Personalmanagement zwischen Wirtschaftlichkeits- und ...

8.4 Vorgesetztenmodell
Das Vorgesetztenmodell variiert relativ stark vom traditionellen Modell. Es gibt kein zentrales
BVW, an das der Einreicher seine Idee gibt. Die Aufbauorganisation ist um die Position des
Vorgesetzten erweitert. Das Vorgesetztenmodell nutzt also die im Unternehmen vorhandene Hie-
rarchiestruktur, anders als das zentrale BVW. Das BVW hat also eine Einbindung in die Hierar-
chie, bei gleichzeitiger Verflachung der-
selben zur Folge, allerdings in Form
einer Hierarchie mit ‚informellem Cha-
rakter’. Daraus kann für die Führungs-
kräfte ein Rollenkonflikt zwischen sei-
nem Verhalten als Vorgesetztem und
dem Verhalten als Ideencoach folgen.
Der Mitarbeiter kann hierdurch verunsi-
chert werden. Eine reine Behauptung
eines Hierarchieabbaus kann sich nega-
tiver auf die Unternehmenskultur und
das Betriebsklima auswirken, als eine
formelle Hierarchie. Die Nutzung des
BVW zur Sondierung für gute Mitarbei-
ter und deren potenziellen Beförderung
kann zu Ressentiments gegenüber dem BVW führen. Gleichzeitig ist, wenn sich solche Vorstel-
lungen aufbauen, auch die Freiwilligkeit nicht mehr gegeben. Es kommt zur Erzeugung eines
Leistungs- und Teilnahmedrucks. Vertrauen ist fundamentale Voraussetzung für das Gelingen
dieses Modells. Die Kennzahl der Häufigkeit der Inanspruchnahme des indirekten Wegen (also
nicht über den Vorgesetzten, sondern anonym an die Organe des BVW) erlaubt Schlussfolgerun-
gen über das Innovationsklima und die Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung im Allgemeinen.
Während beim zentralen BVW vor allem das zentrale Management als Promotor fungiert funkti-
oniert das Vorgesetztenmodell nur, wenn die Vorgesetzten hinter dem BVW stehen und dies
aktiv promoten.
Vorgesetztenmodell. Quelle: DIB B 2005
Die stärkere Einbindung der Führungskräfte in das BVW hat den Vorteil, dass damit der Einfluss
des Managements auf die Unternehmenskultur steigt. Es kann in der Zusammenarbeit und der
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