Personalmanagement zwischen Wirtschaftlichkeits- und ...

Bachelorstudiengang
An der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Personalmanagement zwischen Wirtschaftlichkeits- und
Humanitätsprinzip
Das betriebliche Vorschlagwesen: Nutzen und Ausgestaltung eines
effektiven Ideenmanagements
SoSe 2005
Eingereicht bei: Dr. Georg Volk
Vorgelegt von: Serjoscha Gerhard

Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ................................................................................................................. 2
2. Begriffsdefinition und –abgrenzung ........................................................................ 3
2.1. Idee, Invention und Innovation......................................................................... 3
2.2. Betriebliches Vorschlagwesen (BVW) ............................................................. 3
2.3. Verbesserungsvorschlag (VV).......................................................................... 4
2.4. Ideenmanagement und Innovationsmanagement............................................... 5
3. Effektives BVW – was kann das bedeuten?............................................................. 6
3.1. Grundlegender Zielkonflikt.............................................................................. 6
3.2. Wirtschaftliche Ziele........................................................................................ 7
3.3. Humanitäre Ziele ............................................................................................. 8
3.4. Feststellbarkeit von Leistung bei einem BVW.................................................. 8
4. Ideenträger Mensch............................................................................................... 10
5. Rahmenbedingungen schaffen............................................................................... 12
5.1. Anpassung und Konkurrenz ........................................................................... 12
5.2. Unternehmenskultur und -führung.................................................................. 15
6. Der Innovationsinstrumenten-Mix......................................................................... 17
6.1. Die Rolle des BVW im Innovationsinstrumente-Mix...................................... 17
6.2. Problemfindung und Kreativitätstechniken..................................................... 18
6.3. Communities of Innovation............................................................................ 19
6.4. Qualitätszirkel................................................................................................ 20
6.5. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) und KAIZEN ........................ 20
6.6. Technisches Wissensmanagement.................................................................. 21
7. Innovationsmanagement: Phasen, Prozesse, Instrumente, Methoden ..................... 22
8. Ausgestaltung des BVW ....................................................................................... 23
8.1. Mitbestimmung durch den Betriebsrat............................................................ 23
8.2. Traditionelles oder zentrales Modell............................................................... 24
8.3. Teammodell................................................................................................... 26
8.4. Vorgesetztenmodell ....................................................................................... 27
8.5. Einreichergemeinschaften .............................................................................. 29
9. Wissens- und Lernbarrieren .................................................................................. 30
10. Anreiz- und Belohnungssysteme ........................................................................... 35
10.1. Materielle und immaterielle Anreize ............................................................. 35
10.2. Vertrauen und Reputation als Schlüsselkategorien......................................... 36
10.3. Prämienberechtigte........................................................................................ 37
10.4. Prämienberechnung....................................................................................... 37
11. Nutzen .................................................................................................................. 39
12. Quellenverzeichnis................................................................................................ 41
13. Anhang ................................................................................................................. 44
13.1. Kommentierte Musterbetriebsvereinbarung für ein zentrales BVW ............... 44
13.2. Musterbetriebsvereinbarung für ein dezentrales BVW................................... 49
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1. Einleitung
Das Thema dieser Arbeit ist „Das betriebliche Vorschlagwesen: Nutzen und Ausgestaltung eines
effektiven Ideenmanagements“. Das Thema wird aus einer dem Seminar zugrunde liegenden
Perspektive betrachtet und untersucht. „Personalmanagement im Spannungsfeld zwischen Hu-
manitäts- und Wirtschaftlichkeitsprinzip“ ist damit auch Betrachtungs- und Vorgehensmaßstab
für die Anlage der Hausarbeit. Betriebliches Vorschlagwesen wird vor allem als Möglichkeit des
Personalmanagements untersucht. Aus dieser Perspektive ergibt sich dann, dass auch die im be-
trieblichen Vorschlagwesen vorhandene Spannung zwischen einer Gestaltung nach dem Huma-
nitäts- und Wirtschaftlichkeitsprinzip in dieser Arbeit eine hervorgehobene Rolle spielt.
Aus dieser komplexen Grundsituation ergeben sich mehrere der Arbeit zugrunde liegende Leit-
fragen: Was kann ein effektives Ideenmanagement sein? Welchen Anteil hat darin ein betriebli-
ches Vorschlagswesen? Welche Rolle spielt es? Was sind potenzielle Nutzenfelder, die ein Be-
trieb aus einem BVW ziehen kann? Was wären daraus folgende mögliche Ausgestaltungen eines
BVW und eines (umgebenden) Ideenmanagements?
Ausgehend von einer Definition und Abgrenzung der wichtigsten Begriffe wird überlegt, was ein
effektives betriebliches Vorschlagwesen sein kann, wo also die Ziele liegen. Grundelement jedes
Innovationsprozesses ist der im Unternehmen handelnde Mensch. Dieser wird als Ideenträger
dargelegt. Daran schließt sich die Frage an, welche Bedingungen im Unternehmen für die Entfal-
tung der Ideenpotenziale des Menschen im Unternehmen besonders günstig sind und wo Barrie-
ren liegen können. Beides sind Faktoren, die bei einer Ausgestaltung berücksichtigt werden müs-
sen. Davon ausgehend, dass Ideenmanagement mehr bedeutet und mehr kann als rein Ideen und
Verbesserungen sammeln, wird eine Einordnung von betrieblichen Vorschlagswesen in einen
Innovationsinstrumente-Mix vorgenommen. Erst an dieser Stelle, wenn der Rahmen für eine
Ausgestaltung eines betrieblichen Vorschlagswesens deutlich ist, werden Beispiele für die Aus-
gestaltung auch genannt und konkretere Vorschläge für Anreize gemacht. Zusammenfassend
wird am Schluss noch einmal resümiert, was Nutzenaspekte sein können und wie diese mit der
Ausgestaltung zusammenhängen.
Am Ende wird deutlich geworden sein, dass ein betriebliches Vorschlagwesen nur dann seine
Nutzenpotenziale ausreizt, wenn es ganzheitlich in den Betrieb integriert wird und als Teil eines
umfassenden Programms, z.B. eines Ideenmanagements begriffen und umgesetzt wird. Die Aus-
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arbeitungen und Argumentationen folgen dabei eher der Seite des Humanitätsprinzips. Dabei
wird vom Autor ein kulturwissenschaftlich inspiriertes Verständnis eines komplexen Menschen
als Menschenbild zugrunde gelegt. Betriebliches Vorschlagswesen nicht losgelöst vom restlichen
Betriebsgeschehen zu betrachten ist dabei Anliegen dieser Arbeit.
2. Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen
2.1 Idee, Invention und Innovation
Die Innovation unterscheidet sich von Invention und Idee wesentlich dadurch, dass Innovationen
umgesetzte, also verwirklichte Ideen sind. Die Idee ist im hier zugrunde liegenden Verständnis
der neue Gedanke oder Vorstellung, auch eine Absicht. Zum Umgang und zur „industriellen
Produktion von Ideen“, sowie zur differenzierteren Betrachtung verschiedener Arten von Ideen
eignet sich Schnetzler (2004). Eine Invention ist eine Erfindung. Eine Innovation wiederum lässt
sich verstehen als „planvolle, zielgerichtete Erneuerung bestehender sozialer Systeme durch
Anwendung neuer Ideen und Techniken; Erzeugung und Einführung neuer Produkte, Produkti-
onsmethoden, Organisationsformen in der Wirtschaft“ (Brockhaus 2004: 207). Eine Umfassende
Sammlung von Begriffsdefinitionen zur Innovation findet sich bei Hauschildt (1993: 5).
Eine Innovation geht also über den Status einer Idee oder Invention hinaus. Sie bezieht im Ge-
gensatz zur Idee auch deren Umsetzung mit ein (vgl. etwa de Pay 1989: 132). Im Weiteren wird
es vor allem um Ideen und teilweise Invention gehen und nicht so sehr um die Wege deren späte-
rer (konkreter) Umsetzung. Neuerungen werden hier sowohl als Produkt-, Verfahrens- und Sozi-
alneuerungen betrachtet.
Der Werdegang [...] erstreckt sich idealtypisch auf
1. Wissen, Erkenntnis [, Idee; Anm. d. V.]
2. Erfindung (Invention)
3. Neuerung (Innovation)
4. Übernahme von Neuerungen (Adoption)
5. Verbreitung von Neuerungen (Diffusion). (Bierfelder 1994: 39)
Zu einer allgemeineren Diskussion des „Neuen“ und wann etwas als neu gelten kann vergleiche
auch Liebl (2000). Hier wird dargelegt, wie das Neue immer aus einer Veränderung des beste-
henden resultiert. Das genuin Neue gibt es demnach nicht.
2.2 Betriebliches Vorschlagwesen (BVW)
Mit Thom (1996: 19) lässt sich das BVW einleitend folgendermaßen beschreiben:
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Ein gut funktionierendes BVW, heute oft nur Vorschlagwesen (VW) genannt, ist ein Instrument zur
wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsführung. Es hilft den Verantwortlichen für die Be-
triebsführung unter anderem bei ihren Bemühungen um:
- Rationalisierung und Wirtschaftlichkeitsverbesserung,
- Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter und
- Permanente Innovation in kleinen Schritten. (Hervorhebung im Original)
Diese Definition hebt stark die Bedeutung der Betriebsführung hervor.
Ausführlicher wird das BVW beschrieben als
ein organisatorisch und ablaufmäßig festgelegtes Verfahren, welches dazu dient, Ideen der Mitarbeiter
eines Unternehmens (zur Verbesserung von Arbeitsabläufen, Qualität, Anlagen, Vorrichtungen, Orga-
nisation, Formularen, zur Erhöhung von Arbeitssicherheit, Unfallschutz, Ansehen des Unternehmens,
zur Verringerung von Kosten, Materialverbrauch, Zeitaufwand), die nicht zur eigentlichen Ar-
beitsaufgabe zählen,
- systematisch zu sammeln
- auf Anwendbarkeit zu prüfen
- bei Nichteignung für eine befriedigende Ablehnungsbegründung zu sorgen,
- bei Eignung die Einführung der Verbesserung forciert zu betreiben sowie
- eingeführte Verbesserungen eines Einsenders (oder mehrerer Einsender) angemessen und un-
ter Berücksichtigung der steuerlichen Vorteile völlig getrennt vom eigentlichen Arbeitsent-
gelt zu prämieren. (Breisig 1990: 562, nach Schuler 1984)
Hier kommt die zentrale Bedeutung des Mitarbeiters klarer hervor und es wird ein Einblick in
der traditionellen Aufbau von BVW gegeben. Ergänzend dazu gilt folgendes: „Vorschläge kön-
nen sich inhaltlich auf alle Leistungserstellungs-, Leistungsverwertungs- und Humanisierungs-
aufgaben erstrecken.“ (Diensberg 1997: 111)
2.3 Verbesserungsvorschlag (VV)
Ein Verbesserungsvorschlag ist das Grundelement des BVW.
An einen Verbesserungsvorschlag (VV) werden folgende Anforderungen gestellt [...]:
- er soll eine möglichst präzise dargestellte Lösung zur Verbesserung eines gegenwärtigen Zu-
standes enthalten, d.h. konkret beschreiben, was verbesserungswürdig ist und konstruktiv
aufzeigen, wie die Verbesserung vorgenommen werden kann (freilich wird der Reifegrad der
Ausarbeitung in praxi unterschieldich sein);
- er muss für den vorgesehenen betrieblichen Anwendungsbereich eine nutzbringende (z.B.
kostenreduzierende, sicherheitsverbessernde, umweltschützende, unfallverhütende, prestige-
steigernde) Neuerung darstellen;
- er wird nur dann materiell anerkannt (prämiiert), wenn er nicht unmittelbares Ergebnis aus
der Erfüllung der zugewiesenen Stellenaufgaben des Einreichers ist, sondern eine über den
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Rahmen des Arbeitsvertrages hinausgehende (freiwillige) Sonderleistung darstellt. (Thom
1996: 26)
Als Faustregel kann auch folgendes gelten:
Kann ein Mitarbeiter, ohne seinen Vorgesetzten zu fragen, seine Idee selbstständig umsetzen, dann
handelt es sich hierbei um einen nicht prämierfähigen Vorschlag. Grund: Aufgabenstellung.
Kann ein Mitarbeiter seine Idee dagegen erst nach Zustimmung seines Vorgesetzten umsetzen, oder
dies wird durch eine andere Person erledigt, dann handelt es sich um einen prämierfähigen Vorschlag.
Oder einfacher ausgedrückt: Je niedriger ein Einreicher in der Endgeldskala angesiedelt ist, desto eher
handelt es sich um einen prämierfähigen Vorschlag. (Packheiser 2005)
2.4 Ideenmanagement und Innovationsmanagement
Das Management von Ideen und Innovationen bezieht über das BVW hinausgehende Schritte
mit in den Prozess ein. Es ist damit umfassender. Es ist nicht „passive Ideensammelstelle“, was
dem BVW häufig vorgeworfen wird, sondern will Instrumente wie das BVW aktiv in einen
ganzheitlich im Unternehmen verankerten Prozess von der Sichtung eines Problems, über die
Ideengenerierung bis hin zur Innovation und deren Umsetzung einbeziehen. Dazu gehört auch
die anschließende Verwaltung der Neuerungen im Sinne eines Wissensmanagements. Ideenma-
nagement bleibt vom grundsätzlichen Begriff her auf die ersten Phasen des beschriebenen Pro-
zesses beschränkt und wird in dieser Arbeit auch entsprechend verwendet. In der Literatur wird
Ideenmanagement häufig sehr viel umfassender begriffen und bezieht teilweise Prozessstufen
wie das Patentwesen mit ein (z.B. Thom 2003: 20) oder es wird synonym zum BVW verwendet.
Innovationsmanagement hingegen fokussiert zumeist eine rein technische Perspektive, die Sozi-
alinnovationen nicht berücksichtigt. Bei Bierfelder heißt es dazu: „Die Innovationstheorie be-
schäftigt sich überwiegend mit der ökonomischen Nutzung technischer Erfindungen“ (1994: 39;
vgl. auch Hauschildt 1993). Genauso wie eine Abgrenzung der Begriffe Idee, Invention und In-
novation nicht immer klar und gleich ist, existiert dieses Problem ebenso beim Management die-
ser Neuerungen. Da in dieser Arbeit der Status bis zur Umsetzung diskutiert werden soll, und
auch Sozialinnovationen mit einbezogen werden, wird hier der Terminus des Ideenmanagements
verwendet. Ideenmanagement wird als Begriff verwendet, wann immer es darum geht das In-
strument des BVW im Gesamtunternehmen zu verorten. Dieses Ideenmanagement weiter auf ein
Innovationsmanagement auszuweiten und diese beiden zu einer Linie zu verbinden wäre Aufga-
be einer weiteren Arbeit. Insofern wird auf den Begriff des Innovationsmanagements weitestge-
hend verzichtet. Wenn er Verwendung findet, so allerdings nicht mit einer Beschränkung auf
soziotechnische oder technische Sichtweise.
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3. Effektives BVW – was kann das bedeuten?
Die Effektivität eines BVW wird im Folgenden aus der Perspektive von Unternehmen diskutiert,
genauer gesagt: des Unternehmers oder des Managements. Betriebsrats- (vgl. Breisig 1990) und
Mitarbeiterinteressen (monetäre Entlohnung, korrekte Vorschlagsbearbeitung, Sicherung von
Rechten und Schutz vor Nachteilen, Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentfaltung) (vgl. Diens-
berg 1997: 120) werden im Rahmen einer Effektivitätsbeurteilung nicht miteinbezogen.
3.1 Grundlegender Zielkonflikt
Bereits in der kurzen eingangs von Thom angeführten Definition von BVW werden zwei grund-
sätzliche Ziele von BVW deutlich: wirtschaftliche und menschengerechte Betriebsführung. Zwar
werden von anderen Autoren wesentlich differenziertere Ziele aufgeführt, doch lassen diese sich
zumindest grob unter die beiden von Thom genannten Punkte subsummieren. Nun stellt sich
deshalb die Frage, ob angesichts der Einführung von BVW als Instrument der Rationalisierung,
dieses auch gleichzeitig eine adäquate Anwendung als Personalentwicklungsinstrument finden
kann. Rationalisierung wird anerkanntermaßen im Normalfall kaum zur Motivierung von Mitar-
beitern beitragen. Breisig (1990: 584) nennt sogar mögliche Nachteile hinsichtlich der Motivati-
on, die aus einem BVW entstehen können. Unter anderem sind dies „Leistungsverdichtung, Ab-
gruppierung, Versetzung oder im Extremfall sogar Freisetzung von Beschäftigten“, die ihr tacit
knowledge über BVW dem Unternehmen zur Verfügung gestellt haben.
Klar ist zumindest, dass ein primär auf Wirtschaftlichkeit ausgerichtetes BVW nicht sosehr die
Situation und Bedürfnisse der Arbeitnehmer berücksichtigen wird, sondern vor allem darauf be-
dacht ist rational gut zu funktionieren. Dass ein gutes Betriebsklima und hierfür positive VV
langfristig ebenso positive Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit haben können wird allzu oft
nicht berücksichtigt. Zwar geben fast durchweg alle Autoren an, dass humanitäre Zielsetzungen
zunehmend in den Vordergrund rücken würden, in der Praxis scheint diese Aussage dann aber
wieder revidiert zu werden, wie anschließend zugegeben wird (vgl. stellvertretend Diensberg
1997: 119). Entgegen den Beteuerungen wird BVW also nach wie vor anhand von Kennzahlen
in seiner Effektivität beurteilt. Humanitäre Ziele, als so genannte weiche Faktoren, lassen sich in
ihren Auswirkungen aber nur schwer oder gar nicht mittels Kennzahlen erfassen. Was sie trotz
alles good will wieder in der Versenkung verschwinden lässt.
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In dieser Arbeit wird die grundsätzliche Annahme getroffen, dass humanitäre Ziele und damit
ein BVW in humanitärer Ausrichtung langfristig eine höhere Effektivität und positive Gewinne
für das Unternehmen garantieren, als kurzfristige Orientierung an betrieblichen Kennzahlen.
3.2 Wirtschaftliche Ziele
Priorität haben beim BVW nach wie vor wirtschaftliche Ziele. Dazu gehören die Rationalisie-
rung von Unternehmensabläufen, also Wirtschaftlichkeitsverbesserung, Produktivitätssteigerung
und die Steigerung des Qualitätsbewusstseins. Die Unternehmungsleitungsinteressen liegen bei
vielen anwendungsreifen Vorschlägen, geringen Kosten und schneller Stiftung hohen Nutzens.
Das lässt sich beispielsweise durch Kostensenkungen durch Einsparung an Material und Energie,
Reduzierung von Leerlauf- und Arbeitszeiten, Qualitätsverbesserung, Verringerung von Fehlern
und Ausschuss, Optimierung von Arbeitsabläufen, Erhöhung der Arbeitssicherheit, Verbesse-
rung des Umwelt- und Gesundheitsschutzes erreichen.
Die weiter genannten Ziele (Personalentwicklung, Innovationsförderung, Marktstellung sichern)
haben nur insofern Bedeutung, als sie als Zwischenziel dem Fernziel Wirtschaftlichkeit dienlich
sind. Ein BVW als Instrument der Personalführung wird, wenn es sich nicht selbst trägt im Un-
ternehmen einen schweren Stand haben. Genauso ist die Innovationsförderung immer eine Inno-
vationsförderung im Sinne der Produkt- und Prozesswirtschaftlichkeit. Es sollen Marktstellung
und Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden. Wirtschaftlichkeit bleibt auch bei den anderen Ziel-
setzungen immer implizites Ziel. Letztendlich lässt sich Handeln im Unternehmen auf das Ziel
der Realisierung von (maximalen) Gewinnen reduzieren (oder auf generelles Überleben, je nach
zugrunde gelegter Organisationstheorie). Die verschiedenen Zielsetzungen von BVW können
also nicht losgelöst voneinander betrachtet werden und es bleibt aufgrund dieser Vernetzung
auch häufig beim Lippenbekenntnis zum Personalentwicklungsziel. Trotzdem bleibt Wirtschaft-
lichkeit ein „globales Ziel“ (Dörner 1989: 76), das andere Unterziele erlaubt. Insofern sollten die
Abhängigkeiten der an das BVW gestellten Ziele untereinander klar sein, um nicht sich gegen-
seitig ausschließende Zielsetzungen gleichzeitig zu verfolgen. Es handelt sich also um eine
Mehrfachzielsetzung mit dem Hauptziel Wirtschaftlichkeit unter zunehmende Bedeutung des
Faktors Mensch (vgl. Diensberg 1997: 119f.).
Die standardmäßig zur Messung der Effizienz zugrunde gelegten Kriterien sind Kennzahlen:
o Beteiligungsquote (Anteil eingereichter VV je 100 Teilnahmeberechtigte);
o Annahmequote (Prozentsatz angenommener VV der eingereichten VV);
o Durchführungsquote (Prozentsatz durchgeführter VV der angenommenen VV);
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o Nutzen-Kosten-Relation (z.B. Verhältnis von Netto-Einsparungen zu Gesamtkosten des
BVW; Relation von Einsparungen zum Investitionsaufwand durchgeführter VV);
o Einsatzbreite der VV (bereiche bzw. Objekte, auf die sich die VV beziehen, z.B. Verbesse-
rung von Produkten, Unfallverhütung, Produktionsverfahren, Umweltschutz; die betriebs-
übergreifende statistische Erfassung ist hier unzureichend; aus Zuordnungsproblemen wären
auch Mehrfachzuordnungen zu erwarten). (ebd.: 125)
Weitere als Indikatoren dienende Kennzahlen sind demnach: Anzahl der Mehrfacheinreicher,
Anteil von Gruppenvorschlägen, Einsenderstruktur, Anteil patenfähiger VV und Bearbeitungs-
dauer (vgl. ebd.).
3.3 Humanitäre Ziele
Der zweite große Zielkomplex sind die humanitären Ziele. In diesem Sinne wird BVW als In-
strument der Personalführung genutzt. Unterziele sind hier z.B. Persönlichkeitsentfaltung, Ver-
besserung der sozialen Beziehungen (Betriebsklima) und Förderung unternehmerischen Denkens
und Handelns, Förderung der Selbstständigkeit, Erhöhung der Motivation, Teamentwicklung,
Förderung von tätigkeits- oder sogar abteilungsübergreifender Zusammenarbeit (vgl. Diensberg
1997: 119f. und üstra 2003). Es wird allgemein davon ausgegangen, dass sich eine Verbesserung
in diesen Bereichen positiv auf die Arbeitsleistung der Beschäftigten auswirkt. Als Personalfüh-
rungsinstrument könnte dem BVW eine Rolle für die Personalentwicklungsentscheidung zufal-
len. Diese Möglichkeit wird in der Praxis allerdings kaum genutzt (vgl. Thom 1996: 34). Thom
bemerkt dazu auch: „Hierfür müssen allerdings zunächst geeignete Kriterien entwickelt werden,
um nicht die Chancengleichheit zu gefährden.“ (ebd.). Obwohl die Nutzung dieser Option noch
nicht erfolgt ist doch zu sehen, dass „für den Ausbau des BVW in diese Richtung ein gewisser
Konsensus vorliegen dürfte“ (ebd.). Breisig kritisiert hier, dass eine solche Praxis zur „Anhei-
zung der Konkurrenz“ zwischen den Mitarbeitern führen könne und die Freiwilligkeit der Teil-
nahme dann nicht mehr gegeben sei, da Teilnehmer vor Nicht-Teilnehmern und Moderatoren vor
einfachen Teilnehmern „die Nase vorn haben“ (Breisig 1990: 444).
3.4 Feststellbarkeit von Leistung bei einem BVW
Sobald über die Forderung der Wirtschaftlichkeit mit wirtschaftlichen Effizienzindikatoren und
der Selbstkostentragung eines BVW hinaus das Ziel der Beteiligung möglichst vieler Mitarbeiter
fokussiert wird, werden längerfristige wirtschaftliche Ziele angestrebt, d.h. das Wirtschaftlichkeit
isoliert kaum feststellbar bleibt. Die oben angeführten Indikatoren können keinesfalls die Aus-
wirkungen des Personalführungsinstrumentes BVW erfassen.
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Thom schlägt vor die Mitarbeiter bezogene BVW-Effizienz mit weiteren Kennzahlen zu berech-
nen: „Reduktion von Unfällen durch Unfallverhütungs-VV, die Verringerung von Fluktuations-
und Abwesenheitsraten in bestimmten Betriebsbereichen infolge von gezielten Betriebsklima-
und Humanisierungs-VV, veranlasste Personalentwicklungsmaßnahmen für Arbeitnehmer mit
(konstant) reger und qualifizierter BVW-Beteiligung [...], Zahl und Struktur der VV-Einreicher
[...], Betriebszugehörigkeitsdauer, Geschlecht und Nationalität“ (1996: 37).
Durch die Erweiterung auf langfristige und indirekte Ziele ist die Leistungsfähigkeit eines BVW
kaum messbar, geringe Kennzahlwerte können auch auf Betriebsproblemen des Rahmens beru-
hen (Widerstände im Unternehmen, Unbekanntheit des BVW, Art der Arbeitsorganisation). Bei
einem BVW handelt es sich um ein ins Unternehmen eingebundenes Beziehungsgeflecht, d.h.
eindimensionale Effizienzmaßstäbe helfen nicht weiter (vgl. Diensberg 1997: 126). „Eine klare
Isolierung sowie eine genaue Quantifizierung des durch die einzelnen Aktionsparameter erziel-
ten Erfolges ist nicht möglich; komplexe Beziehungen (Interdependenzen) erschweren das bezif-
fern der ohnehin nur schwer messbaren Wirkungszusammenhänge. Trotz dieser methodologi-
schen Einwände kann das Management nicht auf die Kennzahlen des BVW verzichten. Derartige
Effizienzberechnungen sind – wenn auch nicht über jeden Zweifel erhaben – als Orientierungs-
größen unentbehrlich.“ (Thom 1996: 38).
Es kann nicht ausbleiben zu registrieren, dass Thom lediglich eine Effizienz von BVW errechnen
will. Es kann allerdings nicht darum gehen ein lokales Optimum in der Institution BVW zu er-
zeugen, sondern darum eine für die gesteckten Ziele effektive Organisation zu entwickeln. Dazu
gehört klar eine Verfolgung der beiden Hauptziele Wirtschaftlichkeit und Humanisierung. Eine
Effektivität muss unterschiedlich beurteilt werden, je nachdem welches Ziel als primär betrachtet
wird. Für die Beurteilung dieser Effektivität können dann Kennzahlen eine Hilfestellung geben,
sie können eine qualitative Situationsbewertung aber nicht ersetzen und kommen nicht ohne die-
se aus.
Da in dieser Arbeit die humanitären Ziele in den Mittelpunkt gestellt werden erfolgt auch die
Auswahl der Aktionsparameter anders, als bei einer, wirtschaftliche Ziele in den Mittelpunkt
stellenden, Arbeit. Effektivität wird hier also immer daran gemessen werden, was BVW zu einer
Humanisierung der Arbeitsverhältnisse beitragen kann. Es wird also angenommen, dass es eine
generelle Ausrichtung des BVW an wirtschaftlichen Zielen und Parametern gibt und Entwick-
lungsbedarf vor allem in Bereichen der Personalführung und Integration des BVW in den Ge-
samtbetrieb besteht.
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4. Ideenträger Mensch
Das BVW betrachtet den Mitarbeiter als Träger von Ideen und als „Engpassfaktor“ (Diensberg
1997: 39) im Innovationsprozess. Wir befinden uns hier im Bereich des Managements „innerer
Wissenspotentiale“ (Schüppel 1996: 197 ff.). Schüppel empfiehlt für die Generierung einer Ü-
bersicht die Erstellung einer Wissenslandkarte, in der benötigtes und vorhandenes Wissen als
Meta-Wissen expliziert wird. So kann über Wissenspotentiale reflektiert werden. In ein solches
Instrument ließe sich auch das BVW einordnen. Der Mitarbeiter ist dabei Träger von Ideen oder
„relevanten Wissensbausteinen“ (Schüppel 1996: 197).
Im Sinne eines Managements von „inneren Wissenspotentialen“ ist das BVW ein Vehikel für
eine „Wissenslogistik“ (ebd. 205). Notwendig ist es besonders dann, wenn im Betrieb ansonsten
nur vertikale Kommunikationsstrukturen vorherrschen und besonders effektiv, wenn durch
Gruppenvorschlagwesen ein aktiver Austausch zwischen den Mitarbeitern geschaffen wird. Als
Vorteile solcher Gruppenzusammenarbeit und des dadurch vonstatten gehenden Wissensaustau-
sches nennt Schüppel, dass die einzelnen Sichtweisen und Wissensbasen der Beteiligten unmit-
telbar aufeinander treffen, die verschiedenen Realitätsauffassungen des Tiefen-Wissens authen-
tisch artikuliert werden können, ein Verständnis für die Sichtweise des jeweils anderen aufgebaut
(Reziprozität), die begrenzte Lösungsmächtigkeit einzelner Wissensbasen im Gruppenkontext
erhöht und die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen durch die Beteiligung an der Ent-
scheidungsfindung inhaltlich und zeitlich verbessert wird (vgl. ebd. 206).
Beachtet werden muss hier auch, dass knowledge sharing nur horizontal funktioniert. Vertikal
kann es in klassischen Unternehmensstrukturen lediglich zu knowledge forwarding kommen.
Insofern bieten Gruppenarbeiten die (einzige) Möglichkeit diese Wissenspotentiale auszuschöp-
fen.
Grundlegend am Ansatz des BVW ist der Gedanke, dass der Mitarbeiter am Arbeitsplatz am
besten weiß, was es an Problemen und Schwierigkeiten gibt und welche Änderungsmöglichkei-
ten angebracht sind. Dieses Wissen soll genutzt werden. Dieses Wissen wird in der Literatur
häufig als Kreativitätspotential im Sinne eines „Könnens“ betrachtet (vgl. Thom 1996: 45). Nun
lässt sich diese Zuordnung zur reinen Könnenssphäre aber in Zweifel ziehen. Vielmehr kann das
von den Mitarbeitern eingesetzte Wissen als „Produktionswissen“ (Breisig 1990: 561) also
Handlungswissen im Allgemeinen bezeichnet werden. Mitarbeiter eignen sich das für die Einrei-
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chung von VV notwendige Wissen im Arbeitsprozess an. Demnach kann davon ausgegangen
werden, dass prinzipiell die Voraussetzung des Könnens allein durch das Arbeiten erfüllt wird.
Das BVW lässt aber häufig keine VV aus dem Gebiet des eigenen Arbeitsplatzes zu – mit einer
Tendenz zur Veränderung. Gerade bei Gruppenvorschlagwesen wird diese Unterscheidung aber
erschwert und hier Möglichkeiten für weitere VV geöffnet.
Betrachtet man Innovationsprozesse auf der Basis von Mitarbeiterwissen, das persönliches Wis-
sen ist und damit „implizites“ (Schüppel 1996: 197) oder tacit knowledge, ergibt sich eine neue
Perspektive. Tacit knowledge ist eben Handlungswissen, es ist „expressed through action-based
skills. It cannot be reduced to rules and recipes. Thus, it is hard to formalise, to record or even to
articulate.“ (Spiliopoulou 2004). Gleichzeitig ist es „the basis of creativity and innovation“
(ebd.). Um es möglichst gut und breit nutzbar zu machen muss es expliziert, d.h. in objektbasier-
te (Produkte, technische Zeichnungen) oder prozessbasierte (Workflowprozesse, Normen, Re-
geln) „knowledge assets“ (ebd.) übertragen werden. Bislang nutzt BVW diesen Ansatz wenig
(zum Management expliziten Wissens ver-
gleiche Schüppel 1996: 255ff. und den
knowledge konversion cycle von Nonaka &
Takeuchi 1995). In der Literatur wird Krea-
tivität zumeinst nicht als „angeboren“ be-
trachtet, sondern als die Fähigkeit „neuartige
Zweck-Mittel-Verknüpfungen“ (Hauschildt
1993: 241) aus zwei (oder mehr) Bekannten
zu verbinden. Die von Thom so genannten
„Fähigkeitsbarrieren“ bekommen mit dieser
Interpretation einen neuen Charakter und
ermöglichen andere, vor allem sozialpsycho-
logische, Ansatzpunkte.
knowledge konversion cycle von Nonaka & Takeuchi
1995. Wikipedia A.
Das Verständnis von tacit knowledge basiertem BVW unterstützt zudem die Verbindung von
BVW mit kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) und KAIZEN-Ansätzen zu einem
umfassenderen Ideenmanagement. Der Ansatz stellt die Wandlung von der großen Invention
zum KVP in den Mittelpunkt der Betrachtung. Eben für solche KVP ist tacit knowledge die
Grundlage. In dieser Konsequenz wäre ein Ideenmanagement sogar einem betrieblichen Wis-
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sensmanagement unterzuordnen, dass Wissen Mitarbeiter basiert betrachtet und von diesen aus-
gehend Wissen für das Unternehmen explizit zur Verfügung stellt.
Ein solcher Ansatz muss aber auch voraussetzen, dass BVW nicht als „genehmigtes Mitdenken“
(Diensberg 1990: 113) nur in einem gewissen vorgegebenen Rahmen, Verwendung finden soll.
Es darf nicht eingesetzt werden, um Fehler des Systems zu kaschieren und eine formale Rück-
versicherung des Managements Gelegenheit zum Mitdenken gegeben zu haben, sein. Wird ver-
sucht die Unzuständigkeit der Mitarbeiter durch Belohnung zu kaschieren, so ist ein am Mitar-
beiter als Ideenträger ausgerichtetes BVW fehlgegangen.
5. Rahmenbedingungen schaffen
In dieser Arbeit liegt der Fokus auf dem Faktor Mensch und dem Humanisierungsaspekt. Dafür
sollen Rahmenbedingungen dargestellt werden, die für dafür förderlich sind.
Strukturelle Erklärungen sind so wichtig, weil nur sie zu den tiefen Ursachen des Verhaltens vor-
stoßen und dadurch Veränderungen der Verhaltensmuster möglich machen. Die Struktur erzeugt
das Verhalten, deshalb kann eine Veränderung der grundlegenden Strukturen neue Verhaltens-
muster hervorbringen. In diesem Sinn sind strukturelle Erklärungen in sich generativ. Da die
Struktur in menschlichen Systemen außerdem die ‚operativen Regeln’ der Entscheidungsträger in
diesem System mit einschließt, führt eine Umgestaltung unserer Entscheidungsprozesse zu einer
Umgestaltung der Systemstruktur. (Senge 1990: 70)
Es gilt das BVW in eine Gesamtkonzeption einzubinden und ganzheitlich im Unternehmen zu
betrachten. In diesem Zusammenhang gilt es die Grundvoraussetzungen für ein gutes oder im
Sinne dieser Arbeit „effektives“ BVW zu klären. BVW kann sein Leistungspotenzial als Perso-
nalführungsinstrument nur unter bestimmten Rahmenbedingungen entfalten. Diese organisatio-
nalen Rahmenbedingungen sollen im Folgenden diskutiert werden.
Thom unterscheidet in der nebenstehenden Grafik zwischen unmittelbaren und mittelbaren Akti-
onsparametern. Ausgehend von den Randbedingungen soll hier der Einsatz der mittelbaren Ein-
flussmöglichkeiten auf die BVW-Effektivität untersucht werden. Thom hat seine Grafik zwar auf
die Effizienz eines BVW ausgelegt, die Aktionsparameter können aber auch für eine Effektivi-
tätsausrichtung nützlich sein. Dies gilt insbesondere für die von Thom als ‚Randbedingungen’
und ‚mittelbare Aktionsparameter’ bezeichneten Größen. Hier können Zieldefinitionen und
Grundlagen geschaffen werden. Eine Beschäftigung mit verschiedenen ‚unmittelbaren Aktions-
parametern’ erfolgt später gesondert.
Damit das BVW nicht das Ansehen einer sozialen (Hilfs-)Einrichtung erhält, sondern Aufnahme
in das Instrumentarium der Betriebsführung findet, sollte schon in den Ziel- und Strategieformu-
12

