Personalmanagement zwischen Wirtschaftlichkeits- und ...

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und zur Weiterentwicklung der Unternehmungskultur anregt [...], d.h. die existierenden Werte werden regelmäßig hinterfragt, und es wird damit einer Verkrustung entgegengewirkt. Um dies zu erreichen, müssen die Mitarbeiter lernen, dass die Innovationsbereitschaft eine wesentliche Tugend des Systems ist und als eigener Wert akzeptiert wird. Die Organisation wird folglich als ein lernfähiges System aufgefasst. (Corsten 1989: 13) Bei der Unternehmenskultur handelt es sich zwar prinzipiell um gemeinsame Werte, allerdings kommt dem Management als Urheber und Initiator solcher Werte eine besondere Rolle zu. Es ist in der Lage Werte vorzugeben, die erst noch zu gemeinsamen Werten entwickelt werden (vgl. Breisig 1990: 526). Das Management hat diese führende Rolle in der Schaffung von Unterneh- menskultur inne, da es im Beziehungsgeflecht der Interaktionen eine wichtige Stellung ein- nimmt. Es ergibt sich eine Vorbildfunktion der Führungskräfte: „Unweigerlich scheinen doch die Einstellungen und Visionen der Führungsspitze einen bedeutenden Einfluss auf das Ethos und das Bedeutungssystem zu haben, von dem die gesamte Organisation geprägt ist.“ (Morgan 1997: 178). Aus den oben mit Morgan dargelegten Ausführungen über organische Unternehmensstrukturen ergibt sich unter anderem, dass BVW als Personalführungsinstrument nicht sinnvoll ist, wenn dabei von den Führungskräften ein auf der Theorie X nach McGregor beruhendes Menschenbild zugrunde gelegt wird. Theorie X als pessimistisches Menschenbild mit Schlussfolgerung von klar autoritärer Führung passt nicht zu einer organischen Organisationsstruktur. Theorie Y hin- gegen geht von Spieltrieb und Kreativität der Mitarbeiter aus (vgl. McGregor 1960). Ein solches Verständnis sollte einer Führung zugrunde liegen, wenn sie BVW erfolgreich einsetzen will. Aus dieser Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern sollte ein Führungsstil folgen, der Of- fenheit, Kommunikation und Partizipation unterstützt. Dies zeigt sich z.B. im kooperativen Füh- rungsstil nach Lewin oder in den drei am meisten an Kooperation ausgerichteten Führungsstilen nach Tannenbaum und Schmidt, die kooperative autoritären Führungsstilen gegenüber stellen: o Vorgesetzter zeigt das Problem, erhält Lösungsvorschläge und entscheidet o Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordert die Gruppe auf zu entscheiden o Vorgesetzter gestattet den Mitarbeitern in systembedingten Grenzen zu handeln Vroom und Yetton wiederum unterscheiden verschiedene Arten der Mitarbeiterpartizipation, von denen wiederum die Formen 3-5 passend erscheinen. 16
o Partizipationsform III: Diskussion des Entscheidungsproblems mit einzelnen Mitglie- dern, Aufnahme von Ideen, Entscheidung des Vorgesetzten o Partizipationsform IV: Diskussion in Gruppensitzung, Aufnahme von Ideen Entschei- dung des Vorgesetzten o Partizipationsform V: Diskussion in Gruppensitzung, Vorgesetzter ist Moderator, Gruppe entscheidet Senge unterscheidet allerdings noch einmal zwischen partizipativer Offenheit als symptomati- sche Lösung des Problems und reflexiver Offenheit (1990: 339). Bei partizipativer Offenheit dürfen zwar alle Mitreden, aber keiner hört dem anderen zu. Ideen, Vorschläge und Diskussio- nen müssen also auch reflexiv eingebunden werden, um ein Klima wirklicher Offenheit im Be- trieb zu schaffen. Hilfsmittel dazu können Freiheit und Fehlertoleranz, Dialog, Reflexion und Erkunden sein (vgl. ebd. 333ff.). Ihre Äußerung müssen diese Ansätze und Grundsätze z.B. in Unternehmensleitlinien und dem alltäglichen Umgang der Mitar- beiter und der Führungskräfte untereinander und miteinander finden. 6. Innovationsinstrumente- Mix 6.1 Die Rolle des BVW im Inno- vationsinstrumenten-Mix Die verschiedenen Innovationsin- strumente sind wie die nebenste- hende Grafik darstellt eng mit dem BVW verknüpft. BVW bildet für viele spätere Vorgänge die Basis. Es ist „Ideenlieferant“ und „Ideenbank“. Erst mit dem Inno- vationsinstrumente-Mix kann Innovationsinstrumente-Mix. Quelle: Thom 1996: 128 17
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