Moderne Materialbeschaffung im Krankenhaus - AGKAMED

gruendel_schiedek_06_06 02.06.2006 11:02 Uhr Seite 169
Moderne Materialbeschaffung
im Krankenhaus
Optimierung der Beschaffungsprozesse
Dr. med. Oliver Gründel und Ulrich Schiedek
Unternehmen
Krankenhaus
Beschaffungsvorgänge des Krankenhausmarktes
unterscheiden
sich nicht wesentlich von den üblichen
Verfahren des betriebswirtschaftlichen
Handelns in anderen
Branchen. Lediglich der
Einkauf von Arzneimitteln bildet
eine Ausnahme, weil dieser durch
spezielle gesetzliche Regelungen
vorgegeben ist, woraus sich Abweichungen
von der üblichen
Praxis ergeben können. Daher
sind die in der allgemeinen Wirtschaft
gültigen Prinzipien der Betriebswirtschaft
auf die Prozesse
und die Wertschöpfungskette im
Beschaffungsmanagement von
Kliniken sehr gut anwendbar.
Wo finden sich nun Ansätze für
eine moderne und vor allem kostenoptimierte,qualitätsgetragene
Beschaffung von Klinikmaterialien?
Die Trennung von strategischem
und operativem Einkauf
nimmt eine wichtige Rolle ein
und ist für die Effizienz des Einkaufs
von eminenter Bedeutung.
Zunächst sollte im klinischen
Umfeld das Bewusstsein für die
Wichtigkeit der Beschaffungsprozesse
intensiviert und eine
eindeutige Strukturierung des
Einkaufs vorgenommen werden.
So gehört die Einführung eines
zentralen Einkaufs zu den vordringlichsten
Zielen.
Um die Einkaufsprozesse in allen
Bereichen zu optimieren, muss
das Know-how der Mitarbeiter
aus den Fachabteilungen mit eingebracht
werden. Der Einkaufsvorgang
und die Umsetzung der
spezifischen Beschaffungsvorgänge
sollte von einer zentralen
Einkaufsabteilung durchgeführt
werden. Allerdings sollte diese
Einkaufsabteilung mit fachlich
geschulten Mitarbeitern besetzt
werden. Denn so wird gewährleistet,
dass alle Anforderungen
in puncto Qualität und Funktionalität
seitens der Ärzte und die
Arzt und Krankenhaus 6/2006
ökonomischen Aspekte des Einkaufs
berücksichtigt werden.
Strategischer Einkauf
Im strategischen Umfeld ist es
wichtig, die passenden Lieferanten
sowie das passende, qualitativ
hochwertige Artikelsortiment
auszuwählen. Bewährte Analysen-Methoden,
wie Artikelgruppenvergleiche,
ABC-Analysen,
Qualitätsbewertungen können
diesen Prozess unterstützen.
Die Zusammenarbeit von interdisziplinären
Teams, bestehend
aus Einkäufern, Ärzten, Pflegekräften
und, wenn notwendig,
Technikern oder Medizintechnikern,
garantiert die Beschaffung
der richtigen Artikel unter Berücksichtigung
hoher Qualitätskriterien
und sichert so den
erfolgreichen Betrieb. Diese
Teams können alle Informationen
zu Produkten, Lieferanten
und auch Liefertreue bewerten
und somit die Voraussetzungen
für den wirtschaftlichen Erfolg
schaffen.
Bei dieser Aufgabe ist die Zugehörigkeit
zu einer professionell
geführten Einkaufsgemeinschaft
sinnvoll. Die Einkaufsgemeinschaften
sind in der Lage, den
Markt genau zu analysieren und
sehr schnell auf Veränderungen
zu reagieren.
Die Komplexität moderner Beschaffungsprozesse
ist für kleine
oder mittelgroße Krankenhäuser
(bis ca. 500 Betten) kaum alleine
und im vollen Umfang zu schaffen.
Die Einkaufsabteilungen
verfügen nicht über die entsprechende
Größe, und die interdisziplinären
Teams sind selten in der
Lage, alle am Markt befindlichen
Produkte zu identifizieren und
sich die komplette Preisübersicht
zu verschaffen.
Innerhalb einer Einkaufsgemeinschaft
ist es möglich, für alle Bereiche
Fachteams (Kompetenz-
Center) zu bilden, um für alle an-
geschlossenen Krankenhäuser
diese Aufgabe übergeordnet zu
übernehmen und diese Fachkompetenzen
in die Entscheidungsprozesse
zu integrieren.
