Personalmanagement zwischen Wirtschaftlichkeits- und ...

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Kommunikation mit den Mitarbeitern gemeinsame Wertebildung stattfinden und Unternehmens- kultur gelebt werden. Das Vorgesetztenmodell ist gut geeignet für die Nutzung als Führungsin- strument. Mit Einreichergemeinschaften können z.B. Zielvereinbarungsgespräche durchgeführt werden. Unterschiede zum zentralen BVW ergeben sich zudem in der Ablauforganisation. Vom Vorge- setztenmodell gibt es verschiedene Varianten, teilweise mit noch weiter reichenden Kompeten- zen zur Entscheidung und Prämierung der VV beim Vorgesetzten. Eine Variante ist es auch, eine Nutzung des Vorgesetztenmodells nur bei bereichsinternen VV vorzunehmen und ansonsten die Nutzung eines zentralen BVW vorzuziehen. Dies ist vor allem für große Unternehmen interes- sant (vgl. Thom 1996: 77). Wesentlicher Vorteil des Vorgesetztenmodells ist seine Dezentralität. Daraus ergeben sich verschiedene positive Auswirkungen gegenüber einer zentralen Ausgestaltung: - weniger Mehrfachnennungen - bessere Qualität der VV durch Besprechung und Bewertung der Vorschläge vor Ort - Direktbewertung und Prämierung durch den Vorgesetzten - Schlankere Strukturen des BVW - Weniger Verwaltungsaufwand - Direkte Rückmeldungen - Zügige und direkte Umsetzung der Ideen (vgl. Loquenz GmbH) Insgesamt kann dies mehr Transparenz schaffen. Dafür müssen die Bewertungskriterien aber offen gelegt und einheitlich durch die Vorgesetzten angewandt werden. Problematisch beim Vorgesetztenmodell bleibt die Einbindung des Betriebsrates, da die Arbeit- nehmervertretung nur bei VV eingebunden wird, die vom Vorgesetzten nicht direkt entschieden werden können. Die schnellere Umsetzung geht deshalb zu Lasten der Mitbestimmung. Als nächster Problempunkt ergibt sich, dass der Vorgesetzte zur Ideensammelstelle verkommen kann, wenn es keine wirkliche Besprechung der Ideen gibt, sondern lediglich eine Aufnahme und Entscheidung. Dies wäre nicht im Sinne des Vorgesetztenmodells. Es will ausdrücklich die Zu- sammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter fördern und Instrument eines kooperativen Führungsstils sein. Es empfiehlt sich also eine Abwägung der Vorteile und Nachteile und ein problembewusster Umgang mit dem Vorgesetztenmodell. Das Teammodell ist hier vergleichbar, es bindet zwar 28
einerseits mehr Personal, kann andererseits aber mehr Mitbestimmung gewährleisten. Die beiden Ansätze der Dezentralisierung haben großes positives Potenzial und sollten mit der gegebenen Vorsicht umgesetzt werden. 8.5 Einreichergemeinschaften Sollte [...] der Führungsstil kooperativ ausgerichtet sein, die Unternehmensorganisation Teamarbeit vorsehen und die Teamfähigkeit der Mitarbeiter einen hohen Stand erreicht haben, ist die Förderung eines nach gruppenpsychologischen Grundsätzen arbeitenden Vorschlagssystems erfolgversprechend. (Thom 1996: 106) Das traditionelle Vorschlagwesen setzt auf die Kreativität jedes einzelnen Mitarbeiters. [...] Sinnvollere und - dadurch, dass sie in der Gruppe bereits einen Konsens ge- funden haben – besser umsetzbare Vorschläge – können jedoch dann erreicht werden, wenn Verbesse- rungsmöglichkeiten nicht nur von einzelnen kreativ denkenden Mitar- beitern eingereicht werden, sondern innerhalb von Arbeitsgruppen erar- beitet und dort diskutiert werden. (DIB et al: 12) Als Beispiel werden QZ genannt. Durch die Arbeit in Kleingruppen kann folgendes erreicht werden: - Entwicklung neuer Ideen - Einbeziehung der Mitarbeiter, Förderung der Unterneh- menskultur - Förderung eines kooperativen Führungsstils - Erhöhte Motivation, verbesserte Arbeitszufriedenheit - Kosteneinsparungen durch verbesserte Arbeitsabläufe - Einsparungen von Material, Energie, verbesserter Umweltschutz - Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit durch verbesserte Produkte - Stärkere Kundenorientierung 29
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