pdf, 2.9 MB - Mattig-Suter und Partner

Teamleistung in
der Nachfolgeregelung
Herausgeber: Tony Z’graggen und Claudia Mattig
Schriftenreihe Nr. 11

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Nachfolgen.
Ist das bei Kunst anders?
Die grosse Linie von Kunst fand immer ihre Fortsetzung.
Allerdings stets wieder neu gestaltet. Sie verunsichert
durch ihre Eigensprache, ihre Existenz jenseits des
Zweckdienlichen, durch ihr Wesen, das Frage und Antwort
zugleich ist und sie verweigert epigonale Nachfolge.
Norbert Stocker, Mai 2012
Vom Schwyzer Künstler Norbert Stocker stammen die Werke, die den vorliegenden
Ratgeber illustrieren und die er exklusiv für die Sitze der Treuhandund
Revisionsgesellschaft Mattig-Suter und Partner geschaffen hat.
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Schriftenreihe Nr. 11
Beim Regeln der Nachfolge
ist das Team der Star
Das Regeln der Nachfolge im Unternehmen ist kein Sololauf, sondern ein
ausgesprochener Teamsport. Auch wenn der Übergeber während seiner
KMU-Karriere oft einsam und alleine Entscheide fällen, durchsetzen und die
Konsequenzen (ebenfalls alleine!) tragen musste, ist zum Ende seiner unternehmerischen
Tätigkeit plötzlich Teamgeist gefragt: Einerseits sollte er auf
die Möglichkeiten / Wünsche / Ideen (potenzieller) Übernehmer eingehen,
anderseits sitzen in der Regel plötzlich Dritte (Fachspezialisten, Finanzgeber
usw.) mit am (Verhandlungs)Tisch.
Die Praxis zeigt immer wieder, dass eine Nachfolge nur gelingt, wenn alle
Beteiligten und Interessengruppen in den Lösungsprozess integriert sind. Der
vorliegende Ratgeber ist Ausdruck dieser Erfahrung: Solisten können Grossartiges
leisten – doch bei der Nachfolgeregelung ist eindeutig das Team der
Star! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine spannende Lektüre (das gilt
sowohl für Übergeber als auch für Übernehmer).
Herausgeber Tony Z'graggen und Claudia Mattig,
Treuhand- und Revisionsgesellschaft Mattig-Suter und Partner,
Juni 2012
Um die Lesbarkeit der Texte in diesem Ratgeber zu optimieren, wird auf die
explizite Nennung der weiblichen Form bewusst verzichtet.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Inhalt
Gute Leitplanken auf Bundesebene 10
Emotional anspruchsvolle Erntezeit 18
Der Zyklus im Unternehmerleben 25
Das strukturierte Vorgehen 32
Die verschiedenen Rechtsebenen 39
Die Struktur und ihre Nachfolgetauglichkeit 45
Die Due Diligence als Informationslieferantin 50
Die Unternehmensbewertung
als Ausgangsbasis 56
Der Financial Businessplan als guter Radar 67
Die Chancen der Beruflichen Vorsorge 74
Der Kanton Schwyz als attraktiver Standort 82
Das Güterrecht als Ausgangsbasis 88
Die Möglichkeiten des Erbrechts 93
Das Stiefkind Vorsorgevermögen 100
Vom alltäglichen Spagat – Betrachtungen
zu Unternehmertum und Spiritualität 108
Impressum 112
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Schriftenreihe Nr. 11
Autoren
Bettina Blättler
Master of Law, Rechtsanwältin und Urkundsperson bei
der Treuhand- und Revisionsgesellschaft Mattig-Suter
und Partner, setzt sich mit allgemeinen juristischen
Fragen auseinander. Zu ihren Spezialinteressen zählen das
Erb- und Gesellschaftsrecht.
Aldo Dubacher
lic. oec. HSG, dipl. Wirtschaftsprüfer, CISA, verfügt über
mehrjährige internationale Erfahrung in der Unternehmensprüfung.
Zudem berät er Unternehmen in Sachen
Rechnungslegung, IT-Revision, Corporate Governance,
Riskmanagement, Transaktionsmanagement sowie Interne
Revision und Interne Kontrolle.
Stefan Gehrig
dipl. Betriebsökonom FH (HWV), dipl. Steuerexperte,
Leiter Sitz Wallis in Brig der Treuhand- und Revisionsgesellschaft
Mattig-Suter und Partner, unterstützt als
Nachfolgespezialist KMU und Grossunternehmen in der
Übergangsphase. Weiter unterstützt er KMU und vermögende
Privatpersonen bei der Steuer- und Vorsorgeplanung.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Lothar Gwerder
dipl. Betriebswirtschafter HF, dipl. Wirtschaftsprüfer,
Spartenleiter Wirtschaftsberatung, begleitet Unternehmen
bei der Strategiefindung, beim Ausfertigen von Business-
und Finanzplänen, bei Bewertungen sowie M & A-
Transaktionen und Pre-Ratings. Er hat Mattig RisKu ® ,
Mattig RiskME ® und Mattig IKS ® mitentwickelt.
Dr. iur. Hansheiri Inderkum
vertrat den Kanton Uri von 1995 bis 2011 im Ständerat,
den er im Jahr 2010 / 11 präsidierte. Der CVP-Politiker
ist promovierter Jurist und arbeitet als Rechtsanwalt und
Notar in Altdorf. Zudem ist er Leiter Public Affairs der
Schweizer Treuhand-Kammer.
Claudia Mattig
dipl. Lm.-Ing. ETH, M. A. HSG in Accounting and
Finance, dipl. Wirtschaftsprüferin, Mitinhaberin der
Treuhand- und Revisionsgesellschaft Mattig-Suter und
Partner, prüft national und inter national ausgerichtete
Unternehmen. Des Weiteren befasst sie sich mit der ganzheitlichen
Beratung und Begleitung von KMU.
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Schriftenreihe Nr. 11
Franz Mattig
Dr. phil. nat., dipl. Steuerexperte, Mitinhaber der
Treuhand- und Revisionsgesellschaft Mattig-Suter und
Partner, befasst sich bevorzugt mit gesamtheitlicher, interdisziplinärer
Unternehmensberatung auf nationaler
und internationaler Ebene. Er ermöglicht umfassende
Lösungen mit nachhaltig positiven Erfolgsaussichten.
Kaspar Michel
lic. phil I., Regierungsrat, ist Vorsteher des Finanzdepartements
des Kantons Schwyz. Er studierte Allgemeine und
Schweizer Geschichte sowie Staatswissenschaften an der
Universität Fribourg. Vor seiner Wahl zum Regierungsrat
im Jahr 2010 war der FDP-Politiker Staatsarchivar des
Kantons Schwyz.
Marc Nideröst
dipl. Betriebsökonom FH, dipl. Steuerexperte, Spartenleiter
Steuerberatung bei der Treuhand- und Revisionsgesellschaft
Mattig-Suter und Partner. Steuerliche Optimierungen
für regional, national und international tätige
Unternehmen und Privatpersonen sind Schwerpunkte
seiner umfassenden Beratungstätigkeit.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Angela Schläpfer
M. A. HSG in Accounting and Finance, dipl. Wirtschaftspädagogin,
ist Mandatsleiterin in der Sparte
Wirtschaftsberatung. Sie erstellt Businesspläne, Geschäftsmodelle
und Finanzpläne. Zudem entwickelt und
implementiert sie in Unternehmen IT-gestützte Instrumente
wie den Liquiditätsplan Mattig Cashmanagement ® .
Philipp Schmidig
dipl. Steuerexperte, Fachmann im Finanz- und Rechnungswesen
mit eidg. Fachausweis, ist auf nationales und
internationales Steuerrecht für Privatpersonen und Unternehmen
spezialisiert. Er nimmt sich zudem den komplexen
Themenbereichen steuerliche Optimierungen und
Umstrukturierungen an.
Matthias Schumacher
lic. iur., Rechtsanwalt und Urkundsperson, Spartenleiter
Recht bei der Treuhand- und Revisionsgesellschaft
Mattig­ Suter und Partner, ist allgemein beratend tätig. Zu
den Schwerpunkten seiner Arbeit zählen das Beurkundungswesen
sowie Fragen des Wirtschaftsrechts.
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Schriftenreihe Nr. 11
Manuela Schwery
dipl. Betriebsökonomin FH, Wirtschaftsberaterin am Sitz
Wallis, unterstützt KMU beim Ausfertigen von Finanzund
Businessplänen sowie Bewertungen. Sie befasst sich
mit Wirtschaftsberatung, strategischem Management,
Finanz-, Riskmanagement und Internem Kontrollsystem
(IKS) sowie mit Fragen der Unternehmensnachfolge.
Abt Martin Werlen
OSB, leitet seit 2001 das Benediktinerkloster Einsiedeln.
Der Betrieb teilt sich in die drei Bereiche Konvent, Schulen
sowie Betriebe / Dienstleistungen. Er zählt neben den
70 Mitbrüdern im Kloster Einsiedeln und 24 Mitschwestern
im Kloster Fahr rund 240 Mitarbeitende. Abt Martin
nutzt gerne moderne Kommunikationsinstrumente.
Tony Z’graggen
dipl. Steuerexperte und Vorsorgespezialist, begleitet Unternehmen
bei Um strukturierungs-, Geschäftsübergabe- und
Nachfolgeprozessen. Er erarbeitet mass geschneiderte Massnahmenpakete,
welche die Auswirkungen auf Unternehmen
und Privatsituation laufend berücksichtigen. Zudem berät er
KMU in Vor sorgefragen aus unternehmerischer Sicht.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
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Hauptsitz Schwyz

Schriftenreihe Nr. 11
Gute Leitplanken auf
Bundesebene
Von Dr. iur. Hansheiri Inderkum,
alt Ständerat Kanton Uri
Die Schweiz ist ein Land mit sehr vielen erfolgreichen kleinen und mittleren
Unternehmen (KMU). Diese stellen – wie landläufig immer wieder gesagt
und geschrieben wird – «das Rückgrat der schweizerischen Volkswirtschaft»
dar. Dass dem so ist, lässt sich bereits mit wenigen Zahlen belegen. Gemäss
einer Studie der Credit Suisse (Megatrends – Chancen und Risiken für KMU,
2011) sind 99.6 % der hiesigen privatwirtschaftlichen Betriebe KMU. Sie stellen
fast zwei Drittel aller inländischen Arbeitsplätze, was rund 2.1 Mio. Vollzeitstellen
entspricht. Die KMU erfüllen für die Schweizer Volkswirtschaft
und für die Gesellschaft eine wichtige Funktion. Sie sind zu einem grossen
Teil Träger der beruflichen Ausbildung. Sie sind der Innovations-Motor und
durch ihre flexiblen Strukturen sehr marktorientiert. Dank der KMU ist die
Schweizer Wirtschaft diversifiziert und stabil aufgestellt.
Der Schreibende war von 1995 bis 2011 während vier Amtsperioden Mitglied
des Ständerats. Er durfte in dieser Zeit feststellen, dass den Parlamentariern/-
innen die Bedeutung und der Stellenwert der KMU sehr wohl bewusst sind.
So wurden in den letzen 16 Jahren viele neue Gesetze oder Gesetzesrevisionen
KMU-verträglich ausgestaltet. Im Folgenden sollen einige grundsätzliche
Überlegungen angestellt und anschliessend auf die wichtigsten Revisionen
zurückgeblickt werden.
1. Die massgeblichen Leitplanken
Damit KMU langfristig erfolgreich bestehen können, bedarf es entsprechender
staatlicher Leitplanken. Zunächst müssen die Abgaben mit Steuercharakter
massvoll sein. Sodann sollen die Rechtsformen für KMU flexibel
ausgestaltet sein. Und zu guter Letzt sind politisch stabile Verhältnisse gefragt.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
1.1 Massvolle Abgaben mit Steuercharakter
Staatsabgaben erschöpfen sich nicht einfach in Steuern und Abgaben im engeren
Sinn wie Gebühren und Lenkungsabgaben. Vielmehr fallen, und dies
in zunehmendem Masse, auch die Sozialversicherungsbeiträge ins Gewicht.
Zieht man sämtliche Abgaben mit Steuercharakter in Betracht, steht die
Schweiz im internationalen Vergleich glücklicherweise nach wie vor gut, ja
sehr gut da. Dies ist nicht zuletzt dem gut funktionierenden Steuerwett bewerb
zu verdanken. In den letzten Jahren haben die Kantone die Gewinnsteuersätze
für juristische Personen stark gesenkt. Auch auf Stufe Bund wurden mit
der Annahme der Unternehmenssteuerreform I (USTR I) im Jahr 1997 die
Bundessteuer für hohe Gewinne gesenkt und ein linearer Tarif eingeführt.
Auch den Gebühren wurde in den letzten Jahren vermehrt Beachtung geschenkt.
So untersuchte der Schweizerische Gewerbeverband in einer Studie,
in welchen Bereichen die Gefahr besteht, dass Gebühren mit Steuercharakter
erhoben werden.
1.2 Flexible Gesetzgebung
Erfolgreiche KMU müssen sich wirtschaftlichen, sozialen und gesellschaftlichen
Veränderungen schnell anpassen. Solche Adaptionen sollten so erfolgen
können, dass der Staat diese nicht zum Anlass für rein systematische Steuererhebungen
nimmt. Zu diesem Zweck bedarf es gesetzlicher Grundlagen im
Gesellschafts- und im Steuerrecht.
Hier wurden in den letzten Jahren grosse Fortschritte erzielt. Zu erwähnen ist
insbesondere das Fusionsgesetz, das rechtliche Umstrukturierungen – Fusionen,
Spaltungen usw. – regelt und das gerade für KMU von grosser Bedeutung
ist. Zudem wurde durch eine entsprechende Anpassung der Steuergesetzgebung
bewirkt, dass rechtliche Umstrukturierungen steuerneutral vorgenommen
werden können – soweit die Beteiligungsinhaber der Gesellschaft im
Rahmen dieser Umstrukturierungen nicht Vermögenswerte entziehen.
1.3 Stabile politische Verhältnisse
So wichtig ein gutes Steuerklima und eine flexibel ausgestaltete Rechtsordnung
auch sind, letztlich haben sie nur Bestand, wenn sie auf stabilen politischen
Verhältnissen gründen. Diese bilden das eigentliche Rückgrat der
Rahmenbedingungen für KMU.
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Schriftenreihe Nr. 11
Kausal für stabile politische Verhältnisse ist zunächst das Konkordanzprinzip.
Es besagt, dass die wichtigsten politischen Kräfte im Bundesrat vertreten
sein sollen. Indes beschränkt es sich nicht auf die Zusammensetzung des
Bundesrates, sondern muss in der (Zusammen)Arbeit des Parlaments seine
Fortsetzung finden, was vielfach vergessen wird. Komplementiert wird das
Konkordanzprinzip durch die direktdemokratischen Rechte, namentlich das
Initiativ- und das Referendumsrecht. Dieses «System der Konkordanz» hat
zwar den Nachteil, dass «die staatlichen Mühlen vielfach etwas langsam mahlen»,
der – überwiegende – Vorteil besteht aber zweifellos darin, dass einmal
gefällte Entscheide nicht umgehend über den Haufen geworfen werden. Dies
wiederum schliesst allerdings nicht aus, dass die Politik auch rasch handeln
kann, wenn die Situation es erfordert. Voraussetzung für stabile politische
Verhältnisse sind ferner eine materiell gute Rechtsordnung und Gewähr für
deren Durchsetzung. Einen elementaren Grundpfeiler der schweizerischen
Rechtsordnung bildet der Grundsatz der Nicht-Rückwirkung, d. h. neue gesetzliche
Bestimmungen gelten nur für die Zukunft und nicht rückwirkend,
es sei denn, das neue oder das geänderte Gesetz sei für die Rechtsadressaten
günstiger. Es ist zu bedauern, dass dieser wichtige Grundsatz nun auf Verfassungsstufe
aus den Angeln gehoben werden soll: Die im Raum stehende Volksinitiative
«Millionen-Erbschaften besteuern für unsere AHV (Erbschaftssteuerreform)»
sieht in einer Übergangsbestimmung vor, dass Schenkungen
rückwirkend auf den 1. 1. 2012 dem Nachlass zugerechnet werden!
Bei Gesprächen mit Ausländern, die einen Betrieb in die Schweiz angesiedelt
oder hier einen solchen aufgebaut haben, hört man immer wieder, welch
hoher Stellenwert den hiesigen stabilen politischen Verhältnisse zukommt.
2. Die verschiedenen Reformen
2.1 Vorbemerkung
Das eidgenössische Parlament hat die Stellung der KMU in den letzten Jahren
gestärkt. Dabei war und ist es für den Gesetzgeber nicht immer einfach, die
verschiedenen Interessen innerhalb der KMU abzuwägen. Unterschiedliche
Interessen und allenfalls Interessenskonflikte können einerseits genereller und
anderseits branchenbezogener Natur sein.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Generelle Interessenskonflikte können zwischen exportorientierten und rein
binnenmarktorientierten KMU entstehen. Beispielsweise war die seinerzeitige
Einführung der Mehrwertsteuer (MWST) als Ersatz der alten Warenumsatzsteuer
ein Postulat der Exportwirtschaft. Ein weiteres Anliegen der Exportwirtschaft
ist das Domizilprivileg. Demgegenüber priorisieren binnenmarktorientierte
Unternehmen Themen wie steuerneutrale Umstrukturierungen,
Steuerneutralität bei Nachfolgeregelungen oder tiefe Steuersätze.
Insbesondere bei den binnenmarktorientierten Unternehmen treten oft Interessenskonflikte
zwischen verschiedenen Branchen auf. Dies zeigt sich etwa
bei der Diskussion um die MWST-Ausgestaltung. Viele Branchen rufen nach
einem Einheitssteuersatz, damit die MWST möglichst einfach umgesetzt
werden kann. Handkehrum gibt es Branchen, die sich vehement gegen einen
Einheitssatz stellen. Zu ihnen gehört die Tourismusbranche, die befürchtet,
mit der Einführung des Einheitssatzes zu den Verlierern zu gehören. In den
vergangenen Jahren wurden in mehreren Revisionsschüben die Interessen der
unterschiedlichsten Anspruchsgruppen umgesetzt.
2.2 Die Unternehmenssteuerreform I
Hauptziel der USTR I von 1997 war die Förderung des Wirtschaftsstandorts
Schweiz mit Blick auf international tätige Unternehmen, insbesondere
Holdinggesellschaften. Die Rahmenbedingungen sollten so gestaltet werden,
dass die Wettbewerbsfähigkeit der bestehenden Unternehmen gefördert und
dass weitere Gesellschaften angesiedelt werden können.
Anfang 2006 erteilte die Wirtschaft- und Abgabekommission (WAK) des
Nationalrats der Eidg. Steuerverwaltung (ESTV) den Auftrag, die Auswirkungen
dieser Gesetzesrevision zu untersuchen und in einem Kurzbericht
darzulegen. Am 15. 9. 2006 wurde dieser Bericht vorgelegt; ihm ist zu entnehmen,
dass die gesetzten Ziele erreicht wurden.
2.3 Das Steuerpaket 2004
Mit dem Steuerpaket 2004 sollte das schweizerische Steuersystem modernisiert
und gerechter gestaltet werden. Es umfasste drei voneinander unabhängige
Punkte:
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Schriftenreihe Nr. 11
– Die Benachteiligung von Ehepaaren gegenüber Konkubinatspaaren
– Die Besteuerung des Wohneigentums
– Die ordentliche Überführung der in den Jahren 1999 / 2001 eingeführten
Anpassungen im Bereich der Umsatzabgabe und des Wertschriftenhandels
ins Gesetz
Gegen diese Vorlage ergriffen elf Kantone das Referendum. Sie bemängelten
vor allem die Massnahmen zur Wohneigentumsbesteuerung, die massive
Mindereinnahmen für Kantone und Gemeinden zur Folge hätten. Führende
Person bei der Gegnerschaft war die damalige Finanzdirektorin des Kantons
Graubünden und jetzige Bundesrätin und Finanzministerin Evelyne Widmer-Schlumpf.
Am 16. 5. 2004 wurde die Vorlage abgelehnt, weil das Fuder
offensichtlich überladen war.
2.4 Das Fusionsgesetz
Für die KMU wichtiger als die USTR I war das bereits erwähnte Fusionsgesetz,
das am 1.7.2004 in Kraft trat. Gemäss einer Bestimmung im Steuerharmonisierungsgesetz
wurde den Kantonen eine Frist von drei Jahren gesetzt,
um ihre Gesetzgebung entsprechend anzupassen.
Einen Tag vor Inkraftsetzung hatte die ESTV ein 159-seitiges Kreisschreiben
betreffend steuerlicher Behandlung von Umstrukturierungen veröffentlicht.
Dies ist das umfangreichste Kreisschreiben, das die ESTV je verfasste; Ausdruck,
wie komplex diese Materie ist!
2.5 Eine Teilrevision im Eilzugstempo
Am 11. 6. 2004 fällte das Bundesgericht einen verhängnisvollen Entscheid für
Sachverhalte, bei denen Unternehmensbeteiligungen familienintern weiterveräussert
werden (der so genannte Erbenholdingentscheid). Durch ihn wurden
familieninterne Nachfolgeregelungen steuerlich strenger geahndet als familienexterne
Lösungen. Auch die Exponenten der ESTV anerkannten, dass
eine konsequente Umsetzung dieses Bundesgerichtsentscheids zu stossenden
Ergebnissen führt. Trotzdem mussten sie ihn umsetzen.
Diese Problematik wurde vom eidgenössische Parlament umgehend erkannt.
Nach einer kurzen Beratungszeit wurde bereits am 23. 6. 2006 eine Gesetzes­
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
revision verabschiedet, die diese Ungerechtigkeit beseitigte. Damit hat sich
das Parlament in zweierlei Hinsicht profiliert. Einerseits bewies es, wie schnell
es im Notfall handeln kann. Anderseits demonstrierte es, dass es für vernünftige
Nachfolgeregelungen einsteht.
2.6 Die Unternehmenssteuerreform II
Nachdem bei der USTR I von 1997 die international tätigen Firmen im
Fokus standen, sollten mit der USTR II von 2008 die Rahmenbedingungen
für KMU verbessert werden. Im Wesentlichen sah die zweite Reform diese
Verbesserungen vor:
– Minderung oder Beseitigung der wirtschaftlichen Doppelbelastung für
KMU-Eigentümer
– Beseitigung der Kapitalsteuer, soweit eine Gewinnsteuer geschuldet ist
– Reduktion der Steuerlast bei Auf- oder Weitergabe von Einzelfirmen oder
Personengesellschaften
Am 24.2.2008 wurde die Vorlage vom Souverän knapp gutgeheissen. Die
USTR II hatte u.a. das im Nachgang stark kritisierte Kapitaleinlageprinzip
zum Gegenstand. Kritisiert wurden vor allem die vom damaligen Finanzminister
Rudolf Merz gemachten Äusserungen betreffend Steuerausfällen. Der
Bundesrat stellte im Sommer 2011 klar, dass er nicht mehr auf diese Gesetzesrevision
zurückkommen will. Er erklärte sich jedoch bereit, diesen Punkt der
Vorlage in Teilbereichen nachzubessern.
2.7 Anpassungen bei der Mehrwertsteuer
Die Einführung der MWST im Jahr 1995 entsprach einer Forderung exportorientierter
Unternehmen. Im Abstimmungskampf wurde argumentiert, die
Anwendung der MWST für kleine Unternehmen dürfe nicht komplexer werden
als die vorangehende Warenumsatzsteuer. Dieses Argument entpuppte
sich jedoch als falsch.
Seit der Einführung wurde das MWST-Gesetz laufend angepasst. Dabei ging
es meistens darum, die Anwendung einfacher zu gestalten. In den letzten
Jahren wurde der Ruf nach einem Einheitssatz immer lauter. Man verspricht
sich, die Komplexität der MWST zu reduzieren und die damit verbundenen
Kosten zu senken. Derzeit ist der Einheitssatz jedoch vom Tisch! Grund dafür
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Schriftenreihe Nr. 11
sind, wie es bei MWST-Fragen oft der Fall ist, unterschiedliche Brancheninteressen.
2.8 Die Unternehmenssteuerreform III
In den beiden erwähnten Hauptrevisionen des Unternehmenssteuerrechts
konnte ein Grossteil der Bedürfnisse der KMU umgesetzt werden. Wie bereits
erläutert, ging es in der USTR I von 1997 darum, die Wettbewerbsfähigkeit
international tätiger Unternehmen zu stärken. In der USTR II von 2008 hatte
man die in der Schweiz tätigen KMU im Fokus. Man war sich aber damals
schon bewusst, dass eine USTR III nötig sein würde, um die steuerlichen
Rahmenbedingungen optimal zu erhalten.
Im September 2010 skizzierte das Eidg. Finanzdepartement die wichtigsten
Ziele der USTR III. Eines dieser Ziele ist die Anpassung des Steuerstatus’
von Holding- und Domizilgesellschaften. Die Angriffe der EU auf die «Privilegien»
dieser Gesellschaftsformen haben jedoch den Reformwillen des Bundesrats
gebremst. Wohin die Reise künftig geht, ist nur schwer vorauszusagen.
3. Fazit
Man darf heute mit Fug und Recht feststellen, dass sich die steuerlichen Rahmenbedingungen
für KMU in der Schweiz in den beiden letzten Jahrzehnten
in zweierlei Hinsicht verbessert haben: Erstens ist die Steuerbelastung gesunken,
zweitens wurden die gesetzlichen Bestimmungen für Umstrukturierungen,
Umsiedlungen usw. wesentlich verbessert.
Den eidgenössische Räten darf daher eine KMU-freundliche Politik attestiert
werden. Ob dies auch längerfristig so bleibt, hängt von verschiedenen Faktoren
ab. Eine KMU-freundliche Steuerpolitik ist im Resultat nur möglich,
wenn eine gesunde Wirtschaft vorhanden ist und eine vernünftige Ausgabenpolitik
betrieben wird. So gesehen kann man die Steuerpolitik durchaus als
«Zwillingsschwester» einer guten Finanzpolitik bezeichnen.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
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Sitz Oberer Zürichsee in Pfäffikon SZ

