Konferenzbericht (PDF) - Dräger-Stiftung

So gelingt eine familieninterne Weitergabe
in weniger als der Hälfte aller Fälle. Eher
häufiger kommt es zu einem Verkauf
(19,2 %), einem MBI (16,1 %) oder einem
MBO (12,1 %), in 7 von 100 Fällen sogar
zur Stilllegung. Auch wenn die Bezugs -
gruppe des IfM auch sehr viel kleinere Un -
ter nehmen einschloss, lässt sich doch mit
ausreichen der Sicherheit behaupten, dass
zwischen Wunsch und Wirklichkeit in der
Unter neh mensnachfolge eine gehörige
Diskrepanz besteht. Etwa einem Drittel
unserer Fa milienunternehmer gelingt es
nicht, ihre Zielvorstellungen von der Un ter -
nehmens nachfolge zu realisieren.
Die Ursache: Mangelnde Professionali -
tät im Nachfolgemanagement
Die Ursachen liegen auf der Hand. So pro -
fessionell sich die meisten Unternehmer bei
der Führung ihrer Unterneh men verhal ten,
so sehr handeln sie beim Management der
Nachfolge als Amateure. Ein professio nelles
Nachfolgemanagement im Sinne ei nes Projektmanagements
betreiben die we nigsten
Unternehmer.
20 % der von uns befragten Unternehmer
gaben an, überhaupt noch keine Planungen
zur Unternehmensnachfolge angestellt zu
haben. Dass etliche dieser Unternehmer
eher jünger sind, darf als ernst zu nehmende
Entschuldigung nicht gelten. Zumindest
einen Notfallplan, d.h. ein Konzept für den
Fall des ungeplanten vorzeitigen Eintritts
der Nachfolgesituation, sollte jeder Unter -
nehmer haben. Denn die Nachfolgesitua -
tion tritt, auch dies hat die Studie des IfM
belegt, in einer statistisch signifikanten Zahl
von Fällen nicht erst mit Erreichung der
Altersgrenze ein. Zudem gilt: Je früher der
Unternehmer mit der Planung seiner Nach -
folge beginnt, desto größer ist die Wahr -
schein lichkeit, dass er die gesteckten Ziele
auch erreicht.
Um so unverständlicher bleibt das wenig
professionelle Verhalten unserer Unter-neh -
mer bei der Bewältigung der Proble matik.
Schließlich ist die Unternehmens-nachfolge
nicht nur eine der großen Krisen im Lebenszyklus
eines Familienunterneh mens, sondern
zudem die einzige, die un vermeidbar eintritt.
Es ist also nicht so, dass man sich auf sie
nicht einstellen könnte. Auch wissen wir,
was uns erwartet. Der Übergang des Eigen -
tums, mehr noch der Übergang der Führung
von einem Unter nehmer auf einen – mögli -
cher weise mehrere – anderen, verändert
Zielsetzungen, Stra tegie, Strukturen und
Kultur des Unter nehmens und sorgt für
Tur bulenzen. Dieser Prozess will gemanagt
werden. Wer ihn dem Zufall überlässt, darf
sich nicht wundern, wenn er in eine der
klassischen Nachfolge fallen tappt und mit
seiner Wunschvor stellung scheitert. Es ist
höchste Zeit, dass die deutschen Unter -
nehmer ihre Nachfolge mit der gleichen
Professionalität managen, mit der sie ihre
Unternehmen leiten.
Professionelles Nachfolgemanagement
- die wichtigsten Tipps
Was aber heißt professionelles
Management der Unternehmensnachfolge?
1. Früh begonnen ist halb gewonnen!
Wer früh genug anfängt, sich mit seiner
Nachfolge auseinander zu setzen, hat eine
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