lierungen allen Unternehmensmitgliedern verständlich gemacht werden [...], dass ein BVW-
Engagement im Interesse der Entwicklung des Betriebes und jedes einzelnen Mitarbeiters sehr
willkommen ist und entsprechende Anerkennung erfährt. Gestützt wird dieses Signal an die Mit-
arbeiter durch eine innovationsförderliche Gestaltung der Organisationsstruktur und des Füh-
rungsstils [...]. (Thom 1996: 123)
Bezugsrahmen zur Erklärung der BVW-Effizienz (Quelle: Thom 1996: 122)
Eine ausführlichere Beschäftigung mit diesen Grundlagen der Organisationstheorie ist sinnvoll,
da der Mensch der „Engpassfaktor“ (Diensberg 1997: 39) im BVW ist – es bringt nichts an
Punkten nach Veränderung zu streben, die nicht systemkritisch sind und an denen sich Verbesse-
rungen nicht auswirken, weil an anderen Stellen der Systemdurchsatz geringer ist und nur
scheinbare Mehrkapazitäten geschaffen werden.
5. 1 Anpassung und Konkurrenz
Die das BVW nutzende Organisationsentwicklung ist hier auf den Grundannahmen der Kontin-
genztheorie (Anpassung der Organisation an das Umfeld) basierend, wonach „bei ständigen Ver-
änderungen der Umwelt (wenn also sich verändernde Technologie und Marktbedingungen neue
Probleme und Anforderungen hervorbringen) offene und flexible Management- und Organisati-
onsformen notwendig sind“ (Morgan 1997:66). Hervorstechend ist bei dieser Herangehensweise
die Unterscheidung in mechanische und organische Organisationsformen. Demnach ist die güns-
tigste Organisationsform von der Veränderungsgeschwindigkeit und –stärke der Umwelt abhän-
gig. Es lässt sich festhalten, dass „effektive Organisation von der Entwicklung zusammenhän-
gender Beziehungen innerhalb der Struktur abhängt, weiterhin vom Alter, von der Größe und der
13

