). Weiterhin ist hier
hervorzuheben, dass sich die Forschungsfragen auf Prozesse richten anstatt auf Varianz.
18

Es geht damit erneut um Sinn- bzw. Bedeutungsfragen der Ereignisse und nicht um
deren quantitative Verteilung.
1.5 Kapitelübersicht
Nach dem das Themenfeld und das Erkenntnisinteresse umrissen sind, folgt mit dem
nächste Kapitel die Begriffsbildung. Die drei Themen im zweiten Kapitel behandeln
Grundlagen der Open Innovation, der Kundenintegration und des Innovationsbegriffes.
Das dritte Kapitel führt den Leser in die Methode ein. Als Forschungsstrategie wird eine
Fallstudie ausgewählt und dargelegt, weshalb andere Forschungsstrategien ungeeignet
sind. Darauf hin wird das Studiendesign mit Interviews näher erläutert. Obwohl einige
Vorrecherchen mit weiteren Methoden durchgeführt wurden stützt sich die empirische
Analyse auf neun im Rahmen der Studie durchgeführte qualitative Interviews. Diese
Interviews wurden Vertretern der Plattformnutzer, der ausschreibenden Unternehmen
und der Plattformbetreiber durchgeführt. Der Hauptteil der Arbeit nutzt die
Erkenntnisse aus den Interviews in enger Verzahnung mit verschiedenen Theorien.
Es macht nur Sinn im Hauptteil zunächst mit einem Blick auf die Gesamtverbindung zu
starten, die sich zwischen den drei Gruppen ergibt, den Unternehmen, der Plattform und
den Nutzern. Wir starten mit der Rolle des Vermittlers für Innovation, schwenken dann
zu den kollektiven Handlungen der Nutzer auf der Plattform um dann mit dem
Interfacebegriff die Unternehmen wieder mit einzubeziehen. Aus den Analysen ergibt
sich ein Bewusstsein über die Problematik der Grenzen und die Problematik, wie Nutzer
und Unternehmen miteinander interagieren können. Der letztere Begriff wird erst später
wieder aufgegriffen, Grenzen sind hingegen das Thema des folgenden Abschnitts.
Zunächst werden die engen Bindungen zwischen der Nutzergemeinschaft und den
Mitarbeitern der Open Innovation GmbH präsentiert, dann werden problematische
Grenzen auch bei den Unternehmen betrachtet. Abschließend wendet sich die
Untersuchung erneut zu den Nutzern und deren Interaktionen. Hier ergibt sich ein
ähnlicher Schluss wie am Ende des Abschnitts zu Intermediation. Offensichtlich treffen
mit Unternehmen und Nutzern zwei sehr unterschiedliche Kulturen aufeinander, die
über eine zu analysierende Form der Vermittlungsleistung Atizos zur Arbeit an
Innovation vereint werden. Der Aspekt der Technologie ist bei einem
Internetdienstleister offensichtlich prominent. Dies spiegelte sich auch in den Interviews
wieder. Über den Umgang mit verschiedenen technischen Funktionen lassen sich die
kleinen Handlungen der Akteure zu einem Bild verdichten, in dem sich langsam Muster
19

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