Gender Diversity und Organisationserfolg - KOPS - Universität ...

sucht, die über die ökonomische Performanz hinausgehen (vgl. oben), würde die Praxis
daher unmittelbar profitieren.
Abschließend soll an dieser Stelle überlegt werden, welche Maßnahmen eines Diversity
Managements aus theoretischer Sicht sinnvoll sein können. Um die im Sinne der Information/Decision-Making
Perspektive erwarteten positiven Effekte gemischtgeschlechtlicher
Teams zu realisieren, erscheinen auf den ersten Blick solche Maßnahmen als sinnvoll, die
es erlauben, mögliche geschlechtsspezifische Erfahrungshintergründe oder Stärken der
Teammitglieder nicht nur zu tolerieren, sondern gezielt für die anstehenden Aufgaben
einzusetzen. Wie unsere Studie zeigt, konnten entsprechende Effekte jedoch bisher weder
für sogenannte Diversity-bezogene Human Resource-Praktiken noch für Diversity-bezogene
Schulungsmaßnahmen konsistent nachgewiesen werden (Kochan et al. (2003)).
Die folgenden Überlegungen setzen daher alternativ an der Frage an, wie die im Sinne der
Social-Categorization-Perspektive I19 zu erwartenden negativen Effekte von Gender Diversity
reduziert werden können. Wenn dysfunktionale soziale Kategorisierungen vor allem
auf die Bildung von Subgruppen zurückzuführen sind, die anschließend in Konflikt(e)
miteinander geraten, läge ein erster Ansatzpunkt darin, die Bildung von Subgruppen
in geschlechterdiversen Teams enrweder zu verhindern oder ihre konfliktinduzierende
Wirkung zu unterbinden. Für beide Ziele wird in der Literatur die Etablierung einer sogenannten
gemeinsamen sozialen Identität diskutiert 120. Eine gemeinsame, auf das jeweilige
Team oder die jeweilige Organisation bezogene soziale Identität aller Gruppenmitglieder
würde dazu beitragen, dass geschlechterbezogene Identitäten ("Wir Männer" beziehungsweise
"Wir Frauen") weniger salient sind und damit die Bildung von Subgruppen weniger
wahrscheinlich wird. Eine gemeinsame soziale Identität könnte darüber hinaus dazu
beitragen, dass selbst im Fall der Existenz von Subgruppen die Konfliktwahrscheinlichkeit
abnimmt: Unter der Voraussetzung eines gemeinsamen Ziels werden Auffassungsunterschiede
zwischen Subgruppen (hier: Männern vs. Frauen) weniger im Sinne persönlicher
Bedrohungen interpretiert und führen daher weniger stark zu Spannungen.
Hinsichtlich der Frage, wie eine gemeinsame Identität in geschlechterdiversen Teams
geschaffen werden kann, rückt unter anderem die Führung von Teams in den Vordergrund.
Führungskräfte könnten über die Betonung von Gemeinsamkeiten und die Formulierung
teambezogener Ziele eine gemeinsame Identität des Teams betonen. Darüber
hinaus könnten Führungskräfte aber auch gezielt über Chancen und Gefahren von Gender
Diversity aufklären, um einen konstruktiveren Umgang mit Gender Diversity zu erreichen.
Die Untersuchung von Führung als Moderator der Diversity-Performanz-Beziehung
stellt sowohl in der Gender Diversity-Forschung l21 als auch in der allgemeinen Diversity­
Forschung 122 eine vielversprechende aktuelle Entwicklung dar 123 •
119 Vgl. Tajfel (1981).
120 Vgl. HogglAbrams (1988); HogglTerry (2001); van KnippenberglEllemers (2003) .
121 Vgl. Shoreetal. (2009).
122 Vgl. zum Beispiel HüttermannlBoerner (2011).
123 V gl. jacksonljoshil Erhardt (2003).
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