Franz Jansen-Minßen - Staatliche Führungsakademie für Ernährung ...

Franz Jansen-Minßen
Kurzfassung
Staatliche Führungsakademie für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten
Das „Kammermodell“ in Niedersachsen
Die Landwirtschaftskammer Niedersachsen hat als Körperschaft des öffentlichen Rechts
eigene gesetzlich verankerte Pflichtaufgaben im Bildungs-, Untersuchungs- und Beratungsbereich
wie auch zahlreiche per Landesverordnung übertragene hoheitliche Aufgaben als
landwirtschaftliche Fachbehörde und als Zahlstelle für EU-Förderangelegenheiten. Sie beschäftigt
über 2.000 Mitarbeiter, deren Arbeitszeit sich zu 30 Prozent auf Auftragsangelegenheiten
und 70 Prozent auf die Pflichtaufgaben verteilt. Organisatorisch und personell sind
hoheitliche Aufgaben und Pflichtaufgaben strikt getrennt, wobei über haupt- und ehrenamtliche
Steuerungsgremien der Informationsfluss zwischen den Organisationseinheiten gepflegt
wird, um mögliche Synergien für die Facharbeit zu nutzen.
Insgesamt werden 50.000 Betriebe in der Landwirtschaft, 4.300 Betriebe im Gartenbau und
50.000 Waldbesitzer betreut. Weitere Kunden der Landwirtschaftskammer sind das Land
Niedersachsen mit allen Fachbehörden und die kommunalen Gebietskörperschaften sowie
zahlreiche berufsständische Organisationen und die Betriebe der Ernährungswirtschaft. Eine
besonders enge Zusammenarbeit besteht im Rahmen des Grünen Zentrums Niedersachsen
mit den berufsständisch getragenen Beratungsringen und dem Landesbauernverband im
Sinne einer niedersächsischen „berufsständischen Verbundberatung“.
Die Landwirtschaftskammer unterliegt – wie alle anderen Organisationen der Landwirtschaft
– der ständigen Anforderung, ihre Organisations- und Personalentwicklung auf den fortlaufenden
Wandel der Beratungs- und Bildungsnachfrage auszurichten. Sowohl das Aufgabenspektrum
als auch die Zahl der Kundengruppen und die Qualität der Beratungsnachfrage
haben in den letzten Jahren ständig zugenommen. Treiber der Nachfrage sind die Agrarpolitik,
die Entwicklung der Agrarmärkte und zunehmend auch die rechtlichen Rahmenbedingungen,
wobei der Trend zu einer Differenzierung zwischen öffentlichen und privaten Interessen
in der Finanzierung, Organisation und Durchführung der Beratung immer deutlicher
zu Tage tritt. Künftige Beratungssysteme, die zwingend mehrere Bausteine erfordern, müssen
sowohl öffentlich-rechtliche als auch private Interessen bedienen. Die Entwicklung von
Verbundsystemen zwischen öffentlichen Einrichtungen und privaten Beratungsanbietern ist
daher eine Notwendigkeit für die Zukunft der landesspezifischen Beratungssysteme.
Die ständige aufgabenorientierte Organisations- und Personalentwicklung ist die wichtigste
Führungsaufgabe in Beratungsorganisationen. Notwendige Veränderungen als Chance und
nicht als Bedrohung zu verstehen, ist die Herausforderung der Personalentwicklung.
Die beiden ehemaligen Landwirtschaftskammern in Niedersachsen hatten zu Beginn der
90er Jahre je 8 Abteilungen und 4 Institute mit weit über 70 regionalen Dienststellen in der
Fläche. Heute ist die Landwirtschaftskammer Niedersachsen fusioniert und betreibt 6 zentrale
Geschäftsbereiche für die Betreuung von 11 Bezirksstellen, 9 Forstämtern und 10 Bewilligungsstellen
im Lande. Im Zuge der Verwaltungsreform wurden weitere Aufgaben vom
Staat übernommen. Vor Beginn dieser Entwicklung wurden die Landwirtschaftskammern mit
allen Aufgaben und Planstellen zu 60 Prozent vom Land finanziert, heute stehen im Zeichen
der Budgetierung nur noch 40 Prozent Landesmittel zur Verfügung, die zuerst für die Finanzierung
der hoheitlichen Aufgaben heranzuziehen sind. Für die umfangreichen Pflichtaufgaben
ist der Landesbeitrag inzwischen auf 26 Prozent gesunken. Vor dem Hintergrund der
zunehmenden Privatfinanzierung der Landwirtschaftskammer wurde die Kameralistik inzwischen
durch privatwirtschaftliche Steuerungsinstrumente wie kaufmännische Buchführung,
Controlling, Zielvereinbarungen und Kostenleistungsrechnung ersetzt. Die Erfahrung belegt,
Forum 2010 – Zukunftsfähige Beratung mit neuen Formen der Zusammenarbeit

Franz Jansen-Minßen
Kurzfassung
Staatliche Führungsakademie für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten
dass die Landwirte im Gegensatz zu den Beratern mit der zunehmenden Privatfinanzierung
der Beratung kein Problem haben, wenn die Leistung stimmt.
Für eine erfolgreiche Organisations- und Personalentwicklung können aufgrund der vorliegenden
Erfahrungen folgende Empfehlungen gegeben werden:
- Jeder Veränderungsschritt bedarf einer grundlegenden Vorbereitung durch eine Analyse
der Stärken und Schwächen bestehender Strukturen unter Einbeziehung aller Arbeitsebenen,
Kooperationspartner und der zu betreuenden Kunden.
- Jede Organisationsveränderung muss durch intensive Maßnahmen der Mitarbeiterinformation
und Coaching begleitet werden. Neue Organisationsstrukturen müssen in den
Köpfen der Mitarbeiter reifen, um in zielorientiertes Handeln umgesetzt werden zu können.
- Finanzvorgaben der Führungsebene, Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung, die Optimierung
der Steuerungssysteme und Arbeitsprozesse sowie die Intensivierung der Kundenbeziehungen
müssen als Gesamtkonzept in einem Managementprozess zusammengeführt
und gecoacht werden.
- In einem Verbundsystem mehrerer Beratungspartner ist entscheidend, dass alle Partner
ihre Schulaufgaben in der Organisationsentwicklung leisten und in gleichberechtigter
Partnerschaft auf Augenhöhe ein gemeinsames Konzept mit gegenseitiger Steuerung
entwickeln. Eine klare Aufgabenteilung ist hierbei hilfreich.
- Alle Beratungsanbieter haben künftig neben der Finanzierung gemeinsam die Probleme
der Nachwuchsrekrutierung, der Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie der Systementwicklung
zur Bedienung öffentlicher und privater Interessen in der Agrarberatung. Künftig
muss es besser gelingen, die Fachhochschulen und Universitäten für die Aufgaben der
Beratung zu gewinnen.
Fazit:
Es gibt keine Alternative zur Kooperation von Verbundpartnern bei der Entwicklung von zukunftsfähigen
Beratungssystemen. Bayern und Niedersachsen sind auf einem guten Weg.
Forum 2010 – Zukunftsfähige Beratung mit neuen Formen der Zusammenarbeit