Schriftenreihe Nr. 11
Emotional anspruchsvolle Erntezeit
Von Dr. Franz Mattig
Vor lauter «technischen» Problemen bei der Nachfolgelösung im Unternehmen
kommen die emotionalen Aspekte dieser anspruchsvollen
«Erntezeit» in der Regel deutlich zu kurz. Doch der Unternehmer, sein
berufliches / privates Umfeld sowie der Nachfolger müssen «emotio» und
«ratio» ins Lot bringen, soll dem gemeinsam vollzogenen Nachfolgeprozess
nachhaltiger Erfolg beschieden sein.
Emotionen haben den Ruf, sich wie hochflüchtige Gase zu verhalten. Oft
weiss man nicht, woher sie kommen, wie stark und wie lange sie riechen, wohin
sie sich verziehen, wann und aus welcher Himmelsrichtung sie das nächste
Mal wieder heranwehen. Emotionen lassen sich nicht so einfach fangen und
fassen wie vermeintlich rationale «facts & figures». Emotionen sind nicht das
weiche Innere, das übrigbleibt, wenn man bei einem Menschen die Rationalität
abschält wie von einer Orange die Haut.
Ein Blick ins etymologische Wörterbuch bestätigt: Das Unstete, Unfassbare,
Unkonkrete, Unvorhersehbare und Unbeherrschbare des Begriffs Emotion
versteckt sich bereits in seiner lateinischen Herkunft, den man am ehesten
mit «Gefühlsbewegung» übersetzen kann. Da ist es bis zur Assoziation, Emotionen
verhielten sich so unzuverlässig wie flatterhafte Fähnchen im Wind,
nur ein Katzensprung.
Kein Wunder, sind Emotionen manch vernunftbegabtem Unternehmer
lästige Stachel, die sich kaum wider den Strich bürsten und damit auch nicht
bändigen lassen. Sie stechen vielfach im ungünstigsten Moment zu, so dass
Entscheide, die nach allen (rationalen) Regeln der Kunst (bzw. Vernunft) vorbereitet
wurden, von einer Sekunde auf die andere im Nichts zerplatzen.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Emotionale Schlaglöcher sanieren
Doch gerade auf dem Weg zur Nachfolge lauert eine Vielzahl emotionaler
Schlaglöcher. Wer diese Strasse nicht gründlich saniert und hofft, mit Ausweichen
ans Ziel zu gelangen, wird mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit
Achsenbruch erleiden und auf der Strecke liegen bleiben. Beherzigt man
die Managementweisheit, dass ein Unternehmerleben erst dann als gelungen
bezeichnet werden darf, wenn auch die «Erntezeit» – sprich Nachfolge – erfolgreich
gestaltet werden konnte, sollte man das Thema Emotionen sehr ernst
nehmen. Frank Halter, lic. oec. HSG, Mitglied der Geschäftsleitung Center
for Family Business der Universität St. Gallen (CFB-HSG), bestätigt dies auf
dem KMU-Portal des Bundes (www.kmu.admin.ch): «Die Emo tionen sind
von zentralster Bedeutung und dürfen nicht negiert werden. Ein rein rationales
Abwickeln der Unternehmensnachfolge habe ich noch nie beobachtet.»
Unbequeme Fragen…
Emotionen sind in jeder einzelnen Phase der Nachfolgeregelung präsent
und müssen in den gesamten Prozess einbezogen werden. Es ist darum von
Vorteil, wenn sich alle Direktbeteiligten (Unternehmer und sein geschäftliches
/ privates Umfeld, Nachfolger) frühzeitig mit «unbequemen» Fragen wie
den folgenden auseinandersetzen: Bin ich wirklich bereit und willens, meine
Nachfolge zu lösen (Unternehmer) bzw. ein Unternehmen zu übernehmen
(Nachfolger)? Was erwarte ich von der Zukunft? Wie verhalte ich mich bei
Ungewissheiten? Wie sehr machen mir finanzielle Unsicherheiten zu schaffen?
Habe ich Angst vor Veränderung? Wie gehe ich mit «Machtverlust»
(Unternehmer) bzw. «Machtgewinn» (Nachfolger) um? Definiere ich mich
(nicht) nur als Funktions träger (Unternehmer)? Bin ich als Pensionist überflüssig
(Unternehmer)?
…und zahllose Ausflüchte
Insbesondere Unternehmer, die ihr eigenes Geschäft über Jahre und Jahrzehnte
mit viel Engagement auf- und ausgebaut haben, entpuppen sich gerne
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Schriftenreihe Nr. 11
als «Emotions-Nihilisten». Obwohl sie die Notwendigkeit der Nachfolgeregelung
rational zwar durchaus einsehen, führen sie zahllose Ausflüchte an,
warum der Zeitpunkt jetzt gerade besonders ungünstig sei: Ich arbeite immer
noch gerne… Mir geht es gut und ich bin nach wie vor fit… Es gibt für mich
noch so viel zu tun… Pensionierung ist etwas für ältere Leute und darum
nichts für mich… Meine Kinder sind für die Nachfolge noch nicht bereit…
Mein Berater sagt mir dann schon, wenn es so weit ist…
Es ist darum unumgänglich, den Prozess der Nachfolgeregelung auf einer
klaren und damit stabilen emotionalen Basis aufzubauen. Um dieses funktionierende
Fundament zu schaffen, ist gerade für den Unternehmer Aufrichtigkeit
mit sich selbst und seinen Mitmenschen (berufliches / privates
Umfeld, Nachfolger) von grösster Bedeutung. Er muss sich vom erwähnten
«Emotions­ Nihilismus» verabschieden, sich den oben aufgelisteten Fragen
offen und ehrlich stellen, die geistigen Ärmel hochkrempeln und emotionale
Grundlagenarbeit leisten.
Pflichtenheft der emotionalen Grundlagenarbeit
Das Pflichtenheft der emotionalen Grundlagenarbeit enthält u.a. diese drei
Aufgaben:
1. Wünsche, Interessen, Erwartungen und Ziele aller am Nachfolgeprozess
direkt beteiligten Personengruppen müssen ausgesprochen,
definiert und (schriftlich) festgehalten werden.
Bei der Regelung der Nachfolge wirken sich Vermutungen, Annahmen oder
gar Unterstellungen, Vorhaltungen und Verdächtigungen verheerend aus (von
Lügen oder Verheimlichungen ganz schweigen…). Wenn der Unternehmer
mit seinen Wünschen à tout prix nicht herausrückt, die Angehörigen ihre
Interessenlage beharrlich verschweigen, oder der potenzielle Nachfolger mit
seinen Erwartungen eisern hinter dem Berg hält, weiss niemand, woran er ist
und wohin die Nachfolge-Reise führt. Unter solchen Umständen kann keine
vertrauensvolle Atmosphäre entstehen oder ein fruchtbarer Nachfolgeprozess
ins Rollen kommen. Um den Emotionen-Nebel zu lichten und die wahren
Beweggründe sichtbar zu machen, bedarf es einer transparenten Kommuni­
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
kation, die allgemein akzeptierten Regeln und Abmachungen folgt. Nur in
einem stress- und angstfreien Umfeld ist es möglich, die eigenen Emotionen
zu offenbaren.
Wie Sie wissen, gelten Emotionen als Fenster zur Seele, weshalb Ihnen hier
eine einfache Regel helfen kann: Behandeln Sie Ihre Nachfolgeregelungs-
Partner so wie Sie von ihnen selbst behandelt werden möchten…
2. Emotionen und Fakten dürfen nicht vermischt werden.
Auch wenn es der Quadratur des Zirkel gleicht: Emotionen und Fakten sollten
auseinandergehalten werden. Natürlich ist klar, dass gerade das Wahrnehmen,
Bewerten und Gewichten von so genannt «harten» Fakten durch die
Emotionen des Betrachters beeinflusst wird. Ebenso klar ist aber auch, dass
die anzugehenden Fragen möglichst «objektiv» und sachlich bearbeitet werden
müssen. Ideal ist, wenn Bauchgefühl und Verstandesanalyse ein Gleichgewicht
bilden und zum selben Resultat führen. Überdeckt oder dominiert
die «emotio» die «ratio», ist dies ebenso ungünstig wie umgekehrt.
Halten Sie sich in diesem Zusammenhang ein einfaches Beispiel vor Augen:
Öl und Wasser verbinden sich nicht miteinander. Egal wie intensiv Sie die
beiden Flüssigkeiten miteinander umrühren – sie vermischen sich auch mit
Gewalt nicht…
3. Unternehmertum ist ein Lebenskonzept.
Für die allermeisten Unternehmer ist die eigene Tätigkeit eine Berufung. Sie
erleben ihre Aufgabe nicht als Arbeit, sondern als lebenslange Aufgabe. Unternehmerisches
Denken und Handeln lässt sich aber nicht wie eine Glühbirne
an- und ausknipsen. Unternehmertum beschränkt sich in der Regel
auch nicht auf eine normale 40-Stunden-Woche mit fünf Arbeitstagen oder
endet abrupt mit dem Erreichen des 65. Lebensjahrs. Es ist darum logisch,
dass Unternehmer ihre Daseinsberechtigung, ihr Selbstbewusstsein und ihre
Befriedigung grossmehrheitlich aus dem Unternehmertum schöpfen. Wird
das damit verbundene Tätigkeitsfeld – z. B. im Rahmen einer Nachfolgeregelung
– gekappt, kann der Unternehmer in eine Sinn- und Lebenskrise geraten.
Wer ein Arbeitsleben lang sein ganzes Herzblut ausschliesslich der Firma
geopfert hat, steht beim Rückzug aus dem Betrieb vielleicht plötzlich vor einer
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Schriftenreihe Nr. 11
emotionalen Leere. Gerade weil Unternehmertum ein Lebenskonzept ist,
sollte der Unternehmer zusammen mit seinem Umfeld rechtzeitig um Ersatz
besorgt sein. Denken Sie daran: Unternehmer sind Menschen, die etwas unternehmen
– dies können sie auch ausserhalb des bisherigen Geschäfts tun…
«Emotio» und «ratio» unverzüglich ins Lot bringen
Wie bereits in Punkt 2 angedeutet, müssen «emotio» und «ratio» beim Prozess
der Nachfolgeregelung ein Gleichgewicht bilden. Bauch und Kopf sind nicht
antipodenhafte Konkurrenten, sondern wie siamesische Zwillinge – keiner
kann ohne den anderen existieren. Exklusiv emotionale Entscheide sind ebenso
wenig tragfähig wie rein rationale Beschlüsse.
Doch wie kann ein Unternehmer seinen Nachfolgeprozess gestalten, damit
Kopf und Bauch zusammenfinden? In einem Interview mit Swissconsultants.ch
Ende 2008 beantwortete Jesuitenpater und Zen-Meister Niklaus
Brantschen genau diese Frage wie folgt: «Ich muss mir als Unternehmer klar
werden: Du bist mehr als deine Arbeit. Du bist mehr als dein Unternehmen.»
Menschsein ist ein ganzheitliches Unterfangen bzw. «Projekt», bei dem alle
Fähigkeiten entwickelt werden sollten. Wer nur sein Gehirn trainiert, vernachlässigt
seine emotionalen Bedürfnisse und Fähigkeiten. Es entsteht ein
ungesundes Gleichgewicht. Die schlimme Konsequenz: In dem Moment, da
der Unternehmer loslässt, lässt ihn die Sinnhaftigkeit seines Lebens ebenfalls
los und er fällt in das genannte schwarze Loch. «Man kann das Loslassen
nicht machen, aber man kann das Machen loslassen», sagte Brantschen.
Ergo versprechen Nachfolgelösungen eigentlich nur dann Erfolg, wenn in
ihnen Gefühl und Verstand zu einer Symbiose finden. In diesem (Ideal)Fall
wissen und spüren alle Beteiligten – Übergeber, Nachfolger, Mitarbeitende,
Kunden usw. – quasi instinktiv, dass die gefällte Nachfolgelösung gut ist
und gelingen wird. Es stellen sich Vertrauen, Zuversicht, guter Wille, Glaubwürdigkeit,
Loyalität, Respekt und zu guter Letzt Erfolg ein.
22

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Sich seiner eigenen Endlichkeit bewusst werden
Insbesondere für den Unternehmer selbst ist es von existenzieller Bedeutung
(siehe Punkt 3), dass er – und das nicht nur im Rahmen der erwähnten «Erntezeit»
(Nachfolgeregelung)! – «emotio» und «ratio» in einen harmonischen
Gleichklang bringt. Er soll das eine tun und das andere nicht lassen. Neben
der Arbeit einen Ausgleich finden – neben dem Ausgleich eine Arbeit finden.
Alle Tätigkeiten als gleich wertig, gleich wertvoll und gleich wichtig
taxieren, behandeln und ihnen Zeit, Energie und Aufmerksamkeit schenken:
Mitarbeitende führen, die Enkelkinder hüten, Kunden akquirieren, mit der
Partnerin ins Theater gehen, Fertigungsprozesse sicherstellen, ein Buch lesen,
Produktepreise verhandeln, sich in der Gemeinde engagieren, die eigene
Nachfolge regeln, das Leben nach der Arbeit vorbereiten. Unternehmer, die
erst am Tag ihrer (selbstbestimmten) Pensionierung darüber nachdenken,
was sie ab dem morgigen Tag tun möchten / sollen, sind hoffnungslos zu spät
dran. Wer nun befürchtet, dass diese Strategie des rechtzeitigen und regelmässigen
Austarierens zu einer Verdoppelung der persönlichen Belastung in
der letzten Tätigkeitsphase als Unternehmer führen könnte, sollte sich seiner
eigenen Endlichkeit bewusst werden. Mit anderen Worten: Möglich ist alles,
aber alles ist nicht möglich – das menschliche Leben ist schlicht zu kurz. Damit
ein Unternehmer alles unter einen Hut bringt, könnte er einen gewaltig
grossen Hut fabrizieren lassen. Doch das nützt ihm nichts, weil ihm dieser
Hut nicht passen und – im wahrsten Sinne des Wortes – zu einer untragbaren
Situation führen würde.
In einem ersten Schritt Distanz schaffen
Zu guter Letzt empfiehlt Brantschen jedem Unternehmer, der seine eigene
Nachfolge ernsthaft anpacken will, einen ersten, ganz konkreter Schritt: «Er
sollte geschäftlich, wie auch räumlich, Distanz schaffen. Vielleicht geht er auf
Reisen. Distanz tut auf jeden Fall Not. Der Mensch ist nämlich nicht nur ein
geistiges Wesen – er ist eingebunden in Gewohnheiten, Gegebenheiten und
Abläufe. Blickt ein Unternehmer täglich zum Fenster hinaus und sieht dabei
seine Mitarbeitenden, wie sie ihm zuwinken, wird ihm und den anderen die
Ablösung nicht leichter gemacht.»
23

Schriftenreihe Nr. 11
24
Sitz Wallis in Brig

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Der Zyklus im Unternehmerleben
Von Tony Z’graggen
Die Fachliteratur befasst sich ausführlich mit dem Thema Unternehmenszyklus,
vergisst jedoch fast ausschliesslich den Zyklus des Unternehmers
als Individuum. Aus Sicht des Unternehmers gilt oft ein anderer
Kreislauf als bei seiner Firma. Unternehmer durchschreiten von der
Geschäftsübernahme bis zur Geschäftsübergabe verschiedene Phasen.
Paral lel dazu verändert sich die Privat- und Familiensituation laufend.
Ob er beispielsweise alleinstehend, verheiratet, geschieden, mit oder ohne
unterhaltspflichtige Kinder ist, hat grosse Auswirkungen auf Entscheide
bei der Finanzierung sowie bei der Lohn-, Dividenden-, und Investitionspolitik.
Es ist darum nicht ganze einfach, die Balance zwischen dem Unternehmerzyklus
aus privater Sicht und dem Unternehmenszyklus aus
geschäftlicher Sicht zu finden. Insbesondere bei der Nachfolgeregelung
spielt die präzise Differenzierung der beiden Zyklen eine wichtige Rolle.
Bis in die 60er Jahre hinein war in der Schweiz die Nachfolge praktisch «von
Natur aus» geregelt. Dem Nachfolger wurde seine Funktion in die Wiege
gelegt. Meist handelte es sich um den ersten männlichen Nachkommen in
der Familie. Das notwendige Kapital war bereits im Unternehmen. Die Abgeltungen
der übrigen Nachkommen musste lediglich so erfolgen, dass die
Nachfolge aus finanzieller Sicht keine Probleme bot. Die Fähigkeit, das
Unter nehmen führen zu können, wurde bei diesem männlichen Nachkommen
vorausgesetzt. Diese wurden beizeiten auf ihre Bestimmung vorbereitet.
Ausgewählte Ausbildungsplätze sowie spezielle Auslandaufenthalte wurden
früh geplant. Man wurde demnach lange und sukzessiv für die künftige
Aufgabe präpariert. Die private und betriebliche Optik waren fast deckungsgleich.
Das Vermögen des Unternehmers war zum grössten Teil direkt mit
dem Unternehmen verknüpft.
25