Technologie eines Unternehmens und den Bedingungen des Industriezweiges, in dem es tätig
ist“ (ebd. 75). Eine Kunstseidenfabrik hat demnach einen geringeren Innovationsbedarf als etwa
eine Elektronikfirma. Je größer der Anpassungsbedarf durch sich verändernde Umweltbedingun-
gen ist, desto organischer und offener sollte die Organisationsstruktur sein. Demnach macht es
also keinen Sinn pauschal offene und gering hierarchisch strukturierte Unternehmen mit partizi-
pativem Führungsstil zu fordern, sondern dies muss von der Umgebung und der Konkurrenz des
jeweiligen Betriebes abhängig gemacht werden. Zur Einordnung eignet sich z.B. die knowledge
map nach Tiwana. Mit ihrer Hilfe lässt sich der Stand des Unternehmens gegenüber der Konkur-
renz bestimmen und Bedarf an innovativem Wissen feststellen.
Market
leader
Innovator
The knowledge of the company
innovative
advanced
core
core advanced innovative
The knowledge of the competitor(s)
Knowledge map nach Tiwana 2000 zitiert nach Spiliopoulou 2004
Aus der Sicht des BVW jedoch sind offene Kommunikation und flache Hierarchien Hilfreich.
Beim BVW geht es gerade um den Umgang mit Wissen, vor allem neuen und innovativen Ideen.
Zumindest dieser Teil des Betriebes als Subsystem benötigt also organische Strukturen, um effi-
zient arbeiten zu können. Die Funktionalität eines BVW ist wesentlich abhängig von seiner An-
passungsfähigkeit und dem freien Umgang mit Wissen. Dies wird durch bürokratische Struktu-
ren gehemmt und ein freier Wissensfluss verhindert. Zu Matrixorganisationsformen hingegen
schreibt beispielsweise Morgan, dass sie „flexibles, innovatives und anpassungsfähiges Verhal-
ten“ (Morgan 1997: 78) fördern. Sie bieten darüber hinaus die „Möglichkeit, die Grenzen des
Spezialistentums zu überwinden.“ Dies sind genau die Voraussetzungen, die für die Nutzung
innovativer Wissenspotentiale/tacit knowledge fördernd wirken.
Capable competitor
Straggler
Risky
player
14

Morgan hat zur Kongruenz und Inkongruenz von Organisationssubsystemen ein Profil von Or-
ganisationsmerkmalen erarbeitet, mit dem sich verdeutlichen lässt, ob die einzelnen Organisati-
onssubsysteme zueinander und zu den Anforderungen des Umfeldes passend gestaltet sind. Für
die Anforderungen eines dynamischen und unvorhersehbaren Umfeldes benennt er die passen-
den Merkmale als (vgl. ebd. 86):
Organisationssubsystem Merkmal
Strategisch Aktive Erschaffung eines Lernsystems
Technologisch Komplexe Rollen, die hohes Unterscheidungsvermögen erfordern
Menschlich/kulturell Selbstverwirklichende Arbeitseinstellung
Strukturell Organisch
Management Demokratisch (Theorie Y)
Wenn aber eine ganzheitliche Einbettung des BVW in das Unternehmen gefordert wird, dann
muss dies auch dessen Grundanpassung berücksichtigen und darf nicht allein von den Bedürfnis-
sen des BVW ausgehen. Wenn die Umwelt eines Unternehmens also im Gegenteil zu den eben
aufgeführten Parametern eine mechanische Organisationsform erfordert, dann kann ein klassi-
sches und traditionell ausgestaltetes BVW durchaus passender sein als der Versuch ein zweites
und komplett anders strukturiertes Subsystem einzuführen und parallel zu etablieren. An dieser
Stelle verlassen wir die Betrachtung solcher Fälle und widmen uns im weiteren Verlauf der Ar-
beit organisch strukturierten Unternehmen. Das bedeutet nicht, dass mechanische Organisationen
keinen Bedarf an BVW hätten, sondern lediglich, dass die Ausgestaltung dort bereits etablierten
Strukturen folgen kann.
5.2 Unternehmenskultur und -führung
Die Unternehmenskultur als soziales System des Unternehmens beruht auf geteilten Werten und
Normen, Ritualisierungen des Handelns, verleiht damit Handlungen Sinn und Bedeutungen, ih-
ren Ausdruck findet sie in Kommunikation (vgl. Baecker 1999: 3367ff.) und Betriebsklima.
Grundlage der Unternehmenskultur ist das kollektive Gedächtnis des Unternehmens, also die
erinnerte Geschichte. Sie wird ständig durch die Handlungsträger im Unternehmen neu geschaf-
fen und weiterentwickelt. „Kultur ist keineswegs etwas, das sozialen Gegebenheiten aufoktroy-
iert wird, sie entwickelt sich vielmehr während einer sozialen Interaktion.“ (Morgan 1997: 179)
Die Innovationsbereitschaft stellt im Rahmen der Unternehmungskultur einen eigenständigen
Wert dar. Mit der Verankerung der Innovationsbereitschaft in der Unternehmungskultur erhält
diese ein dynamisches Element, das Veränderungen in den relevanten Umsystemen antizipiert
15

und zur Weiterentwicklung der Unternehmungskultur anregt [...], d.h. die existierenden Werte
werden regelmäßig hinterfragt, und es wird damit einer Verkrustung entgegengewirkt. Um dies
zu erreichen, müssen die Mitarbeiter lernen, dass die Innovationsbereitschaft eine wesentliche
Tugend des Systems ist und als eigener Wert akzeptiert wird. Die Organisation wird folglich als
ein lernfähiges System aufgefasst. (Corsten 1989: 13)
Bei der Unternehmenskultur handelt es sich zwar prinzipiell um gemeinsame Werte, allerdings
kommt dem Management als Urheber und Initiator solcher Werte eine besondere Rolle zu. Es ist
in der Lage Werte vorzugeben, die erst noch zu gemeinsamen Werten entwickelt werden (vgl.
Breisig 1990: 526). Das Management hat diese führende Rolle in der Schaffung von Unterneh-
menskultur inne, da es im Beziehungsgeflecht der Interaktionen eine wichtige Stellung ein-
nimmt. Es ergibt sich eine Vorbildfunktion der Führungskräfte: „Unweigerlich scheinen doch die
Einstellungen und Visionen der Führungsspitze einen bedeutenden Einfluss auf das Ethos und
das Bedeutungssystem zu haben, von dem die gesamte Organisation geprägt ist.“ (Morgan 1997:
178).
Aus den oben mit Morgan dargelegten Ausführungen über organische Unternehmensstrukturen
ergibt sich unter anderem, dass BVW als Personalführungsinstrument nicht sinnvoll ist, wenn
dabei von den Führungskräften ein auf der Theorie X nach McGregor beruhendes Menschenbild
zugrunde gelegt wird. Theorie X als pessimistisches Menschenbild mit Schlussfolgerung von
klar autoritärer Führung passt nicht zu einer organischen Organisationsstruktur. Theorie Y hin-
gegen geht von Spieltrieb und Kreativität der Mitarbeiter aus (vgl. McGregor 1960). Ein solches
Verständnis sollte einer Führung zugrunde liegen, wenn sie BVW erfolgreich einsetzen will.
Aus dieser Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern sollte ein Führungsstil folgen, der Of-
fenheit, Kommunikation und Partizipation unterstützt. Dies zeigt sich z.B. im kooperativen Füh-
rungsstil nach Lewin oder in den drei am meisten an Kooperation ausgerichteten Führungsstilen
nach Tannenbaum und Schmidt, die kooperative autoritären Führungsstilen gegenüber stellen:
o Vorgesetzter zeigt das Problem, erhält Lösungsvorschläge und entscheidet
o Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordert die Gruppe auf zu entscheiden
o Vorgesetzter gestattet den Mitarbeitern in systembedingten Grenzen zu handeln
Vroom und Yetton wiederum unterscheiden verschiedene Arten der Mitarbeiterpartizipation, von
denen wiederum die Formen 3-5 passend erscheinen.
16

o Partizipationsform III: Diskussion des Entscheidungsproblems mit einzelnen Mitglie-
dern, Aufnahme von Ideen, Entscheidung des Vorgesetzten
o Partizipationsform IV: Diskussion in Gruppensitzung, Aufnahme von Ideen Entschei-
dung des Vorgesetzten
o Partizipationsform V: Diskussion in Gruppensitzung, Vorgesetzter ist Moderator,
Gruppe entscheidet
Senge unterscheidet allerdings noch einmal zwischen partizipativer Offenheit als symptomati-
sche Lösung des Problems und reflexiver Offenheit (1990: 339). Bei partizipativer Offenheit
dürfen zwar alle Mitreden, aber keiner hört dem anderen zu. Ideen, Vorschläge und Diskussio-
nen müssen also auch reflexiv eingebunden werden, um ein Klima wirklicher Offenheit im Be-
trieb zu schaffen. Hilfsmittel dazu können Freiheit und Fehlertoleranz, Dialog, Reflexion und
Erkunden sein (vgl. ebd. 333ff.).
Ihre Äußerung müssen diese Ansätze und Grundsätze z.B. in Unternehmensleitlinien und dem
alltäglichen Umgang der Mitar-
beiter und der Führungskräfte
untereinander und miteinander
finden.
6. Innovationsinstrumente-
Mix
6.1 Die Rolle des BVW im Inno-
vationsinstrumenten-Mix
Die verschiedenen Innovationsin-
strumente sind wie die nebenste-
hende Grafik darstellt eng mit
dem BVW verknüpft. BVW bildet
für viele spätere Vorgänge die
Basis. Es ist „Ideenlieferant“ und
„Ideenbank“. Erst mit dem Inno-
vationsinstrumente-Mix kann
Innovationsinstrumente-Mix. Quelle: Thom 1996: 128
17

auch eine Umsetzung der Ideen in Angriff genommen werden. Der Innovationsinstrumente-Mix
betrachtet also den kompletten Prozess vom Problem über die Idee bis zur umgesetzten Innovati-
on.
Ideenmanagement lässt sich als Weiterentwicklung des BVW mittels der Zusammenfassung
(auch in organisatorischer Hinsicht) aller betrieblichen Aktivitäten im Bereich des BVW, der
Qualitätszirkel, Wertanalyse und des Patentwesens verstehen (vgl. Thom 1996: 127 und Thom
2003). Auf einige der Instrumente soll hier kurz eingegangen werden.
6.2 Problemfindung und Kreativitätstechniken
Verortung der Instrumente eines Innovationsinstrumente-Mixes
PE: Personalentwicklung
GPO: Geschäftsprozessoptimierung
HRM: Human Resource Management
LO: Lernende Organisation
WissM: Wissensmanagement
Linke Seite/Einzelmaßnahmen: ‚Insuläres’
Ideenmanagement
Rechte Seite/kontinuierlicher Prozess:
Stragegisch-integratives Ideenmanagement
Quelle: H. Willke 1997 nach Alten 2003
Um zu einer Ideengenerierung zu gelangen muss zuerst ein Problem offenbar werden. Teilweise
werden Innovationsmanagement und Kreativitätstechniken fast ausschließlich unter der Perspek-
tive der Problemfindung, -aufdeckung und -analyse betrachtet. Dabei handelt es sich dann aller-
dings weder um Innovationen noch um wirkliche Kreativitätstechniken. Einen vor allem auf Pra-
xisleitfäden aufgebautes Buch (für Selbstständige mit Klein(st)unternehmen und anderweitig
Interessierte, Anm. d. V.) ist Heinold (1989). Eine umfassende Sammlung von Problemanalyse-
und –lösungstechniken findet sich bei Higgins und Wiese (1996). Wobei letzteres teilweise recht
skurrile Ansichten von Kreativitätstechniken aufzeigt: „Hören Sie Musik!“ und „Schlafen Sie
darüber / Träumen Sie davon“. Die sogenannten ‚Kreativitätstechniken’ leisten zwar keinen kre-
ativen Sprung, sie sind als Problemlösungstechniken aber gut geeignet. Hier befinden wir uns im
18

Bereich derjenigen, die immer noch glauben Brainstorming wäre eine Kreativitätstechnik (, dass
es auch anders geht beweist Schnetzler 2004).
6.3 Communities of Innovation
Ein sinnvolles Instrument, um starke und langwierige Innovationsprozesse zu beschleunigen sind
Communities of Innovation (CoI). Hier treffen Mitarbeiter freiwillig und selbstorganisiert aus Inte-
resse an einem Thema zusammen und entwickeln im informellen Erfahrungsaustausch Ideen zu
neuen Produkten, Methoden und Prozessen. (Schloen/Rüger 2004: 24)
CoI dienen dem Austausch von implizitem Erfahrungswissen. Implizites Wissen ist personenge-
bunden und beruht im Wesentlichen auf subjektiven Einsichten und Einstellungen. Es ist deshalb
schwer beschreibbar und schwer zu explizieren. Wie bereits festgestellt worden ist, hat implizites
Wissen ein hohes Innovationspotenzial.
Die Randbedingungen nach Schloen und Rüger für CoI sind:
- Das persönliches Interesse am Thema und am Erfahrungsaustausch, d.h. intrinsisch moti-
viertes Engagement.
- Ein hoher Selbstorganisationsgrad (prinzipiell Hierarchiefrei)
- Der Aufbau von Vertrauen zwischen den Community-Mitgliedern
- Die freiwillige Teilnahme
Die für den Erfolg wichtigen Faktoren und Aktionsparameter des Managements sind:
- erfahrene Mitarbeiter als Community-Leiter identifizieren und motivieren.
- Vertrauensbildung zwischen den Community-Mitgliedern unterstützen.
- Im Unternehmen bekannt machen, erfolgreiche Beispiele kommunizieren
- Die notwendigen (zeitlichen) Freiräume gewähren.
- (Teil-)Ergebnisse mit den operativen Prozessen im Unternehmen verknüpfen.
Obwohl die Teilnahme an CoI freiwillig ist, so sind sie doch ergebnisorientiert. Es besteht Be-
richtspflicht der Initiatoren gegenüber dem Management und es werden gemeinsame Zielverein-
barungen getroffen. Dafür erhalten die Teilnehmer Arbeitszeit und andere Ressourcen für ihr
Engagement innerhalb der CoI.
CoI ähneln sehr stark informellen Vorschlagsgruppen des BVW und Qualitätszirkeln, sie sind
allerdings über die Arbeitszeit anrechenbar und etwas strukturierter. Letztendlich sind sie ein
Hybrid zwischen formeller und informeller Vorschlagsgruppe, mit Konzentration auf den Um-
setzungsprozess.
19

„Eine direkte Messung, welchen Nutzen eine Community of Innovation dem Unternehmen
bringt, ist weiterhin nur schwer durchführbar und liefert im Zweifelsfall nur Scheingenauigkeiten
oder sogar falsche Resultate.“ (ebd. 28) CoI beweisen ihren Nutzen, wie auch auf Personalmana-
gement ausgerichtetes BVW, eher durch indirekte Faktoren als durch klar definierbare Kennzah-
len.
6.4 Qualitätszirkel
Eine Kombination von Einreichergemeinschaften bzw. –gruppen mit Qualitätszirkeln (QZ)
scheint sinnvoll, da beide – besonders, wenn man die Entwicklungen hin zum KAIZEN berück-
sichtigt, sich zunehmend ähneln und Überschneidungen aufweisen. QZ sind allerdings im Ge-
gensatz zu Vorschlagsgruppen des BVW zumeist formell strukturiert und nicht zwangsläufig
freiwillig. (Zum Konzept der QZ vgl. Breisig 1990: 423-475, Diensberg 1997: 141ff. und Thom
1996: 117-120, 124.)
6.5 Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) und KAIZEN
Die aus Japan stammende Philosophie der kontinuierlichen, kleinsten Verbesserung (am eigenen
Arbeitsplatz), des KAIZEN ist eine Verbesserung in kleinen Schritten, die nicht die große Neue-
rung fokussiert, sondern eine ständige Verbesserung in allen Bereichen anstrebt.
Kaizen ist prozessorientiert. Das setzt eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung ab. Im Zuge
dieser Umgestaltung des Unternehmens muss jeder einzelne Prozess analysiert werden. Die Hin-
wendung zur Prozessorientierung muss von der Leitung vorgelebt und von den Mitarbeitern nach-
vollzogen werden. Nur dann ist sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter die von ihm durchgeführten
Prozesse selbständig auf eventuelle Fehler überwacht und auf der Basis seiner Prozesskenntnis wei-
tere Verbesserungen initiiert. So können langsam und in vielen einzelnen Schritten die Prozesse ver-
bessert und damit auch die Qualität des Endproduktes gesteigert werden. Dieser Prozess muss sich
immer wiederholen, nur dann funktioniert Kaizen. (Wikipedia B)
KVP sind also vor allem im Sinne eines Qualitätsmanagements ausgerichtet und nutzbar.
Das BVW im Sinne dieser Managementtradition einzusetzen hat in der Vergangenheit zuge-
nommen. Teilweise wird diese Zusammenstellung des Ideenmanagements als „europäische Va-
riante“ bezeichnet, da sie den „Gruppengeist“ nicht bereits voraussetze, sondern dem westlichen
Individualismus und der Bereitschaft zum Wettbewerb entgegenkomme (vgl. DIB et al.: 5).
20

Im Zuge dieser Veränderungen wurde auch mit der traditionellen Regel, dass VV aus dem eige-
nen Arbeitsplatzbereich nicht prämiert werden, vielfach gebrochen. Die inzwischen häufigere
Anerkennung von, zur eigenen Tätigkeit gehörenden, VV ist auch der zunehmend schwieriger
werdenden Abgrenzung, vor allem bei Gruppenvorschlägen, geschuldet.
6.6 Technisches Wissensmanagement
Technisches Wissensmanagement dient vornehmlich zur datenbankbasierten Speicherung und
Bearbeitung von VV und zur einfacheren Handhabung des BVW (bzw. umfassender: des Infor-
mationsflusses im Unternehmen). Die Daten aus einem BVW können in eine integrierte Informa-
tionsverarbeitung mit eingegeben werden um so Synergieeffekte aus bereichsübergreifender Da-
tennutzung zu ziehen und Kennzahlen für das Unternehmen zu berechnen, die ohne diese ge-
sammelten Daten nicht berechenbar wären. Das BVW kann mit Hilfe des technischen Wissens-
managements effizienter gemacht werden, z.B. kann bereits bei der Eingabe eines neuen VV
aufgezeigt werden, wenn dieser bereits eingespeist wurde oder insgesamt die Bearbeitungszeit
gesenkt werden.
Beispielsweise werden Eingangsbestätigungen, Aufforderungen zur Bewertung an einzelne Gutach-
ter oder an Evaluierungsausschüsse und Mitteilungen an die einreicher ausgegeben. Bei Termin-
überschreitungen können die Gutachter automatisch erinnert werden. Im Zentrum eines solchen Sys-
tems steht ein Vormerkspeicher, der nach dem Eintreffen des betrieblichen Verbesserungsvorschlags
eröffnet und in dem jeder Bearbeitungsschritt festgehalten wird. Durch Auswertung des Vormerk-
speichers erhalten Führungskräfte Hinweise auf betriebliche Schwachstellen, die in der Mitarbeiter-
schaft bekannt sind. (Mertens 2004: 265).
Gut geeignet ist eine solche Form der Datenerfassung auch, um die Verwaltung der VV bei ei-
nem dezentralen BVW zu gewährleisten, etwa dem Vorgesetztenmodell. So kann der Zugriff auf
alle VV gewährleistet werden oder eine zentrale Kontrolle erfolgen.
Die Daten der VV können dann bei ihrer Weiterentwicklung den anschließenden Stellen des I-
deen- und Innovationsmanagements zur Verfügung gestellt und auf ihre Patentfähigkeit über-
prüft werden. So kann auch ohne die entsprechende Sachkenntnis des bearbeitenden Mitarbeiters
eine entsprechende Meldung des Systems bei in Frage kommenden VV an die zuständigen Be-
triebsstellen weitergeleitet werden.
21

