Konferenzbericht (PDF) - Dräger-Stiftung

wieder aufs Neue: Es sind vor allem vier
klassische “Fallen”, die Ihre Nachfolge zum
Scheitern bringen können.
Erstens: Nicht wollen.
Unternehmer muss man sein aus Leiden -
schaft, weil es sonst Leiden schafft. Unter -
nehmer, die sich gegen ihre innere Über -
zeugung zur Nach folge drängen lassen, ste -
hen stärker als andere in der Gefahr zu
schei tern. Oft genug rich ten sie irgend etwas
zugrunde – entweder das Unternehmen
oder sich selbst, nicht selten sogar beide.
Zweitens: Nicht können.
Jedes Unternehmen steht im Wettbewerb.
Und in dem werden auf Dauer nur die
Besten bestehen. Für den Erfolg aber ist
kein Faktor so bedeutsam wie die Qualität
des Mannes oder der Frau an der Unter -
nehmensspitze. Sorgen Sie also dafür, dass
Fähigkeiten und nicht Familienzuge hörigkeit
die Auswahlentscheidung dominiert. Eine
schwache Führung können Sie sich nicht
leisten. Es geht bekanntlich wesentlich
schneller, ein Unternehmen zu ruinieren als
es aufzubauen. Ein Grundsatz, den allzu
viele Familienunternehmer schmerzhaft
erfahren mussten.
Drittens: Nicht loslassen.
Ein weiterer Misserfolgsfaktor sind oft
genug die übergebenden Unternehmer
selbst. Nicht wenige haben Schwierigkeiten
loszulassen. Noch als über 70jährige ver su -
chen sie, dem Unternehmen ihren Stempel
aufzudrücken und zu verdrängen, dass auch
sie mit zunehmendem Alter nicht stärker wer -
den oder gar unsterblich sind. Nicht selten
kommt es zu Streitigkeiten mit dem Nach -
folger, bei denen das Unternehmen nur
verlieren kann. Wahrhaft große Unter nehmer
schaffen es, in ihrem Leben zwei Aufgaben
mit Bravour zu meistern: Zunächst ein groß -
artiges Unternehmen auf- oder aus zubauen,
und ihm dann rechtzeitig jene Struk turen
und Menschen zu vermitteln, die es möglich
machen, dass sich das Unter nehmen auch
nach dem Ausscheiden seines Protagonisten
erfolgreich weiter entwickeln kann.
Viertens: Nicht vertragen.
Die wahrscheinlich größte Gefahr jedoch
stellt der so genannte NEM-Virus dar. Streit
als Folge von Neid, Eifersucht und Miss -
gunst unter den Gesellschaftern gilt unter
Experten als der größte Wertvernichter im
Familienunternehmen. Ausgeschlossen ist
er nur dort, wo Führung und Kapital unge-
teilt in einer Hand verbleiben. Es ist gewiss
kein Zufall, dass die durchschnittliche Le -
bensdauer von Familienunternehmen mit
sog. Thronfolger-Modellen signifikant höher
liegt als das derjenigen, die sich für eine
“gerechte” Erbteilung entscheiden.
Über legen Sie also genau, für welches
Nach folgekonzept Sie sich entscheiden.
Und geben Sie sich bitte nicht dem Irr glau -
ben hin, bei Ihrer Familie sei alles an ders
als anderswo. “No family business, if you
really scratch the surface on it, is idyllic,”
hat der finnische Erfolgsunternehmer
Krister Ahlström dazu bemerkt. Wer sich
nicht zu einer Thronfolgerlösung durch rin -
gen kann, sollte deshalb zwingend für ein
professionelles Familienmanagement sor -
gen und sicherstellen, dass die Familie
dauerhaft jenes Maß an Commitment für
das Unternehmen und Harmonie in der
Familie erreicht, das notwendig ist, um als
Familien unternehmen mehr als eine Gene -
ration er folgreich sein zu können. Von allein
stellt sich dieser Erfolg nicht ein. Eine Fest -
stellung, die für das gesamte Manage ment
der Unternehmensnachfolge Gültigkeit hat.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein
gutes Gelingen.
35