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Strategie in Zahlen aus und dient als Leit planke für weitere Budgetierungen. Dank dem Finanzplan werden die Auswirkungen der Akquisition und der drei Grossprojekte auf den finanziellen Erfolg, die Bilanz und den Mittelfluss ersichtlich. Der Finanzplan wird künftig jedes Jahr erneuert. – Aufbauend auf den Finanzplan wird ein Liquiditätsplan (Mattig Cash Ma nagement ® ) eingeführt. Dieser ersetzt den vierteljährlichen KurzReport. Er wird monatlich erfasst und kontrolliert. Mit dem Liquiditätsplan soll die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens jederzeit sichergestellt werden. Dazu gehört das frühzeitige Erkennen von Liquiditätslücken. – Die «Bau & Management AG» setzt sich vor übergehend ein minimales Liquiditätspolster (eine so genannte «eiserne Reserve») von CHF 500’000. Wird diese Limite unterschritten, ist der Verwaltungsrat sofort zu informieren. – Um die Liquiditätslücken zu füllen und die «eiserne Reserve» sicher zu stellen, kommuniziert die «Bau & Management AG» aktiv mit den Kapitalgebern. Transparente Kommunikation führt zu mehr Vertrauen. Das Vertrauen wiederum eröffnet Gelegenheiten, Liquiditätsengpässe durch kurzfristige Kredite oder KontokorrentKredite auszugleichen. – Die Liquiditätslücke auf Grund der Akquisi tion soll durch eine Aktienkapitalerhöhung sichergestellt werden. Ebenso werden die Staffeln der Kundenanzahlungen erhöht und das Mahnwesen gestrafft. Die Vorschläge des Leiters Finanzen wurden in der Geschäftsleitung und im Verwaltungsrat diskutiert und als angemessen befunden. …anpacken neuer risiken Das Risiko der «unkoordinierten Zielverfolgung» ist für die «Bau & Management AG» neu. Mit den drei Grossprojekten, der bevorstehenden Akquisition und dem zunehmenden operativen Tagesgeschäft wird die Führung des Unternehmens komplexer und die Kontrolle schwieriger. Damit die Zielverfolgung effizient und mit dem gewünschten Erfolg sichergestellt werden kann, will die Geschäfts leitung ein ganzheitliches Managementsystem einführen. So soll das Risiko der unkoordinierten Zielverfolgung minimiert werden. StEuErN uNd trEuHaNd 31 Die Unternehmensführung entschloss sich für ein zentrales Führungscockpit (Mattig Cockpit ® ). Dieses hilft, den Betrieb strategisch und operativ zu steuern sowie die Umsetzung und Kontrolle der strategischen und operativen Ziele sicherzustellen. Das Konzept des zentralen Führungscockpits dient einer chancen und risikoorientierten Unternehmensführung. Von der Planung über die Umsetzung und Kontrolle bis hin zum Handeln enthält es alle wesentlichen Führungs aspekte. Das zentrale Führungs cockpit integriert flankierende Führungsinstru mente wie das Strategiepapier, den Finanz und Liquiditätsplan, das Riskmanagement, das Interne Kontrollsystem (IKS), das Qualitätsmanagementsystem (QMS) sowie ein mögliches Krisenmanagement. Die einzelnen Elemente werden modulartig eingesetzt. Das Motto des zentralen Führungscockpits lautet: «Konzentration auf das Wesentliche.» Abbildung 1 zeigt einen Auszug aus dem Mat tig Cockpit ® der «Bau & Management AG». Strategisches Ziel ist das Sicherstellen der Liquidität, und das entsprechende operative Ziel ist die termingerechte Zahlungsbereitschaft. Das Hauptrisiko besteht in der Zahlungsunfähigkeit und die Hauptchance in der Reduktion des Finanzaufwands. Die damit verbundenen Schlüsselkontrollen sind ebenfalls ersichtlich. Die Führungskarte in Abbildung 2 gibt einen Überblick über den Umsetzungserfolg der strategischen