Schriftenreihe Nr. 11
Unternehmensnachfolge heute
Heute ist die familieninterne Nachfolgeregelung keine Selbstverständlichkeit
mehr. Kleinere und veränderte Familienstrukturen sowie die gestiegenen Anforderungen
an die Geschäftsführung sind die Hauptgründe, dass Nachfolgeregelungen
oft familienextern gelöst werden. Dies macht die Geschäftsführung
und Nachfolgeregelung auf der operativen und finanziellen Ebene komplexer.
Heutzutage werden die angehenden Jungunternehmer (optimales Eintrittsalter
35–40 Jahre) in einigen Fällen übereilt in die Nachfolger- bzw. Unternehmer-Rolle
«gedrängt», indem sie die operative-, strategische- und finanzielle
Verantwortung für den Betrieb fast unvorbereitet übernehmen sollen. Die
bisherige Ausbildung war für ein Fachgebiet hervorragend. Jedoch fehlt eine
Ausbildung mit dem Ziel, ein Unternehmen führen zu können. Diese muss
dann möglichst schnell nachgeholt werden. Daher sind Jungunternehmer oft
auf externe Beratung angewiesen. Die externen Berater sind dann angehalten,
den Nachfolger nicht nur auf betrieblicher Ebene zu unterstützen, sondern
auch Aspekte der privaten Ebene in das Beratungskonzept einfliessen zu
lassen. Nachfolgend wird der Unternehmerzyklus in sechs Phasen eingeteilt
und beschrieben. Der Zyklus beginnt mit dem Eintritt als Jungunternehmer
und endet mit dem Ruhestand. Der Ruhestand bedeutet das Ende eines Unternehmerzyklus’,
ist jedoch zugleich der Startschuss für einen frischen Unternehmerzyklus
eines neuen Jungunternehmers.
Phase 1: Der Eintritt als Jungunternehmer
Mit dem Wechsel von der bisherigen Kaderstelle zur Übernahme der Führungsverantwortung
ergeben sich für den Jungunternehmer neue Problemstellungen
und Aufgabengebiete. Bisher war er vor allem als Fachspezialist gefragt
und anerkannt. Private Risiken waren zu einem grossen Teil, dank dem
Sozialversicherungsnetz des Arbeitgebers, abgesichert. Es ging lediglich darum,
Zusatzbedürfnisse abzudecken oder die private Situation zu optimieren.
Neu muss sich der Jungunternehmer mit anderen Fragenkomplexen beschäftigen:
Welche Investitionen sind mittelfristig sinnvoll bzw. notwendig? Wie
sind diese Investitionen zu finanzieren? Oft gehen Jungunternehmer mit
der Geschäftsübernahme ein hohes finanzielles Engagement ein. Deshalb
26

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
müssen die privaten Risiken neu und umfassend beurteilt werden: Wie kann
das finanzielle Engagements in einem Invaliditäts- oder Todesfall gedeckt
werden? Wie ist bei einem solchen Fall meine Familie abgesichert?
Phase 2: Der Aufbau als Unternehmerpersönlichkeit
Nach der Geschäftsübernahme und den notwendigen Absicherungen geht es
darum, das Geschäft in Schwung zu halten oder allenfalls fit zu trimmen. Die
strategische und operative Geschäftsführung wird zum Hauptaufgabengebiet.
Das frühere Aufgabengebiet wird evtl. von einer neuen Person betreut.
In dieser Phase ist der Jungunternehmer auf verschiedene Partner innerhalb
und / oder ausserhalb des Unternehmens angewiesen. Es müssen Entscheide
gefällt werden, welche das eigene Fachwissen überfordern. Fragen in den Bereichen
der Steuer- und Finanzplanung oder zu Rechtsgrundlagen usw. können
nur mit Hilfe externer Berater beantwortet werden. Die Gefahr bei Beratern
besteht, dass sie die Sachverhalte nur aus der reinen Betriebsoptik beurteilen.
Den privaten Punkten wird in dieser Phase meist zuwenig Beachtung geschenkt.
Aufgrund des hohen finanziellen Engagements bei der Übernahme
steht die Amortisation des Kredits im Vordergrund. Insbesondere wenn eine
Familie vorhanden ist, müssen die Risiken und Anliegen auf privater Ebene
eruiert und entsprechend abgesichert werden.
Phase 3: Die Konsolidierung der Unternehmens- und Privatsituation
Wird das Unternehmen erfolgreich geführt, setzt aus Sicht des Unternehmers
nach zehn bis 15 Jahren eine gewisse Konsolidierungsphase ein. Dies bedeutet
nicht, dass das Unternehmen konsolidiert werden soll. Vielmehr ist die Situation
aus Sicht des Unternehmers im Gesamtrahmen zu beurteilen, um daraus
abgeleitet sinnvolle Massnahmen einzuleiten.
Der Unternehmer muss seine Vermögenssituation ganzheitlich beurteilen,
d. h. auf betrieblicher- und privater Ebene. Ist nach wie vor der grösste Teil
seines Vermögens im Unternehmen gebunden, sind Massnahmen einzuleiten.
Ein Beispiel dafür ist der Ausbau der Beruflichen Vorsorge im Betrieb, damit
der Vermögensaufbau für den Unternehmer steueroptimiert erfolgen kann.
Oder Umstrukturierungen wie Spaltungen, Holdingstrukturen, Nennwert­
27

Schriftenreihe Nr. 11
rückzahlungen usw., wenn das Unternehmen in der Zwischenzeit stark an
Substanz zugenommen hat. Mit diesen Massnahmen wird einerseits die
Balance zwischen privater- und geschäftlicher Ebene gefördert und anderseits
die Basis für die Phase der Nachfolgevorbereitung gelegt.
Phase 4: Die Nachfolgevorbereitung
Der Prozess einer Nachfolgeregelung dauert in der Regel fünf bis sieben
Jahre. Wenn absehbar ist, dass die Nachfolge nicht familienintern gelöst wird
und das Unternehmen einen relativ hohen Wert aufweist, dauert diese Zeitspanne
bedeutend länger. Für den Unternehmer drängen sich in dieser Phase
wiederum neue Fragen auf: Wie viel Wert hat das Unternehmen? Kann mit
den bestehenden organisatorischen und rechtlichen Strukturen einen Nachfolger
gefunden werden? Welche Massnahmen müssen aus rechtlicher, finanzieller
und personeller Hinsicht frühzeitig eingeleitet werden?
In dieser Phase muss das Unternehmen mit der gleichen Intensität weitergeführt
werden wie bis anhin. Parallel dazu sollte sich der Unternehmer
sukzessive überflüssig machen. Dies gilt in zweierlei Hinsichten. Erstens ist
dem Nachfolger in der Führung Platz zu machen. Zweitens muss der Unternehmer
finanziell auf den Zeitpunkt der Übergabe hin vom Unternehmen
unabhängig sein. Ist der Nachfolger gefunden, sitzt der Unternehmer einer
Person gegenüber, die ähnliche Probleme und Bedürfnisse hat, wie er sie selbst
von früher her sehr gut kennt. Der Nachfolger seinerseits steht zu diesem
Zeitpunkt kurz vor dem Start seines eigenen Unternehmerzyklus.
Phase 5: Die Stabübergabe
Ist die Nachfolgeplanung seriös angegangen und entsprechend vorbereitet
worden, bedeutet die Stabübergabe keine unüberwindbare Hürde mehr. Viele
Unternehmer tun sich am «Tag X» trotzdem schwer. Mit diesem Schritt sind
grosse Emotionen verbunden, denn er bedeutet in der Regel das Abschiednehmen
vom Lebenswerk.
Von der Nachfolgegeneration ist dafür Verständnis aufzubringen. Wenn die
Nachfolge gelungen ist, darf die Übergebergeneration stolz sein. Damit hat sie
den schwierigsten unternehmerischen Entscheid ihrer Karriere mit Bravour
gelöst!
28

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Phase 6: Der «Ruhestand»
Die Phase des Ruhestands ist schon vor der eigentlichen Stabübergabe zu
planen. Viele fühlen sich nach der Übergabe unausgelastet. Die Tatsache,
nicht mehr 24 Stunden und sieben Tage in der Woche gefragt zu sein, macht
ihnen Mühe. Deshalb sind Ersatzbeschäftigungen bei Verbänden, Freizeitvereinen
usw. schon vor dem «Tag X» zu planen.
Des Weiteren sind die finanziellen Verhältnisse an die neue Situation anzupassen.
Der Unternehmer ist nun eine Privatperson wie z. B. der pensionierte
Beamte nebenan. Hier sind frühzeitig güter-, erb- und vorsorgerechtliche
Massnahmen zu treffen, damit ein geregeltes Einkommen langfristig garantiert
ist.
Der Lebenszyklus
Privatperson
Übergabezeitpunkt
Einstieg als Unternehmer / -in
Aufbauphase
als Unternehmerpersönlichkeit
Übergabevorbereitungen
mit zweifacher Optik:
– Fortführung Unternehmen
– Privat- und Vorsorgesituation
Konsolidierungsphase
mit vermehrtem Blick auf Privates
29

Schriftenreihe Nr. 11
Fragen bezüglich der finanziellen Pensionsplanung handeln viele Fachzeitschriften
ab. Es gibt kaum eine Illustrierte, die sich nicht schon zum Thema
vernehmen liess. Doch aufgepasst: Zur finanziellen Pensionsplanung können
keine allgemeinen Empfehlungen gemacht werden! Zu unterschiedlich sind
die private Situation und die Bedürfnisse jeder einzelnen Person. Oft wird
der Fehler gemacht, dass aufgrund vermeintlicher Steuervorteilen kurzfristig
entschieden wird. Langfristig ist dies jedoch nicht immer die beste Lösung.
Nehmen Sie sich Zeit und beginnen Sie frühzeitig mit dem Planen Ihrer
finanziellen Pensionierung.
Die Unternehmerberatung
Ein Unternehmer durchläuft in seinem Leben – wie aufgezeigt – verschiedene
Phasen. Jede einzelne Phase hat andere Schwerpunkte, Gefahren und Problemstellungen.
Gleichzeitig verändert sich die private Situation laufend und die
damit verbundenen Anliegen und Bedürfnisse entwickeln sich.
Damit ein Unternehmer für sich persönlich und für sein Unternehmen in den
unterschiedlichen Phasen alle Entscheide kompetent und zum richtigen Zeitpunkt
fällen kann, müsste er gleichzeitig über das aktuelle Wissen eines Betriebswirtschafters,
Steuerexperten, Vorsorgeexperten, Juristen und Bankers
verfügen. Dies übersteigt aber meist die Kapazitäten des Einzelnen. In einem
gewissen Masse bleibt er deshalb auf externe Beratung angewiesen. Idealerweise
wird der Unternehmer für fachspezifische Fragen von einer Person begleitet,
die beide Ebenen – die Unternehmensoptik sowie die private Optik
– berücksichtigt. Eine rein betriebliche Sicht reicht nicht. Der umfassende
Berater ist deshalb Unternehmer- und Unternehmensberater.
30

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
31
Sitz Zug

Schriftenreihe Nr. 11
Das strukturierte Vorgehen
Von Lothar Gwerder
Sie haben sich entschieden, Ihre Nachfolge frühzeitig und systematisch
anzupacken. Private und geschäftliche Gründe sprechen dafür, die Zukunft
in die gewünschte Richtung zu steuern. Sie sind fest entschlossen,
Ihr Vorhaben konsequent in die Tat umzusetzen. Aber Halt! – Sie sollten
gut vorbereitet sein. Ein überstürztes Handeln verleitet zu vorschnellen
Zu- und Absagen. Schiessen Sie nicht am Ziel vorbei und nehmen Sie
sich Zeit. Bereiten Sie die «mise en place» der Nachfolge in aller Ruhe
vor. Klar strukturiertes Vorgehen schützt Sie vor falschen Entscheiden
und führt Sie und Ihr Unternehmen in eine sichere Zukunft.
Eine Nachfolge dauert in der Regel mindestens fünf bis sieben Jahre und
durchläuft mehrere Phasen. In den vorangegangenen Artikeln haben wir Sie
über die Grundeinstellung (Emotionen und Fakten) sowie über die zwei Ebenen
(Betrieb und Privat) orientiert. Die gedankliche Auseinandersetzung mit
diesen Themen stellt bereits einen wesentlichen Teil des ersten Schritts – der
Abklärungsphase – dar.
Phase 1: Die Abklärung
Ist die gedankliche Trennung zwischen Emotionen und Fakten geklärt bzw.
die Trennung der betrieblichen- und privaten Ebene vollzogen, können die
dabei gewonnen Erkenntnisse weiter analysiert werden. Dies erfolgt in Form
einer Ist-Analyse auf Ebene Betrieb und Privat.
Bis anhin hat sich ausschliesslich der Übergeber mit seinem Betrieb und
seiner Privatsituation auseinandergesetzt. Ist ein potenzieller Nachfolger gefunden,
sollten zudem die privaten sowie betrieblichen Anforderungen und
Bedürfnisse des Nachfolgers einbezogen werden. Auch seine Fragen sind zwischen
der betrieblichen und privaten Ebene zu unterteilen. Existiert noch kein
möglicher Nachfolger, ist auf Basis der bestehenden Unterlagen ein Anforde­
32

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Abklärungsphase
Themenbereiche Innerbetrieblich Privat
Übergeberpartei Nachfolgepartei
1. Übergreifende Themen
Rechtsform
Vorsorgemodell
Informationspolitik
Lohnsystem /
Lohnpolitik
Einfluss auf Sozialversicherungs-
und
Steuersystem
Kostenfaktor im
Betrieb
Gegenüber Personal,
Kundschaft, Kapitalgeber,
Öffentlichkeit
Kostenfaktor
Eigenkapitalstruktur
2. Spezifische Themen betrieblich
Strategie Businessplan,
Wettbewerbsanalyse,
Leitbild,
Zielsetzungen usw.
Finanzierung Abhängigkeiten,
Fortbestand usw.
Führungs struktur Klar definierte
(Organigramm) Zuständigkeiten
Ausgestaltung Führungs- und
Rechnungswesen Informationsinstrument
3. Spezifische Themen privat
Unternehmensbewertung
/
Due Diligence
Regeln für Halten
und Übertrag
Beteiligung
Familieninterne
Spielregeln
Einfluss auf Steuerfolgen
bei Verkauf
Beurteilung
Vermögen / Vorsorge
Verkaufsvertrag
Güterrechtlicher
Status des
Verkaufserlös
Einfluss auf
Finanzierung und
Kaufvariante
Versicherungsmässige
Abdeckung privat
Eigenes Umfeld
Analog
Optimierungspotenzial
vor
Übergabetermin
Insbesondere,
wenn Nachfolge
familienintern
Zusammen mit
Vorsorge- und
Dividendenpolitik
hohes Steuerplanungspotenzial
Steuerklippe
(indirekte
Teilliquidation)
Dividendenpolitik
Amortisationspotenzial
und
Steuerplanung
Werthaltigkeit /
Finanzierbarkeit
Basierend auf Abklärungsergebnissen Umsetzungsphase
Wenn mehrere
Beteiligte:
Bindungsvertrag
Zuteilung der
Beteiligung im
ehelichen Vermögen,
Absicherungen
33

Schriftenreihe Nr. 11
rungsprofil zu erstellen. Zusätzlich muss ein Konzept erarbeitet werden, das
aufzeigt, wie sich der bestmögliche Nachfolger suchen und vor allem finden
lässt.
Die haarscharfe Trennung zwischen privaten und betrieblichen Fragen ist
sehr schwierig und gelingt selten. Oft wirken sich Entscheide innerhalb
einer Ebene auch auf andere Ebenen aus. Beispielsweise ist die Rechtsform
des Unternehmens für den Übergeber relevant bei der Steueroptimierung im
Rahmen der Betriebsübertragung. Beim Nachfolger hingegen kann sich die
aktuelle Rechtsform (negativ) auf die Finanzierung des Unternehmens auswirken.
Die Finanzierung ihrerseits strahlt auf die private Vermögenssituation
des Übergebers sowie auf die des Nachfolgers aus.
Die Abklärungsphase hat demnach zum Ziel, die Möglichkeiten und Grenzen
des Betriebs sowie der privaten Verhältnisse von Übergeber und Nachfolger
auszuloten. In dieser Phase werden wichtige Grenzsteine der anschliessenden
Nachfolgelösung gesetzt, welche die Voraussetzungen der möglichen Nachfolgeoptionen
definieren.
Erfahrungen aus der Praxis zeigen immer wieder, dass es sich lohnt, bereits
in der Abklärungsphase mit einem professionellen Coach zusammen
zu arbeiten. Dieser positioniert sich idealerweise vermittelnd zwischen dem
Übergeber und dem Nachfolger. Er nimmt die Standpunkte der Verhandlungspartner
auf und schreibt sie verbindlich nieder. Im weiteren Verlauf des
Nachfolge prozesses enthält dieses Schriftstück (Bericht / Protokoll) im Sinne
einer «Charta» die Bedingungen und Wünsche beider Parteien.
Phase 2: Die Vorbereitung
Sind die Rahmenbedingungen geklärt, kann die Nachfolge konkret angegangen
werden. Die Vorbereitung umfasst insbesondere das Ausarbeiten von
Varianten. Diese werden aufgrund der in der Abklärungsphase festgelegt Prämissen
ermittelt. Als Diskussionspapier dient ein Grobkonzept, das mögliche
Optionen darlegt sowie Vor- und Nachteile aufzeigt. Übergeber und Nachfolger
sollen die Grundlagen gemeinsam besprechen, Punkte anpassen und
34

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
schliesslich zusammen entscheiden. Das Ergebnis halten sie in einer gegenseitigen
Absichtserklärung fest («Letter of Intent» LOI).
Wichtig beim Erarbeiten des Grobkonzepts ist die Verbindlichkeit von Zuständigkeiten
und Terminen für alle Beteiligten. Deshalb enthält das Konzept
einen Massnahmenplan, der sich über die Betriebs- und die Privatebene
erstreckt. Neben den Zuständigkeiten werden verbindliche Termine festlegt.
Der Massnahmenplan gilt für den Verlauf der Nachfolge als «roter Faden». Mit
diesem Instrument lassen sich grosse Aufgabenbereiche in kleinere Etappen
unterteilen, die zeitlich optimal aufeinander abstimmt sind. Zudem können
Nachfolgelösungen, die mehrere Jahre dauern, geplant und zügig umgesetzt
werden, ohne dass wesentliche Teile vergessen gehen. Mit dem chronologisch
aufgebauten Massnahmenplan lässt sich die eigentliche Nachfolge «wie am
Schnürchen» umsetzen.
Phase 3: Die Umsetzung
In der Umsetzungsphase werden alle geplanten Massnahmen realisiert. Wie
und in welcher Form dies geschieht, ist so individuell wie jede einzelne Nachfolge.
Von der Absichtserklärung über das Anpassen des Vorsorgereglements
oder Änderungen in der Rechtsform bis hin zum Kommunikationskonzept
sind sämtliche Elemente der Nachfolge umzusetzen.
Auch in dieser Phase übernimmt der Nachfolgecoach eine zentrale Funktion.
Im Auftrag des Übergebers und / oder des Nachfolgers koordiniert er die
zu erledigenden Aufgaben. Dabei spricht er sich mit Spezialisten wie Wirtschaftsberatern,
Wirtschaftsprüfern, Steuerexperten, Juristen, Kommunikationsprofis,
Bankfachleuten und Versicherungsagenten ab und «übersetzt»
deren Detailarbeiten. In der Rolle des Koordinators obliegt es dem Nachfolgecoach,
die vereinbarten Termine einzuhalten und auf Zusatzfragen der
Spezialisten einzugehen. Zudem informiert er Übergeber und Nachfolger
über notwendige Anpassungen während des Nachfolgeprozesses und findet
bei auftauchenden Schwierigkeiten erfolgreichen Lösungen. Der Nachfolgecoach
tut dies alles mit dem Ziel, den Nachfolgeprozess voranzutreiben und
den Zeitplan einzuhalten.
35

Schriftenreihe Nr. 11
Das stufenweise Vorgehen verbessert die Transparenz sowohl beim Übergeber
als auch beim Nachfolger. Durch das gemeinsame Erreichen von Zwischenzielen
wird das Vertrauen der Parteien zueinander gestärkt. Die Zuversicht,
die anstehende Nachfolgeregelung erfolgreich realisieren zu können, erhöht
sich. Positive Emotionen spielen im Nachfolgeprozess eine wesentliche Rolle.
«Ein gutes Gefühl» ist die Basis, um sich für den besten Weg zu entscheiden.
Ein detaillierter Massnahmenplan, der zeitgerecht umgesetzt wird, bestärkt
die Parteien, die richtigen Entscheide getroffen zu haben. Dieses positive Gefühl
überträgt sich auf die Anspruchsgruppen wie Mitarbeitende, Lieferanten,
Kunden und insbesondere Banken, die am Ende in der Regel der Schlüssel
zum Erfolg sind.
Phase 4: Die Konsolidierung
Die Nachfolge wird mit der dargestellten Umsetzungsphase beendet: Die Verträge
sind unterschrieben, die Finanzierung ist erfolgt, die Generalversammlung
ist abgehalten, die Mitarbeitenden sind informiert, die Öffentlichkeit ist
orientiert, das Vorsorgereglement wurde geändert usw. Der Nachfolgeprozess
ist damit aber noch nicht abgeschlossen! Nach der Übergabe bzw. Übernahme
des Unternehmens und der Kommunikation dieses Akts bleiben weiterhin
einige Fragen offen. So wirken sich z. B. Abzahlungsverträge des Verkäuferdarlehens,
Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Steuerfolgen, Vorsorgefragen
und vieles mehr erst nach der umgesetzten Nachfolge aus.
Wichtig ist daher, dass im Sinne eines nahtlosen Anschlusses eine Plattform
geschaffen wird, die es Übergeber und Nachfolger ermöglicht, die Nachfolge
zu reflektieren, Probleme zu erörtern und sich bei (Detail)Fragen gegenseitig
zur Verfügung zu stehen. In dieser so genannten Konsolidierungsphase
geht es nicht darum, dass der Übergeber mit seinem Rat auf Verbesserungen
hinweist. Vielmehr soll er dem Nachfolger z. B. beim Beantworten von
Detailfragen zu den Betriebsabläufen, Kundenbeziehungen oder zu älteren
Lieferantenverträgen zur Seite stehen können.
Die Konsolidierungsphase stellt die gegenseitige Kommunikation nach
der Übergabe bzw. -nahme sicher. In der Praxis zeigt sich oft, dass sich bei
36