Mitarbeiter Input von Lieferanten, Kunden usw.
7. Innovationsmanagement: Phasen, Prozesse, Instrumente, Methoden*
Problem Idee Invention Innovation
KAIZEN/
KVP
TQM
Problemlösungstechniken
Communities
of
practise
Vorantreiben des Prozesses durch Promotoren (Fach-, Machtund
Prozesspr.)
Quelle/Senke
Prozess/Werkzeug
>Konvergenter Prozess
< Divergenter Prozess
Kreativitätstechniken
BVW
QZ
Nutzenprüfung
Communities
of Innovation
Problemlösungstechniken
F & E
Projekt management
Produktplanung
& -
entwicklung
Patentwesen
Marktchancen
bewerten
Begleitender Informationsfluss durch technisches Wissensmanagement/integrierte
Informationsverarbeitung
Markteinführung
Produkt-, Verfahrens
und Sozialinnovationen
> < > <
* ohne Anspruch auf Vollständigkeit
22

8. Ausgestaltung des BVW
An dieser Stelle werden die Arten und verschiedenen Modelle der Ausgestaltung von BVW be-
trachtet. Die Implementierung eines BVW ist eine Daueraufgabe – Ideenfindung und Verbesse-
rungen müssen zum kontinuierlichen Prozess werden. Es bedarf einer Routine im Kreativsein.
Dazu bedarf es Institutionen des BVW, also ein formelles BVW. Informelle Arten des Vor-
schlagswesens finden sich vor allem in kleineren Unternehmen, werden hier aber nicht weiter
thematisiert. Die Organisation wird nach verschiedenen Modellen (zentral, dezentral, mit und
ohne Gruppenvorschläge) getrennt in ihrem Ablauf und Aufbau dargestellt. Den Beschreibungen
der Modelle sind zu diesem Zweck Ablaufschemata beigestellt. Die Ausführungen folgen den
Argumentationen von Thom (1996) und den Modellen, die das Deutsche Institut für Betriebwirt-
schaft (www.dib.de, DIB A, B und C) aufgestellt hat.
8.1 Mitbestimmung durch den Betriebsrat
Generell soll diesem Abschnitt vorweg gestellt werden, dass auf Grundlage von § 87 Abs. 1
BetrVG ein mitspracherecht des Betriebsrates besteht.
Mitbestimmungspflichtig ist
1. Definition des VV
2. Aufbau und allgemeine Organisation des BVW
3. Ausgestaltung des Einreichungsverfahrens
4. Festlegung der Teilnehmer/innen
5. Prämienregelung und Bewertungsmaßstäbe
Mitbestimmungsfrei ist hingegen
1. Schutzfähige Arbeitnehmererfindungen
2. Bestellung der Organmitglieder
3. Entscheidung über das Budget für das BVW
4. Festlegung der Prämienhöhe
5. Prämiengewährung für nicht genutzte VV
6. Festlegung der Prämienhöhe im Einzellfall
7. Einbeziehung leitender Angestellter
(Mitbestimmungspflichtige und freie Bereiche nach Alten 2003)
Diese mit dem Betriebsrat gemeinsam vorgenommene Ausgestaltung des BVW muss in einer
Betriebsvereinbarung festgehalten werden. Beispiele für Betriebsvereinbarungen (nach dem
zentralen und nach dem dezentralen Modell) finden sich im Anhang.
23

Es empfiehlt sich aber, auch über die Notwendigkeit der Mitsprache auf gesetzlicher Grundlage
hinaus, den Betriebsrat frühzeitig und umfassend mit einzubinden, da dies Vertrauen schafft und
förderlich für die Unternehmenskultur ist. Thom konstatiert bei einer gelungenen Einbindung des
Betriebsrates einen positiven Einfluss auf die VV und deren Anzahl (vgl. Thom 1996: 86). Be-
rücksichtigt werden muss dabei auch, dass es andernfalls auch zu einem grundlegenden Interes-
sensgegensatz aufgrund von mentalen Modellen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
kommen kann. Die hierbei auftauchenden Probleme werden z.B. von Breisig diskutiert (1990:
561ff.).
8.2 Traditionelles oder zentrales Modell
Zentral für das Funktionieren dieses Modells
ist die Unterstützung durch das Topmana-
gement (was nicht heißt, dass dies bei den
anderen Modellen nicht auch wichtig wäre),
betont wird dies z.B. bei Thom (1996: 79).
Die Aufbauorganisation des zentralen Mo-
dells verläuft parallel zur eigentlichen Un-
ternehmenshierarchie. Dies kann vorteilhaft
sein, weil so Konflikte in den normalen Hie-
rarchieebenen umgangen werden, führt aber
auch zu einem sehr stark formalisierten
BVW.
Einreicher sind normalerweise ausschließ-
lich aus unteren Hierarchieebenen zugelas-
sen. Eine Einreichung erfolgt bei diesem,
Zentrales BVW. Quelle: DIB C
wie auch den anderen Modellen, schriftlich oder mündlich beim BVW-Beauftragten.
Knotenpunkt des zentralen BVW ist der BVW-Beauftragte. Er ist entweder hauptamtlich oder
nebenamtlich für diese Aufgabe angestellt. Zuständig ist er für die Werbung für das BVW, die
Sammlung der VV, eine Weiterleitung der VV zu den zuständigen Prüfungsorganen und für die
Realisierung, er erstellt die BVW Statistiken und überwacht die Einhaltung einer Betriebsverein-
barung, gesetzlicher sowie tariflicher Bestimmungen. Er sollte neben der Fach- und Sozialkom-
24

petenz Interessenneutralität und Unabhängigkeit mitbringen und die Akzeptanz von Unterneh-
mensführung und Belegschaft haben (vgl. Thom 1996: 91).
Die BVW-Beauftragten sind gewöhnlich an Linien- oder Stabsorganisation angeschlossen.
Thom diskutiert darüber hinaus auch die unterschiedlichen Auswirkungen, die daraus folgen, den
BVW-Beauftragten in verschiedene hierarchische Ebenen einzubinden (Personalabteilung, Fach-
abteilung, oberes Management, vgl. ebd. 91–94).
Die zweite wichtige Position in der Aufbauorganisation haben die Fachgutachter inne. Sie sind
nicht festgelegte Personen, sondern dies kann grundsätzlich jede fachlich geeignete Person sein.
Ihre Aufgabe ist es, auf Anfrage des BVW-Beauftragten, Gutachten über den VV zu erstellen.
Wichtig ist an dieser Stelle vor allem die Bearbeitungsdauer. Sie sollte möglichst gering sein,
damit eine schnelle Realisierung der VV erfolgen kann. Bemängelt wird hier das Problem der
psychologischen Barrieren und eine Ablehnung der VV aus diesem Grunde, dem ist aktiv entge-
gen zu wirken.
Die VV werden mit den Gutachten vom BVW-Beauftragten an die Prüfungs- und Bewertungs-
kommission übergeben. Sie prüft grundsätzlich, ob der VV zum Arbeitsbereich des Einreichers
gehört und damit überhaupt prämierfähig ist. Die Kommission legt die Prämien fest und leistet
eine Überprüfung des Gutachtens. Sie fällt einen Beschluss über Annahme oder gegebenenfalls
Ablehnung des VV. Die Annahme oder Ablehnung ist grundsätzlich eine freie Entscheidung des
Unternehmers und es gibt keine Verpflichtung zur Annahme eines von der Kommission ange-
nommenen VV.
Um Transparenz und Mitbestimmung zu erhöhen und aufgrund förderlicher Wirkungen auf die
Annahme des BVW in der Belegschaft hat sich eine Tendenz zur paritätischen Besetzung aus
Arbeitnehmern und Arbeitgebern in der Kommission bemerkbar gemacht. Letztendlich ist auch
eine Überwachung, ob ein VV der Zustimmung anderer Gremien bedarf, Aufgabe der Kommis-
sion. Ein BVW darf nicht dazu missbraucht werden andere Unternehmensgremien zu umgehen.
Hinzuzufügen ist letztendlich noch eine Rekursstelle für das Beschwerdemanagement. Sie ist
teilweise identisch mit der Kommission, vor allem in kleineren Unternehmen, was problematisch
sein kann, da Mitarbeiter unter Umständen ihre VV als nicht angemessen gewertet empfinden.
Die Rekursstelle kann zuvor abgelehnte VV entweder endgültig ablehnen oder für eine neue Be-
urteilung zurückgeben.
25

Starre Abläufe, Formularschlacht, großer Verwaltungsaufwand, zähe Entscheidungsprozesse,
anonyme VV führen zu Misstrauen (vgl. Loquenz GmbH) und Schwierigkeiten bei der Entloh-
nung durch Anonymität – das sind die standardmäßig vorgebrachten Argumente gegen ein zent-
ral organisiertes BVW. Diese Probleme werden mit dezentralen Ausgestaltungen des BVW ver-
sucht auszuschließen oder zumindest zu vermindern.
Kontrovers diskutiert wird der Grundsatz der Anonymität. Auf der einen Seite heißt es immer
wieder er sei lediglich Symptombekämpfung, Misstrauen würde institutionalisiert, aber nicht
behoben, der Ansatz müsse bei der Unternehmenskultur liegen. Andererseits verteidigt Breisig
beispielsweise die Anonymitätswahrung, da nur so das Vertrauen der Mitarbeiter gewährleistet
sei, bei umstrittenen VV keine Nachteile zu erleiden. Es ist zudem unwahrscheinlich, dass sich
eine soweit offene Unternehmenskultur aufbaut, dass ohne Ängste und Ressentiments jeder VV
eingereicht werden kann. Die Option des anonymen VV sollte also offen bleiben.
8.3 Teammodell
Der Aufbau des Teammodells ist prinzipiell
vergleichbar mit dem zentralen BVW bzw.
baut darauf auf. Anstatt eine Dezentralisie-
rung über die Vorgesetzten alleine durchzu-
führen nutzt es aus Mitarbeitern und Vorge-
setzten zusammengesetzte Ideenteams.
Eine neue und innovative Organisationsform
für ein modernes Ideenmanagement ist das
"Team-Modell", auch "Moderatorenmodell"
genannt. Im Mittelpunkt der Ideenbewertung
und Ideenumsetzung stehen hier dezentrale "I-
deen-Teams". Die Ideen-Teams können anhand der Aufbauorganisation oder anhand von themati-
schen Zusammenhängen gebildet werden und setzen sich aus mehreren Mitarbeitern einer Arbeits-
gruppe bzw. Abteilung, einer Führungskraft sowie einem speziell geschulten Moderator zusammen.
Die einzelnen Team-Moderatoren sind selbst wiederum Mitarbeiter aus den Arbeitsgruppen.
Ideen werden bei dem organisatorisch nächstgelegenen Ideen-Team eingereicht, welches dann für die
Umsetzung des Verbesserungsvorschlags zuständig ist. Durch die Mitgliedschaft einer Führungskraft
in den Ideen-Teams ist die Entscheidungsfähigkeit des Ideen-Teams bzgl. Umsetzung und Prämierung
gegeben. Die Gruppenmitglieder des Ideen-Teams sind für die Umsetzung der Ideen verantwortlich.
(Quelle: DIB A 2005)
Teammodell. Quelle: DIB A 2005
26

8.4 Vorgesetztenmodell
Das Vorgesetztenmodell variiert relativ stark vom traditionellen Modell. Es gibt kein zentrales
BVW, an das der Einreicher seine Idee gibt. Die Aufbauorganisation ist um die Position des
Vorgesetzten erweitert. Das Vorgesetztenmodell nutzt also die im Unternehmen vorhandene Hie-
rarchiestruktur, anders als das zentrale BVW. Das BVW hat also eine Einbindung in die Hierar-
chie, bei gleichzeitiger Verflachung der-
selben zur Folge, allerdings in Form
einer Hierarchie mit ‚informellem Cha-
rakter’. Daraus kann für die Führungs-
kräfte ein Rollenkonflikt zwischen sei-
nem Verhalten als Vorgesetztem und
dem Verhalten als Ideencoach folgen.
Der Mitarbeiter kann hierdurch verunsi-
chert werden. Eine reine Behauptung
eines Hierarchieabbaus kann sich nega-
tiver auf die Unternehmenskultur und
das Betriebsklima auswirken, als eine
formelle Hierarchie. Die Nutzung des
BVW zur Sondierung für gute Mitarbei-
ter und deren potenziellen Beförderung
kann zu Ressentiments gegenüber dem BVW führen. Gleichzeitig ist, wenn sich solche Vorstel-
lungen aufbauen, auch die Freiwilligkeit nicht mehr gegeben. Es kommt zur Erzeugung eines
Leistungs- und Teilnahmedrucks. Vertrauen ist fundamentale Voraussetzung für das Gelingen
dieses Modells. Die Kennzahl der Häufigkeit der Inanspruchnahme des indirekten Wegen (also
nicht über den Vorgesetzten, sondern anonym an die Organe des BVW) erlaubt Schlussfolgerun-
gen über das Innovationsklima und die Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung im Allgemeinen.
Während beim zentralen BVW vor allem das zentrale Management als Promotor fungiert funkti-
oniert das Vorgesetztenmodell nur, wenn die Vorgesetzten hinter dem BVW stehen und dies
aktiv promoten.
Vorgesetztenmodell. Quelle: DIB B 2005
Die stärkere Einbindung der Führungskräfte in das BVW hat den Vorteil, dass damit der Einfluss
des Managements auf die Unternehmenskultur steigt. Es kann in der Zusammenarbeit und der
27

Kommunikation mit den Mitarbeitern gemeinsame Wertebildung stattfinden und Unternehmens-
kultur gelebt werden. Das Vorgesetztenmodell ist gut geeignet für die Nutzung als Führungsin-
strument. Mit Einreichergemeinschaften können z.B. Zielvereinbarungsgespräche durchgeführt
werden.
Unterschiede zum zentralen BVW ergeben sich zudem in der Ablauforganisation. Vom Vorge-
setztenmodell gibt es verschiedene Varianten, teilweise mit noch weiter reichenden Kompeten-
zen zur Entscheidung und Prämierung der VV beim Vorgesetzten. Eine Variante ist es auch, eine
Nutzung des Vorgesetztenmodells nur bei bereichsinternen VV vorzunehmen und ansonsten die
Nutzung eines zentralen BVW vorzuziehen. Dies ist vor allem für große Unternehmen interes-
sant (vgl. Thom 1996: 77).
Wesentlicher Vorteil des Vorgesetztenmodells ist seine Dezentralität. Daraus ergeben sich ver-
schiedene positive Auswirkungen gegenüber einer zentralen Ausgestaltung:
- weniger Mehrfachnennungen
- bessere Qualität der VV durch Besprechung und Bewertung der Vorschläge vor Ort
- Direktbewertung und Prämierung durch den Vorgesetzten
- Schlankere Strukturen des BVW
- Weniger Verwaltungsaufwand
- Direkte Rückmeldungen
- Zügige und direkte Umsetzung der Ideen (vgl. Loquenz GmbH)
Insgesamt kann dies mehr Transparenz schaffen. Dafür müssen die Bewertungskriterien aber
offen gelegt und einheitlich durch die Vorgesetzten angewandt werden.
Problematisch beim Vorgesetztenmodell bleibt die Einbindung des Betriebsrates, da die Arbeit-
nehmervertretung nur bei VV eingebunden wird, die vom Vorgesetzten nicht direkt entschieden
werden können. Die schnellere Umsetzung geht deshalb zu Lasten der Mitbestimmung. Als
nächster Problempunkt ergibt sich, dass der Vorgesetzte zur Ideensammelstelle verkommen
kann, wenn es keine wirkliche Besprechung der Ideen gibt, sondern lediglich eine Aufnahme und
Entscheidung. Dies wäre nicht im Sinne des Vorgesetztenmodells. Es will ausdrücklich die Zu-
sammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter fördern und Instrument eines kooperativen
Führungsstils sein.
Es empfiehlt sich also eine Abwägung der Vorteile und Nachteile und ein problembewusster
Umgang mit dem Vorgesetztenmodell. Das Teammodell ist hier vergleichbar, es bindet zwar
28

einerseits mehr Personal, kann andererseits aber mehr Mitbestimmung gewährleisten. Die beiden
Ansätze der Dezentralisierung haben großes positives Potenzial und sollten mit der gegebenen
Vorsicht umgesetzt werden.
8.5 Einreichergemeinschaften
Sollte [...] der Führungsstil kooperativ ausgerichtet sein, die Unternehmensorganisation Teamarbeit
vorsehen und die Teamfähigkeit der Mitarbeiter einen hohen Stand erreicht haben, ist die Förderung
eines nach gruppenpsychologischen Grundsätzen arbeitenden Vorschlagssystems erfolgversprechend.
(Thom 1996: 106)
Das traditionelle Vorschlagwesen
setzt auf die Kreativität jedes ein-
zelnen Mitarbeiters. [...] Sinnvollere
und - dadurch, dass sie in der
Gruppe bereits einen Konsens ge-
funden haben – besser umsetzbare
Vorschläge – können jedoch dann
erreicht werden, wenn Verbesse-
rungsmöglichkeiten nicht nur von
einzelnen kreativ denkenden Mitar-
beitern eingereicht werden, sondern
innerhalb von Arbeitsgruppen erar-
beitet und dort diskutiert werden.
(DIB et al: 12)
Als Beispiel werden QZ genannt.
Durch die Arbeit in Kleingruppen
kann folgendes erreicht werden:
- Entwicklung neuer Ideen
- Einbeziehung der Mitarbeiter,
Förderung der Unterneh-
menskultur
- Förderung eines kooperativen
Führungsstils
- Erhöhte Motivation, verbesserte Arbeitszufriedenheit
- Kosteneinsparungen durch verbesserte Arbeitsabläufe
- Einsparungen von Material, Energie, verbesserter Umweltschutz
- Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit durch verbesserte Produkte
- Stärkere Kundenorientierung
29

