Gender Diversity und Organisationserfolg - KOPS - Universität ...

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40 Dabei wird Gender Diversity verstanden als Grad, in dem Organisationen oder organisationale Teams in Bezug auf das Geschlecht ihrer Mitglieder heterogen zusammengesetzt sind. Da Diversity zumeist auf der Ebene von Teams (zum Beispiel Arbeitsgruppen, Abteilungen, Filialen) analysiert wird, beziehen sich die Aussagen zum Organisationserfolg in der Regel ebenfalls auf die Teamebene - eine Ausnahme stellen Studien über Top Management Teams und Aufsichtsräte dar, bei denen der Erfolg auf der Organisationsebene erhoben wird. Entsprechend werden die Variablen "Organisationserfolg" oder "organisationale Performanz" im Folgenden in einem weiteren Sinne verstanden, der auch die Teamebene einschließt. Literatur-Reviews und Meta-Analysen zeichnen ein heterogenes Bild der bestehenden Empirie. So kommen BowerslPharmeriSalas (2000) in ihrer Meta-Analyse von 13 Studien zur Wirkung von Diversity aufTeamebene zu dem Ergebnis, dass die ermittelten Effektgrößen zu klein sind, um tragfähige Schlüsse zur Wirkung von Gender Diversity auf Performanz zuzulassen 17. Ebenfalls in einer Meta-Analyse werten WebberlDonahue (2001) 24 Studien zu Diversity aufTeamerfolg aus und können ebensowenig einen signifikanten direkten Effekt von Gender Diversity feststellen 18. Zu dem gleichen Ergebnis kommen JoshilRoh (2009) in ihrer Meta-Analyse von 39 Studien. Während die existierenden Meta Analysen somit keinen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Gender Diversity und Organisationserfolg bestätigen können, sind die Resultate der bestehenden Literatur-Reviews - nicht zuletzt auf grund ihrer differenzierteren und weniger aggregierenden Analyse - weniger einheitlich 19 . So berichten JacksonljoshilErhardt (2003), Shore et al. (2009) und TerjesenlSealylSingh (2009) jeweils inkonsistente Befunde 20 , während Kochan et al. (2003) keinen signifikanten Effekt feststellen 21 ; im Gegensatz dazu weist der jüngste Literatur-Review von PittslWise (2010) einen positiven Zusammenhang zwischen Gender Diversity und Organisationserfolg aus 22 . Eine aktuelle zusammenfassende Auswertung der Ergebnisse dieser Übersichtsstudien fehlt bislang in der Forschungsliteratur; darüber hinaus sind verschiedene Primärstudien bislang nicht in Meta-Analysen oder Literatur Reviews berücksichtigt worden. Vor diesem Hintergrund versteht sich unsere Analyse auch im Sinne eines Reviews als Beitrag zur Erschließung des aktuellen Standes der internationalen Forschung zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und Organisationserfolg. Der Beitrag ist wie folgt gegliedert: Im ersten Schritt werden die grundlegenden Theoriestränge dargestellt, die mögliche Zusammenhänge zwischen Gender Diversity und Organisationserfolg begründen. Im zweiten Schritt werden aktuelle empirische Ergebnisse zum direkten Einfluss von Gender Diversity auf den Organisationserfolg dargestellt. Dabei lassen sich zwar vereinzelt positive, überwiegend jedoch inkonsistente und nicht-signifikante Zusammenhänge nachweisen. Zusätzlich werden daher Befunde über Moderator-Variablen berichtet, die den jeweiligen Zusammenhang zwischen Gender 17 Vgl. BowerslPharmerlSa/as (2000). 18 Vgl. WebberiDonahue (2001). 19 Vgl. JoshilRoh (2009). 20 Vgl. JacksonljoshilErhardt (2003); Shore et at. (2009); TeljesenlSealylSingh (2009). 21 Vgl. Kocharl et at. (2003). 22 Vgl. PittslWise (2010).