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
einzelnen Fragen (auch bei einem sehr detaillierten Übernahmevertrag) keine
Antwort finden lässt. Dies kann schnell zu Konflikten führen. Ein klärendes
und vermittelndes Gespräch unter Beizug des Nachfolgecoachs erleichtert die
Suche nach einer Lösung, bevor sich daraus z. B. ein hässlicher Rechtsstreit
entwickelt.
Fazit
Ein gut strukturierter Nachfolgeprozess im Rahmen der aufgezeigten Phasen
lässt sich zusammenfassend wie folgt charakterisieren:
– Für das Trennen von Emotionen und Fakten sowie für das Erörtern von
Fragen auf betrieblicher und privater Ebene ist viel Zeit einzurechnen.
– Übergeber und Nachfolger erarbeiten gemeinsam ein schriftliches Grobkonzept
inkl. Massnahmenplan.
– Ein professioneller Coach teilt den Nachfolgeprozess für den Übergeber
und den Nachfolger in vernünftige (d. h. kleinere) Schritte auf.
– Konkrete Massnahmen, ein professionelles Kommunikationskonzept und
das Erreichen von Teilzielen minimieren das Konfliktpotenzial.
– Nach der Umsetzung ist die Nachfolge weiter zu betreuen, damit Zusatzfragen
und Meinungsdifferenzen ohne Rechtsstreitigkeiten geklärt werden
können.
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Schriftenreihe Nr. 11
38
Sitz Uri in Altdorf

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Die verschiedenen Rechtsebenen
Von Claudia Mattig
Bei einem KMU gibt es zwei Nachfolgen zu regeln: einerseits die Nachfolge
in der Führungsetage und anderseits das Auswechseln der Eigner bzw.
Eigenkapitalgeber. Deshalb spricht man bei einer Nachfolgeregelung
von der Nachfolge auf Unternehmens- und Privatebene. Um die Nachfolge
erfolgreich umzusetzen, genügt diese Zweiteilung jedoch nicht. Insbesondere
im privaten Bereich sind weitere Unterebenen zu definieren,
nament lich die Beteiligungs- und die Privatebene.
Nur so kann die Nachfolge zur Zufriedenheit aller Beteiligten gelöst werden,
ohne dass der Familienfriede Schaden nimmt. Bei der Ausgestaltung der verschiedenen
Vertragswerke dürfen diese beiden Unterebenen nicht vermischt
werden. Gerade bei Nachfolgeregelungen, die etappenweise vollzogen werden,
müssen für die «Zwischenzeit» klare Regeln zum Verhältnis zwischen dem
Unternehmen und den Beteiligten vereinbart werden. Hierbei wird von den
Austauschbeziehungen gesprochen.
Am Anfang jeder Nachfolgevorbereitung steht eine Beurteilung auf Stufe
Betrieb an. Die Betriebsebene wird gründlich analysiert und dokumentiert.
Dies ist vielfach der Startschuss für das Erarbeiten eines Businessplans. Vor
allem wenn der Nachfolger schon bekannt ist, bietet ein Businessplan optimale
Voraussetzungen, den Betrieb kennen zu lernen. Gleichzeitig eröffnet sich dem
Nachfolger die Möglichkeit, seine Ideen und Bedürfnisse frühzeitig geltend zu
machen. Des Weiteren müssen Entscheide betreffend Unter nehmensführung
zeit- und stufengerecht getroffen und kommuniziert werden. Dabei sollte man
auf eine klare und verständliche Zeitachse achten . Nichts schadet einem Betrieb
mehr, als der Eindruck eines Führungs vakuums. Entscheidend für die
Abmachungen betreffend Zeitpunkt und Art der strategischen- und operativen
Geschäftsübergabe ist immer der Unter nehmenswert. Wenn in diesem Punkt
nicht rechtzeitig ein gemeinsamer Nenner gefunden wird, sind falsche Erwartungshaltungen
programmiert. Der Artikel «Die Unternehmensbewertung als
Ausgangsbasis» auf Seite 56 beleuchtet dieses Thema näher.
39

Schriftenreihe Nr. 11
Danach gilt es, eine Auslegeordnung der Privatsituation zu erstellen. Dabei
sind verschiedene Unterebenen zu beachten. Die folgende Abbildung stellt die
beiden Hauptebenen und die privaten Unterebenen dar. Sie illustriert auch,
auf welcher Ebene die verschiedenen Verträge abzuschliessen sind.
Die verschiedenen Rechtsebenen
Unternehmensoder
Betriebsebene
Zwischenebene
betreffend der
Austauschbeziehungen
Beteiligungsebene
individuelle Privatebene
– Führungsfragen
– Investitionsentscheide
– Produktmanagement
– Vorsorgemodell
– usw.
– Lohnfragen bei sukzessiver Übernahme
– Dividendenpolitik in der Nachfolgephase
– usw.
– Beteiligungsverkäufe bzw. -käufe
– Gesellschafterbindungsvertrag
(mit beispielsweise Vorhandrechten usw.)
– Ehe- und Erbverträge
– private Vorsorgestrategie
Die Austauschbeziehungen
Insbesondere bei familieninternen Nachfolgeregelungen wird die Nachfolge
häufig etappenweise vollzogen. Bei diesen Modellen überträgt man dem
Nachfolger in einer ersten Phase ein Minderheitspaket. Anschliessend wird
der Nachfolger in der Geschäftsführung aufgebaut – dies mit einem Zeithorizont
von z. B. drei bis fünf Jahren. Erst dann wird die Mehrheitsbeteiligung
auf den Nachfolger übertragen. Während einer zeitlich begrenzten
Phase übernehmen beide Generationen Führungsverantwortung und sind am
Unternehmen beteiligt.
Für diese Phase gilt es, klare Abmachungen zu treffen. Beispielsweise ist zu
regeln, welche Gewinnausweis- und Gewinnausschüttungspolitik verfolgt
werden soll und welchen Einfluss dies auf allfällige Vereinbarungen betreffend
Unternehmenswert hat. Zudem ist während dieser Zeit die Lohnpolitik für
40

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
die Geschäftsführer zu regeln. Auch dies kann sich auf den Unternehmenswert
auswirken bzw. ihn verändern. Wenn für diese Phase nicht rechtzeitig
klare und verbindliche Leitlinien erarbeitet werden, sind Streitigkeiten unausweichlich.
Die Beteiligungsebene
Die Beteiligungsebene muss von der reinen Privatebene abgegrenzt werden.
Zur Beteiligungsebene gehören sämtliche Verträge in Sachen Unternehmensbeteiligung.
Bei einer familieninternen Lösung steht der Nachkomme – gleich
wie der Nachfolger einer externen Lösung – auf dieser Ebene.
Wird die Nachfolge auf einen Schlag geregelt, braucht es nur einen Kaufbzw.
Verkaufsvertrag. Erfolgt die Nachfolge sukzessive wird dies komplexer.
Halten beide Parteien während einer gewissen Zeit Anteile am Unternehmen
und arbeiten auch im Unternehmen, müssen Fragen betreffend der Beteiligung
und das Arbeitsverhältnis auch in dessen rechtlicher Beurteilung
und Regelung streng auseinandergehalten werden. Diesem Punkt wird oft
zu wenig Rechnung getragen. So ist z. B. ein Gesellschafterbindungsvertrag
(oft auch Poolvertrag genannt) ungeeignet, arbeitsrechtliche Abmachungen
zu regeln.
Eine besondere Stellung nimmt die Nachfolgefinanzierung mit Hilfe des
bestehenden Geschäftsführers ein. In diesem Fall treffen Elemente der
Be teiligungs- und der reinen Privatebene aufeinander. Diese Konstellation
wird im letzten Abschnitt vertieft beleuchtet.
Die Privatebenen
Die Privatebenen sind gegenüber der Beteiligungsebene abzugrenzen. Selbstverständlich
beeinflussen auf der Beteiligungsebene abgeschlossene Verträge
die Privatebene. Ihre Auswirkungen sind bei den Massnahmen auf der individuellen
Privatebene zu berücksichtigen. Trotzdem haben diese beiden
Ebenen unterschiedliche Ziele und müssen daher separat betrachtet werden.
41

Schriftenreihe Nr. 11
Betroffen von den Massnahmen auf privater Ebene sind der Nachfolger als
Privat person, seine Partnerin sowie Nachkommen.
Bei einer familieninternen Nachfolge ist die Gefahr des Vermischens von Beteiligungs-
und Privatebene besonders gross. Beide Generationen sind Vertragspartner
auf beiden unterschiedlichen Ebenen. Deshalb ist es ausserordentlich
wichtig, sich bewusst zu sein, auf welcher Ebene man sich jeweils befindet.
Die Privatebene der übergebenden Partei
Bisher war ein Teil des Gesamtvermögens direkt oder in Form von Aktien
oder Anteilscheinen im Unternehmen gebunden. Im Zuge der Nachfolge
wird dieser Vermögensteil nun in privates Vermögen umgewandelt. Dieser
Prozess ist meistens mit umfangreichen Abklärungen und daraus abgeleiteten
Massnahmen verbunden. Einerseits sind die steuerlichen Konsequenzen
frühzeitig zu prüfen. Anderseits ist zu klären, ob der Nachfolger die Übernahme
finanzieren kann. Insbesondere bei familieninternen Nachfolgelösungen
übernimmt die ältere Generation oft für eine ansehnliche Zeitspanne die
Funktion des Fremdkapitalgebers.
Nach dem Umsetzen der Nachfolge ist die austretende Unternehmergeneration
pensioniert. Sie hat nun die gleichen «Probleme» wie ein normaler Angestellter,
der seinen Ruhestand antritt. Darum muss sich auch ein Unter nehmer
auf die Pension und die damit verbundenen Fragen vorbereiten. Konkret ist
zu beurteilen, ob die Vorsorge optimiert ist, die Absicherung des Partners
genügt, eine allfällige Erbfolge geregelt ist usw. Diese Fragen stellen eine komplexe
Thematik dar und müssen frühzeitig beantwortet werden. In den Artikeln
auf den Seiten 88 bis 106 wird vertieft auf diesen Bereich eingegangen.
Die Privatebene der übernehmenden Partei
Auf der Privatebene der übernehmenden Partei passiert in der Regel das
Gegenteil. Mit Antritt der Unternehmensnachfolge wird meist der grösste
Teil des bisherigen Privatvermögens an die übernommene Unternehmung
42

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
gebunden. Vielfach übersteigt die Finanzierung der Übernahme die vorhandenen
Ressourcen. Im Rahmen der Nachfolge wird notgedrungen eine
Fremdverschuldung in Kauf genommen. In dieser Phase ist der Nachfolger
deshalb auf Fremdkapitalgeber angewiesen.
Dieser Sachverhalt führt zwingend zum Überprüfen der Privatsituation. Dies
gilt vor allem, wenn die übernehmende Partei familiäre Verpflichtungen hat.
Zur Absicherung in einem Schadenereignis wie Invalidität oder Tod werden
oft ergänzende Risikoversicherungen notwendig. Fragen betreffend ehe- und
erbvertraglichen Regelungen sind zu prüfen. Solche Regelungen sind besonders
heikel. Sie können sich im Lauf der Jahre als überflüssig bzw. sogar als falsch
herausstellen. Für diesen Effekt sind namentlich zwei Faktoren verantwortlich:
– Die Privat- und Vermögenssituation ändert sich laufend
(siehe Artikel «Der Zyklus im Unternehmerleben» auf Seite 25).
– Die Bedeutung des Vorsorgevermögens nimmt im Alter zu
(siehe Artikel «Die Chancen der Beruflichen Vorsorge auf Seite 74).
Deshalb sind diese Verträge mit grosser Sorgfalt abzuschliessen und sollten
von Zeit zu Zeit aktualisiert bzw. an die veränderten Verhältnisse angepasst
werden. Nehmen Sie sich Zeit und lassen Sie sich durch einen Experten beraten.
Die Praxis zeigt immer wieder, dass sich Ehe- und Erbverträge, die
vor Jahrzehnten abgeschlossen wurden, nun als falsch erweisen, weil sich die
private Situation – aus damaliger Sicht – völlig unerwartet entwickelt hat.
Die Zusammenarbeit in der Finanzierung
Nicht selten stellt die Übergabepartei den Nachfolgern einen Anteil des
notwendigen Kapitals zur Verfügung. Denkbar sind hier unterschiedlichste
Formen wie Darlehen, Halten einer Minderheitsbeteiligung usw. Solche
Modelle sind grundsätzlich begrüssenswert. Oft wird eine sinnvolle Nachfolge
erst durch eine solche Massnahme überhaupt ermöglicht.
Es ist wichtig, auch für diesen Bereich klare Abmachungen bezüglich Haftung,
Verzinsung, Termine usw. zu treffen. Ein unverkrampftes Klima auch
für die «Zeit danach» ist für den Betrieb wichtig.
43

Schriftenreihe Nr. 11
44
Hauptsitz Schwyz

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Die Struktur und
ihre Nachfolgetauglichkeit
Von Marc Nideröst
Die Struktur eines KMU wird oft über Jahrzehnte hinweg vom Betriebsinhaber
geprägt. Sie ist historisch gewachsen und vielleicht nicht
mehr nachfolgefähig. Steht eine Nachfolgeregelung an, zeigt sich in
der Abklärungsphase vielfach, dass Strukturanpassungen notwendig
sind. Diese sind meist mit erheblichen Steuerfolgen verbunden. Damit
die Strukturanpassungen effizient und mit kleinstmöglichem Steueraufwand
umgesetzt werden kann, muss genügend Zeit vorhanden sein.
Notwendige Umstrukturierungen im Hinblick auf eine Nachfolge sind
deshalb rechtzeitig anzugehen.
Es sind zwei Arten der Unternehmensstruktur auseinander zu halten: die
finanzielle und die rechtliche Struktur. Unter finanzieller Struktur verstehen
wir im Wesentlichen die Art der Unternehmensfinanzierung. Insbesondere
in KMU gehört vielfach ein grosser Teil des zur Verfügung gestellten
Kapitals dem Inhaber bzw. den Inhabern. Daneben besitzen sie vielleicht
ein eher bescheidenes Privatvermögen. Der Grossteil des Vermögens ist also
im Unternehmen gebunden. Die rechtliche Struktur ist die Rechtsform des
Unternehmens. Dazu gehören auch Konzernstrukturen.
Finanzielle Umstrukturierung
In vielen Familienunternehmen wird über Jahre hinweg nur sehr zurückhaltend
Gewinn ausgeschüttet. Die erwirtschafteten Gewinne werden zum grossen
Teil für Erweiterungsinvestitionen oder Amortisation von bisherigen Bankdarlehen
verwendet. Kurzfristig ist dies im Interesse des Unternehmens. Steht eine
Nachfolge an, können aber Probleme in zweierlei Hinsicht auftreten. Erstens
verfügt die übergebende Partei über zu wenig nicht im Unternehmen gebundenes
Vermögen, um die eigene Vorsorge und evtl. erbrechtliche Ansprüche zu
45

Schriftenreihe Nr. 11
befriedigen. Dieses Problem verschärft sich noch, wenn in einer Familie mit
mehreren Kindern eines davon die Unternehmensnachfolge antreten soll. Zweitens
können aber auch Probleme bei der übernehmende Partei auftreten, die unter
Umständen einen derart hohen Unternehmenswert nicht finanzieren kann.
In diesen Situationen ist es zwingend erforderlich, dass durch unterschiedlichste
Massnahmen wie Gewinnausschüttungen, Erhöhung Saläre, Ausbau
berufliche Vorsorge usw. der Wert des Unternehmens bewusst gesenkt wird.
Im gleichen Umfang wird logischerweise das Vorsorge- oder Privatvermögen
aufgestockt, so weit diese Bezüge nicht für den Konsum verwendet werden.
Solche Massnahmen ziehen meist Steuerfolgen nach sich. Damit die Fiskalbelastung
massvoll gehalten werden kann, braucht es in der Regel Zeit. Bei
ausreichend Zeit und fachgerechter Umsetzung sind finanzielle Umstrukturierungen
mit einer moderaten Steuerbelastung möglich.
Erwogene Umwandlung
In der Schweiz werden die meisten Unternehmen in juristischen Personen
geführt. Waren es in der Vergangenheit vor allem Aktiengesellschaften (AG),
werden seit der Revision des Obligationenrechts (OR) oft auch Gesellschaften
mit beschränkter Haftung (GmbH) eingesetzt. Viele Betriebe werden
aber auch heute noch als Einzelfirma oder Personengesellschaft (namentlich
Kollektivgesellschaft) geführt. Bahnt sich eine Nachfolge an, stellt sich die
Frage, ob eine Einzelfirma / Personengesellschaft in eine Aktiengesellschaft
oder GmbH umgewandelt werden soll. Je nach Nachfolgeart kann dies sinnvoll
sein oder eben nicht. Entscheidend ist vielfach ob die Nachfolge familienintern
oder -extern gelöst wird.
Bei der Nachfolgeregelung einer AG oder GmbH besteht die juristische Person
rechtlich und finanziell weiter. Es werden lediglich die Anrechte daran
– konkret die Aktien- oder Anteilscheine – einer anderen Person übergeben.
Anders ist es bei Einzelfirmen / Personengesellschaften. Hier ist das Schicksal
der Firma eng mit dem Schicksal der natürlichen Person verbunden. Mit der
Nachfolge endet das Bestehen der Einzelfirma, weshalb sie nicht als solche
weitergegeben werden. Der Nachfolger muss eine neue Einzelfirma eröffnen,
die ihrerseits an seine Person gebunden ist.
46

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Vorteile Einzelfirma / Personengesellschaft
Eine Einzelfirma / Personengesellschaft ist keine eigene Rechtspersönlichkeit.
Entsprechend muss sie selbst auch keine Steuern bezahlen. Die Steuerpflicht
knüpft direkt beim Besitzer an. Da die erwirtschafteten Gewinne jedoch immer
auch der AHV unterliegen, ist die Gesamtbelastung von Steuern und
Sozialabgaben bei mittleren bis hohen Gewinnen in einer Einzelfirma meist
höher, als wenn das Unternehmen in Form einer juristischen Person geführt
wird. Vorteile bieten sich für Einzelfirmen / Personengesellschaften insbesondere
in der einfacheren Abwicklung. Steht eine familieninterne Nachfolge an,
besteht in der Regel kein unmittelbarer Bedarf, die Einzelfirma / Personengesellschaft
in eine juristische Person umzuwandeln. In diesen Fällen können
unter gewissen Bedingungen stille Reserven ohne Steuerfolgen weitergegeben
werden. Zeichnet sich eine familienexterne Lösung ab, ist eine rechtzeitige
Umwandlung in eine juristische Person meist angebracht.
Seit 2011 können stille Reserven steuerprivilegiert aufgelöst werden, wenn danach
unmittelbar die selbstständige Erwerbstätigkeit aufgegeben wird. Dieses
Privileg greift aber nur, wenn man invalid oder mindestens 55 Jahre alt ist.
Drängt sich die Umwandlung der Einzelfirma in eine juristische Person auf,
kann es deshalb lohnenswert sein, mit der Umwandlung zuzuwarten bis man
55 Jahre alt ist.
Vorteile juristische Person
Eine juristische Person besteht nach einer Nachfolgeregelung grundsätzlich
unverändert weiter. Dies hat im Rahmen einer Nachfolgeregelung zahlreiche
Vorteile:
– Der Betrieb selbst ist durch die Nachfolge nicht tangiert. Eingegangene
Verträge gelten unverändert weiter.
– Vorhandene stille Reserven bleiben im Betrieb und bieten auf dieser Stufe
keine Steuerprobleme.
– Werden die Einschränkungen beachtet und die Nachfolge richtig eingefädelt,
kann die veräussernde Partei den Gewinn steuerfrei realisieren.
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Schriftenreihe Nr. 11
Insbesondere wenn die Betriebsnachfolge familienextern gelöst wird und der
Betrieb grössere Positionen an stillen Reserven aufweist, ist im Rahmen einer
Nachfolgeregelung eine juristische Person meist das bessere Gefäss.
Die Sperrfristregelung
Wenn ein Unternehmen in Form einer Einzelfirma oder Kollektivgesellschaft
geführt wird, muss sich der Eigentümer bei einer Nachfolgeregelung rechtzeitig
die Frage stellen, ob eine Umwandlung in eine juristische Person notwendig
ist. Zeigt sich eine familienexterne Nachfolge ab, ist dies in den meisten
Fällen angebracht. Will man die sich bietenden Steuervorteile nutzen,
sind bei einer Umwandlung wichtige Bestimmungen bzw. Einschränkungen
zu beachten. So dürfen z. B. nach der Umwandlung die Beteiligungspapiere
während mindestens fünf Jahren die Hand nicht wechseln. Soll diese Umwandlung
also den erhofften Erfolg bringen, muss notwendigerweise mindestens
fünf Jahre vor dem eigentlichen Nachfolgetermin umgewandelt werden.
Rechtliche Umstrukturierung
Ist der Firmenwert für die Nachfolger zu hoch oder wird nur ein Teil des
bisherigen Betriebs übergeben, sind rechtliche Umstrukturierungen wie
Firmenspaltungen, Holdingstrukturen usw. ein geeignete Instrumente, um
das Unternehmen auf die gewünschte Grösse bzw. Gewicht anzupassen. Diese
Möglichkeiten lassen sich relativ einfach und meist ohne unmittelbare Steuerfolgen
nutzen – wenn bestimmte Einschränkungen eingehalten werden. Wie
erwähnt dürfen nach einer derartigen Umstrukturierung die Beteiligungspapiere
normalerweise während fünf Jahren nicht die Hand wechseln, sonst
schnappt die Steuerfalle zu.
Eine Umstrukturierung im Hinblick auf eine Nachfolgeregelung ist deshalb
frühzeitig, d. h. in der Regel mindestens fünf Jahre vor dem eigentlichen
Übergabetermin anzugehen bzw. durchzuführen.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
49
Sitz Oberer Zürichsee in Pfäffikon SZ