- Lernen am Arbeitsplatz
- Weniger Konflikte (DIB et al: 14)
Die Zusammensetzung der Gruppen Einreichergemeinschaften) kann formell oder informell er-
folgen. Zu der Unterscheidung der Auswirkungen gibt die obige Grafik (Thom 1996: 116) Auf-
schluss. Themen und Sitzungszeiten verschwimmen allerdings zunehmend zwischen den ver-
schiedenen Vorschlagsgruppen. Die obige Trennung nach Thom ist zu strikt, in der Praxis wer-
den eher fließende Übergänge zu erwarten sein.
9. Wissens- und Lernbarrieren
Barrieren, die das Weitergeben von Wissen oder die Entstehung neuer Ideen verhindern oder
bereits im Keim ersticken müssen über Personalmanagementmaßnahmen und Organisationsent-
wicklung abgebaut werden, um eine Innovationsfähigkeit zu schaffen. Dies ist ein langfristiger
Prozess, der auf Veränderungen der Rahmenbedingungen beruht. Anhand der Barrieren lassen
sich Schwierigkeiten und Problemfelder bei der Einführung und Durchführung eines BVW iden-
tifizieren und zuordnen. Dies erleichtert einen Sachgerechten Umgang und eine Ursachen be-
kämpfende und nicht symptomatische Lösung.
Als Ausgangspunkt lassen sich die drei Grundbedingungen Wollen, Können und Dürfen nennen.
Daraus folgen die Wollensbarrieren, Fähigkeitsbarrieren und Funktionalbarriere (Corsten 1989:
12). Bei Thom findet sich zusätzlich Risikobarrieren (Thom 1996: 46), allerdings nicht die Funk-
tionalbarrieren. Den bei Thom
genutzten Barrieren fügt Diens-
berg noch die Informationsbar-
rieren hinzu (Diensberg 1997:
133). In den späteren Ausfüh-
rungen werden die Barrieren
dieser Autoren zu einer Über-
sicht ergänzt (s.u.).
Allen Barrieren ist grundsätzlich
gemeinsam, dass sie potenzielle
Abwehrroutinen. Quelle: Senge 1990: 309.
sich verstärkende Abwehrroutinen sind. Der wahrgenommene Bedarf an neuem Wissen und
Verhalten führt aufgrund der als Bedrohung wahrgenommenen Lernlücke zu einer Abwehrrouti-
30

ne. Dies bedeutet, dass entgegen dem Bedarf kein Lernprozess stattfindet. Gleichzeitig wird da-
mit eine grundsätzliche Lösung des Problems verhindert, da die notwendige Erforschung und
Veränderung nicht oder unzureichend durchgeführt werden. Selbst wenn dies passiert, so gibt es
hier eine zeitliche Verzögerung, bis eine merkbar positive Wirkung eintritt. Damit bleibt die
wahrgenommene Lernlücke und diese Wiederum führt zu Abwehrroutinen. Der Gesamtkreislauf
kann sich so positiv verstärken und zu einem Nicht-Lernen führen (vgl. Senge 1990: 309). Auf-
grund dieser Gefahr bedürfen Barrieren einer besonderen Beachtung bei der Gestaltung von Ab-
läufen des BVW.
Schüppel erklärt weit umfassender die Auswirkungen und die unterschiede verschiedener Barrie-
ren. An dieser Stelle muss es reichen eine Übersicht zu geben um ein allgemeines Verständnis zu
geben, wichtig ist die sehr viel differenziertere Unterteilung, um genauere Ansatzpunkte zu er-
halten. Schüppel unterteilt in vier Arten von Lern- und Wissensbarrieren.
o Individuelle Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den personenbezogenen Wissens-
transfer und führen zu einer suboptimalen Ausschöpfung der Wissensbasis.
o Kollektive Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den personenbergreifenden Wissens-
transfer und führen zu einer suboptimalen Ausschöpfung der Wissensbasis einer Gruppe bzw.
beeinträchtigen den gruppenübergreifenden Wissenstransfer und führen zu einer suboptimalen
Ausschöpfung der Wissensbasis einer Organisation.
o Strukturelle Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den Wissenstransfer im Unterneh-
men durch die jeweils spezifische Ausprägung der strukturellen Bedingungen im Unternehmen.
o Politisch-kulturelle Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den Wissenstransfer im Un-
ternehmen durch die im Unternehmen gewachsenen Doktrinen und die durch kulturelle Soziali-
sation aufgebauten Restriktionen. (Mittelmann 2002, Hervorhebung d. A.)
Die Tabelle nach Mittelmann (2002, nach Schüppel 1996) ordnet die einzelnen Barrieren den
verschiedenen Bereichen zu.
Barrieren Strukturelle Kulturelle
Individuelle o Verbildung
o Intrapsychische Konflikte
o Emotional-motivationaler Aktivierungsgrad
o Individualität und Vergangenheitsorientierung
o Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Lern-
kapazität
kollektive o Vertikal, horizontal und lateral wirksame
Informationsfilter
o Spezialisierung und Zentralisierung
o Machtverteilung und Partizipationsregeln
o Kooperationskonflikte
o Defensive Routinen
o Kollektiver Rollenzwang
o Partizipationsregeln und Ansichtsdifferenzen
o Aberglauben an bestimmte Ursache-
Wirkungsbeziehungen
o Kulturell bedingte Wahrnehmungsverzerrung
o Hemmende Prägungen aufgrund von Mythen,
Tradition und "Gruppendenken"
o Dysfunktionale Folgen kultureller Diversität
o Überbetonung einer Einheitskultur
31

Im Folgenden wird versucht die verschiedenen Ansätze von Thom, Diensberg, Corsten und
Schüppel in einer Tabelle zusammenzufassen. Diese gibt eine Übersicht über die grundsätzlichen
Barrieren, die Merkmale und Indikatoren sowie differenziertere Barrieren nach Schüppel. Zudem
werden zusätzlich Instrumente genannt, die für eine Veränderung genutzt werden können. Dabei
werden die Kategorien der verschiedenen Autoren zusammengeführt und wo dies nötig ist er-
gänzt. Trotzdem erhebt die Tabelle weder Anspruch auf Vollständigkeit noch ist sie eine umfas-
sende Darstellung. Möglich und für die praktische Umsetzung nötig wäre eine Beziehung der
Abhängigkeiten beim Ideenmanagement (Thom 2003) mit den einzelnen Barrieren von Schüp-
pel. So könnten konkrete Schritte zur Veränderung angegangen werden.
32

Barriere Merkmale Indikatoren Barrieren nach Schüppel Instrumente/Maßnahmen
Informationsbarrieren
Fähigkeitsbarrieren
Willensbarrieren
mangelnde Kenntnis
des betrieblichen Geschehens
Mitarbeiter machen keine VV für andere
Bereiche, nur sehr beschränkte VV
Fehlendes Systemdenken,
begrenzte Wahrnehmungs-,
verarbeitungs- und Lernkapazität,
Vertikal, horizontal
und lateral wirksame Informationsfilter
Job-Enlargement, Job-
Enrichment, Fortbildung, Informationspolitik,
Jobrotation,
Bereichsübergreifende Teams
Mangelnde Kenntnis Keine Nutzung, viele Rückfragen, fal- dito. Werbung für das BVW, Wett-
des BVW
sche Nutzung, falsche Erwartungen
bewerbe, etc.
Denkschwierigkeiten
Aberglauben an bestimmte Personelle Maßnahmen: Aus-
(Kreativitätsmangel)
Ursache-
wahl innovativer Mitarbeiter,
Wirkungsbeziehungen Wissensvermittlung, organisatorische
Maßnahmen: interne und
externe Kooperation, Veränderung
der Gruppenstruktur
a) Kritiklosigkeit Keine kritische Einstellung zum Betriebsgeschehen
(“Betriebsblindheit“)
b) Einfallslosigkeit Kritikfähigkeit ohne konstruktive VV Keine Motivationale AktivierungArtikulationsschwie-
Präferenz für mündliche oder schriftliche
rigkeiten
VV-Abgabe
Gleichgültigkeit ge- Mangelnde Bereitschaft zu kreativer Emotional-motivationaler Allgemeine Maßnahmen zur
genüber dem Betriebs- Mitarbeit, geringe Identifikation mit der Aktivierungsgrad
Schaffung einer innovationsgeschehen
Berufstätigkeit
freundlichenUnternehmungskultur, Partizipation, Gestaltung
des Anreizsystems, Informationspolitik
Ressentiments gegen- Grundsätzlicher ideologischer Interes- Machtverteilung und Partizi- dito.
über dem Betrieb sensgegensatz zum Arbeitgeber (Auspationsregeln, Defensive
beutungsfurcht), misstrauen gegen das Routinen, Kulturell bedingte
Innovationsmanagement aufgrund konkreter
schlechter Erfahrungen (Ideen-
Wahrnehmungsverzerrung
33

Barriere Merkmale Indikatoren Barrieren nach Schüppel Instrumente/Maßnahmen
Risikobarrieren
Funktionalbarriere
diebstahl etc.)
Änderungswiderstand Mangelnde Bereitschaft, VV unvoreingenommen
zu prüfen und an ihrer
schnellen Realisierung mitzuwirken
Furcht vor materiellen
Nachteilen aus VV
Furcht vor ideellen
Nachteilen aus VV
Organisationsstruktur
verhindert VV
Furcht vor: Einkommensverlusten,
Kurzarbeit, Arbeitsplatzverlust, Statusdenken
Furcht vor Kollegen: Konformitätsdruckerwartung,
Einschätzung vorschlagsfreudiger
Kollegen, Furcht vor bzw. der
Vorgesetzten; Verhaltend er Vorgesetzten:
erwartete Vorgesetztenreaktion, von
Vorgesetzten gewünschter Einreichungsweg
für VV (Dienstweg), Blamagefurcht
nach ‚oben’ und ‚unten’, Einschätzung
eines Vorgesetzten mit vielen
kreativen Mitarbeitern durch seine Un-
tergebenen
Klima des Misstrauens, des Ich-
Denkens, komplizierte Einreichung, etc.
Dysfunktionale Folgen kultureller
Diversität, Machtverteilung
und Partizipationsregeln,
Kooperationskonflikte,
Defensive Routinen
Machtverteilung und Partizipationsregeln
Defensive Routinen, Kollektiver
Rollenzwang
Spezialisierung und Zentralisierung,
Hemmende Prägungen
aufgrund von Mythen,
Tradition und "Gruppendenken",
Dysfunktionale Folgen kultureller
Diversität,
Überbetonung einer Einheitskultur
dito.
Klima des Vertrauens schaffen,
Strukturell im BVW festlegen,
dass MA keine Nachteile er-
leiden darf durch VV
Mitbestimmung, Teamarbeit,
Vertrauensbasis schaffen, offene
Kommunikation, Gleichberechtigung
Innovationsfördernde Organisationsstrukturen
schaffen mit
organisatorischen Maßnahmen,
situatives Ermöglichen (Diensberg
1997: 136)
34

10. Anreiz- und Belohnungssysteme
Ein anderer Weg über monetäre bzw. teilweise auch über nicht-monetäre Anreize das Wissen der ein-
zelnen Organisationsmitglieder zu mobilisieren, ist die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswe-
sens oder eines entsprechenden Ideenwettbewerbs. Mit diesen personalwirtschaftlichen Instrumenten
sind Einrichtungen gemeint, die die Mitarbeiter zu Vorschlägen hinsichtlich der eigenen oder fremden
Arbeitsabläufe anspornen sollen. (Schüppel 1996: 203)
Schüppel betont in seiner kurzen Zusammenfassung, dass die Mitarbeiter durch das BVW zu VV
angespornt werden sollen. Für diesen Ansporn ist ein Anreizsystem nötig. Die Mitarbeiter wer-
den für ihr Engagement belohnt. Anreize und Belohnungen können generell auf drei Arten erfol-
gen: monetär/materiell, sozial oder immateriell. Die Ausgestaltung eines Anreizsystems kann in
dieser Arbeit nur andiskutiert werden.
10.1 Materielle und immaterielle Anreize
Monetäre Anreize sind etwa Geld, Sachwerte und Beteiligung z.B. in Form von Aktien. Monetä-
re Belohnungen sind einfach und deutlich zu kommunizieren sowie vergleichbar gerecht zu ver-
teilen, da sie sehr gut vergleichbar sind.
Soziale Anreize werden innerhalb der Beziehungsgruppe in täglichen Interaktionen beeinflusst
und entziehen sich der direkten Einflussnahme durch den Unternehmer. Inwieweit dies als An-
reiz fungiert ergibt sich vor allem aus der Art der Unternehmenskultur. Wenn Mitarbeit und
Auszeichnung sowie Kreativität anerkannt sind kann Erfolg auf diesem Gebiet zu einer hohen
sozialen Anerkennung führen und damit auch zum sozialen Anreiz werden.
Immaterielle Anreize können Aus- und Weiterbildung, Job Enrichment, Partizipationsmöglich-
keiten, verbesserte Informationsversorgung (Corsten 1989: 17) und Anerkennung (durch Vorge-
setzen oder andere Betriebsrepräsentanten, öffentliche Belobigung, Bekanntmachung in Perso-
nalzeitschriften oder auf Betriebsversammlungen, schnelle Umsetzung) sein.
Die persönliche Anerkennung wird verstärkt, wenn der Einreicher über seine Belobigung und die Rea-
lisierung seines VV hinaus eine Förderung in seiner persönlichen Entwicklung im Berufsleben erfährt,
etwa durch Bildungs- und Stellenbesetzungsmaßnahmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind sol-
che Folgemaßnahmen der Personalentwicklung allerdings nur dann gerechtfertigt, wenn sie auch be-
trieblichen Bedarf entsprechen [...]. Bildungsmaßnahmen sind dementsprechend als Investitionen und
nicht als Ausdruck der Belohnung zu konzipieren. (Thom 1996: 73)
35

Eine Trennung von materiellen und immateriellen Anreizen gestaltet sich schwierig, z.B. im Fall
einer Beförderung bedeutet dies sowohl eine Statusverbesserung als auch ein höheres Gehalt.
Die Schwierigkeiten, die sich aus einer Einbindung des BVW in die Personalentwicklung erge-
ben wurden bereits angeführt. Der in der Literatur vorherrschende Tenor lässt sich mit Corsten
zusammenfassen:
„Es wird unterstellt, dass tendenziell den immateriellen Anreizen bei der Ideengenerierung eine
hohe Bedeutung beizumessen ist, die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern, wäh-
rend materiellen Anreizen im Rahmen der Ideenumsetzung eine höhere Bedeutung zukommt.“
(Corsten 1989: 18) „Der Ausdruck der persönlichen Anerkennung wirkt häufig stärker als die
Gewährung von Prämien.“ (DIB et al: 21)
10.2 Vertrauen und Reputation als Schlüsselkategorien
Problematisch an Anreizsystemen ist, dass sie den Wettbewerb unter den Mitarbeitern fördern
und damit unter Umständen eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert und die für das
BVW förderlich ist, unterwandern.
Im Hinblick auf die Funktion, Systempotenzial für Komplexität zu erhöhen, ist Vertrauen rational.
Ohne Vertrauen sind nur sehr einfache, auf der Stelle abzuwickelnde Formen menschlicher Koopera-
tion möglich, und selbst individuelles Handeln ist viel zu störbar, als dass es ohne Vertrauen über den
sicheren Augenblick hinaus geplant werden könnte. Vertrauen ist unentbehrlich, um das Handlungs-
potenzial eines sozialen Systems über diese elementaren Formen hinaus zu steigern. Ganz neue Arten
von Handlungen, vor allem solche, die nicht unmittelbar befriedigen und daher künstlich motiviert
werden müssen, werden in einem System möglich, das Vertrauen aktivieren kann. Durch Vertrauen
gewinnt ein System Zeit, und Zeit ist die kritische Variable auf den Aufbau komplexer Systemstruktu-
ren. Die Befriedigung von Bedürfnissen kann vertagt und doch sichergestellt werden. Instrumentelles,
an Fernwirkungen orientiertes Handeln kann institutionalisiert werden, wenn der Zeithorizont eines
Systems durch Vertrauen entsprechend ausgedehnt wird. (Luhmann 2000 zitiert nach Alten 2003)
Vertrauen aber ist nach Wilms (2005) die Basis für Reputation und diese wiederum ein geeigne-
ter Mechanismus, um Informationsasymmetrien zu begegnen und Menschen dazu zu bewegen
Wissen mit anderen zu Teilen.
Reputation eignet sich als direkte Bedürfnisbefriedigung, im Gegensatz zu Geld, welches als
Tauschmittel nur Ersatzbefriedigung ist. Reputation baut zudem auf der als stärker zu beurteilen-
den intrinsischen Motivation auf. Zentrales Problem bleibt hier, dass monetäre und immaterielle
Anreize sich nicht ergänzen, bzw. nicht linear in ihrer Wirkung addiert werden können oder so-
gar gegeneinander wirken können. Eine gute Reputation kann allerdings durchaus auch einen
geldwerten Vorteil bedeuten, etwa bei der bevorzugten Berücksichtigung bei einer anstehenden
36