und operativen Ziele und rundet das zentrale Führungscockpit ab. Einerseits werden die Massnahmen in Sachen Umsetzung kontrolliert. Anderseits wird das Erreichen der Messgrössen bzw. der strategischen und operativen Ziele überprüft. Dabei lassen sich Abweichungen der Messgrössen mit Hilfe eines Ampelsystems und grafischen Auswertungen leicht erkennen. Das zentrale Führungscockpit dient zudem als Kommunikationsinstrument, denn es zeigt jedem einzelnen Mitarbeitenden auf, was er zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt (oder eben nicht…). Die getroffenen Massnahmen sind Bausteine, um im Markt stark zu sein und die Zukunft sicher zu gestalten. Damit die «Bau & Management AG» die Risiken im Griff hat, Hermann Grab Betriebsökonom FH (HWV), Executive Master in Economic Crime Investigation, dipl. Wirtschaftsprüfer Als langjähriger Berater und Financial Auditor im Bankensektor verfügt er über breite Erfahrung im Umgang mit Risiken und bei der Implementierung von Prozesskontrollen. Heute zeichnet er als Wirtschaftsberater und prüfer für den Aufbau und die Betreuung von Riskmanagement und IKSSystemen verantwortlich. An den Hochschulen für Wirtschaft Zürich HWZ und Luzern, an der Fachhochschule Nordwestschweiz sowie an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften nimmt er Lehraufträge und Dozententätigkeiten zu den Themen Riskmanagement, Internes Kontrollsystem (IKS), Krisenmanagement und Wirtschaftskriminalität wahr. Referententätigkeiten an Fachseminaren und Publikationen ergänzen seine praxisnahe Lehr und Berufstätigkeit. hermann.grab@mattig.ch Simon achermann Bachelor of Science in Business Administration Als Wirtschaftsberater ist er verantwortlich für die Implementierung und Umsetzung von Mattig RisKu ® (Riskma nagement für Kleinunternehmen), Mattig RiskME ® (Riskmanagement für Mittel und Grossunternehmen) und Mattig IKS ® (Internes Kontrollsystem). simon.achermann@mattig.ch
Abbildung 2: Auszug Mattig Cockpit ® / Führungscockpit (Überwachung Messgrössen) werden diese jährlich überprüft und die Mass nahmen überarbeitet. Stark im Markt Im Markt ist stark, wer die Bedürfnisse seiner Kunden zeitgerecht, in der gewünschten Qualität und in der richtigen Menge befriedigen kann. Auf dem Weg, ein Bauprojekt nach den Kundenbedürfnissen abzuschliessen, können viele Hindernisse stehen bzw. Risiken lauern. Für eine optimale Steuerung der Risiken lohnt es sich, diese in ihrer Art zu unterteilen. Die «Bau & Management AG» hält sich dabei an das Enterprise RiskmanagementKonzept der Treuhand und Revisionsgesellschaft MattigSuter und Partner. Hierbei werden sämtliche Unternehmensrisiken in drei Risiko gruppen unterteilt: – Strategische Risiken – Finanzielle Risiken – Operationelle Risiken Bei den strategischen und finanziellen Risiken handelt es sich um originäre Führungsrisiken, die grösstenteils direkt oder indirekt das Aufsichtsorgan betreffen. Um die Risiken steuern zu können, stehen mit den im ersten Abschnitt beschriebenen Instrumenten (Führungscockpit, Riskmanagement, Finanzplanung) wirksame Führungsinstrumente zur Verfügung. Bei den operationellen Risiken wird zwischen Risiken mit menschlicher bzw. prozessualer Ursache unterschieden. Aus menschlichem Grund entstehen die so genannten Mitarbeiterrisiken und die qualitätsbezogenen Risiken (wobei Letztere ebenfalls aus prozessualer Herkunft stammen können). Für die Prävention der Mitarbeiterrisiken stehen Instrumente der BetrugsPrävention (Mattig Fraud ® ) oder des Krisenmanagements (Mattig Krisen