Schriftenreihe Nr. 11
Die Due Diligence als
Informationslieferantin
Von Aldo Dubacher
Der Wandel weg von familieninternen Nachfolgeregelungen hin zu Firmenübernahmen
durch unabhängige Dritte verändert gegenwärtig die
Landschaft der Unternehmensnachfolge tiefgreifend. Nachfolgekonzepte
kennzeichnen sich durch eine enorme Vielfalt von Lösungsmöglichkeiten.
Diese Entwicklungen erhöhen die Informationsbedürfnisse aller
Akteure (Verkäufer, Nachfolgeinteressenten und Finanzierungspartner)
im Prozess der Nachfolgeregelung. Dieser Beitrag zeigt auf, wie mit einer
professionell durchgeführten Due Diligence diesem gestiegenen Informationsbedürfnis
entsprochen wird und wie damit der Erfolg für alle
Beteiligten gesteigert werden kann.
Familienunternehmen wurden in der Vergangenheit vorwiegend familienintern
weitergegeben. Die Nachfolger wuchsen buchstäblich mit dem Betrieb
auf. Zudem erhielten sie das notwendige Kapital familienintern. Der gesellschaftliche
Wertewandel, kleinere Familien und gestiegene Anforderungen an
die Geschäftsführung machen die familieninterne Nachfolge künftig eher zur
Ausnahme. Deshalb treten heute in vielen Fällen völlig unabhängige Drittpersonen
die Nachfolge eines früheren Familienunternehmens an. Dadurch
ergeben sich zwei Erschwernisse: Die Nachfolger haben nur wenig Kenntnisse
vom Betrieb und ihnen fehlt oft das notwendige Geld zur Finanzierung.
Daher sind sie auf Finanzierungspartner (in der Regel Banken) angewiesen.
Damit die angestrebte Übernahme sowohl vom Nachfolgeinteressenten als
auch von den Finanzierungspartnern besser beurteilt werden kann, wird
häufig das Instrument der Due Diligence eingesetzt.
50

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Worum geht es bei einer Due Diligence
eigentlich?
Due Diligence (DD) bezeichnet die «gebotene Sorgfalt», mit der das zum Verkauf
stehende Unternehmen im Vorfeld der Übertragung von Unternehmensbeteiligungen
geprüft wird. Das Durchführen einer DD enthält insbesondere
eine systematische Stärken-Schwächen-Analyse des Kaufobjekts, eine Analyse
der mit dem Kauf verbundenen Risiken (betriebswirtschaftliche, finanzielle,
steuerliche und rechtliche) sowie häufig eine fundierte Bewertung des Kaufobjekts.
Demnach wird mittels einer DD ein Betrieb und / oder eine bereits
vorliegende Unternehmensbewertung dieses Betriebs kritisch unter die Lupe
genommen.
Die DD könnte deshalb auch als Nachfolge-»Röntgenapparat» bezeichnet
werden, der einen tiefen Einblick in die von der Unternehmensnachfolge
betroffene Firma ermöglicht. Unternehmen, die sich im Nachfolgeprozess
befinden, bestehen oft über Jahrzehnte und weisen eine entsprechend lange
Historie auf. Das zum Verkauf stehende Unternehmen ist deshalb als Gebrauchtgegenstand
und nicht wie Neuware zu betrachten und entsprechend
zu behandeln.
Es liegt in der Natur der Sache, dass bei einer geplanten Unternehmensübernahme
nicht alle Informationen lückenlos vorliegen und verarbeitet werden
können. In jeder einzelnen Nachfolgeregelung existieren beim Verkäufer und
den Nachfolgeinteressenten bzw. ihren Finanzierungspartnern unterschiedliche
Informationsbedürfnisse. Die Informationsbeschaffung aller Beteiligten
erfolgt aus divergierenden Interessen in drei verschiedenen Sphären: Informationen
der Zielgesellschaft bzw. Verkäufer und der Kaufinteressenten
sind eingebettet in jenen über den Markt und das Umfeld.
Auch die immer wieder unterschiedlichen Unsicherheiten über die künftige
Entwicklung des Kaufobjekts bzw. der Rahmenbedingungen erfordern zwingend
eine hohe Individualität der DD. Jede Nachfolgeregelung bedarf einer
anderen, massgeschneiderten DD. Art und Umfang hängen massgeblich
von der Komplexität des Unternehmens und vom gewählten Vorgehen der
Übernahme ab.
51

Schriftenreihe Nr. 11
Drei komplementäre Informationsquellen,
die es bei der Due Diligence zu beachten gilt
Zielgesellschaft
und Verkäufer
Geschäftsspezifische
Informationen
Finanzinformationen
Historie und Ausblick
Käufer
Branchenerfahrung
Transaktionserfahrung
Zugang zu
Kaufpreisfinanzierung
Markt und Umfeld
Marktentwicklung und -trends
Vergleich mit anderen potenziellen Käufern
Vergleichbare Transaktionen
Befragung von Kunden,
Lieferanten Konkurrenten usw.
Einordnung der Due Diligence im Prozess
der Nachfolgeregelung
Bereits das Festlegen des richtigen Zeitpunkts einer DD-Durchführung ist für
das erfolgreiche Zustandekommen von Nachfolgeregelungen von entscheidender
Bedeutung. Es resultiert aus der Vielfalt von Nachfolgelösungen, so dass es
in der Kette des Transaktionsablaufs den einzig richtigen Zeitpunkt nicht gibt.
Das vorherrschende klassische Denkmuster spricht eigentlich für ein sequenzielles
Vorgehen. Demnach werden Verhandlungen zwischen Verkäufer und
Verkäufer erst aufgenommen, wenn der Schlussbericht über die Ergebnisse der
DD vorliegt. Ein sequenzielles Vorgehen genügt jedoch häufig nicht mehr der
Komplexität der heutigen Zeit, denn die Wechselwirkung von gegenseitigen
Interessen in diesem anspruchsvollen Prozess können einfach nicht mehr zu
Ende gedacht werden. Zudem erfordert der oft selbst auferlegte Zeitdruck ein
paralleles Vorgehen zwischen DD-Analyse und Verhandlungen.
52

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
In der Praxis ist der iterative Transaktionsverlauf immer häufiger anzutreffen,
der als Kombination des sequenziellen und parallelen Vorgehens verstanden
werden kann. Mit diesem Weg nähern sich die involvierten Parteien schrittweise
dem Ziel der Nachfolgelösung an. Dies entspricht auch den heutigen,
modern gestalteten Verträgen, in denen sich die handelseinigen Parteien mit
Earn-out- (Kaufpreisanpassungen) und Escrow-Klauseln (Kaufpreisrückbehalt
zu Absicherungszwecken) gegenseitig Anpassungsmechanismen zugestehen,
um die im Zeitpunkt des Vertragsabschlusses angenommenen und
einander versprochenen Zukunftsentwicklungen abbilden zu können.
Sequenzielles Vorgehen
Due Diligence Ergebnisse liegen bei Beginn der Vertrags verhandlungen vor
Absichtserklärung Schlussbericht Vertragsabschluss Vertragsvollzug
Due Diligence Analyse
Verhandlung
Vorbereitung
Paralleles Vorgehen
Die Due Diligence liefert laufend Input für die Verhandlungen und umgekehrt
Absichtserklärung
Vertragsabschluss Vertragsvollzug
Due Diligence Analyse
Verhandlung
Vorbereitung
Iteratives Vorgehen
Ergebnisse aus der Confirmatory Due Diligence lösen die vertraglichen Annahmen
ab (Anpassungsmechanismus)
Absichtserklärung
Vertragsabschluss Vertragsvollzug
Grundsatzeinigung
Due Diligence 1
Verhandlungen
Confirmatory-DD
Vorbereitung
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Schriftenreihe Nr. 11
Die Due Diligence als Instrument zur Erzielung
nachhaltiger Nachfolgelösungen
Das Regeln einer Unternehmensnachfolge ist ein hochsensibler Prozess. Werden
Unternehmen zu einem überhöhten Preis erworben, kann dies insbesondere
bei fremdfinanzierten Lösungen unglücklich enden. Die Zukunft des
Unternehmens und die Existenz des Nachfolgers werden ernsthaft gefährdet.
Das Durchführen qualitativ hochwertiger DD-Analysen darf sich deshalb nie
auf das Abarbeiten von standardisierten Checklisten beschränken. Vielmehr
sind überdurchschnittliche analytische Fähigkeiten gefordert, gepaart mit
überlegtem Weitblick und geistreicher Kreativität, um zu einer gelungenen
Nachfolgelösung beitragen zu können.
Heute verlangen nicht nur involvierte Finanzierungspartner bei einer Vermögensübernahme
fast ausnahmslos eine DD. Auch die Nachfolgeinteressenten
schützen sich selbst, indem ihre eigenen Informationsbedürfnisse befriedigt
und die mit der Übernahme verbundenen Chancen und Risiken aufgezeigt
und abgewogen werden. Das erfolgreiche Abwickeln von Unternehmensnachfolgen
ist sehr anspruchsvoll. Es drängt sich auf, Nachfolge- und DD-
Experten beizuziehen. Nicht jeder erfolgreiche Unternehmer ist auch ein ausgezeichneter
Akquisiteur.
Punkte, die es zu beachten gilt:
– Frühzeitiges Bestimmen der DD-Bedürfnisse beeinflusst das Ergebnis
massgeblich
– Timing der DD entscheidet über den erzielbaren Wissensgewinn
– Umsetzungsbezogene Zusammenarbeit in professionell zusammengesetzten
Teams organisieren
– Finanzierungspartner in das Transaktionsvorgehen einbeziehen
– Wertsteigerung durch Chancenerkennung, Risikoabsicherung und früh
identifizierte Post-Akquisitionsmassnahmen erzielen
– Kombinationseffekte (vor allem bei industriellen Käufern) berücksichtigen
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
55
Sitz Oberer Zürichsee in Pfäffikon SZ

Schriftenreihe Nr. 11
Die Unternehmensbewertung
als Ausgangsbasis
Von Manuela Schwery
Viele Unternehmer sehen den Grund einer Unternehmensbewertung nicht
ein, da sie auch ohne Bewertung genau zu wissen meinen, wie viel ihr KMU
wert ist. Die Unternehmensbewertung stellt jedoch in jedem Nachfolge prozess
ein wichtiges Instrument dar und schafft die Grundlage für Verhandlungen
und Entscheide und schliesslich die Basis zur Festsetzung des Unternehmenspreises.
Sie bringt einige Vorteile mit sich, wie im folgenden Artikel aufgezeigt
wird. Daher – scheuen Sie die Kosten einer Unternehmensbewertung nicht
und profitieren Sie von deren Nutzen!
1. Bedeutung des Unternehmenswerts
Die Unternehmensbewertung bzw. das Ermitteln des Unternehmenswerts
gewinnt zunehmend an Bedeutung. Einerseits löst z. B. die starke Zunahme
an M & A-Transaktionen einen zusätzlichen Bedarf an Unternehmensbewertungen
aus. Anderseits wird die Unternehmensbewertung als strategisches Instrument
durch die zunehmende Shareholder Value-Ausrichtung sowie einer
wertorientierten Unternehmensführung immer wichtiger. Weitere Gründe für
die Bewertung eines Unternehmens sind z. B. Umstrukturierungen, Fusionen,
das Ausscheiden eines Gesellschafters aus einer Personen gesellschaft usw.
Auch im Nachfolgeprozess spielen die Unternehmensbewertung und damit
zusammenhängende Wertüberlegungen stets eine bedeutende Rolle, sei dies
einerseits zur neutralen Berechnung des Erbanteils bei einer familieninternen
Nachfolge oder anderseits als Basis zur Preisfindung bei einer familienexternen
Nachfolge. Keine Übergabe bzw. Übernahme kann erfolgen, ohne dass
die beteiligten Parteien über den Unternehmenswert Bescheid wissen.
56

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
KMU unterscheiden sich oft stark von börsenkotierten Unternehmen, sei dies
im Hinblick auf ihre Kultur, die Organisation oder die Wertvorstellungen.
Eine grundlegende Besonderheit liegt sicher in der starken Verbindung der
KMU mit ihren Eigentümern als Kapitalgeber und Unternehmensführer. Zudem
ist die Unternehmer-Familie emotional mit dem KMU verbunden, was
den Erfolg des Unternehmens stark personenabhängig macht. KMU haben
vielfach eine lange, erfolgreiche Vergangenheit, wobei das Hauptziel nicht die
kurzfristige Maximierung des Unternehmenswerts, sondern die langfristige
Sicherung des gesamten Unternehmens ist. Dies kann unter Umständen zu
einem Spannungsfeld zwischen erfolgreicher Tradition (Sicht Übergeber) und
Innovation (Sicht Übernehmer) führen. Weitere typische Eigenheiten sind
der limitierte Zugang zum Kapitalmarkt oder das Ziel erfolgreicher Eigentümer,
die Unabhängigkeit (insbesondere gegenüber Banken) zu wahren.
Dies führt dazu, dass neue Investitionen aus thesaurierten Gewinnen oder
aus dem Privatvermögen zu finanzieren sind, was den Investitionshorizont
verlängert und das Unternehmen langsamer wachsen lässt. Schliesslich ist zu
berücksichtigen, dass das Privatvermögen zu einem Grossteil aus dem Wert
des KMU besteht und nur marginal aus weiteren Vermögenswerten. All diese
KMU-Eigenheiten müssen den beteiligten Parteien bekannt sein und sollten
in eine Unternehmensbewertung einfliessen. Daher ist eine detaillierte Analyse
des KMU vor der eigentlichen Bewertung von zentraler Bedeutung.
2. KMU als zentrales Element der Nachfolge
Im Zentrum jedes Nachfolgeprozesses steht das KMU als eigentlicher Wert.
Somit stellt das Unternehmen selber für beide Parteien – Übergeber und
Übernehmer – einen wichtigen Ausgangspunkt für die Zukunft dar.
Für den Übergeber stellen sich nach lebenslanger Hingabe für sein KMU
plötzlich zentrale Fragen: Was nun? Wird das Unternehmen liquidiert
oder soll es weitergeführt werden? Wer soll das Unternehmen weiterführen
(Familie, Mitarbeitende, Dritte)? Dabei ist dem Übergeber wichtig, dass eine
geordnete Übergabe stattfindet, sich das Unternehmen erfolgreich weiterentwickelt
und ein optimaler Ausstieg erreicht werden kann. Zudem steht das
Erzielen eines fairen Verkaufspreises im Vordergrund, stellt doch das Unter­
57

Schriftenreihe Nr. 11
nehmen für den Übergeber in der Regel das grösste Vermögensgut und somit
einen Teil seiner Pension dar. Der Übergeber will seine bisherige Leistung
angemessen entschädigt wissen und nicht «sein eigenes Kind» verschenken,
da es ihm etwas Wert ist. Trotz finanzieller Überlegungen stehen bei vielen
Übergebern Aspekte wie das richtige Profil / der richtige Charakter des Nachfolgers
sowie die Weiterführung der Unternehmensphilosophie über einer
Preismaximierung. Ziel der Gegenpartei ist sicherlich einerseits eine erfolgreiche
Über nahme des KMU, mit dem sie sich eine gesunde Basis für die Zukunft
(strategisch, operativ, finanziell usw.) schaffen will. Anderseits stehen
ein fairer Kaufpreis im Vordergrund sowie vor allem auch das Potenzial des
KMU, mit dem sie die bestmögliche Refinanzierung des Kaufpreises anpeilt.
Bei beiden – Übergeber und Übernehmer – steht also ein fairer Verkaufs- bzw.
Kaufpreis im Vordergrund. Daher ist es wichtig, für beide den «richtigen»
Wert zu finden. Damit dieser erreicht werden kann, müssen Übergeber, Übernehmer
sowie das KMU als solches eine Einheit bilden. Idealerweise sitzen
Übergeber und Übernehmer bei der Bewertung an einem Tisch, was bereits
eine Zusammenarbeit bei beim Erarbeiten der Zukunftsplanung (zukünftige
Strategie, Financial Businessplan) als Basis für die Unternehmens bewertung
bedingt (siehe Artikel «Der Financial Businessplan als guter Radar» auf
Seite 67). Nur so können beide Parteien und ihre Anliegen optimal berücksichtigt
sowie Transparenz und Vertrauen geschaffen werden.
3. Ziel und Nutzen einer Unternehmensbewertung
Je nach Betrachtung der Übergeber- oder Übernehmerseite werden mit einer
Unternehmensbewertung unterschiedliche Ziele verfolgt bzw. wird ein unterschiedlicher
Nutzen erreicht.
Für den Übergeber hat die Bewertung zum Vorteil, dass die Vergangenheit
systematisch analysiert und betriebsfremdes Vermögen ausgeschieden wird.
Dabei bilden der Business- sowie der Finanzplan wichtige Basis-Instrumente.
Die Preisvorstellungen des Übergebers werden oft durch subjektive Faktoren
beeinflusst, die durch objektive Bewertungsprozesse korrigiert werden.
Die Unternehmensbewertung hilft zudem, sich auf den Verhandlungs prozess
58

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
vorzubereiten – schliesslich soll das grösste Vermögensgut so gut wie möglich
verkauft werden.
Dem Übernehmer dient die Unternehmensbewertung dazu, die Ist-Situation
des Unternehmens sowie das KMU als solches zu verstehen und zu analysieren.
Er erhält dadurch die Möglichkeit, sich mit dem Unternehmen und der
Wert-Bandbreite zu identifizieren und sich auf die Kaufverhandlungen vorzubereiten.
Zudem hilft eine neutrale und detailliert dokumentierte Bewertung
bei einer familieninternen Nachfolge allen Parteien, den Übernahmepreis
nachzuvollziehen. Von aussen gesehen dient die Bewertung oft als Grundlage
für die Besprechung mit der Bank über eine allfällige Akquisitionsfinanzierung.
Vor allem aber ist das Hauptziel der Unternehmensbewertung, bei beiden
Parteien Klarheit über das Verkaufsobjekt und den Unternehmenswert
zu schaffen. Zudem sollte die Bewertung für beide Parteien eine optimale
Grundlage für die Preisfindung darstellen.
4. Bewertungsmethoden
Es gibt unterschiedliche Bewertungsmethoden, wobei bei jedem Bewertungsprozess
genau abzuwägen ist, welche Methode angewandt werden soll.
Traditionelle Bewertungsmethoden wie die Substanz-, Ertrags- oder Mittelwertmethode
(gewichteter Durchschnitt des Ertrags- und Substanzwerts)
sind meist stark gegenwarts- und vergangenheitsorientiert. Diese Methoden
werden zunehmend von umfassenden zukunftsorientierten Bewertungsmethoden
wie der Discounted Cashflow (DCF)-Methode oder der Economic
Value Added (EVA)-Methode abgelöst, welche die Best Practice darstellen.
Bei diesen Bewertungsmethoden fliessen wesentliche Bestimmungsfaktoren
in den Unternehmenswert mit ein wie z. B. die Stärken und Schwächen des
Unternehmens sowie ein zukünftig erfolgreiches Geschäftsmodell, das die
Grundlage für den Unternehmenserfolg bildet. Zudem werden Ressourcen wie
Mitarbeitende oder Know-how sowie ihr Zukunftspotenzial berücksichtigt.
Auch gehört eine Abschätzung des Markts sowie des Unternehmens umfelds
59

Schriftenreihe Nr. 11
mit seinen Chancen und Risiken dazu. Alle diese Bestimmungsfaktoren begünstigen
langfristiges zukünftiges Wachstum und gewährleisten künftige
Gewinne und Cashflows. Diese wiederum fliessen unter Berücksichtigung
von Risiko- und Renditeerwartungen sowie des künftigen Kapital einsatzes in
den Unternehmenswert mit ein, was sicher auch für den potenziellen Käufer
von grossem Interesse sein dürfte.
Ungeachtet dessen, welche Methode gewählt wird, ist stets ein weiter Betrachtungszeitraum
massgebend. Denn bei den meisten Unternehmen besteht eine
logische Verknüpfung zwischen dem Betrachtungszeitpunkt, der Vergangenheit
sowie der Zukunft. Bei einer vergangenheitsorientierten Bewertung wird versucht,
nach entsprechender Analyse und Gewichtung der Vergangenheitsjahre
die nachhaltigen Zukunftsergebnisse zu imitieren. Umgekehrt basieren künftige
Cashflows auf den Ergebnissen der Vorjahre und werden auf den Bewertungszeitpunkt
abdiskontiert. Mit anderen Worten: Eine Analyse der Vergangenheit
als Ausgangslage ist eine wichtige Basis für jede Bewertungsmethode.
Es gilt zu beachten, dass es sich beim berechneten Unternehmenswert nicht
um den eigentlichen Kauf- / Verkaufspreis handelt. Vielmehr dient die Bewertung
zur Vorbereitung auf den Verhandlungsprozess und somit als Grundlage
für die Preisfindung, wie im Folgenden erläutert wird.
5. Bewertungsvorgehen
5.1 Vorbereitung
Nachdem Ziel und Zweck der Unternehmensbewertung klar bestimmt sind,
werden als nächster Schritt die Spezialitäten des Unternehmens identifiziert
und die Ist-Situation des Gesamtunternehmens – insbesondere der Finanzteil
– analysiert, damit die jeweiligen Stärken und Schwächen ausgelotet werden
können. Um nicht die «Katze im Sack» zu kaufen, sei dem Übernehmer empfohlen,
das Unternehmen in mehrerer Hinsicht sorgfältig zu prüfen und gegebenenfalls
durch entsprechende Spezialisten eine Due Diligence durchführen
zu lassen. Aufgrund des Bewertungsziels sowie der indivi duellen Unternehmenssituation
wird schliesslich zusammen mit dem Kunden entschieden,
nach welcher Methode die Bewertung durchgeführt wird.
60