Beförderung. Die Anreizsysteme bei ebay und anderen Internetplattformen basieren teilweise
komplett auf dem Prinzip der Reputation. Wer bei ebay gute Bewertungen bekommen hat kann
mit höheren Verkaufspreisen rechnen. Es würde sich anbieten hier Möglichkeiten für eine Um-
setzung dieses Ansatzes für eine BVW-Belohnung zu entwickeln.
Beim Ausschließlichen Einsatz immaterieller Belohnungen für VV kann der Eindruck einer
Ausbeutung der Mitarbeiterideen entstehen, was starke Ressentiments hervorrufen könnte. Die-
ses Problem führt beispielsweise Breisig (1990) an. Sowohl Corsten 1989 als auch Thom 1996
schlagen angesichts dieser Problemlage aufgrund seiner Flexibilität die Anwendung des ‚Cafete-
ria-Ansatzes vor. Dies meint die freie Wahl der Belohnung aus einem Budget von materiellen
wie immateriellen Auswahlmöglichkeiten.
BVW wird durch das Anreizsystem zum Motivationsinstrument. Eintrittsbarrieren lassen sich
durch Anreize überwinden. Thom nennt dies „beseitigen“ (74), das trifft aber nicht zu – Barrie-
ren werden durch die Motivation nicht beseitigt. Dafür bedarf es eines strukturellen Ansatzes
(dessen Möglichkeiten weiter oben diskutiert wurden).
10.3 Prämienberechtigte
Eine zu entscheidende Grundfrage ist, was entlohnt wird. Welche VV anerkannt werden, ob auch
VV eigener Arbeitsplatz prämiert werden, und ob Einreichergemeinschaften erlaubt sind und wie
in diesem Falle die Aufteilung der Prämien erfolgen soll.
Insbesondere unter den Aspekten der Wirtschaftlichkeitsverbesserung und Innovationsförderung sollte
der Kreis der Prämienberechtigten sehr weit gezogen werden. Mit zunehmender Hierarchiestufe wird
es einerseits immer schwieriger, den VV einer Führungskraft als echte Sonderleistung einzustufen. In
dieser Ausweitung des prämienberechtigten Personenkreises liegt für das BVW andererseits die
Chance, sich von den konkurrierenden und flankierenden Einrichtungen wie Lernstatt und Qualitäts-
zirkeln in qualitativer Hinsicht abzusetzen. (Thom 1996: 66)
Es werden zunehmend auch Führungskräfte als Einreicher akzeptiert und deren VV prämiert,
allerdings nicht leitende Angestellte in ihrer engeren gesetzlichen Auslegung.
Ein weiterer Ansatz kann es sein, Belohnungen nicht nur für die Einreicher, sondern auch für die
schnelle und engagierte Bearbeitung durch Fachgutachter zu gewähren (Thom führt diese Praxis
am Beispiel von Volkswagen an).
10.4 Prämienberechnung
Die Auszahlung von monetären Prämien ist nach wie vor die klassische Art der Belohnung für
37

die Einreichung von VV. Diese Prämien sind ein Zusatzeinkommen zum Gehalt und sind mit der
Anerkennung für erbrachte Sonderleistungen verbunden.
Der Betrieb muss die Prämienhöhe verbindlich regeln, schon allein um eine gerechte Vergabe
und Einheitlichkeit zu gewährleisten. Dabei sollte es eine Mindestprämie geben. Sie dient dazu
den Verwaltungsaufwand zu begrenzen und beugt dem Eindruck vor, es würde lediglich ein
„Trinkgeld“ gezahlt. Am anderen Ende ist aber kaum sinnvoll Höchstprämien festzulegen, da
das Unternehmen aufgrund der normalerweise Anteilsmäßigen Verteilung der Einsparungen
zwischen Unternehmen und Einreicher immer mindestens 50% der Einsparungen erhält (Emp-
fehlung nach Thom 1996: 61f).
Bei der Prämienvergabe wird in VV mit berechenbarem Nutzen und solche ohne direkt in Ein-
sparung ausdrückbaren Nutzen (machen die Mehrheit der VV aus) unterschieden. Wenn der
Nutzen berechenbar ist werden zumeist ca. 20-30% der Einsparungen aus dem ersten Jahr für
den Einreicher als Prämie ausgezahlt (vgl. Thom 1996: 59f.). Diese durchschnittliche Prämien-
höhe wird durchaus auch kritisch beurteilt: „Kaum einer Firma scheint es in den Sinn zu kom-
men, dass zwischen Gewinn und Ausschüttung ein Missverhältnis bestehen könnte. Pressemittei-
lungen der Unternehmen lesen sich gerade so, als würde das Füllhorn über die Arbeitnehmer
ausgeschüttet.“ (Etzler 1986: 42 nach Breisig 1990: 587)
Ebenso wie Belohnungen für Fachgutachter eine Ergänzung zum einfachen Kreis der Prämienbe-
rechtigten sein können, stellt die Auszahlung von Prämien für nicht angenommene VV eine
freiwillige Leistung des Unternehmens dar. Eine solche Vorgehensweise kann motivieren und
trägt dem Aufwand Rechnung, den es für Mitarbeiter bedeutet, VV zu erarbeiten.
Die Bewertungskriterien für VV mit nicht quantifizierbaren Nutzen sind nach Thom (1996: 64,
eigene Ergänzungen):
- der geschätzte Nutzen für den Betrieb
- der Fleiß, die Mühe, das Engagement des Vorschlagenden
- die Originalität (der Neuigkeitsgehalt) des VV
- die Vergleichbarkeit mit bereits prämierten VV, Prinzip der relativen Gerechtigkeit
- die Werbewirksamkeit und Anreizwirkung für potenzielle BVW-Teilnehmer
- Anwendungshäufigkeit
- Bereichsgröße, für den der VV anwendbar ist (Arbeitsplatz, Abteilung etc.)
- Gefahrenreduzierung bei Unfallverhütungs- und Umweltschutz-VV
38

Die Ausgestaltung solcher Prämien kann im Anhang in den Musterbetriebsvereinbarungen be-
trachtet werden. Letztendlich werden immaterielle Anreize nicht diskutiert und es kommt zu
einer Beschränkung auf rein monetäre Belohnungen. Bei berechenbaren Verbesserungen werden
dann zusätzlich darin enthaltene nicht berechenbare Verbesserungen nicht mit berücksichtigt.
11. Nutzen
Was im Falle eines BVW der Nutzen sein soll muss jedes Unternehmen für sich definieren. Auf
einer Skala mit Wirtschaftlichkeit und Humanität an den entgegen gesetzten Enden sind beide
Extreme als Leitlinien für die Ausgestaltung denkbar. Je nachdem, wo ein BVW in seiner Aus-
gestaltung angesiedelt wird, werden sich andere Nutzeneffekte ergeben. Ist das Ziel Nutzen aus
dem BVW als Führungs- und Personalinstrument zu ziehen, so wird eine humane Ausgestaltung
zu einem effektiven BVW führen. Soll ein BVW vor allem sich selbst tragen und sind wirt-
schaftliche Ziele das Maß, so wird ein hoher Nutzen aus Unternehmersicht aus einer mechani-
schen Ausgestaltung folgen. Diese Arbeit verfolgte vor allem eine Argumentation im Sinne des
ersten Falles und belegt dazu auch die daraus folgenden Vorteile: Ein BVW als Führungsinstru-
ment mit kooperativer Ausrichtung wird mehr und bessere VV generieren. Damit ist langfristig
eine höhere Effizienz verbunden, als mit einem rein wirtschaftlich ausgerichteten BVW. Trotz-
dem muss an dieser Stelle noch einmal betont werden, dass die Ausgestaltung eines BVW pas-
send zur Unternehmenskultur und –struktur erfolgen sollte und nicht isoliert betrachtet werden
kann. Erst im Rahmen einer ganzheitlichen Einbindung in das Unternehmen, auch im Zuge eines
Ideen- und Innovationsmanagements, erhält ein BVW sein mögliches Maximum an Effektivität.
Es kann zur grundlegenden und damit auch langfristigen und nachhaltigen Verbesserung der
Unternehmenskultur führen. Mittels eines funktionierendes BVW kann dadurch dann, auch
durch die Umsetzung des freigewordenen Innovationspotenzials, die Wettbewerbssituation ent-
scheidend verbessert werden. Nicht durch einmalige Hau-Ruck-Aktionen, sondern kontinuier-
lich.
Um auch weiche Faktoren in der Zielsetzung erfassen zu können, sollten Möglichkeiten entwor-
fen werden, diese zu bewerten und vor der Einführung ein Ist-Zustand erfasst werden. Mit Soll-
Zielen und späteren Ist-Zustandserfassungen kann dann überprüft werden, ob das BVW positive
Einflüsse hat. Dabei können Nutzeneffekte eines BVW häufig wohl kaum separiert erfasst wer-
39

den. Das BVW steht in einem Beziehungsgeflecht. Diese Problematik muss berücksichtigt wer-
den, wenn man sich für die Nutzung des BVW als Personalmanagementinstrument entscheidet.
Es bleibt verführerisch das BVW allein an wirtschaftlichen Kennzahlen auszurichten und damit
den Sinn eines BVW vor Augen geführt zu bekommen. Dies ist in erster Instanz sicherlich einfa-
cher, nutzt jedoch nicht die Möglichkeiten aus; ein BVW kann dazu dienen mehr Nutzen zu ge-
nerieren, dieser lässt sich aber häufig nicht in Kennzahlen ausdrücken. Während sich eine An-
zahl von Ideen zählen lässt, ist dies beim kritischen Mitdenken der Mitarbeiter bereits wesentlich
schwieriger. Nichtsdestotrotz bleiben Kennzahlen wichtige Orientierungsmaßstäbe.
Ein Nutzen und eine Effektivität erfolgen also aus einer klaren Zieldefinition. In ihrem Sinne
sollte eine Ausgestaltung des BVW erfolgen. Es gibt nicht das eine BVW, das sich als Muster im
Betrieb umsetzen ließe. Ein Kopieren von BVW-Strukturen alleine ist nicht ausreichend. Das
Prinzip des BVW muss an den individuellen Betrieb angepasst werden.
40