Die Entscheidungsfindung wird
von den Kompetenz-Centern
(KC) für einzelne Bereiche, unter
Berücksichtigung einer zukunftsorientierten
und anspruchsvollen
Patientenversorgung, vorbereitet.
Für die verschiedenen Fachgebiete
erarbeiten die Kompetenz-Center
nach bereits vorhandenen
Materialstandards und unter
Berücksichtigung von Innovationen
Entscheidungsgrundlagen
für eine Produkt- und Lieferantenauswahl
durch das Gesamt-
Team (Anwender und Einkäufer).
Das Gesamt-Team entscheidet
nun,welche Materialien zum Einsatz
kommen und führt eine Standardisierung
und zugleich eine
Bündelung der Materialien für
diesen Bereich durch. Nach Festlegung
der Produkte werden
Preisverhandlungen durchgeführt
und die Lieferanten nach
bestimmten Kriterien reduziert
(Bündelung).
Ziel ist es, sowohl die Produktpalette
zu straffen als auch die Lieferantenvielfalt
auf ausgewählte
Partner zu konzentrieren. Diese
Maßnahmen sichern einen Teil
des wirtschaftlichen Erfolges.
Es kann natürlich vorkommen,
dass man für bestimmte Materialien
oder Produkte auch weitere
Anbieter benötigt, wenn deren
Produkte über differenzierende
Merkmale verfügen und die Verwendung
für bestimmte Behandlungen
notwendig ist. So z. B.
beim Einsatz von Stents, Herzschrittmachern,
aber auch in der
Endoprothetik, wenn unterschiedliche
Hüft- oder Kniegelenksprothesen
zum Einsatz
kommen sollen, je nach Therapie.
Stellt man sich jetzt die Komplexität
der Arbeit des Kompetenz-
Berufs- und
Gesundheitspolitik
Medizin
Klinische Praxis
Gesundheitswirtschaft
Recht
Meldungen
Leserforum
Veranstaltungen
Europa
Tagungsberichte
Personalien
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Dr. med. Oliver Gründel
– Geschäftsführer
AGKAMED GmbH –
Ulrich Schiedek
– Geschäftsführer
AGKAMED GmbH –

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Berufs- und
Gesundheitspolitik
Medizin
Klinische Praxis
Gesundheitswirtschaft
Recht
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Europa
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Centers und der jeweiligen Anwendergruppe
vor, so wird deutlich,
wie wichtig es ist, in den spezifischen
Fachgebieten die Ärzte,
das Pflegepersonal und die Techniker
bzw. Medizintechniker in
Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen.
Nach den Vorarbeiten wird ein
Treffen zur Vorstellung der verhandelten
und erreichten Ergebnisse
des Fachbereiches organisiert
und in Abstimmung mit den
Anwendern versucht, Schwerpunkt-Lieferanten
festzulegen,
um mit diesen verbindliche Abnahme-
oder umsatzbezogene
Verträge abzuschließen.
Der steigende Kostendruck im
Gesundheitswesen hat dazu geführt,
dass verantwortliche Mediziner
in der Einkaufsgemeinschaft
in den letzten Jahren hohe
Sensibilität für die wirtschaftlichen
Belange aller Prozesse in
Kliniken entwickelt haben. Dies
hat es ermöglicht, durch Lieferanten-FokussierungKonzentration
auf ein ausgewähltes Produktsortiment,
Einkaufspreise zu
erzielen, die eine Mehrversorgung
von Patienten bei gleichem
Budget sicherstellt.
Einkaufsgemeinschaften sind ein
Zusammenschluss mehrerer Kliniken
mit dem Ziel, sich rein auf
den Einkauf von Medikalprodukten,
medizinischen Geräten
bis hin zu Pharmazeutika zu spezialisieren.
Die Einkaufsgemeinschaften
unterscheiden sich in privatwirtschaftlich
aufgestellte, gewinnorientierte
Einkaufsverbünde,
oder in nicht gewinnorientierte
von der Klinikgemeinschaft getragene
Verbünde, bei denen die
Mitgliedshäuser direkt von den
Preisvorteilen profitieren.
Wichtig sind die Struktur, die
Mitgliederzahl und das professionelle
Management der Beschaffungsvorgänge
in diesem Einkaufsverbund,
um ein ausreichendes
Gegengewicht zu den
verhandelnden Industriepartnern
zu bilden. Der Einfluss der
Produktauswahl wird nicht durch
die Lieferindustrie, sondern
durch die eigene Gruppe, hier
stellvertretend die Einkaufsgemeinschaft,
vorgegeben.