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Bewertungsvorgehen
Ziel & Zweck definieren
Eigenheiten KMU
Methodenwahl
Unternehmensanalyse (SWOT)
Vorjahres-Analyse
Grundstrategie & Finanzplan
Operating / Non-operating
Stille Reserven
Erfolgs- & Wertsteigerungspotenziale
WACC
Bestimmung UN-Gesamtwert
./. verzinsliches Fremdkapital
+ nichtbetriebsnotwendiges Vermögen
Plausibilisierung (div. Methoden)
Szenarien & Sensitivitäten
t
Wertrahmen
Wie die Abbildung weiter zeigt, erfolgt vor der eigentlichen Bewertung eine
detaillierte Analyse der Vergangenheitsjahre. Das Unternehmensvermögen
wird in betriebsnotwendiges und betriebsfremdes Vermögen unterteilt und
die Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen um die Stillen Reserven bereinigt.
Auf dieser betriebswirtschaftlichen Basis wird zusammen mit dem Kunden
der Blick in die Zukunft gerichtet, eine Strategie ausgearbeitet und das
Potenzial des Unternehmens in einem Business- sowie Finanzplan abgebildet.
Hier können aufgrund analysierter Erfolgs- und Wertsteigerungspotenziale
sowie erkannter Risiken unterschiedliche Szenarien ausgearbeitet werden.
5.2 Kapitalisierungssatz
Anschliessend erfolgt die Bestimmung des Kapitalkostensatzes WACC
(weighted average cost of capital), der den Unternehmenswert massgeblich
beeinflusst und deshalb eine bedeutende Rolle einnimmt. Der WACC setzt
sich aus dem Eigenkapital- und dem Fremdkapitalkostensatz zusammen,
gewichtet nach der Ziel-Finanzierungsstruktur des Unternehmens. Der
Fremdkapitalkostensatz stellt den langfristig erzielbaren Zinssatz für verzinsliches
Fremdkapital dar, wobei die Steuern der Fremdkapitalzinsen adjustiert
61

Schriftenreihe Nr. 11
werden. Der Eigenkapitalkostensatz wird meist nach dem CAPM-Modell
(capital asset pricing model) ermittelt und setzt sich zusammen aus einem
Marktzins auf risikofreie Anlagen (z. B. Bundesobligationen) und einer
Marktrendite, die mit dem Betafaktor (Branchenrisiko, das auf das betreffende
Unternehmen und seine Finanzierungsverhältnisse angepasst wird)
gewichtet wird. Bei KMU wird infolge Verdrängungswettbewerb, Nachfolgerisiko,
schwieriger Verkäuflichkeit und fehlender Marktstellung gegenüber
börsenkotierten Unternehmen zudem eine KMU-Risiko-Prämie berücksichtigt.
Der Kapitalisierungszinssatz sollte einerseits den Unsicherheiten und
Risiken des Unternehmens Rechnung tragen und anderseits den Renditeforderungen
des potenziellen Investors entsprechen.
Aufgrund der Sensitivität der einzelnen WACC-Komponenten ist es wichtig,
dass die Berechnungen auf empirischen Untersuchungen und statistischen
Marktdaten basieren und nicht auf reinen Annahmen. Der WACC sollte für
beide Parteien klar und nachvollziehbar sein.
5.3 Entity- vs. Equity-Ansatz
Bei der Berechnung des Unternehmenswerts können zwei unterschiedliche
Ansätze verfolgt werden. Beim Entity-Ansatz wird aus Sicht des Gesamtunternehmens
bewertet. Basis bildet der Free Cashflow vor Zinsen, wobei durch
eine Kapitalisierung und Diskontierung schliesslich der Wert des Gesamtkapitals
ermittelt wird. Das verzinsliche Fremdkapital wird davon in Abzug
gebracht und das betriebsfremde Vermögen zu Veräusserungswerten addiert,
was den Eigenkapitalwert (Equity) ergibt. Dieser kann auch direkt über den
Equity-Ansatz berechnet werden. Im Unterschied zum Entity-Ansatz wird
hier nur der Eigenkapitalkostensatz herangezogen und es wird vom Free Cashflow
nach Zinsen ausgegangen. Für die Bewertung von KMU eignet sich der
Equity-Ansatz besser, da dieser in Bezug auf die zum Teil schnell wechselnden
Finanzierungsverhältnisse bei KMU als stabiler gilt.
5.4 Plausibilisierung
Zu guter Letzt sollte der berechnete Unternehmenswert plausibilisiert werden.
Hierfür können z. B. Marktwertmethoden wie Market Multiples oder
Vergleichswertmethoden herangezogen werden. Daneben werden oft Sensitivitätsanalysen
durchgeführt. Sensitivitätsanalysen zeigen, wie stark der
62

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Unternehmenswert auf Veränderungen einzelner Faktoren (Werttreiber wie
die einzelnen WACC-Komponenten) reagiert. Annahmen in der Geschäftsbzw.
Finanzplanung werden in der Regel mittels Szenarien (best / base / worst
case) auf ihre Sensitivitäten hin überprüft.
Durch die einzelnen Plausibilisierungsmethoden ergibt sich der eigentliche
Wertrahmen (Bandbreite) des Unternehmens. Da es den einzig richtigen
Unternehmenswert nicht gibt, sind ein offener Informationsaustausch und
die ständige Kommunikation zwischen den involvierten Parteien um so
wichtiger, um den theoretisch richtigen Wert zu ermitteln. Doch dieser Wert
ist mit dem effektiven Verkaufspreis nicht gleichzusetzen, wie der nächste
Abschnitt zeigt.
6. Werthebel vs. Preistreiber
Werthebel
Preistreiber
Synergien
Verhandlungsgeschick
Anzahl Interessenten
Vorbereitung
Verkaufsstrategie
Preissteigerung
Projektführung
Unternehmenswert
Management
Technologie / Markstellung /
Branche
Finanzierung
Investitionen
Wachstum
Ertragsniveau / Rentabilität
63

Schriftenreihe Nr. 11
Verschiedene Faktoren wie das zukünftige Ertragsniveau, die geplanten Investitionen
und deren Finanzierung sowie die Branche des Unternehmens
beeinflussen den Unternehmenswert. Neben diesen diversen Werthebeln gibt
es aber noch eine Vielzahl von Preistreibern wie die Abbildung zeigt. So sind
Synergien, der Kundenstamm oder die Anzahl Kaufinteressenten nicht im
berechneten Unternehmenswert berücksichtigt, haben aber einen grossen
Einfluss auf den resultierenden Kaufpreis. Zudem dürfen eine optimale Verkaufsstrategie,
eine gute Vorbereitung und sicher auch Verhandlungs geschick
nicht fehlen, um den Preis zusätzlich positiv zu beeinflussen.
Beim Festlegen der Verkaufsstrategie und schliesslich des Verkaufspreises ist
es zudem entscheidend, wer der potenzielle Käufer ist: Bei einem Management
Buy-Out (MBO) z. B. gewährt der Verkäufer oft einen «Mitarbeiter-
Rabatt», damit eine unternehmensinterne Nachfolge sichergestellt werden
kann. Der Verkaufspreis bei einer familieninternen Nachfolge liegt oft noch
etwas tiefer («Familien-Rabatt»). Hier ist die Tatsache, dass das Unternehmen
in der Familie bleibt, vordergründig. Im Gegensatz zu den beschriebenen Abschlägen
versucht der Übergeber beim Verkauf an einen Finanzinvestor einen
Zuschlag (Kontrollprämie) zu verlangen. Ein strategischer Investor bezahlt
oftmals den höchsten Preis, erhofft er sich durch die Übernahme des Unternehmens
einen entsprechenden Mehrnutzen (z. B. ein Konkurrent weniger,
Nutzung von Synergien usw.).
7. Kritische Erfolgsfaktoren
Neben dem Unternehmenswert und der geeigneten Verkaufsstrategie sind
weitere Faktoren im Hinblick auf die Unternehmensbewertung im Nachfolgeprozess
zu berücksichtigen. Eine Bewertung sollte zwar zeitlich möglichst
nahe beim Übergabe- bzw. Übernahmezeitpunkt des Unternehmens liegen,
aber dennoch frühzeitig und nicht erst kurz vor Vertragsabschluss durchgeführt
werden. So haben beide Parteien Zeit, sich mit dem Wert auseinander
zu setzen und sich damit zu identifizieren. Falls die Bewertung nicht in
Zusammenarbeit zwischen Übergeber und Übernehmer erfolgt ist, möchte
der Übernehmer allenfalls noch genügend Zeit haben, eine Gegenbewertung
einzuholen.
64

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Zudem sollte die Bewertung für beide Parteien nachvollziehbar sein. Nur so
kann gegenseitiges Vertrauen entstehen, was für die Übergabe von grosser
Bedeutung ist. Wichtig ist ausserdem, dass sich beide Parteien darauf vorbereiten,
dass die Gegen-Partei die Zukunft unter Umständen anders einschätzt
als sie selbst, wodurch Ziel- und Preisdifferenzen entstehen können.
Eine offene Kommunikation fördert hier das gegenseitige Verständnis.
Bei der Finanzierung des Unternehmenspreises gibt es schliesslich verschiedenste
Formen – mit oder ohne Mithilfe des Übergebers. Auch hier sollte
nach einer für beide Parteien optimalen Lösung gesucht werden. Es kann
schliesslich nur ein Verkaufspreis realisiert werden, der auch bezahlt werden
kann. Somit liegt das Schaffen möglichst guter Finanzierungsbedingungen
auch im Interesse des Verkäufers. Zu guter Letzt darf die Rolle des Übergebers
nicht vergessen werden: Die Übergabe der Betriebsführung und des
Netzwerks – aber auch der Kundenkontakte – sind entscheidende Faktoren
im Hinblick auf eine erfolgreiche Unternehmenszukunft und bedürfen einer
optimalen Regelung zwischen beiden Parteien.
65

Schriftenreihe Nr. 11
66
Sitz Oberer Zürichsee in Pfäffikon SZ

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Der Financial Businessplan
als guter Radar
Von Angela Schläpfer
Der Businessplan wird bei vielen Nachfolgeregelungen nur am Rande beachtet.
Machen Sie nicht den gleichen Fehler, denn ein Businessplan kann Ihnen
helfen, andere von Ihrem Vorhaben zu überzeugen und erhöht somit Ihre
Erfolgschancen.
Der Financial Businessplan
Was ist ein Financial Businessplan?
Bei einem Businessplan handelt es sich um ein schriftliches Dokument, welches
das Geschäftsmodell sowie das Vorgehen beim Umsetzen vorstellt. Wird
der Inhalt des Businessplans jedoch detaillierter betrachtet, findet sich in der
Fachliteratur keine einheitliche Definition. Es werden verschiedene Elemente
wie der Zielmarkt, Ziele und Strategie, Leistungs- und Produktportfolio,
Marketing und Vertrieb, Management, Personal und Organisation, Chancen
und Risiken sowie die Finanzplanung erwähnt, aber auch Markt und Wettbewerb
oder Unternehmensform und Alternativszenarien.
Zentral erscheint dabei, insbesondere im Rahmen der Nachfolgeregelung,
den Businessplan als Entscheidungsgrundlage zu interpretieren. So werden
alle wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells abgebildet und Transparenz
bezüglich der relevanten Risiken geschaffen. Der Nachfolger kann dadurch
wichtige Fragen über das zukünftige Produktesortiment, die Marketingstrategie
und die Finanzierung beantworten. Es wird offengelegt, inwiefern
das Unternehmen vertrauenswürdig ist, wie es um die Rentabilität steht und
ob es ein perspektivenreiches Geschäft ist.
Aufgrund der Ergebnisse aus der Strategie, dem anvisierten Marktgebiet und
den gegebenen Ressourcen wird das gewählte Strategieszenario in einem
67

Schriftenreihe Nr. 11
Finanzplan überprüft. Neben den qualitativen Faktoren ist insbesondere
die finanzielle Sicht, der so genannte Financial Businessplan, im Rahmen
der Nachfolge ein zentrales Element der Entscheidung. Nicht nur für den
Nachfolger, der die gesamte Finanzierung sicherstellen muss, sondern auch
für Dritte, die ebenfalls das Geschäftsrisiko auf sich nehmen. Aus diesem
Grund liegt der Fokus im weiteren Verlauf dieses Artikels auf dem Financial
Businessplan liegen.
Ziel und Zweck einer Finanzplanung
Übernehmer und Übergeber verfolgen unterschiedliche Ziele, wenn sie einen
Finanzplan ausarbeiten. Ebenso ist der Zweck des Financial Businessplans
davon abhängig, ob es sich um eine familieninterne Nachfolge, ein Management
Buy Out (MBO) oder um einen Verkauf an Dritte handelt. Zentrales
Element dabei ist und bleibt jedoch das Unternehmen, denn nur seine künftige
Entwicklung entscheidet darüber, ob sich die Weiterführung lohnt oder
nicht. Das Wertobjekt Unternehmen ist ausschlaggebend für das Potenzial,
das künftige Übernehmer in ihm sehen. Aber auch um den Preis zu bestimmen,
ist das Unternehmen zentrales Element der Betrachtung.
ACT
PLAN
CHECK
DO
Kaufobjekt
Kaufobjekt
Kaufpreisfindung
(Angebot & Nachfrage)
Übernehmer
Bank
68

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Bei einer familieninternen Nachfolge sowie bei einem MBO geht es in erster
Linie darum, die Zukunft gemeinsam zu planen. Dabei hilft der Finanzplan
sowohl dem Übergeber als auch dem Übernehmer, das künftige Potenzial
der Firma abzuschätzen und so eine zukunftsgerichtete Strategie ausarbeiten
zu können. Bei diesen beiden Nachfolgeformen geht es vor allem darum, das
Unter nehmen als zentralen Werttreiber weiterzubringen, weshalb der Finanzplan
auch vor diesem Hintergrund erstellt wird.
Wird das Unternehmen hingegen an Dritte verkauft, dient der Finanzplan
insbesondere dazu, eine Basis für die Unternehmensbewertung zu schaffen.
Zudem kann der Übernehmer dank des Finanzplans das Potenzial seines
Kaufs besser beurteilen. Dabei liegt das Hauptziel des Finanzplans jedoch in
der Begründung des Kaufpreises, wobei die Zukunft des Unternehmens aus
Sicht des Übergebers erst an zweiter Stelle rangiert. Das Unternehmen wird
dabei oft nur als Synergieobjekt oder Ergänzung in einem grossen Portfolio
betrachtet und steht deshalb weniger als einziges Wertobjekt im Zentrum.
Aus Sicht des Übergebers spielt insbesondere die Vergangenheitsanalyse als
Bestandteil der Finanzplanung eine wichtige Rolle. Sie zeigt die gesunde Basis
sowie die vergangene Entwicklung des Unternehmens auf. Zusätzlich kann
durch die Zukunftsplanung das Potenzial aufgezeigt werden. Zusatzrechnungen
wie die Investitionsplanung machen Ausbaupotenziale sichtbar. Schliesslich
bildet der Finanzplan die Grundlage für eine Unternehmensbewertung,
die wiederum Ausgangspunkt für Verhandlungen ist. Insofern kann der Finanzplan
aus Sicht des Übergebers als zentrales Element und Instrument zur
Verdeutlichung der Ausgangslage sowie der vorhandenen Potenziale betrachtet
werden.
Aber dem Übernehmer stellt die Finanzplanung wichtige Entscheidungsgrundlagen
zur Verfügung, wenn es darum geht, überhaupt ins Geschäft
einzusteigen oder nicht. Ziel der Finanzplanung aus Sicht des Übernehmers
ist in erster Linie die Sicherung der Finanzierung. Für viele Übernehmer, insbesondere
bei familieninternen Nachfolgen sowie bei einem MBO, stellt die
Finanzierung eine grosse Hürde dar. Der Finanzplan zeigt auf, wie lange es
dauert, bis z. B. ein Bankkredit zurückbezahlt ist. Der Finanzplan ist also
dann besonders hilfreich, wenn es darum geht die Refinanzierung einer
69

Schriftenreihe Nr. 11
Nachfolge sicherzustellen. Es ist zentral, dass der Übernehmer seine eigene
Strategie einbringen und mittels Szenarien aufzeigen kann, welches Potenzial
er im Unternehmen sieht. Dank der quantitativen Analyse soll zudem die
Wahl der optimalen Strategie einfacher ausfallen und vor allem für Dritte
nachvollziehbar machen.
Werden nun beide Parteien gleichzeitig analysiert, kann der Finanzplan als
wichtiges Kommunikationsinstrument interpretiert werden. Die bisherige
Strategie wird in der Vergangenheitsanalyse deutlich und in Zusammenarbeit
mit dem Übernehmer kann die künftige Strategie abgebildet werden.
Insofern wird für Dritte deutlich, in welche Richtung sich das Unternehmen
entwickeln will. Entsprechend wird Transparenz und Vertrauen geschaffen,
weshalb der Finanzplan ein ausgezeichnetes Kommunikationsinstrument ist.
Der Finanzplan wird zum Bindeglied zwischen Übergeber und Übernehmer,
denn er enthält die Ansichten beider Parteien und kann deshalb gegenüber
Dritten als «Überzeugungsdokument» eingesetzt werden.
Vorgehen
Um den Finanzplan vollständig abzubilden, müssen als Input-Faktoren die
Vision des Unternehmens feststehen sowie die Strategie und das Geschäftsmodell
bekannt sein. Es gilt, die strategischen Ziele in Zahlen darzustellen
und so die Strategie auf deren Durchführbarkeit zu überprüfen.
Um mit der Planung beginnen zu können, wird zuerst die Vergangenheit detailliert
analysiert und bereinigt. Dies bedeutet, dass die Vorjahreszahlen als
betriebswirtschaftliche Zahlen abgebildet werden und nicht als Buchwerte
mit hohen Stillen Reserven, denn der Finanzplan ist keine Steueroptimierung.
Für unternehmerische Entscheide interessieren in erster Linie die betriebswirtschaftlichen
Werte.
Wenn nun die Grundlage für die Planung bekannt und klar ist, in welcher
Lebensphase sich das Unternehmen befindet und welche Ziele mit dem
Finanz plan zu erfüllen sind, kann die Strategie und das gewählte Geschäftsmodell
abgebildet werden.
70

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Vision
Strategie
Geschäftsmodell
Bilanzanalyse
Erfolgsrechnungsanalyse
Stille Reserven
Leasing
Steuerplan
Kreditentwicklung
Mattig
Finance ®
Cashflow
Erfolgsrechnung
Bilanz
Investitionen
Führungsinstrument
Reporting
Rating / Pricing
Riskmanagement
Controlling
Mattig Finance ® im Unternehmens-Lebenszyklus
Gründung Start-up Wachstum / Expansion
Nachfolge
Liquidation
Das eigentliche Herzstück des Finanzplans bilden die Planrechnungen, die
in drei Elemente aufgeteilt werden. Das Kernelement – bestehend aus der
Planerfolgsrechnung, der Planbilanz sowie der Mittelflussrechnung – bildet
die Finanzplan-Basis. Ergänzt wird das Kernelement mit den unterstützenden
Referenzelementen der Investitions- und Finanzierungsplanung. Als drittes
Element wird die gesamte Auswertung in Form von Kennzahlen und Grafiken
erarbeitet, welche die Interpretation der Ergebnisse erleichtern. Erst die
explizite Darstellung der implizit vorhandenen Daten (z. B. in einem Kennzahlenblatt)
lässt eine Interpretation der Lage zu und erleichtert die Entscheidungsfindung.
In allen Planrechnungen wird die Buchhaltung so weitergeführt,
dass ein in sich stimmiger, geschlossener Kreislauf entsteht.
Mit den so geplanten Zahlen werden die Auswirkungen der Strategie schnell
sichtbar. Durch Szenarienanalysen können nicht nur eine Strategie dargestellt,
sondern auch Best- und Worst-Case-Szenarien miteinbezogen werden.
Diese Daten sind für das Management von grosser Bedeutung und erleichtern
die Entscheide insbesondere im Zusammenhang mit der Nachfolgeregelung,
wenn die Folgen eines Geschäftsführerwechsels schwer abschätzbar sind.
71

Schriftenreihe Nr. 11
Damit dieses Vorhaben auch den gewünschten Erfolg erzielen kann, müssen
einige kritische Erfolgsfaktoren beachtet werden.
Kritische Erfolgsfaktoren
Um im Rahmen eines MBO oder einer familieninternen Nachfolge eine
gemeinsame Finanzplanung erarbeiten zu können (die als Basis für die Unternehmensbewertung
eingesetzt wird), ist eine offene und transparente
Kommunikation zwischen dem Verkäufer und dem Käufer unabdingbar.
Der Verkäufer zeichnet für die korrekte Abbildung der bisherigen Strategie
verantwortlich. Der Käufer lässt seine Ideen und Visionen über die Zukunft
einfliessen. Damit beide Parteien die gleiche Sichtweise einnehmen können,
lohnt es sich, als Startpunkt eine gemeinsame Strategie zu erarbeiten, die
beide Seiten bejahen. Herrscht Einigkeit und Klarheit über die strategische
Ausrichtung, fällt es leichter, die Strategie im Finanzplan abzubilden und zu
plausibilisieren.
Weil der Finanzplan gleichzeitig die Grundlage für die Unternehmensbewertung
bildet, ist ein gemeinsames Erarbeiten umso wichtiger. Nur über die gemeinsame
Basis können sich die beiden Parteien schrittweise annähern und die
Nachfolge für beide Seiten zufriedenstellend über die Bühne bringen. Damit
mögliche Wissenslücken schnell erkannt und aufgrund der vorhandenen Daten
erste Beschlüsse gefällt werden können, ist bei der Finanzplanung eine systematische
Vorgehensweise notwendig. Nur so kann das System logisch durchdacht
und für beide Parteien ein vertrauenswürdiges Fundament gelegt werden.
Nicht zuletzt spielt der Zeitpunkt eine wichtige Rolle. Je früher in einem Finanzplan
mit der Plausibilisierung der Strategie begonnen wird, desto besser.
Leider werden viele Nachfolgeprozesse unter Zeitdruck durchgeführt, was für
keine der beteiligten Parteien zu einer zufriedenstellenden Lösung führt.
Der Finanzplan als wichtiger Bestandteil des Businessplans kann somit im
Sinne eines Radars aus quantitativer Sicht Auskunft über alle wesentlichen
Bereiche des Unternehmens geben. Nutzen Sie diese Möglichkeit und erstellen
Sie gemeinsam mit der anderen Partei einen umfassenden Finanzplan, in
dem der Übergeber die Vergangenheit offen kommuniziert und der Übernehmer
das Potenzial des Unternehmens aufzeigen kann.
72