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13. Anhang
13.1 Kommentierte Musterbetriebsvereinbarung für ein zentrales BVW
Quelle: http://www.our-ideas.de/start.php?contid=34 [Stand 30.7.2005]
Muster-Betriebsvereinbarung über das Ideenmanagement
1. Teil Allgemeine Bestimmungen
§ 1 Verbesserungsvorschläge
§ 2 Teilnahmeberechtigte am Betrieblichen Vorschlagswesen
§ 3 Einreichen des Verbesserungsvorschlages
2. Teil Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens
§ 4 Beauftragter für das Betriebliche Vorschlagswesen
§ 5 Prüfungsausschuß
3. Teil Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge
§ 6 Eingangsbestätigung
§ 7 Vorbereitung
§ 8 Verfahren im Prüfungsausschuß
§ 9 Prioritäten
4. Teil Bewertung und Prämierung
§ 10 Vorschlagsprämie
§ 11 Anerkennungsprämie
§ 12 Weiterbearbeitung nach der Entscheidung
§ 13 Verwirklichung des Verbesserungsvorschlages
§ 14 Ergänzendes Prüfungsverfahren
5. Teil Zusatzbestimmungen
§ 15 Weitergabe an Dritte
§ 16 Sperrfristen
§ 17 Gewährleistungspflichten Dritter
§ 18 Versuche
§ 19 Anrechnung auf Erfindervergütungen
§ 20 Salvatorische Klausel
§ 21 Inkrafttreten und Kündigung der Betriebsvereinbarung
Zwischen der Firma XY-GmbH und dem Betriebsrat der Firma XY-GmbH wird nachstehende Betriebsvereinbarung
über das Ideenmanagement (Betriebliche Vorschlagswesen) geschlossen.
1. Teil Allgemeine Bestimmungen
Das Ideenmanagement (Betriebliche Vorschlagswesen) soll dazu dienen, durch die Mitarbeit und das Mitdenken der
gesamten Belegschaft die Wirtschaftlichkeit sowie das gute Einvernehmen und die Arbeitssicherheit im Betrieb zu
fördern. Es hat die Aufgabe, Ideen nutzbar zu machen und ihre angemessene Anerkennung zu sichern. Alle Begriffe
"Beauftragter, Mitarbeiter" usw. beziehen sich sowohl auf Frauen als auch auf Männer.
§ 1 Verbesserungsvorschläge
Verbesserungsvorschläge sind Anregungen, die durch Umstellung und Änderung eine Verbesserung bestehender
Methoden, eine höhere oder bessere Produktion, eine Vereinfachung des Arbeitsverfahrens, Ersparnisse von Arbeitszeit
oder Material oder eine Erhöhung der Sicherheit anstreben. Dazu zählen auch Vorschläge, die der Zusammenarbeit,
der Ordnung oder Sauberkeit im Betrieb dienen.
Ein Verbesserungsvorschlag liegt jedoch nur dann vor, wenn
* eine Verbesserung gegenüber dem bisherigen Zustand erreicht wird,
* seine Einführung rentabel ist oder die Sicherheit erhöht, Gesundheitsgefährdungen oder Umweltbelastungen verringert,
das Firmenansehen steigert oder der guten Zusammenarbeit im Betrieb dient und
* ohne die Anregung des Einreichers diese Verbesserung nicht durchgeführt worden wäre.
Der Vorschlag darf nicht lediglich einen bestehenden Zustand bemängeln, sondern muß eine Lösung des Problems
enthalten. Als Verbesserungsvorschläge in diesem Sinne gelten nur solche Vorschläge, bei denen eine über den
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Rahmen des sich aus dem Arbeitsverhältnis ergebenden Aufgabenbereichs des Einreichers hinausgehende Leistung
vorliegt. Der Aufgabenbereich ist abhängig von der Stellung des Einreichers; er umfaßt alle Tätigkeiten und Überlegungen
des Mitarbeiters, die bei der Erfüllung seiner Aufgaben im Betrieb von ihm erwartet werden können. Ein
Verbesserungsvorschlag im Sinne dieser Definition liegt nicht vor im Fall einer patent- oder gebrauchsmusterfähigen
Erfindung oder eines technischen Verbesserungsvorschlages, der dem Betrieb eine ähnliche Vorzugsstellung
einräumt wie ein gewerbliches Schutzrecht. In diesen Fällen ist das Gesetz über Arbeitnehmererfindungen anzuwenden.
§ 2 Teilnahmeberechtigte am Ideenmanagement
Verbesserungsvorschläge können von allen Mitarbeitern, einschließlich der Auszubildenden, Praktikanten und
Werkstudenten, eingereicht werden.
Kommentar zu § 2: Die Mitbestimmung des Betriebsrates erstreckt sich nicht auf ein Vorschlagswesen für leitende
Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG. Sie können allerdings durch gesonderte Vereinbarung mit dem Arbeitgeber
in ein bestehendes Vorschlagswesen einbezogen werden.
§ 3 Einreichen des Verbesserungsvorschlages
Ein Verbesserungsvorschlag kann von einem einzelnen Mitarbeiter oder von mehreren Mitarbeitern gemeinsam
(Gruppenvorschlag) beim Beauftragten für das Ideenmanagement schriftlich eingereicht oder mündlich vorgetragen
werden. Hierdurch erklärt sich der Einreicher damit einverstanden, daß sein Vorschlag ausschließlich nach den
Bestimmungen dieser Betriebsvereinbarung behandelt wird. Bestimmte Teile des Vorschlags können auf Wunsch
des Einreichers anonym bearbeitet werden, soweit das Verfahren dies zuläßt. Ist der Verbesserungsvorschlag eine
Diensterfindung, so wird der Erfinder durch die Einreichung nicht von seiner Meldepflicht nach § 5 des Gesetzes
über Arbeitnehmererfindungen befreit.
2. Teil Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens
§ 4 Beauftragter für das Ideenmanagement
Die Geschäftsleitung bestimmt einen Beauftragten für das Betriebliche Vorschlagswesen. Dieser bearbeitet die eingereichten
Verbesserungsvorschläge und trägt die Verantwortung für ihre ordnungsgemäße Behandlung. Er hat
insbesondere den Einreicher zu beraten; das persönliche Gespräch soll das Vertrauen zum Betrieblichen Vorschlagswesen
fördern und dem Einreicher die Möglichkeit geben, seine Ideen näher zu erläutern.
Kommentar zu § 4: Nach der Rechtsprechung des BAG (DB 1981, 1882) gehört die Bestellung der Organe für das
Betriebliche Vorschlagswesen, etwa eines Beauftragten oder eines Prüfungsausschusses, zu den "Grundsätzen über
das Betriebliche Vorschlagswesen" gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG, die der Mitbestimmung des Betriebsrates
unterliegen. Danach hat der Betriebsrat mitzubestimmen bei der Frage, ob überhaupt ein Beauftragter für das Ideenmanagement
zu bestellen ist. Nicht dem Mitbestimmungsrecht unterliegt dagegen die Frage, durch wen und mit
wem die Position des Beauftragten zu besetzen ist (BAG 16.03.1982, DB 1982, 1468).
§ 5 Prüfungsausschuß
Der Prüfungsausschuß setzt sich zusammen aus dem Vorsitzenden, der von der Geschäftsleitung benannt wird und
mit dem Beauftragten für das Betriebliche Vorschlagswesen personengleich sein kann, zwei weiteren ständigen
Mitgliedern aus den für die Beurteilung der Vorschläge wichtigen Bereichen, die ebenfalls von der Geschäftsleitung
bestimmt werden, sowie aus zwei vom Betriebsrat benannten Vertretern der Mitarbeiter. Der Prüfungsausschuß hat
die Aufgabe, die ihm von dem Beauftragten für das Betriebliche Vorschlagswesen vorgelegten Verbesserungsvorschläge
zu prüfen und, falls der Verbesserungsvorschlag zur Verwirklichung angenommen wird, der Geschäftsleitung
eine Vorschlagsprämie vorzuschlagen.
Kommentar zu § 5: Die gesetzliche Mitbestimmung des Betriebsrates bedeutet nicht zwingend, daß der Prüfungsausschuß
mit derselben Anzahl von Vertretern der Geschäftsleitung und der Arbeitnehmer zu besetzen ist. Das
BAG hat festgestellt, zwar entspreche die paritätische Besetzung des Prüfungsausschusses der gleichrangigen Beteiligung
des Betriebsrates an der Organisation und am Verfahren des Betrieblichen Vorschlagswesens, die paritätische
Besetzung sei aber nicht erforderlich (BAG, DB 1981,1882). Die Entscheidung darüber, ob ein Verbesserungsvorschlag
angenommen und durchgeführt wird, trifft alleine die Geschäftsleitung (BAG, DB 1981,1882).
3. Teil Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge
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§ 6 Eingangsbestätigung
Der Eingang eines Verbesserungsvorschlages wird schriftlich unter Hinweis auf die vom Einreicher anerkannten
Bestimmungen dieser Betriebsvereinbarung bestätigt.
§ 7 Vorbereitung
Der Beauftragte für das Betriebliche Vorschlagswesen registriert die eingereichten Verbesserungsvorschläge mit
dem Zeitpunkt des Eingangs und bringt sie gegebenenfalls in eine zweckmäßige Form. Er kann bei den fachlich
zuständigen Abteilungen Stellungnahmen einholen und trifft alle Maßnahmen, die zur Vorbereitung der Prüfung
durch den Ausschuß erforderlich sind.
§ 8 Verfahren im Prüfungsausschuß
Der Prüfungsausschuß schlägt der Geschäftsleitung die Annahme, Anerkennung oder Ablehnung der Verbesserungsvorschläge
sowie im Falle der Annahme eine Vorschlagsprämie vor; für den Fall der Anerkennung empfiehlt
er eine Anerkennungsprämie oder Sachzuwendung. Er beschließt mit Stimmenmehrheit. Er kann Sachverständige
ohne Stimmrecht hinzuziehen. Die Teilnehmer an den Sitzungen des Ausschusses müssen den Inhalt der Beratungen
vertraulich behandeln. Die Ergebnisse der Beratungen des Ausschusses werden in einer Niederschrift festgehalten,
die von dem Vorsitzenden und zwei weiteren Mitgliedern des Ausschusses unterschrieben wird. Im Falle der Annahme
muß diese Niederschrift bis zum Ablauf des fünften Jahres nach dem Jahr der Zuerkennung der Vorschlagsprämie
aufbewahrt werden.
§ 9 Prioritäten
1. Falls zwei oder mehr Vorschläge dem Sinne nach übereinstimmen, kann nur der zuerst eingegangene angenommen
werden.
2. Will eine betriebliche Stelle die Priorität für einen Gedanken geltend machen, so weist sie diese gegenüber dem
Prüfungsausschuß durch schriftliche Unterlagen nach; in diesem Falle findet eine weitere Prüfung und Beratung
durch den Prüfungsausschuß nicht statt.
3. Wird ein zunächst abgelehnter Vorschlag später durchgeführt, so behandelt der Prüfungsausschuß den Vorschlag
unter Wahrung der Priorität des Einreichers erneut. Wenn ein später eingereichter Vorschlag gleichen oder ähnlichen
Inhalts Anlaß für die Durchführung war, kann der Prüfungsausschuß auch eine Aufteilung der Prämie nach
billigem Ermessen vorschlagen.
Alternative:
Wird ein zunächst abgelehnter Vorschlag später durchgeführt, so behandelt der Prüfungsausschuß den Vorschlag
unter Wahrung der Priorität des Einreichers erneut. Ein zunächst abgelehnter Vorschlag bleibt, vom Datum der
Eingangsbestätigung an gerechnet, zwei Jahre lang prämienberechtigt. Die Prämienberechtigung kann um weitere
zwei Jahre verlängert werden, wenn der Vorschlag vor Auslaufen der ersten Schutzfrist erneut eingereicht, d.h.
verlängert wird. Wird ein zunächst abgelehnter Vorschlag anläßlich eines gleichen oder ähnlichen Vorschlages
durch einen weiteren Einreicher innerhalb der Schutzfrist doch durchgeführt, so bleibt die Priorität des ersten Einreichers
erhalten. Die Anregung des Zweiteinreichers kann außerdem entsprechend gewertet werden.
Kommentar zu § 9 Abs. 3: Die Regelung ermöglicht es dem Betriebsausschuß, die Prämie in Ausnahmefällen aufzuteilen.
Das kann erforderlich sein, wenn ein früherer, abgelehnter Verbesserungsvorschlag letztlich doch durchgeführt
wird und ein späterer Verbesserungsvorschlag eines anderen Einreichers mit gleichem oder ähnlichem Inhalt
den Anstoß zu seiner Annahme gegeben hat. Durch die Teilung der Prämie kann die Leistung des Zweiteinreichers
gebührend berücksichtigt werden.
Die Alternative regelt das Prioritätsprinzip im Ideenmanagement durch Festlegung einer Schutzfrist für abgelehnte
Verbesserungsvorschläge. Auf diese Weise wird vermieden, daß lange zurückliegende Vorschläge unbegrenzt prämienberechtigt
bleiben und so weitere Initiativen von Mitarbeitern hemmen. Die Regelung vermeidet Billigkeitsentscheidungen
und sorgt für mehr Rechtssicherheit im Ideenmanagement. In der Betriebsvereinbarung kann nur eine
der beiden Möglichkeiten festgelegt werden.
4. Teil Bewertung und Prämierung
§ 10 Vorschlagsprämie
1. Für Verbesserungsvorschläge, die zur Verwirklichung angenommen sind, erhalten die Einreicher eine Vorschlagsprämie.
Ihre Höhe wird jeweils auf Vorschlag des Prüfungsausschusses von der Geschäftsleitung festgesetzt.
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2. Für Vorschläge, die eine berechenbare Ersparnis bringen, z.B. an Ausschuß, Betriebs- und/oder Hilfsstoffen,
Energie, Reparatur- und/oder Wiederbeschaffungskosten, Zeit, errechnet sich die Prämie nach der Ersparnis im
ersten Anwendungsjahr. Erfordert die Berechnung der Ersparnis einen unverhältnismäßigen Aufwand, so kann sie
geschätzt oder die Vorschlagsprämie in entsprechender Anwendung des Abs. 3 ermittelt werden.
3. Für Verbesserungsvorschläge, die keine berechenbare Ersparnis, jedoch einen sonstigen Vorteil bringen, insbesondere
hinsichtlich der Arbeitssicherheit, Arbeitsplatzgestaltung, Qualitätsverbesserung usw., schlägt der Prüfungsausschuß
die Vorschlagsprämie nach folgendem Stufenplan vor:
Stufe l: hervorragend
Stufe II: sehr gut
Stufe III: gut
Stufe IV: befriedigend
Stufe V: genügend.
4. Wird ein Verbesserungsvorschlag von mehreren Einreichern gemacht (Gruppenvorschlag), so erfolgt die Verteilung
der Prämie nach dem von den Einreichern gewünschten Aufteilungsmaßstab, andernfalls wird die Prämie zu
gleichen Teilen ausgezahlt.
Kommentar zu § 10 Abs. 1: Die Höhe der zu gewährenden Vorschlagsprämie unterliegt ebensowenig der Mitbestimmung
wie die finanzielle Grundausstattung des Betrieblichen Vorschlagswesens, der "Prämienetat", (BAG AP
Nr. 1 und Nr. 2 zu § 87 BetrVG - Vorschlagswesen). Das Mitbestimmungsrecht umfaßt nach Auffassung des BAG
jedoch die Aufstellung genereller Regelungen über die Bestimmung der zu gewährenden Vergütung. So hat der
Betriebsrat mitzubestimmen, nach welchen Grundsätzen und Methoden die Prämie bemessen werden soll, bei der
Frage, wie der Nutzen eines Verbesserungsvorschlages zu ermitteln ist, sowie über die Grundsätze für die Höhe und
Art der Prämie und über die Verteilung der Prämie bei Gruppenvorschlägen und darüber, wie eine Prämie für einen
Verbesserungsvorschlag bestimmt werden soll, dessen Nutzen nicht zu ermitteln ist (BAG DB 1981, 1043). Bei der
im Rahmen der vereinbarten Bewertungsgrundsätze zu treffenden Entscheidung über die Höhe der Prämie im Einzelfall
hat der Betriebsrat allerdings kein Mitbestimmungsrecht. Unbeschadet dessen ist die Regelung der Prämienhöhe
in einer - insoweit freiwilligen - Betriebsvereinbarung nicht ausgeschlossen. Um den Anreiz für die Einreichung
von Verbesserungsvorschlägen zu erhöhen, kann für die Vorschlagsprämie eine Mindesthöhe festgelegt werden.
Kommentar zu § 10 Abs. 2: Da der Betriebsrat über die Grundsätze und Methoden mitzubestimmen hat, nach denen
die Prämie bemessen werden soll, und darüber, wie der Nutzen eines Verbesserungsvorschlages zu ermitteln ist,
bedürfen die Maßstäbe, nach denen der Nutzen eines Verbesserungsvorschlages und die Höhe der Vorschlagsprämie
zu bestimmen ist, der Zustimmung des Betriebsrates. Über das Verhältnis der zu gewährenden Prämie zum Jahresnutzen
eines Verbesserungsvorschlages, insbesondere über den konkreten Prozentsatz der Prämie, kann der Arbeitgeber
frei entscheiden (BAG AP Nr. 1 und Nr. 2 zu § 87 BetrVG 1972 - Vorschlagswesen). Das Mitbestimmungsrecht
des Betriebsrates erstreckt sich lediglich auf die Bemessungsgrundlage für die Höhe der Vorschlagsprämie,
also z.B. auf die Bestimmung, daß sich die Vorschlagsprämie an der erzielten Ersparnis auszurichten hat. Es empfiehlt
sich daher, ggf. nach Beratung mit dem Prüfungsausschuß Maßstäbe zu entwickeln, nach denen sich die Höhe
der Vorschlagsprämie aufgrund der Ersparnis während des ersten Anwendungsjahres bemißt. Die Vorschlagsprämie
kann in diesem Fall in einem Prozentsatz der Ersparnis ausgedrückt werden; für die Beschäftigungsgruppen (z.B.
Arbeiter, Meister, Ingenieure) können dabei unterschiedliche Prozentsätze in Betracht kommen. Die Höhe der Vorschlagsprämie
kann mit einem konstanten Satz, z.B. 25 % bis 40 % der Jahresersparnis, festgelegt werden. Oft wird
aber auch die Prämie je nach Umfang der Ersparnis gestaffelt, wobei der Prozentsatz mit dem Umfang der errechneten
Ersparnis abnimmt. Eine Bestimmung über die Höhe der Vorschlagsprämie kann mit in die Betriebsvereinbarung
über das Ideenmanagement aufgenommen werden. Wenn dies geschieht, handelt es sich insoweit um eine
freiwillige Betriebsvereinbarung (vgl. Kommentar zu § 10 Abs. 1).
Kommentar zu § 10 Abs. 3: In der Praxis werden häufig umfangreiche Punktsysteme zur Ermittlung der Vorschlagsprämie
in diesen Fällen angewandt. Den Vorteilen einer solchen Methode steht auf der anderen Seite eine
Erhöhung des Verwaltungsaufwandes gegenüber. Es empfiehlt sich, ggf. nach Beratung mit dem Prüfungsausschuß,
den Bewertungsstufen bestimmte Geldbeträge zuzuordnen, die von Stufe l bis Stufe V abwärts gestaffelt sind und
die in der untersten Stufe nicht unter der nach § 11 vorgesehenen Anerkennungsprämie liegen sollten. Diese Geldbeträge
können auch in die Betriebsvereinbarung über das Ideenmanagement aufgenommen werden. Wenn dies geschieht,
handelt es sich insoweit um eine freiwillige Betriebsvereinbarung. Der Zustimmung des Betriebsrates bedarf
alleine die Regelung, wie eine Prämie für einen Verbesserungsvorschlag bestimmt werden soll, dessen Nutzen
nicht zu ermitteln ist, also im vorliegenden Fall die Normierung eines Stufenplanes für die Bewertung (BAG AP Nr.
1 und Nr. 2 zu § 87 BetrVG 1972 - Vorschlagswesen).
§ 11 Anerkennungsprämie
Für Vorschläge, die nicht durchgeführt werden, kann der Prüfungsausschuß eine Anerkennungsprämie oder eine
Sachzuwendung vorschlagen, wenn die umsichtige und interessierte Mitarbeit des Einreichers anzuerkennen ist.
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Kommentar zu § 11: Für die Anerkennungsprämie kann sich die Festsetzung eines Mindest- wie eines Höchstbetrages
empfehlen. Die Zahlung einer Anerkennungsprämie für nichtverwertete Verbesserungsvorschläge stellt aber
eine Leistung dar, zu der der Arbeitgeber nicht über das Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG
gegen seinen Willen verpflichte werden kann. Eine solche freiwillige Leistung steht wie auch sonst im freien Ermessen
des Arbeitgebers (BAG AP Nr. 1 und Nr. 2 zu § 87 BetrVG 1972 - Vorschlagswesen).
§ 12 Weiterbearbeitung nach der Entscheidung
Die Entscheidung über den Vorschlag wird dem Einreicher schriftlich bekanntgegeben. Eine Ablehnung ist zu begründen.
Die Vorschlagsprämie oder Sachzuwendung wird in angemessener Form überreicht. Die Gewährung der
Vorschlagsprämie oder Sachzuwendung wird der Belegschaft in geeigneter Weise bekanntgegeben. Der Einreicher
kann wünschen, daß sein Name hierbei nicht genannt wird. Ist der Einreicher mit der Ablehnung seines Vorschlages
nicht einverstanden und kann er bisher nicht berücksichtigte, wesentliche Gesichtspunkte geltend machen, so ist er
berechtigt, innerhalb von drei Monaten nach Zugang des schriftlichen Bescheids die Durchführung eines zweiten
Prüfungsverfahrens beim Beauftragten für das Betriebliche Vorschlagswesen zu beantragen, in welchem die Einspruchsgründe
zu berücksichtigen sind.
Kommentar zu § 12: Hier empfiehlt sich die Einschaltung des unmittelbaren Vorgesetzten.
§ 13 Verwirklichung des Verbesserungsvorschlages
Im Auftrage der Geschäftsleitung informiert der Beauftragte für das Betriebliche Vorschlagswesen die zuständigen
betrieblichen Stellen über die erfolgte Annahme des Verbesserungsvorschlages und beobachtet dessen Durchführung.
§ 14 Ergänzendes Prüfungsverfahren
Treten bei der Durchführung innerhalb des ersten Anwendungsjahres wesentliche neue Gesichtspunkte auf, die bei
der Entscheidung über die Höhe der Vorschlagsprämie nicht zugunsten des Einreichers berücksichtigt worden sind,
so kann in seinem Interesse spätestens bis Ablauf des zweiten Anwendungsjahres ein ergänzendes Prüfungsverfahren
eingeleitet werden. Dies gilt auch bei Verfahrensfehlern oder Fehlberechnungen.
5. Teil Zusatzbestimmungen
§ 15 Weitergabe an Dritte
Verbesserungsvorschläge dürfen ohne Einverständnis der Geschäftsleitung nicht an Dritte weitergegeben werden.
Die Geschäftsleitung kann dem Einreicher gestatten, seinen Verbesserungsvorschlag anderweitig zu verwerten.
§ 16 Sperrfristen
Beim Anlauf neuer Fertigungen werden von der Geschäftsleitung ggf. Sperrfristen festgelegt, während derer Vorschläge
nicht entgegengenommen werden, die sich auf diese neuen Fertigungen beziehen. Die Dauer dieser Sperrfristen
soll so kurz wie möglich bemessen sein.
§ 17 Gewährleistungspflichten Dritter
Vorschläge, die neue Einrichtungen oder Maschinen betreffen, werden nur dann entgegengenommen, wenn der
Lieferant sein Einverständnis zur Durchführung des Verbesserungsvorschlages gibt oder die Haftung des Lieferanten
nicht beeinträchtigt wird.
§ 18 Versuche
Soweit zur Erprobung neuer Gedanken im Hinblick auf künftige Verbesserungsvorschläge Versuche notwendig
erscheinen, bedürfen diese der Zustimmung des sachlich zuständigen Vorgesetzten, die der Beauftragte für das Ideenmanagement
einholt.
§ 19 Anrechnung auf Erfindervergütungen
Stellt sich bei einem Verbesserungsvorschlag heraus, daß ein Vergütungsanspruch nach dem Gesetz über Arbeitnehmererfindungen
besteht, so kann eine nach dieser Betriebsvereinbarung gewährte Vorschlagsprämie auf die nach
dem Gesetz über Arbeitnehmererfindungen zu gewährende Vergütung angerechnet werden.
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Kommentar zu § 19: Für den Vergütungsanspruch bei Arbeitnehmererfindungen kommen das Gesetz über die Arbeitnehmererfindungen
vom 25.07.1957 (zuletzt geändert durch Gesetz vom 05.10.1994, BGBI. l, 2911) sowie die