Diversity und Organisationserfolg verstärken oder reduzieren; auch hier zeigen sich teilweise widersprüchliche Ergebnisse. Zusammenfassend erlauben die Ergebnisse der aktuellen empirischen Forschung damit keine Schlüsse auf eine unmittelbare ökonomische Vorteilhaftigkeit von Gender Diversity. Zugleich wird erkennbar, dass bislang nur wenige erfolgs relevante Kontextfaktoren bestätigt werden konnten - selbst die Wirkungen von Diversity-Management sind nicht eindeutig positiv. Im dritten Schritt werden die ausgewählten Studien hinsichtlich ihrer methodischen Vorgehensweise kritisch betrachtet. Dabei wird sich zeigen, dass die Studien eine starke Heterogenität aufweisen, die vermutlich eine Teilerklärung für ihre Widersprüchlichkeit darstellt. Der Beitrag schließt mit Implikationen für Forschung und Praxis im Kontext von Gender Diversity und Gender Diversity Management. 2 Theoretische Argumentation: Erwartungen zur Wirkung von Gender Diversity auf den Organisationserfolg Vtm KnippenberglSchippers (2007) definieren Diversity als "a characteristic of social grouping that reflects the degree to which objective or subjective differences exist between group members ec 23 • Diese subjektiven oder objektiven Unterschiede werden in der Regel klassifiziert nach beziehungsorientierten (zum Beispiel Alter, Sprache, Geschlecht) vs. aufgabenorientierten (zum Beispiel Bildungsgrad, betriebliche Funktion) Merkmalen, die entweder direkt beobachtbar ("surface-level ec ) oder nicht direkt beobachtbar sind ("deep-Ievel ec ). Gender Diversity wird dabei als eine Form von Diversity eingestuft, die auf Anhieb sichtbar und beziehungsorientiert (anstatt aufgabenorientiert) ist und mit Unterschieden in den Werten und Einstellungen der Teammitglieder einhergehr 4 • In der Diversity-Forschung wird die Kategorie Gender in der Regel nicht gesondert untersucht, sondern zusammen mit ethnischer Herkunft und Alter als typischer Vertreter von sichtbaren, beziehungsorientierten Diversity-Merkmalen. Im Hinblick auf die Effekte von (Gender) Diversity im Organisationskontext lassen sich in der sozialpsychologischen Forschung zwei widersprüchliche theoretische Perspektiven unterscheiden 25 • Die "Information/Decision-Making ec - Perspektive postuliert, dass heterogene Teams über ein größeres Potential an Erfahrungen, Informationen und Perspektiven verfügen als homogene Teams. Dieser erweiterte Ressourcenpool führt letztlich zu besseren Ideen und Entscheidungen und damit überlegenen Arbeitsergebnissen 26 • So argumentieren Hirschfeld et al. (2005), Gender Diversity erweitere die mentalen Ressourcen von Teams, weil Frauen andere mentale Stärken besitzen als Männer. Konkret seien Frauen Männern überlegen in Bezug auf verbale Fähigkeiten, feinmotorische Fähigkeiten, Wahrnehmungsgeschwindigkeit und die Dekodierung nonverbaler Kommunikation 27 • Männer besäßen demgegenüber Vorteile in Bezug auf visuelles und räumliches Vorstellungsvermögen und 23 Vgl. van KnippenberglSchippers (2007), S. 516. 24 Vgl. zum Beispiel WebberiDonahlle (2001), S. 144; }ackson!josbiIErbardt (2003), S. 802; LeonardlLevine!josbi (2004), S. 732; GonzaleziDenisi (2009). S. 22;}osbiIRob (2009). S. 600. 25 Vgl. WilliamslO'Reilly (1998); Mn KnippenberglScbippers (2007). S. 517. 26 Vgl. van KnippenberglScbippers (2007). 27 Vgl. Hirscbfeld et al. (2005). S. 899. 41
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