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
73
Sitz Wallis in Brig

Schriftenreihe Nr. 11
Die Chancen der
Beruflichen Vorsorge
Von Stefan Gehrig
Die Berufliche Vorsorge bzw. ihre Ausgestaltung ist für viele Unternehmer
ein Buch mit sieben Siegeln. Insbesondere dann, wenn sich in der
Abklärungsphase einer bevorstehenden Nachfolgeregelung zeigt, dass
der Unternehmenswert gesenkt werden sollte, ist die Berufliche Vorsorge
oft ein ausgezeichnetes Instrument. Hier ist namentlich der Steuerplanung
ausreichend Raum zu geben. Dazu müssen massgeschneiderte
Lösungen gesucht werden. Nach einer Anpassung des Vorsorge modells
braucht es meist drei bis fünf Jahre Zeit, um die Vermögensumschichtungen
zu tätigen.
Die Berufliche Vorsorge hat für Arbeitnehmende zwei Hauptaufgaben:
Einerseits versichert sie diese gegen Risiken wie Tod oder Invalidität
(Ver sicherungskomponente), anderseits ist sie das wichtigste Gefäss für das
Vorsorgesparen. Dieses Spargefäss kann sehr unterschiedlich ausgestaltet sein.
Darum präsentieren sich die Vorsorgesparmöglichkeiten und daraus ab geleitet
die privaten Steuerplanungsmöglichkeiten für die Destinatäre (Nutzniessenden)
sehr unterschiedlich. Zu Letzteren zählt übrigens meist auch der Unternehmer
selbst.
Die Risikoabdeckung
Das Vorsorgemodell muss das Risiko so abdecken, dass in einem Schadenfall
zusammen mit der 1. Säule (AHV, IV, EO) ein existenzsicherndes Einkommen
fliesst. Die Risikoabdeckung steht insbesondere für jüngere Destinatäre
im Vordergrund. Bei ihnen existiert in der Regel auch noch kein hohes angespartes
Alterskapital. Zwei Modelle für eine Rentenberechnung im Schadenfall
stehen heute im Vordergrund:
74

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
– Die Rente wird anhand des vorhandenen Alterskapitals und der theoretischen
künftigen Beiträge berechnet.
– Die Rente wird anhand des aktuell versicherten Lohns berechnet.
Für junge Arbeitnehmende mit Schwerpunkt «Versicherungsoptik» bietet die
Variante «aktuell versicherter Lohn» in der Regel die bessere Versicherungsabdeckung.
Für ältere Arbeitnehmende deckt die im BVG vorgesehene
Variante «anhand vorhandenem Alterskapital» das Risikobedürfnis in der
Regel genügend ab.
Die Ausgangslage beim Vorsorgesparen
Das Vorsorgesystem wurde seit der Lancierung 1985 massiv ausgebaut. Insbesondere
seit Einführung der Freizügigkeit und der Möglichkeit Vorbezüge
zu tätigen (Wohneigentumsförderungsgesetz) wurde das Vorsorgesparen aus
Sicht des Arbeitnehmenden interessanter.
Wie viel laufend gespart wird, hängt vom gewählten Modell ab. Hier bieten
sich grosse Gestaltungsmöglichkeiten. Drei Elemente können das Sparziel
wesentlich beeinflussen
– die Höhe des versicherten Lohns
– die Höhe der Sparbeiträge in Prozenten des versicherten Lohns
– der Verlauf der Beitragskurve (im Alter steigend oder linear)
Unternehmer sollten schon beim Start des Nachfolgeprozesses überprüfen
lassen, wie hoch ihr Vorsorgevermögen ist und welche Möglichkeiten bestehen,
dies evtl. (sehr) steuergünstig zu erhöhen. Das Umsetzen hängt selbstverständlich
auch von der privaten Situation ab. Die Praxis zeigt jedoch,
dass praktisch bei sämtlichen Nachfolgeprozessen ein Element der Vorsorge
optimal genutzt werden kann. Auf jeden Fall haben sich die entsprechenden
Möglichkeiten in den vergangenen Jahren massiv verbessert.
75

Schriftenreihe Nr. 11
Anpassungen seit 1985
Datum Hauptziel Bestimmung
1. 1. 1985 Einführung BVG-Obligatorium für die Erwerbstätigen.
Der Arbeitnehmeranteil der Pensionskassenbeiträge
ist grundsätzlich steuerlich abzugsfähig.
Im Gegenzug sind Renten zu 100 % steuerpflichtig.
1. 1. 1987 Erweiterung der Einzahlungsmöglichkeit in die
Vorsorgetöpfe mittels 3a-Vorsorgekonti oder 3a-
Vorsorgepolicen (im Volksmund 3. Säule genannt)
1. 1. 1995 Gewährleistung, dass bei einem Stellenwechsel das
in Pensionkassen vorhandene Kapital unabhängig
von der Finanzierung mitgegeben werden muss
1. 1. 1995 Schaffung der Möglichkeit, Beitragslücken in
ihrer vollen Höhe nachzuzahlen und steuerlich
dementsprechend voll abzusetzen
1. 1. 1995 Schaffung der Möglichkeit, neu entstandene Beitragslücken
wegen Mitgabe von Vorsorgegeldern im
Zuge einer Scheidung wieder voll einzubezahlen
und steuerlich dementsprechend voll abzusetzen
1. 1. 1995 Schaffung vorzeitiger Bezugsmöglichkeiten von
Vorsorgegeldern für Erwerb oder Amortisation von
selbstbewohntem Eigenheim am Wohnort
2002 Schaffung der Möglichkeit, steuerprivilegierte
Abgangsentschädigungen auszubezahlen, ohne dass
diese tatsächlich auf ein Vorsorgekonto einbezahlt
werden müssen
1. 1. 2006 Genaues Definieren der Begriffe Angemessenheit,
Kollektivität, Planmässigkeit
1. 1. 2006 Schaffung der Möglichkeit, die bei einem vorzeitigen
Altersrücktritt entstehende Vorsorgelücke vorzufinanzieren
und entsprechend steuerlich abzusetzen
BVG
BVV3
FZG
FZG
FZG
WEF
Kreisschreiben
vom
2. Oktober 2002
BVG-Revision
BVV2 Artikel 1–5
BVG-Revision
BVV2 Art. 1b
1. 1. 2006 Erweitern der Anschlussmöglichkeit
in kleinen Verhältnissen
(virtuelle Betrachtungsweise einführen)
1. 1. 2005 Einführen Möglichkeit der Gruppenbildung
aus Sicht Arbeitgeber
1. 1. 2006 Einführen Wahlmöglichkeit zwischen
verschiedenen Vorsorgeplänen für die Destinatäre
1. 1. 2011 Einführen der theoretischen Betrachtungsweise
für Nachzahlungen bei einer Liquidationsgewinnberechnung
BVG-Revision
BVV2
Art. 1c Absatz 2
BVG-Revision
BVV2 Art. 1c
BVG-Revision
BVV2 Art. 1d
Unternehmenssteuerreform
II
1. 1. 2011 Weiterversicherung bei Pensumreduktion BVG 33a
1. 1. 2011 Erwerbstätigkeit nach dem ordentlichen Rentenalter BVG 33b
76

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Die Modellwahl
Das Vorsorgemodell eines Unternehmens sollte aufgrund einer langfristigen
Optik ausgestaltet werden. Dabei muss man sich einerseits bewusst sein, dass
Ausbauten im Vorsorgemodell meistens mit zusätzlichen Kosten verbunden
sind. Anderseits ist in vielen Branchen ein für die Arbeitnehmerschaft
interessantes Vorsorgemodell wichtig, um im Wettbewerb am Arbeitsmarkt
be stehen zu können.
Änderungen bzw. Umbauten im Vorsorgesystem sind aber nicht immer mit
Kostenfolgen verbunden. In gewissen Bereichen können Anpassungen vorgenommen
werden, die
– für den Betrieb keine unmittelbaren Kostenfolgen bringen,
– für die Arbeitnehmerschaft die Möglichkeiten erhöhen, ihre eigene Vorsorge
zu optimieren.
Diesem Punkt wird in der Praxis noch zu wenig Beachtung geschenkt.
Insbesondere werden die verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten teilweise
unsachgemäss vermischt. Generell können wir heute von drei Varianten bei
Veränderungen des Vorsorgemodells auf Stufe Unternehmen sprechen:
– Ausbau
– Umbau
– Einbau
Diese Begriffe werden auf den ersten Blick der Baubranche zugeordnet. Sie
sind aber sehr hilfreich, wenn es darum geht, das Ziel einer BVG-Anpassung
zu erklären.
Der Aus- oder Umbau
Bei einem Ausbau dehnt man das künftige Sparvolumen aus. Ein Ausbau der
Beruflichen Vorsorge ist deshalb immer mit zusätzlichen Kosten auf Ebene
Unternehmen verbunden. Bei einem Umbau ändert man zwar auch das Vorsorgesystem.
Im Gegensatz zu einem klassischen Ausbau muss dies aber nicht
notwendigerweise mit direkten Kostenfolgen für den Betrieb verbunden sein.
77

Schriftenreihe Nr. 11
Der Umbau kann jedoch die privaten Möglichkeiten des Destinatärs bezüglich
Vorsorgeoptimierung und Steuerplanung erhöhen.
So werden z. B. Altersgutschriften linear definiert bzw. erhöht. Somit ergeben
sich für die «vergangenen» jungen Jahre höhere Altersgutschriften.
Die rechnerischen Altersgutschriften der Vergangenheit beeinflussen aber
das Nachzahlungspotenzial für den Destinatär. Da im Vorsorgemodell in
der Vergangenheit mit höheren Altersgutschriften gerechnet wird, steigt nun
das Nachzahlungspotenzial massiv an. Ein Umbau kann aber auch die Möglichkeiten
des Destinatärs für die Zukunft wie z. B. das Berechnen einer Abgangsentschädigung
oder das Finanzieren eines vorzeitigen Altersrücktritts
beeinflussen.
Der Einbau
Ein Einbau liegt vor, wenn man Bestimmungen aufnimmt, die es der Arbeitnehmerschaft
ermöglichen, individuelle Bedürfnisse besser abzudecken:
– Finanzierung vorzeitiger Altersrücktritt
– Individualisierung Altersgutschriften
– Wahl zwischen verschiedenen Plänen
– Ausweitung Destinatärkreis (Konkubinatspaare usw.)
Einbauten sind im Resultat ein «Wunscherfüllen der Arbeitnehmerschaft»
mit keinen oder sehr bescheidenen Kostenfolgen auf Ebene Unternehmen.
Insbesondere mit der Revision der BVV2 wurden die Möglichkeiten solcher
Einbauten noch ausgedehnt.
Die Gruppenbildung
Die klassischen Vorsorgesysteme von KMU präsentieren sich in der Regel
immer noch wie folgt:
– In einer einheitlichen Police wird das gesamte Personal versichert (umhüllende
Lösung) oder
78

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
– in einer ersten Police wird das Obligatorium für alle Mitarbeitenden abgedeckt.
In einer zusätzlichen Police wird im überobligatorischen Bereich für
spezifische Gruppen eine Kaderversicherung eingerichtet.
Diese Systeme sind nicht mehr ganz zeitgemäss. Sie berücksichtigen zu wenig,
dass bezüglich Risikoabdeckung und Vorsorgesparen je nach Altersstruktur
in der Regel völlig unterschiedliche Interessen bestehen. Wie erwähnt: Die
Jüngeren legen das Hauptaugenmerk auf die Komponente Versicherungsdeckung
im Schadenfall. Bei den Älteren steht das Thema «Vorsorgesparen
bzw. Optimierung» im Vordergrund.
Dieser Interessenkonflikt lässt sich mit der Bildung entsprechender Gruppen
weitgehend lösen. Dabei können unterschiedlichste Gruppenbildungskriterien
herangezogen werden. Ein mögliches Kriterium ist das Alter der Destinatäre.
Es erstaunt, dass dieser Aspekt in der Praxis nur selten eingesetzt wird.
Bezogen auf die Destinatärswünsche wäre es aber in den meisten Fällen ein
sehr gutes Kriterium. In einem KMU könnten z. B. drei Gruppen gebildet
werden:
– Gruppe Angestellte bis Alter 40 allgemein
– Gruppe Angestellte ab Alter 40
– Gruppe Geschäftsleitung mit mindestens 5 Dienstjahren oder ab Alter 50
Nach Bildung dieser Gruppen könnten Um-, Aus- oder Einbauten spezifischer
auf die Bedürfnisse der jeweiligen Gruppe getätigt werden. Im Resultat
haben wir dann eine umhüllende Lösung pro Gruppe. Bei richtiger Gruppenbildung
und massgerechten Kriterien können gegenüber dem heutigen System
vielfach sogar Kosten gespart werden.
Die Vorgehensempfehlung
Vorsorgeoptimierungen sind komplex und die Interessenlage je nach Optik
unterschiedlich. Der weitsichtige Unternehmer sollte dieses Instrument trotz
seiner Komplexität gezielt nutzen. Dabei ist ein Vorgehen in drei Schritten
sinnvoll:
79

Schriftenreihe Nr. 11
Schritt 1: Auslegeordnung
Zuerst werden die Ziele des Unternehmens festgelegt. Danach werden die
Bedürfnisse der Arbeitnehmerschaft je nach hierarchischer Stellung, Alter
usw. ermittelt. Nach Abschluss des ersten Schrittes sind die Möglichkeiten
und Wünsche beider Parteien bekannt.
Schritt 2: Gruppenbildung
Unterschiedliche Interessen der Destinatäre können am besten in unterschiedlichen
Gruppen erfüllt werden. Die Kriterien für Gruppenbildungen
sind zahlreich. Ein zulässiges Kriterium ist z. B. das Alter.
Schritt 3: gruppenspezifische Um-, Ein- und Ausbauten
Nach Bildung der massgeschneiderten Gruppen können nun ebenso massgeschneiderte
Veränderungen vorgenommen werden.
Schlussbetrachtung
Veränderungen im Vorsorgesystem sind für das Unternehmen nicht zwingend
mit Mehrkosten verbunden. Mit einem richtigen Vorgehen kann das
Unternehmen spezifische Bedürfnisse oft ohne oder nur mit bescheidenen
zusätzlichen Aufwendungen erfüllen. Zielgerichtete Anpassungen kann aber
auch der Unternehmer selbst nutzen.
Die zusätzlichen privaten Möglichkeiten werden für ihn in der Regel erst ab
einem gewissen Alter wichtig. Konzentrierte er sich bisher auf den Aufbau des
Unternehmens, muss er nun vielleicht sein Privatvermögen optimieren oder
die Gesellschaft im Hinblick auf eine Nachfolgeregelung «leichter» machen.
Solche Fragen sind immer mit der Vorsorgelösung verknüpft. Bei richtiger
Handhabung bieten sich zahlreiche effiziente Lösungen an. Man muss sie
aber (er)kennen und richtig umsetzen.
80

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
81
Sitz Zug

Schriftenreihe Nr. 11
Der Kanton Schwyz
als attraktiver Standort
Von Regierungsrat Kaspar Michel,
Vorsteher Finanzdepartement des Kantons Schwyz
Rasante Entwicklung
Noch vor wenigen Jahrzehnten galt der Kanton Schwyz als das «Armenhaus
der Schweiz». Inzwischen entwickelte sich der Kanton zu einem der attraktivsten
Wirtschaftsstandorte und Lebensräume unseres Landes. Vom fast
ausschliesslich landwirtschaftlich geprägten Schwyz ist nicht mehr viel übriggeblieben.
Gerade der äussere Kantonsteil hat sich in den letzten 30 Jahren
zu einem eigentlichen Wirtschaftszentrum entwickelt, dessen Strahlkraft alle
Gebiete zwischen Zürichsee und Vierwaldstättersee erreicht. Der Kanton ist
wirtschaftlich und steuerlich interessant für die Industrie, das Gewerbe sowie
Dienstleister – aber vor allem auch für Privatpersonen. Die zentrale Lage
mitten in einem der sichersten Länder der Welt, in verkehrsgünstiger Nähe
zum bedeutenden Wirtschaftsraum Zürich sowie in einer intakten, wunderschönen
Landschaft sind die offensichtlichen Vorteile des Kantons Schwyz.
Er zeichnet sich zudem vor allem durch eine bürgernahe, wirtschafts- und
familienfreundliche und deshalb nachhaltige Steuerpolitik aus. Heute gehört
er in der Schweiz und in Europa zu den attraktivsten Steuerstandorten. Im
Kanton Schwyz lebt es sich hervorragend – in jeder Hinsicht!
Grosse Bedeutung einer guten Nachfolgeregelung
Die zahlreichen Unternehmen im Kanton Schwyz benötigen auch eine Perspektive
für optimale Nachfolgereglungen. Von diesem Bedürfnis sind vor
allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) betroffen. KMU bieten
zwei Drittel der Arbeitsplätze aller in privaten Unternehmen Beschäftigten
in der Schweiz an; im Kanton Schwyz ist es nicht anders. Die KMU haben
82

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
deshalb eine zentrale Bedeutung für die schweizerische und vor allem schwyzerische
Volkswirtschaft, die ganz besonders von Kleinbetrieben geprägt ist.
Die Mehrheit dieser KMU wird von Einzelpersonen oder Familien gehalten,
wobei die Eigentümer häufig selber operativ tätig sind. In solchen klassischen,
mittelständischen Unternehmensverhältnissen stellt sich erfahrungsgemäss
alle 25 Jahre die Frage der Unternehmensnachfolge; davon sind jährlich
schweizweit rund 100’000 Arbeitsplätze betroffen.
Nachfolgeregelungen benötigen
volle Aufmerksamkeit
Oberstes Ziel der Nachfolgeregelung ist das Erhalten und Weiterentwickeln
des Unternehmens. Dieser Schritt ist jedoch nicht leicht, vor allem wenn
steuerliche Fallstricke drohen. Und solche gibt es! Das Vermeiden belastender
Steuerfolgen spielt in der Praxis daher eine wichtige Rolle bei der
Nachfolgeregelung. Idealerweise sollte denn auch der Vollzug einer Nachfolgeregelung
steuerneutral erfolgen. Im Vordergrund steht vorab die steuerneutrale
Übertragung von stillen Reserven. Ob und wie eine steuerneutrale
Übertragung möglich ist, muss im Einzelfall genau abgeklärt werden. Zu
beurteilen sind nämlich die Abgrenzung zwischen Geschäfts- und Privatvermögen,
die Rechtsform des Unternehmens und die gewählte Übertragungsart
und -form.
Steuerliche Ausgangslage im Kanton Schwyz
Ausgangspunkte für die Planung der Nachfolgeregelung aus steuerrechtlicher
Sicht sind die Unterscheidung zwischen Privat- und Geschäftsvermögen sowie
die Qualifikation als selbstständige oder unselbstständige Erwerbstätigkeit.
Bei Einzelfirmen oder Personengesellschaften (z. B. Kollektivgesellschaften)
liegt steuerlich eine selbstständige Erwerbstätigkeit vor. Demgegenüber übt
der Unternehmer bei einer Aktiengesellschaft oder GmbH eine unselbstständige
Erwerbstätigkeit aus. Zentral und nicht immer einfach zu beantworten
ist indes die Unterscheidung zwischen Privat- und Geschäftsvermögen. Dies
deshalb, weil die Steuerfolgen unterschiedlich sind.
83

Schriftenreihe Nr. 11
Kapitalgewinne aus der Realisierung stiller Reserven im Geschäftsvermögen
sind steuerbar. Steuerfrei sind hingegen die Kapitalgewinne im Privatvermögen.
Steuerneutral sind auch Rückzahlungen von nominellen Gesellschaftskapitalien,
von Kapitaleinlagereserven und von Darlehen.
Dividendenerträge und andere Ausschüttungen stellen steuerbares Einkommen
dar. Der Kanton Schwyz kennt bei Dividenden die privilegierte Besteuerung.
Dividenden auf massgeblichen Beteiligungen werden nur zu einem
Viertel des ordentlichen Steuersatzes besteuert. Für die Direkte Bundessteuer
werden Einkünfte auf massgeblichen Beteiligungen nur noch zu 60 % (Beteiligungen
im Geschäftsvermögen zu 50 %) besteuert.
Nachfolge bei Personenunternehmen
Bei Einzelfirmen und Personengesellschaften ist eine steuerneutrale Umwandlung
in eine Kapitalgesellschaft mit anschliessender Veräusserungssperrfrist
von fünf Jahren möglich. Anders als für die Nachfolgeplanung bei
Kapitalgesellschaften, ist für Nachfolgeplanungen bei Personenunternehmen
aus steuerlichen Überlegungen eine frühzeitige Planung notwendig. Mit der
Unternehmenssteuerreform II werden die Liquidationsüberschüsse privilegiert
und attraktiv besteuert.
Veräusserung von Anteilen
an Kapitalgesellschaften
Auf dem Weg zum steuerfreien Kapitalgewinn bei der Veräusserung von
Kapitalgesellschaften ist auf die «Transponierung» und die «indirekte Teilliquidation»
zu achten.
Von Transponierung spricht man im Zusammenhang mit dem Überführen
von Beteiligungsrechten aus dem Privatvermögen einer natürlichen Person
in eine von dieser Person dominierte Kapitalgesellschaft. Dabei wird steuerlich
ein Einkommenszufluss angenommen, wenn eine natürliche Person von
ihr direkt gehaltene Anteilsrechte des Privatvermögens (Nennwertprinzip) in
84