Richtlinien für die Vergütung von Arbeitnehmererfindungen im privaten Dienst vom 20.07.1959 (zuletzt geändert
am 01.09.1983) zur Anwendung.
Für Verbesserungsvorschläge kommt das Gesetz über Arbeitnehmererfindungen gemäß § 20 nur bei solchen technischen
Verbesserungsvorschlägen zur Geltung, die dem Arbeitnehmer eine ähnliche Vorzugsstellung wie ein gewerbliches
Schutzrecht gewähren.
Die Verordnung über die steuerliche Behandlung von Prämien für Verbesserungsvorschläge vom 18.02.1957 ist am
31.12.1988 außer Kraft getreten. Damit sind Prämien für Verbesserungsvorschläge voll zu versteuern. Sie sind auch
beitragspflichtiges Entgelt im Sinne der sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften.
§ 20 Salvatorische Klausel
Sollten einzelne Bestimmungen dieser Vereinbarung ganz oder teilweise unwirksam oder undurchführbar sein oder
werden, so wird die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen hiervon nicht berührt. Die Parteien werden die unwirksamen
oder undurchführbaren Bestimmungen durch wirksame oder durchführbare Bestimmungen ersetzen, die dem
von den Parteien beabsichtigten wirtschaftlichen Erfolg am nächsten kommen. Das gleiche gilt, soweit diese Vereinbarung
eine nicht vorhergesehene Lücke aufweist.
§ 21 Inkrafttreten und Kündigung der Betriebsvereinbarung
Die Betriebsvereinbarung tritt am ............................ in Kraft. Sie kann mit einer Frist von .................... Monaten
zum Jahresende gekündigt werden.
Datum, Ort
Geschäftsführung Betriebsrat
13.2 Musterbetriebsvereinbarung für ein dezentrales BVW
Quelle: http://www.our-ideas.de/start.php?contid=785 [Stand 30.7.2005]
Richtlinien für ein Dezentrales Ideenmanagement
1. Grundsätze
2. Organisation und Aufgaben
2.1 Dezentrale BVW-Teams
2.2. Der Beauftragte für das BVW
2.3. BVW-Kommission
2.4. Der Referent für das BVW
3. Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge
3.1 Einreichen von Verbesserungsvorschlägen
3.2 Bearbeiten von Verbesserungsvorschlägen durch das BVW-Team
3.2.1 Unterrichtung über die Entscheidung des BVW-Teams
3.2.2 Schutzfähigkeit des Vorschlags
3.2.3 Neuheit des Vorschlags
3.2.4 Durchführung von Verbesserungsvorschlägen
3.2.5 Erhebungsbogen
3.2.6 Statusbericht
3.3 Einspruchsrechte
3.3.1 Einspruchsrecht durch den Einreicher
3.3.2 Einspruchsrecht bei Verstoß gegen BVW-Richtlinien
4. Prämienberechnung
4.1 Grundsätzliches
4.2. Wert des Vorschlags
4.2.1 Verbesserungsvorschläge mit feststellbarer Jahresersparnis bis 2.500 !
4.2.2 Verbesserungsvorschläge mit feststellbarer Jahresersparnis über 2.500 !
4.2.3 Verbesserungsvorschläge, deren Nutzen nicht nach einer Ersparnis bestimmt werden kann
5. Auszahlung der Prämien
5.1 Prämien für Verbesserungsvorschläge gem. 4.2.1 und 4.2.3
5.2. Prämien für Verbesserungsvorschläge gem. 4.2.2
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6. Rationalisierungsschutz
7. Berichtswesen, Statistik und Controlling
8. Behandlung von Vorschlägen ehemaliger Mitarbeiter
9. Schlußbestimmungen
Das BVW hat in unserem Unternehmen eine über viele Jahrzehnte gewachsene Tradition. In den letzten Jahren hat
sich jedoch gezeigt, daß das bisherige System sehr bürokratisch, unflexibel und damit nicht spontan genug war.
Durch eine dezentrale Organisation des BVW sollen alle Verbesserungsvorschläge "vor Ort" eingereicht, besprochen
und bewertet werden und damit die Bearbeitung und Umsetzung der Verbesserungsvorschläge erheblich beschleunigt
werden. Eine hiermit verbundene Vereinfachung des Prämiensystems und eine wesentlich schnellere
Auszahlung der Prämien soll für die Mitarbeiter mehr Anreize bieten, sich noch stärker als bisher am BVW zu beteiligen.
Daher werden
zwischen der
Muster AG
- vertreten durch den Vorstand -
und dem
Gesamtbetriebsrat der Muster AG
folgende
Richtlinien für ein Dezentrales Ideenmanagement
vereinbart:
1. Grundsätze
Als Verbesserungsvorschlag im Sinne dieser Richtlinien gilt jede von einem Mitarbeiter (Im folgenden wird das
Wort Mitarbeiter einheitlich sowohl für Mitarbeiterinnen als auch für Mitarbeiter benutzt.) oder mehreren Mitarbeitern
gemeinsam vorgebrachte Idee, die zur Verbesserung eines bestehenden betrieblichen Zustandes führt. Hierzu
zählen auch Ideen, die im Zusammenhang mit im Unternehmen eingeführten oder auf Teilbereiche von Organisationseinheiten
beschränkten Reorganisations- und Verbesserungsprogrammen vorgeschlagen werden.
Hinweise oder Anregungen, die von einem Mitarbeiter erwartet werden können, insbesondere wenn sie sich auf
Themen beziehen, die in seinem Aufgabenbereich liegen oder zur Aufgabenstellung seiner Arbeitsgruppe gehören,
sind keine prämienfähigen Verbesserungsvorschläge. Ein Verbesserungsvorschlag kann daher auch nicht vorliegen,
wenn der einreichende Mitarbeiter selbst über die Durchführung seines Vorschlages entscheiden kann.
Verbesserungsvorschläge können aus eigenen Ideen, aus selbst ausgearbeiteten Konstruktionen oder Verfahren
bestehen, aber auch aus Hinweisen auf bereits bekannte, im konkreten Fall noch nicht angewandte Maßnahmen oder
Verfahren. Ein Verbesserungsvorschlag setzt jedoch voraus, daß zumindest ein Lösungsweg aufgezeigt wird, der zu
einer Verbesserung führt. Lediglich ein Hinweis auf vorhandene Mängel, notwendige Reparaturen oder eine allgemeine
negative Kritik sind daher keine Verbesserungsvorschläge.
Verbesserungsvorschläge sind in allen Bereichen des Unternehmens möglich und erwünscht. Sie können z. B. abzielen
auf:
o Verbesserung der Arbeitssicherheit, der Unfallverhütung, des Gesundheits- und Umweltschutzes,
o Arbeitserleichterungen durch Änderungen der Arbeitsmittel oder des Arbeitsablaufs,
o Qualitätsverbesserung,
o Kostensenkung durch rationellere Fertigung und sparsameren Einsatz der Betriebsmittel und Rohstoffe,
o Einsparung durch Änderungen von Verfahrensabläufen und Arbeitsmethoden.
Die Standorte und Werke der Muster AG führen gemeinsam ein Dezentrales Betriebliches Vorschlagswesen ein.
2. Organisation und Aufgaben
2.1 Dezentrale BVW-Teams
Ziel im dezentralen Vorschlagswesen ist, daß alle Vorschläge "vor Ort" eingereicht, besprochen und bewertet werden.
Hierzu werden in den einzelnen Betriebsstätten vom Leiter der Betriebsstätte im Einvernehmen mit dem Betriebsrat
nach der vorhandenen Organisationsstruktur mehrere BVW-Teams gebildet. Einem BVW-Team gehören
jeweils an:
o der Leiter der jeweiligen Betriebseinheit (Teamleiter)
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o ein Betriebsratsmitglied oder vom Betriebsrat benannter Mitarbeiter
o sowie weitere fachkundige Mitarbeiter
o insbesondere ist - soweit nicht mit dem Teamleiter identisch - derjenige Vorgesetzte hinzuzuziehen, der eine
Realisierung des Vorschlags und etwaige damit verbundene Kosten zu verantworten hat.
Das BVW-Team ist beschlußfähig, wenn wenigstens der Teamleiter, ein Vertreter des Betriebsrats und der betroffene
Kostenverantwortliche anwesend sind. Kann sich das BVW-Team über einen Vorschlag nicht einigen, so wird
dieser Vorschlag der BVW-Kommission vorgelegt.
Die Beratung der Verbesserungsvorschläge ist öffentlich; insbesondere hat der Einreicher das Recht, an der Beratung
seines Vorschlags teilzunehmen.
2.2. Der Beauftragte für das BVW
In jeder Betriebsstätte wird vom Leiter der Betriebsstätte im Einvernehmen mit dem örtlichen Betriebsrat ein örtlicher
Beauftragter für das BVW benannt. Ihm obliegt es, in Abstimmung mit dem Referenten das BVW örtlich auszubauen
und - ggf. auch durch betriebliche Sonderaktionen - zu fördern. Er sorgt für die korrekte und zügige Bearbeitung
der eingereichten Vorschläge. Er berät und unterstützt die einzelnen BVW-Teams bei Auslegungsfragen und
ist in seiner Betriebsstätte für die Einhaltung dieser Richtlinien, die Verwaltung und Dokumentation aller Vorschläge
sowie das Berichtswesen und das Controlling (Ziff. 6.) verantwortlich. Ferner übernimmt er die Funktion des
Vorsitzenden der BVW-Kommission.
2.3. BVW-Kommission
In jeder Betriebsstätte wird vom Leiter der Betriebsstätte im Einvernehmen mit dem Betriebsrat eine paritätisch
besetzte BVW-Kommission eingesetzt. Ihr gehören als Mitglieder an:
o der Beauftragte für das BVW (Vorsitzender ohne Stimmrecht)
o zwei von der Standortleitung benannte Mitarbeiter
o zwei vom Betriebsrat benannte Mitarbeiter.
Die BVW-Kommission wird einberufen, wenn sich ein BVW-Team trotz vorheriger Vermittlung und beratender
Unterstützung durch den BVW-Beauftragten nicht über die Beurteilung eines Verbesserungsvorschlags einigt. Sie
fungiert gegenüber den BVW-Teams einerseits als Kontrollorgan, andererseits als Schiedsstelle und Entscheidungsgremium
bei nicht auszuräumenden Unstimmigkeiten. Die BVW-Kommission klärt ferner unter Einhaltung dieser
Richtlinien Fragen, die für die Betriebsstätte von grundsätzlicher Bedeutung sind. Darüber hinaus ist sie zuständig
für die Bearbeitung von begründeten Einsprüchen (Ziff. 3.3).
Die Beschlüsse der BVW-Kommission sind bindend.
2.4. Der Referent für das BVW
Er hat die Aufgabe, das BVW unternehmensweit auszubauen und zu fördern, sich in Abstimmung mit der Informatikabteilung
um den Einsatz einer einheitlichen PC-Software zu kümmern, die Einhaltung dieser Richtlinien zu
überwachen sowie die örtlichen Beauftragten zu beraten und zu unterstützen. Er hat das Recht, an den Besprechungen
der örtlichen BVW-Teams und BVW-Kommissionen teilzunehmen. Er veröffentlicht unternehmensweit die
prämierten Verbesserungsvorschläge und unterrichtet über solche Verbesserungen, die möglicherweise auch in
anderen Betriebsstätten oder in anderen Zusammenhängen nutzbringend verwirklicht werden können. Er berichtet
regelmäßig dem Vorstand über die Entwicklung und den Stand des BVW.
3. Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge
3.1 Einreichen von Verbesserungsvorschlägen
Verbesserungen können von jedem Mitarbeiter, unabhängig von seiner Stellung im Betrieb, vorgeschlagen werden.
Verbesserungsvorschläge sind formlos schriftlich einzureichen oder mündlich beim Teamleiter oder einem Teammitglied
des BVW-Teams zur Niederschrift vorzutragen. Jede Verbesserungsidee ist zuzulassen. Über jeden Vorschlag
hat das BVW-Team begründet zu entscheiden. Es ist nicht zulässig, aufgrund des Ermessens eines Einzelnen
Verbesserungsvorschläge zurückzuweisen.
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Der Einreicher erklärt sich ausdrücklich damit einverstanden, daß sein Vorschlag nach diesen Richtlinien behandelt
wird und ausschließlich die Muster AG diese Idee nutzen darf. Wünscht der Einreicher seine Idee auch anderweitig
zu verwerten, so hat er hierzu die schriftliche Zustimmung der Muster AG einzuholen.
Grundsätzlich sind auch Pensionäre, Aushilfen, Werkstudenten und Praktikanten berechtigt, sich am BVW zu beteiligen.
3.2 Bearbeiten von Verbesserungsvorschlägen durch das BVW-Team
Das BVW-Team entscheidet einstimmig über die Brauchbarkeit der Verbesserungsvorschläge und legt die Höhe der
Prämie fest. Das Ergebnis wird im Erhebungsbogen (Ziff. 3.2.5) und im Statusbericht (Ziff. 3.2.6) dokumentiert.
3.2.1 Unterrichtung über die Entscheidung des BVW-Teams
Das BVW-Team hat dem Einreicher seine Entscheidung vor der Veröffentlichung im Statusbericht mitzuteilen und
die Entscheidungsgründe zu erläutern.
3.2.2 Schutzfähigkeit des Vorschlags
Nach diesen Richtlinien werden nur Verbesserungsvorschläge behandelt, für die Schutzrechte nicht erworben werden
können, die also nicht patent- oder gebrauchsmusterfähig sind. Schutzfähige Erfindungen sowie Vorschläge, für
die der Schutz eines Geschmacks- oder Gebrauchsmusters erworben werden kann, werden der Abteilung Patente
gemeldet. Sie ist bei allen Zweifelsfragen über die Schutzfähigkeit eines Vorschlags einzuschalten.
3.2.3 Neuheit des Vorschlags
Grundsätzlich können nur neue Verbesserungsvorschläge prämiert werden. Wurde ein Verbesserungsvorschlag
bereits früher eingereicht, aber nicht durchgeführt, so müssen die hierfür maßgeblichen Gründe festgestellt werden.
Gegebenenfalls ist die Entscheidung über den früher eingereichten Verbesserungsvorschlag zu revidieren.
3.2.4 Durchführung von Verbesserungsvorschlägen
Ist über einen Verbesserungsvorschlag abschließend positiv entschieden, wird die Prämie unverzüglich an den Einreicher
ausbezahlt. Dies gilt auch dann, wenn die Verbesserung nicht sofort, sondern erst zu einem späteren Zeitpunkt
umgesetzt werden kann.
Der Leiter der Betriebsabteilung / Teamleiter des BVW-Teams hat darauf hinzuwirken, daß der prämierte Verbesserungsvorschlag
möglichst zügig realisiert wird.
3.2.5 Erhebungsbogen
Im Erhebungsbogen (Anlage 1) werden alle bewertungsrelevanten Angaben zu den Verbesserungsvorschlägen erfaßt.
Er dokumentiert den Beschluß des BVW-Teams und ist von mindestens zwei BVW-Team-Mitgliedern zu
unterschreiben (Teamleiter / Kostenverantwortlicher und vom Betriebsrat benannter Mitarbeiter).
3.2.6 Statusbericht
Im Statusbericht (Anlage 2) werden alle dem BVW-Team vorliegenden Verbesserungsvorschläge nach ihrem Bearbeitungsstand
mitarbeiterbezogen aufgeführt. Er wird mindestens einmal monatlich aktualisiert und an einem für
jedermann zugänglichen Ort veröffentlicht.
3.3 Einspruchsrechte
3.3.1 Einspruchsrecht durch den Einreicher
Ist ein Einreicher mit der Bewertung seines Vorschlags nicht einverstanden, so hat er das Recht, innerhalb von zwei
Wochen nach Zugang der Entscheidung des BVW-Teams mündlich oder schriftlich bei der BVW-Kommission oder
bei dem BVW-Beauftragten seinen begründeten Einspruch vorzubringen.
3.3.2 Einspruchsrecht bei Verstoß gegen BVW-Richtlinien
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Wird bei einer Entscheidung in erkennbarer Weise gegen diese BVW-Richtlinien verstoßen, hat jeder Beteiligte das
Recht und die Pflicht, die BVW-Gremien hierüber mündlich oder schriftlich zu informieren und seine begründeten
Bedenken vorzubringen.
4. Prämienberechnung
4.1 Grundsätzliches
Das BVW-Team setzt unter Berücksichtigung der Gleichbehandlung aller Einreicher die Prämie fest. Die Anzahl
der Einreicher hat keinen Einfluß auf die Prämienhöhe.
Die Prämie wird nach dem Nutzen der Verbesserungsvorschläge ermittelt. Bei Vorschlägen, die zu einer finanziellen
Ersparnis führen, gilt als Nutzen die geschätzte oder errechnete Jahresersparnis. Bei Vorschlägen, deren Nutzen
nicht in einer geldwerten Ersparnis liegt, wird die Prämie nach dem Grad der Verbesserung und dem Umfang der
Anwendung festgelegt.
Ist der Einreicher Mitglied des BVW-Teams oder der BVW-Kommission, wirkt er bei der Bewertung seines Verbesserungsvorschlags
nicht mit. Für diesen Fall kann ein Ersatzteilnehmer hinzugezogen werden.
4.2. Wert des Vorschlags
Für die maßgeblichen Kostenarten werden jeweils zu Beginn eines Geschäftsjahres betriebsstättenbezogene feste
Verrechnungssätze gebildet (Beispiel, Anlage 3).
4.2.1 Verbesserungsvorschläge mit feststellbarer Jahresersparnis bis 2.500 !
Zur Prämienfindung wird der Wert des Vorschlags sachverständig und realitätsnah nach den Verhältnissen des Einzelfalls
geschätzt. Gegenzurechnen sind die ungefähren Durchführungskosten, die direkt zuzuordnen sind.
Aufgrund der nach diesem Verfahren festgestellten Jahresersparnis werden Prämien nach folgender Staffel gezahlt:
Jahresersparnis
(grobe Schätzung)
Prämie
250 ! 20 !
251 bis 750 ! 75 !
751 bis 1.750 ! 150 !
1.751 bis 2.500 ! 250 !
4.2.2 Verbesserungsvorschläge mit feststellbarer Jahresersparnis über 2.500 !
Die Errechnung der Jahresersparnis erfolgt durch Verfahrensvergleich oder Wirtschaftlichkeitsberechnung anhand
von Material-, Zeit-, Arbeits- oder Verfahrensstudien. Gegengerechnet werden nur die direkt zurechenbaren Kosten
(ohne Gemeinkostenumlage) abzüglich des mit der Durchführung des Vorschlags verbundenen Aufwands (Umbau
von Apparaturen, Bau von Vorrichtungen usw.).
Kann die Jahresersparnis erst nach Realisierung des Verbesserungsvorschlags genau festgestellt werden, so ist sie
vorläufig zu schätzen und ein Vorschuß auf die erwartete Prämie zu zahlen.
Die Prämie beträgt 25 % der Jahresersparnis.
4.2.3 Verbesserungsvorschläge, deren Nutzen nicht nach einer Ersparnis bestimmt werden kann
Hier handelt es sich um Vorschläge zu Unfallverhütung, Umweltschutz, Werkssicherheit, Arbeitsplatzgestaltung u.ä.
Bewertungsgrundlage ist die Bedeutung des Vorschlags für das Unternehmen bzw. die Bedeutung für den Anwen-
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dungsbereich. Die Höhe der Prämie wird unter Berücksichtigung objektiver Kriterien nach folgender Tabelle festgelegt:
Jahresersparnis
(Nutzungsgrad)
Prämie
minimal 20 !
gering 75 !
mittel 150 !
groß / häufig 250 !
Bei Vorschlägen, die die Arbeitssicherheit oder den Umweltschutz betreffen, hat das BVW-Team für seine Entscheidung
die jeweils zuständige Fachkraft hinzuzuziehen.
Außergewöhnlich herausragende Vorschläge, die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind, können in
Abstimmung zwischen den örtlich zuständigen BVW-Stellen, dem BVW-Referenten und dem Leiter der Betriebsstätte
ausnahmsweise durch zusätzliche angemessene Sachgeschenke prämiert werden.
5. Auszahlung der Prämien
Die Prämien werden unmittelbar nach der Bewertung des Vorschlags vom Teamleiter des BVW-Teams und dem
vom Betriebsrat benannten Mitarbeiter zur Übergabe bzw. Auszahlung angewiesen, unabhängig davon, zu welchem
Zeitpunkt der Verbesserungsvorschlag abgeschlossen bzw. realisiert sein wird.
5.1 Prämien für Verbesserungsvorschläge gem. 4.2.1 und 4.2.3
Sachprämien sind dem Mitarbeiter auszuhändigen und entsprechend den Bestimmungen des § 8 Abs. 2 S. 9 EStG
steuerfrei.
Geldprämien werden mit der nächsten Entgeltabrechnung zur Auszahlung angewiesen. Die darauf anfallenden Steuern
und Sozialabgaben werden vom Arbeitgeber getragen.
5.2. Prämien für Verbesserungsvorschläge gem. 4.2.2
Prämien, die sich aus einer Jahresersparnis von über 2.500 ! ergeben (4.2.2) werden mit der nächsten Entgeltabrechnung
zur Auszahlung angewiesen. Die darauf anfallenden Steuern und Sozialabgaben hat der Einreicher zu
tragen.
Die Prämierung nach 4.2.2 muß mindestens einen Nettowert in Höhe von 250 ! ergeben.
6. Rationalisierungsschutz
Führen Verbesserungsvorschläge zu Personaleinsparungen, so sind den hiervon betroffenen Mitarbeitern im Rahmen
der Muster AG-üblichen Möglichkeiten andere zumutbare Arbeitsplätze im Unternehmen / Konzern anzubieten
mit dem Ziel, ihnen soweit wie möglich einen Arbeitsplatz zu erhalten. Hierzu sind ggf. auch angemessene Einarbeitungszeiten
und Weiterbildungsmaßnahmen in Kauf zu nehmen und durchzuführen.
7. Berichtswesen, Statistik und Controlling
Mit der Einführung des Dezentralen Vorschlagswesens kommt der Berichterstattung eine besondere Bedeutung zu.
Vor allem deshalb, weil die Prämie schon mit der positiven Entscheidung eines Vorschlags ausbezahlt wird und erst
danach die Realisierung erfolgt. Über den Statusbericht, mit dem die eingereichten Vorschläge veröffentlicht werden,
können die Mitarbeiter den Bearbeitungsstand verfolgen.
Das Berichtswesen, die Erstellung von Statistiken und das Controlling des Dezentralen Vorschlagswesens obliegt
dem BVW-Beauftragten. Er hat das Recht, an allen Besprechungen der BVW-Teams teilzunehmen, und den ungehinderten
Zugang zu allen Bewertungsunterlagen. Er hat die Aufgabe, alle im Zusammenhang mit Verbesserungsvorschlägen
relevanten Auswertungen zu erstellen. Er gibt erforderlichenfalls den Anstoß zur Realisierung von
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prämierten und noch nicht umgesetzten Verbesserungsvorschlägen und unterrichtet monatlich den Leiter der Betriebsstätte
über den aktuellen Stand.
8. Behandlung von Vorschlägen ehemaliger Mitarbeiter
Mitarbeiter, die vor der Bewertung eines von ihnen eingereichten Vorschlags aus dem Unternehmen ausscheiden,
bleiben prämienberechtigt, es sei denn, das Arbeitsverhältnis wurde aus von ihnen zu vertretenden, verhaltensbedingten
Gründen (insbesondere § 626 BGB) aufgelöst. Sie werden nach Abschluß des Bewertungsverfahrens durch
den BVW-Beauftragten schriftlich informiert.
Eine Prämie kann mit den finanziellen Forderungen des Unternehmens an den ehemaligen Mitarbeiter aufgerechnet
werden.
Bei Tod eines Mitarbeiters wird die Prämie an seine Erben ausgezahlt.
9. Schlußbestimmungen
Diese Betriebsvereinbarung tritt mit ihrer Unterzeichnung in Kraft und ist zunächst auf 24 Monate befristet, um
Muster AG-weite Erfahrungen zu sammeln und die Durchführung unternehmensweit zu erproben. Rechtzeitig vor
Ablauf der Jahresfrist werden die Parteien die gewonnenen Erkenntnisse miteinander erörtern mit dem Ziel, Verhandlungen
über eine unbefristete Fortführung aufzunehmen.
In den einzelnen Betriebsstätten findet diese Betriebsvereinbarung Anwendung, sobald die organisatorischen Voraussetzungen
zur Einführung des Dezentralen Betrieblichen Vorschlagswesens geschaffen sind. Die Einführung
wird begleitet von den hierzu erforderlichen Schulungsmaßnahmen der BVW-Teams.
Es gehört zu den Aufgaben eines jeden Vorgesetzten, das BVW zu fördern. Die Mitarbeiter werden ermutigt, sich
aktiv am BVW zu beteiligen.
Ort, Datum
Für den Gesamtbetriebsrat Muster AG
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