Das Einbeziehen der Einkäufer
und der Anwender (Ärzte, Pflegepersonal,
Medizintechniker
und Techniker) in den Prozess der
Produktauswahl, der Anfrageund
Angebotsprozesse und in die
Preisverhandlungen, ist der wichtigste
Aspekt dieser Einkaufsverbünde,
vor allem unter dem Gesichtspunkt,
dass sich der einzelne
Krankenhaus-Einkäufer
auf eine bestimmte Produktgruppe
spezialisiert und sich
nicht in der Tiefe mit den am
Markt erhältlichen Produkten,
Produktdifferenzierungen, Lieferanten
und Preisen in den Produktgruppen
beschäftigen muss.
Somit kann man über Klinikgrenzen
hinweg Kompetenzen aufbauen,
die sich fachspezifisch intensiv
mit einzelnen Produktgruppen
auseinandersetzen. Die
Vorbereitungen werden dann in
der Anwendergruppe, einem
interdisziplinären Team, diskutiert
und abgestimmt. Somit findet
über die Klinikgrenzen hinweg
eine Produktstrukturierung,
Sortimentsstraffung und Produktbündelung
statt. Diese Kompetenz-Center
agieren in Fachbereichen
und Produktgruppen
oder auch über Fachgebietsgrenzen
hinweg und sichern mit strategischem
Einkaufsmanagement
nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit
des Krankenhauses.
Ein weiterer wichtiger Punkt der
Zusammenarbeit innerhalb einer
Einkaufsgemeinschaft ist auch
der Kommunikationsfluss. Viele
Einkaufsgemeinschaften kommunizieren
noch mittels Papierlisten
oder herkömmlichen Datenträgern.
Zum optimierten Informationsaustausch
können jedoch
heute moderne Methoden
der IT-Technik eingesetzt werden
wie bspw. die Nutzung eigener
webbasierter Portale. Über ein
solches Portal werden tagesaktuell
Preise, allgemeine Informationen,
Rahmenverträge, Bonusvereinbarungen,Sonderangebote
der Industrie sowie Schriftverkehr
zur Verfügung gestellt.
Diese Informationen stehen jedem
Arzt, Einkäufer, Pfleger,
Techniker sowie der Leitung der
Klinik im Rahmen eines Intranets
zur weiteren Verwendung
zur Verfügung.
Operativer Einkauf
Die Prozessoptimierung im Umfeld
des operativen Einkaufs ist
ein wichtiger weiterer Ansatz.
Ebenso zählt die konsequente
Nutzung der IT-Möglichkeiten
hier zu den Erfolgsfaktoren.
Nach der Angebotsphase und der
Festlegung von Rahmenabkommen
mit den Lieferanten erfolgt
der operative Einkauf. Dieser beschäftigt
sich mit dem Bestellprozess,
der Lieferung und dem
Rechnungsausgleich.
Diese Teilprozesse werden konsequent
und effizient strukturiert
und mit elektronischen Hilfsmitteln
unterstützt. Allerdings sollten
die Prozesse im Vorfeld
untersucht und strukturiert abgebildet
werden, unter Einbeziehung
der interdisziplinären Kompetenzen.
Am jeweiligen Arbeitsplatz in
der Klinik selbst sollte der Bestellvorgang
durch den Anwender
IT-unterstützt beginnen. Hier
können Anwender auf so genanntee-Procurement-Lösungen,
elektronische Bestellplattformen,
zurückgreifen. Diese Bestellplattformen
liefern dem Anwender
ein für seine Bedürfnisse
vorgegebenes Produktsortiment,
das vorher im Rahmen der interdisziplinären
Teams für seinen
Bereich festgelegt wurde. Dieses
Produktspektrum wird als ‚Hitliste‘
abgelegt; diese Hitlisten
sind bei Änderungen flexibel anpassbar.
Die Bestellplattform ist direkt
mit dem Materialwirtschaftssystem
(MAWI-System) der Klinik
verbunden und verfügt für einen
bidirektionalen Datenaustausch
über eine umfangreiche
Schnittstelle mit dem MAWI-
System.
Artikeldaten, Lieferantendaten
und Preise werden in einer umfassenden
Datenbank gepflegt
und werden in Bereich der Bestellplattform
ständig synchronisiert.
Die erzeugten Bestellungen
werden zudem in der MAWI aktualisiert.