management ® ) im Vordergrund. Im Rahmen der Betrugsprävention werden Lösungen entwickelt, die bestehenden oder drohenden Risiken von Betrug, Veruntreuung, Vermö gensverlusten usw. durch eigene Mitarbei tende oder Dritten vorbeugen. Das Krisenma nagement befasst sich systematisch mit denkbaren Krisenszenarien im Unternehmen. Es identifiziert und analysiert Krisensituationen, entwickelt Strategien sowie Instrumente zur Krisenbewältigung und nimmt mittels Checklisten Reaktionsmuster bzw. bereits definierte Sofortmassnahmen vorweg. Für den Umgang mit qualitätsbezogenen Risi ken empfiehlt sich ein Qualitätsmanagement system (QMS). Dieses optimiert Geschäfts prozesse und Produktionsabläufe im Hinblick auf die Produkt und Dienstleistungsqualität sowie die Kundenzufriedenheit. Ebenfalls prozessuale Ursachen haben Risi ken des Vermögensschutzes. Hier sichert ein Internes Kontrollsystem (Mattig IKS ® ) den Schutz des Vermögens sowie das korrekte Erstellen der Jahresrechnung. In einem ersten Schritt werden die entsprechenden Schlüsselprozesse im Unternehmen ermittelt. In einem zweiten Schritt richtet man Kontrollen ein, um diese Prozesse transparent zu machen. Die Führung der «Bau & Management AG» hat sich entschieden, nicht alle Instrumente des Enterprise RiskmanagementKonzepts sofort umzusetzen. Aus zeitlichen Gründen verzichtetet sie vorerst auf die Instrumente der Mitarbeiterrisiken (FraudPrävention und Krisenmanagement). Stattdessen konzentriert sie sich auf die Implementierung des zentralen Führungscockpits, der Finanz und Liquiditätsplanung, des IKS sowie den Ausbau des Risikound Qualitätsmanagements. Dieser strategische Beschluss hat sich für die «Bau & Management AG» ausbezahlt. Die Ressourcen konnten effizient eingesetzt und sämtliche Instrumente innert nützlicher Frist umgesetzt werden. Dies wirkte sich auf den Erfolg der «Bau & Management AG» folgendermassen aus: – Der neue Finanzplan überzeugte Banken und Aktionäre. Die Banken erhöhten die KontokorrentKredite, und die Aktionäre stimmten der Aktienkapitalerhöhung zu. Somit war die Finanzierung der Akquisition und der Grossprojekte sichergestellt. – Mit der monatlichen Überwachung des Liquiditätsplans wurden Liquiditätslücken frühzeitig erkannt. Dies führte dazu, dass zum Beschaffen der nötigen Liquidität genügend Zeit vorhanden war. In Verbindung mit dem Finanzplan erwiesen sich diese beiden Instrumente als sehr wirksam. Alle Rechnungen wurden termingerecht beglichen. Dies machte die «Bau & Management AG» für ihre Zulieferer zu einem starken Partner und erhöhte den Verhandlungsspielraum bei der Preisfindung. – Die Komplexität der Akquisition und der drei Grossprojekte zeigte, dass ein zentrales Führungsinstrument auf oberster Leitungsebene unabdingbar ist. Mit dem zentralen Führungscockpit konnte die «Bau & Management AG» das Risiko einer unkoordinierten Zielverfolgung fast gänzlich beseitigen. Die Unternehmensführung nutzte das zentrale Führungscockpit vor allem als transparentes Kommunikationsinstrument. Ziele wurden definiert, dokumentiert und verständlich vermittelt. Ein Mitarbeitender äusserte sich folgendermassen: «Es hat mich motiviert zu sehen, wie meine persönlichen Ziele zum Erfolg des gesamten Unternehmens beitragen.» Des Weiteren ermöglichte das zentrale Führungscockpit, die Massnahmen zur Zielerreichung periodisch zu überwachen. Anhand der Kontrollmassnahmen stellte die Unternehmensführung
Seite 1: iskmanagment im unternehmen risiken

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