Weiterhin leitet das e-
Procurementsystem die Bestellung
elektronisch an den Lieferanten
weiter und nimmt die Auftragsbestätigung,
das Lieferavis
(Anzeige wann die Lieferung
voraussichtlich erfolgt), den Lieferschein
und die Rechnung
elektronisch entgegen und versorgt
sowohl die Rechnungsprüfung
als auch die Finanzbuchhaltung
mit diesen Daten. Auf diese
Weise wird der Gesamtprozess
weitestgehend rationalisiert und
effizient gestaltet.
In den elektronischen Bestellprozess
werden zusätzliche Geneh-
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migungsverfahren etabliert, so
dass bei hochwertigen Gütern (so
genannte A- und teilweise B-Artikel)
das Vier-Augenprinzip zwischen
Anwendern auf der einen
Seite und dem Einkauf auf der
anderen, gewahrt bleibt.
Spezielle Lösungen bei hochwertigen
Produkten ermöglichen
auch die Erfassung der vom
Krankenhaus vergebenen Falloder
Patientennummer. Somit
wird in der Klinik eine Re-Identifikation
des Materials für den
einzelnen Patienten ermöglicht,
um bei Produktionsfehlern oder
Rückrufaktionen des Herstellers
das einzelne Produkt dem Patienten
zuzuordnen. Die Übermittlung
der Fall- oder Patientennummer
ist in soweit anonymisiert
und die Re-Identifikation
des Patienten ist dem Krankenhaus
vorbehalten. Dies ist auch
ein wichtiger Aspekt für den Datenschutz.
Ein wichtiges Feld der Kosteneinsparung
wird neben den Einkaufserfolgen
die Optimierung
der Gesamtprozesse im Krankenhaus
sein. Hier geht es nicht
nur in den medizinischen Bereichen
um den optimalen Patientendurchfluss
im Haus (von der
Aufnahme bis zur Entlassung)
oder um die OP-Prozesse, sondern
vielmehr auch um die Abläufe
in der Verwaltung – besonders
in Buchhaltung und Einkauf,
da man mit den modernen
Kommunikationstechniken diese
Bereiche steuern und optimieren
kann.
Arzt und Krankenhaus 6/2006
Voraussetzung zur
Optimierung der Prozesse
im Klinikbetrieb: der
grundsätzliche Wille und
die Kraft zur Veränderung!
Es ist wirtschaftlich wenig sinnvoll,
täglich an ein und dieselbe
Firma Bestellungen zu versenden.
Bestellungen bedeuten: Lieferungen
und Rechnungen. So
werden nicht nur Prozesskosten
im eigenen Haus, sondern natürlich
auch beim Lieferanten produziert.
Folglich muss unbedingt
zuerst im eigenen Haus die Bestelldisziplin
geprüft werden.
Bei der Gestaltung des komplexen
Vorgangs Einkauf geht es
nicht allein um die reine Verhandlung
von Preisen. Faktoren
wie Qualität des Produktes, die
Lieferfähigkeit von Lieferanten,
Strategien für Ersatzlieferanten,
wenn der Erst- und Zweitlieferant
nicht zum gewünschten Zeitpunkt
liefern kann, spielen eine
ebenso große Rolle.
Zusätzlich lassen sich die erheblichen
Einsparpotentiale durch
die Prozessoptimierung des operativen
Bestellprozesses erzielen.
Wir glauben, dass im Gesundheitswesen
und speziell im Klinikbetrieb
neben Preissenkungen
die Kosteneinsparungen in
den betrieblichen Prozessen der
wichtigste Faktor in den nächsten
Jahren sein wird. Dazu tragen folgende
Punkte bei:
1. Anschluss an einen starken
Einkaufsverbund.
2. Produktgruppen unter Qualitätsaspekten
zu straffen.
3. Bestellprozesse in den Häusern
zu optimieren.
4. Bestelldisziplin in den Häusern
zu verbessern.
5. Die Bestell- und Bearbeitungsprozesse
auf elektronischem
Wege abzuwickeln.
Bei Umsetzung dieser Punkte
wird auch das Gesundheitswesen
bei der Beschaffung und den
übrigen Prozessen industriellen
Standard erreichen.Dies wird unumgänglich
sein: Denn die Mittel
im Gesundheitswesen bleiben
knapp und die Anforderungen an
die Leistungsfähigkeit von Kliniken
steigen.
Dr. med. Oliver Gründel
– Geschäftsführer AGKAMED GmbH –
Ulrich Schiedek
– Geschäftsführer AGKAMED GmbH –
AGKAMED GmbH
Ruhrallee 201
45136 Essen
Fon +49(0)201.1855-0
Fax +49(0)201.1855-199
dispo@agkamed.de
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