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
eine von ihr beherrschte Gesellschaft (Buchwertprinzip) einbringt und dafür
Anteile an dieser Gesellschaft oder eine entsprechende Gutschrift erhält.
Weil der einbringende Aktionär seine Verfügungsmacht über die eingebrachten
Aktien dank seiner beherrschenden Stellung in der aufnehmenden Gesellschaft
nicht preisgibt, liegt in diesen Fällen kein Veräusserungsgeschäft,
sondern eine steuerbare Vermögensumschichtung vor. Steuerbar ist dabei die
Differenz zwischen dem Nennwert der eingebrachten Anteile und dem Nennwert
der dafür erhaltenen Anteilsrechte an der neuen Gesellschaft sowie der
allfälligen darüber hinaus erhaltenen Gutschrift bzw. Vergütung.
Die heikelste Steuerfalle bei einem Verkauf von Aktien oder GmbH-Anteilen
stellt die indirekte Teilliquidation dar. Folgende Kriterien müssen zusammen
erfüllt sein, damit eine indirekte Teilliquidation vorliegt:
– Verkauft wird eine Beteiligung von mindestens 20 % am Grund- oder
Stammkapital einer Kapitalgesellschaft oder Genossenschaft.
– Die Beteiligung stammt aus dem Privatvermögen einer Person und geht
mit dem Verkauf in das Geschäftsvermögen der erwerbenden Gesellschaft
über.
– Innerhalb von fünf Jahren werden der gekauften Gesellschaft Mittel entnommen,
die im Zeitpunkt des Verkaufs bereits vorhanden, handelsrechtlich
ausschüttungsfähig und nicht betriebsnotwendig waren (so genannte
Substanzentnahmen).
– Der Verkäufer weiss oder muss mindestens wissen, dass der Gesellschaft
zwecks Finanzierung des Kaufpreises Mittel entnommen und nicht wieder
zugeführt werden können.
Die indirekte Teilliquidation führt zu einem steuerbaren Vermögensertrag
beim Unternehmer.
Wenn der Verkäufer gut beraten ist und achtsam vorgeht, lassen sich die
Klippen des Steuerrechts im Rahmen einer rechtzeitigen Nachfolgeplanung
gut umschiffen.
85

Schriftenreihe Nr. 11
Schenkung und Vererbung von Anteilen
der Kapitalgesellschaft
Bei einer familieninternen Nachfolge durch unentgeltliche Übertragung
der Anteilsrechte mittels Schenkung oder Erbvorbezug besteht das Problem
der Realisierung stiller Reserven und der indirekten Teilliquidation nicht.
Wird das Unternehmen von direkten Nachkommen übernommen, erfolgt
dies regel mässig steuerneutral, da der Kanton Schwyz keine Erbschafts- und
Schenkungssteuer kennt.
Dies gilt in der Regel auch für die Grundsteuern. Allerdings kann die unentgeltliche
Übertragung erbrechtlich zu Pflichtteilsverletzungen führen. Diese
können unter Umständen durch eine steuerneutrale Aufspaltung des Unternehmens
in zwei Betriebsteile oder eine aus steuerlicher Sicht allerdings in
der Regel weniger attraktive Herausnahme von nicht-betriebsnotwendigen
Mitteln verhindert werden.
Frühzeitige und professionelle Unterstützung
Der Kanton Schwyz ist steuerlich sehr attraktiv. Auch bezüglich der Nachfolgeregelung
kann aufgrund der steuerlichen Bestimmungen eine sinnvolle
Variante ohne steuerliche Überraschungen getroffen werden. Dies ist im Interesse
aller Beteiligten. Voraussetzung dazu ist allerdings eine frühzeitige und
seriöse Planung. Das rechtzeitige Einholen einer professionellen Beratung
dürfte sich dabei immer auszahlen und letztlich als Vorteil erweisen.
86

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
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Hauptsitz Schwyz

Schriftenreihe Nr. 11
Das Güterrecht als Ausgangsbasis
Von Matthias Schumacher
Bei der Nachfolgeregelung geht es darum, Unternehmen oder Teile davon
auf einen Nachfolger zu übertragen. Dabei ist bei verheirateten Unternehmern
entscheidend, wem das Unternehmen zivilrechtlich gehört und wer
deshalb rechtlich darüber verfügen kann. Einen entscheidenden Einfluss auf
die Lösung dieser Frage hat das eheliche Güterrecht. Dieses regelt, welche
Vermögenswerte welchem der Ehegatten während der Ehe zivilrechtlich gehören.
Zudem regelt es, wie das eheliche Vermögen nach dem Tod aufgeteilt
wird und welcher Teil des ehelichen Vermögens letztlich zum Nachlass
wird. Denn nur der Nachlass geht an die Erben. Vor der Erbteilung findet zu
diesem Zweck die so genannte güterrechtliche Auseinandersetzung statt. Sie
liefert die Ausgangsbasis für die anschliessende erbrechtliche Auseinandersetzung.
Gemäss Schweizerischem Zivilgesetzbuch (ZGB) gibt es grundsätzlich drei
verschiedene Güterstände:
1. Ordentlicher Güterstand (Errungenschaftsbeteiligung) Art. 196 ff. ZGB
2. Gütergemeinschaft Art. 221 ff. ZGB
3. Gütertrennung Art. 247 ff. ZGB
Bei der Errungenschaftsbeteiligung setzt sich das Vermögen der Ehegatten
während der Ehe aus Eigengut und Errungenschaft zusammen. Das Eigengut
besteht aus den Vermögensbestandteilen, die schon vor der Ehe vorhanden
waren oder in Form von Erbschaften oder Schenkungen während
der Ehe hingekommen sind. Ebenfalls zum Eigengut gehören persönliche
Gegenstände, wie z. B. Gegenstände für die Ausübung eines Hobbys. Die
Errungenschaft umfasst alles, was nicht Eigengut des Partners ist, somit
alle anderen Vermögensteile, insbesondere jene, aus Erwerbseinkommen
oder Einkommen aus Kapitalanlagen, die während der Ehe angefallen sind.
Achtung: Sofern das Eigengut z. B. in Form von Aktien oder Bankgut haben
einen Ertrag abwirft, handelt es sich bei diesem Ertrag ebenfalls um Errungenschaft.
88

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Der Güterstand der Gütertrennung wird meist durch einen Ehevertrag zwischen
den Ehegatten vereinbart. Er kann auch von Gesetzes wegen eintreten,
etwa bei der gerichtlichen Trennung nach Art. 118 ZGB. Bei der Gütertrennung
wird in einem von einer Urkundsperson (Notar) öffentlich zu beurkundenden
Ehevertrag auch für den Fall der Auflösung der Ehe durch Tod
oder Scheidung eine klare Trennung des Vermögens der beiden Ehegatten
vereinbart.
Dies kann sinnvoll sein, um z. B. die erbrechtlichen Ansprüche vorehelicher
Nachkommen eines Gatten zu schützen. Weiter bietet die Gütertrennung
z. B. beim Gründen eines Unternehmens auch die Möglichkeit, das Vermögen
des anderen Ehegatten durch eine strikte Trennung vor jeglichem Zugriff der
Gläubiger des anderen Ehegatten zu schützen.
Der Güterstand der Gütergemeinschaft ist in der Praxis relativ selten. Bei der
Gütergemeinschaft wird in einem Ehevertrag festgelegt, was zum Eigengut
und was nicht dazu gehört. Dies ist also nicht gesetzlich definiert. Alles andere
fällt ins so genannte Gesamtgut. In dieser Form trägt also jeder immer
noch die Verantwortung für sein Vermögen. Beim Ableben ist meistens die
Gesamtübertragung des Gesamtguts vorgesehen. Bei Scheidung, Trennung,
Ungültigerklärung der Ehe oder Übertragung in die Gütertrennung nimmt
jeder Ehegatte vom Gesamtgut zurück, was unter der Errungenschaftsbeteiligung
sein Eigengut wäre.
Mit dem Ehevertrag lassen sich die ehegüterrechtlichen Verhältnisse auf die
Bedürfnisse des Unternehmers anpassen, namentlich in Bezug auf die Absicherung
der Familie:
• Rechtswahl 1
• Wahl des Güterstands:
• Gütergemeinschaft (ZGB 221 ff.) 2
• Gütertrennung (ZGB 247 ff.) 3
• Zuweisung des gesamten Vorschlags an den überlebenden Ehegatten bei
Errungenschaftsbeteiligung (ZGB 216)
• Zuweisung des betriebsnotwendigen Vermögens dem Eigengut (ZGB
199), z. B. wenn ein Nachkomme als Nachfolger vorgesehen ist und der
Nachlass somit möglichst gross sein sollte 4
89

Schriftenreihe Nr. 11
• Änderung des Mehrwertanteils (ZGB 206) 5
• Ausschluss des Mehrwertanteils (ZGB 209) 6
• Zustimmung des Ehegatten, damit keine Hinzurechnung nach ZGB 208 erfolgt,
wenn ein Unternehmen teilweise unentgeltlich auf Nachkommen übertragen
wird und nicht klar ist, in welchem Ausmass eine Schenkung vorliegt 7
Das Ehegüterrecht
Sofern durch Ehevertrag nichts anderes geregelt ist, unterstehen Ehegatten
den Vorschriften der Errungenschaftsbeteiligung. Mit vertraglichen Regelungen
können die Ehegatten einen anderen Güterstand wählen oder im Güterstand
der Errungenschaftsbeteiligung Änderungen vornehmen. So erlaubt es
das geltende Recht beispielsweise, dass Aktiven, die für das Ausüben eines
Berufs oder den Betrieb eines Gewerbes bestimmt sind, zu Eigengut erklärt
werden können. Zusätzlich kann auch vereinbart werden, dass die Erträge
aus diesem Eigengut nicht in die Errungenschaft, sondern eben wieder ins
Eigengut fallen. Solche Anordnungen stärken die Eigengutmasse oder anders
betrachtet, sie schmälern die Errungenschaft. Die Möglichkeiten in der
Gestaltung des Ehegüterrechts sind sehr zahlreich.
Güterrechtliche Auseinandersetzung
Soweit nicht durch Ehevertrag bestimmte Vermögenszuweisungen vorgenommen
bzw. geklärt wurden, stellt sich die Frage nach der Vermögenszugehörigkeit
spätestens bei der güterrechtlichen Auseinandersetzung infolge Tod oder
Scheidung:
• Unternehmensmehrwert
Der Mehrwert eines Unternehmens, das durch Eigengut gebildet wurde,
steht zu:
• Industriell bedingter Mehrwert (nicht ausbezahlter Arbeitserwerb): der
Errungenschaft
• Konjunkturell bedingter Mehrwert: dem Eigengut
Es wird vermutet, dass der Mehrwert konjunkturell bedingt ist, wenn eine
übliche Entschädigung bezogen wurde.
90

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
• Gratisaktien
• Weil diese das Ergebnis nicht verteilten Reingewinns sind, gehören sie
ins Eigengut (ZGB 197 Abs. 2 Ziff. 4).
• Aktien aus Kapitalerhöhung
• Die Vermögenszugehörigkeit bestimmt sich nach der Herkunft der
Liberierungszahlung (Eigengut oder Errungenschaft), bei Fremdfinanzierung
nach der Herkunft der Sicherungsmittel bzw. Person des oder
der Schuldner.
Vermögensbezüge versus vertragliche Regelungen
Insbesondere wenn ein grosser Teil des Vermögens in einem Unternehmen
gebunden ist und eine familieninterne Nachfolge ansteht, sollten in erster
Linie Massnahmen gesucht werden, die das Privatvermögen und die Vorsorge
der Übergebergeneration erhöhen. Soweit betrieblich verantwortbar, sind
in einem solchem Fall Vermögensbezüge aus dem Unternehmen zu tätigen.
Reichen diese Massnahmen nicht aus, ist ergänzend ein Ehe- und Erbvertrag
durchaus sinnvoll, damit die Nachfolge auch beim Tod des jetzigen Betriebsinhabers
durch die Nachfolgegeneration angetreten werden kann.
1 Ohne Regelung im Ehevertrag gilt das Recht des Staats, in dem beide gleichzeitig ihren
Wohnsitz haben bzw. zuletzt hatten, wobei bei Wohnsitzverlegung das entsprechende Recht
rückwirkend anzuwenden ist. Ohne «gleichzeitigen» Wohnsitz ist das gemeinsame Heimatrecht
anwendbar.
2 Denkbar ist hier, die gesamte Unternehmung qua Ehegüterrecht zu halten.
3 Das geschäftliche Zusammenwirken der Ehegatten unter Gütertrennung geschieht entweder
in der Form einer einfachen Gesellschaft, der Personengesellschaften (KollG oder
KommG) oder juristischen Person. Bei der einfachen Gesellschaft wäre zu regeln, dass beim
Tod des einen Ehegatten dessen Anteil dem überlebenden Ehegatten anwächst; vgl. auch
Hausheer / Pfäffli, ZBJV 1994, S. 42.
4 vgl. Dürr / Gutknecht / Platzer / Schauwecker / Schranz, a.a.O., S. 59 und 74; Staehelin, STH
1984 S. 137; Favre, STH 1997, S. 206.
5 vgl. Favre, STH 1997
6 vgl. Kamber, a.a.O., S. 8
7 vgl. Dürr / Gutknecht / Platzer / Schauwecker / Schranz, a.a.O., S. 67.
91

Schriftenreihe Nr. 11
92
Hauptsitz Schwyz

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Die Möglichkeiten des Erbrechts
Von Bettina Blättler
1. Einführung
Nebst dem Ehegüterrecht spielt in der Nachfolge vor allem auch das Erbrecht
eine bedeutende Rolle. Nicht nur, weil es gerade Sinn und Zweck des Erbrechts
ist, die vermögensrechtliche Nachfolge zu regeln, sondern auch deshalb,
weil es dem Erblasser erlaubt, selber Einfluss auf die Nachfolge zu nehmen.
2. Erbteilung
Die gesetzlichen Bestimmungen zum Erbrecht finden sich vorwiegend im
Schweizerischen Zivilgesetzbuch (ZGB). Diese legen fest, wer erben kann
und wie hoch der Anteil am Nachlass ist. Der Verstorbene als Erblasser und
(ehemaliger) Eigentümer der Erbmasse kann die im Gesetz genannten Vorgaben
in bestimmten Schranken allerdings ändern. Bei der Erbteilung geht es
darum, wer (als Erbe oder Vermächtnisnehmer) wovon (von der Erbmasse)
wie viel (abhängig von Erbanteil, Pflichtteil und verfügbarer Teil) erhält.
2.1 Erbmasse
Die Erbmasse eines Verstorbenen ist sein Vermögen als Einzelperson. Um
dieses zu bestimmen, findet bei einem Ehepaar vor der Erbteilung eine güterrechtliche
Auseinandersetzung statt (Artikel «Das Güterrecht als Ausgangsbasis»
auf Seite 88). Nur was nach danach noch dem Erblasser gehört, ist Teil
der Erbmasse.
Nebst dem im Todeszeitpunkt dem Erblasser gehörenden Vermögens werden
der Erbmasse verschiedene zusätzliche Vermögenswerte hinzugerechnet.
Dazu gehören insbesondere Geschenke, die das übliche Mass überschreiten,
aber auch Zuwendungen zu Lebzeiten. Die Summe all dieser Vermögenswerte
bildet den Nachlass.
93

Schriftenreihe Nr. 11
2.2 Erbanteil, Pflichtteil und verfügbarer Teil
Das Gesetz sieht strenge Regeln über die Zuteilung des Erbes vor. Demnach
besteht unter den Hinterbliebenen eine Rangordnung bezüglich der Erb masse:
– Zunächst erbberechtigt ist immer der hinterbliebene Ehegatte. Hinterlässt
der Erblasser zusätzlich Blutsverwandte der ersten Parentel oder seine
Eltern, muss dieser das Erbe aufteilen.
– Unter den Blutsverwandten ist zunächst die erste Parentel (Stamm des Erblassers),
anschliessend die zweite Parentel (Stamm der Eltern) und zuletzt
die dritte Parentel (Stamm der Grosseltern) erbberechtigt.
– Hinterlässt der Erblasser weder Ehepartner noch Blutsverwandte, oder
haben diese das Erbe ausgeschlagen, geht das Erbe an den Staat.
Nebst dieser Rangordnung sind weitere erbrechtliche Regeln zu beachten.
So treten an die Stelle vorverstorbener Erben ihre Nachkommen. Sind keine
solchen vorhanden, wird der Anteil auf die Geschwister des Vorverstorbenen
aufgeteilt. Hinterlässt aber auch der Erblasser keine Nachkommen, erben die
Vater- und Mutterseite je zur Hälfte. Je nachdem unter welchen erbberechtigten
Personen ein Nachlass aufzuteilen ist, ändert sich die frei verfügbare
Quote. Dabei handelt sich um jenen Teil des Nachlasses, über den der
Erb lasser frei bestimmen kann, bzw. der nicht an einen Pflichtteil gebunden
ist. Der Pflichtteil bestimmt jenen Erbteil, der einer erbberechtigten Person
zusteht. Die Tabelle auf der gegenüberliegenden Seite gibt einen Überblick.
2.3 Herabsetzung
Um diese Pflichtteile zu umgehen, könnte ein Erblasser vor seinem Tod
unentgeltliche Zuwendungen vornehmen. Wie bereits gesehen, werden diese
jedoch zur Erbmasse hinzugerechnet und sind somit für die Bestimmung
des Pflichtteils ebenfalls relevant. Hat der Erblasser die Pflichtteile verletzt,
müssen zu hohe Zahlungen so lange zurückerstattet werden, bis die Pflichtteile
nicht mehr verletzt werden (so genannte Herabsetzung).
Dabei ist insbesondere zu beachten, dass der Grundsatz der Gleichberechtigung
unter Geschwistern besteht. Es hat also jeder Erbe einzeln Anspruch
auf seinen Pflichtteil. Es genügt z. B. nicht, wenn den Kindern insgesamt der
Pflichtteil gewährt wurde, ein Kind jedoch praktisch nichts erhält, während
ein anderes über den Grossteil der Erbmasse verfügen kann.
94

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Erblasser hinterlässt
Gesetzlicher
Erbteil
Davon
pflichtteilsgeschützt
Pflichtteil
Ehepartner und ½
½
½ x ½ = ¼
³
Nachkommen
½
¾
¾ x ½ = ³
Nachkommen ¾ ¾ x = ¾ ¼
¾
½
½ x ¾ = ³
Ehepartner und Eltern
½
¼
½
½ x ¼ = ¹
Ehepartner ½ ½ x = ½ ½
Eltern oder Elternteil ½ ½ x = ½ ½
Ehepartner und ¾
½
½ x ¾ = ³ ⁵
Geschwister
¼
–
–
Elternteil und
Geschwister
½
½
½
–
½ x ½ = ¼
–
¹ ¹
¹ ¹
¹ ¹
Geschwister ¹ – –
¹
Grosseltern oder
deren Nachkommen
¹ – –
¹
Frei
verfügbare
Quote
¾
3. Gestaltungsmöglichkeiten
Die Pflichtteile und die damit zusammenhängende Herabsetzung schränken
einen Erblasser unter Umständen sehr stark ein. Gerade wenn ein Grossteil
des Nachlasses in einem (Familien)Unternehmen gebunden ist, kann eine
gerechte und gesetzesgetreue Aufteilung oft schwierig oder gar unmöglich
sein. Dieses Problem hat auch der Gesetzgeber erkannt und im ZGB Regeln
eingebaut, wie ein Erblasser vor seinem Tod die Verhältnisse klar und im
Sinne aller Beteiligten regeln kann.
3.1 Nutzniessung und Ehegattenbegünstigung
Bei der Nutzniessung erhält ein Erbe zwar Eigentum an einer Sache (meist
einem Grundstück), er kann dieses jedoch noch nicht nutzen. Diese Regelung
ist insbesondere dann sinnvoll, wenn einem hinterbliebenen Ehepartner
ermöglicht werden soll, weiterhin in der ehelichen Wohnung zu wohnen.
Diesbezüglich sieht Art. 473 ZGB vor, dass dem überlebenden Ehegatten der
gesamte Nachlass zur Nutzniessung überlassen werden kann. Wenngleich
95

Schriftenreihe Nr. 11
diese Regel einigen Vorbehalten unterliegt, kann dadurch gerade bei knappen
finanziellen Verhältnissen die Unabhängigkeit des überlebenden Ehegatten
gewährleistet werden.
3.2 Vor- und Nacherbschaft
Ein Erblasser kann einem Erben Anweisungen über dessen Erbschaft geben.
Der Vorerbe ist dann verpflichtet, den erhaltenen Vermögensgegenstand
dem bestimmten Nacherben zu übertragen. Solche Regelungen finden sich
häufig im Bereich von Familienerbstücken, können aber auch bei einer Unternehmensnachfolge
sinnvoll sein, wenn z. B. zunächst ein Kind des Erblassers,
in der Folge jedoch eine andere, genau bestimmte Person, die Nachfolge
antreten sollen.
3.3 Vermächtnis
Im Rahmen der verfügbaren Quote kann der Erblasser jede nur mögliche
Person oder Institution begünstigen. Diese Art der Zuwendung von Vermögenswerten
nennt man Vermächtnis. Die begünstigte Person erhält dabei den
ihr zustehenden Vermögenswert, ohne dass sie jedoch Erbe ist. Solche Vermächtnisse
sind insbesondere Zuwendungen an gemeinnützige Institutionen,
an Patenkinder oder an andere wichtige Personen im Leben des Erblassers,
die gesetzlich nicht erbberechtigt sind.
3.4 Zuteilung zu Lebzeiten oder von Todes wegen
Die obigen Ausführungen erwecken den Anschein, dass die Aufteilung der
Vermögenswerte erst nach dem Tod des Erblassers geschieht. Dies ist insofern
richtig, als erst nach dem Tod eine definitive Aufstellung über den Nachlass
erfolgen kann. Somit können auch erst in diesem Zeitpunkt die Pflichtteile
berechnet werden. Ein Erblasser kann sein Vermögen jedoch bereits zu Lebzeiten
einem Nachkommen bzw. Erben überlassen. So erhaltene Vermögenswerte
müssen die Begünstigten jedoch zur Ausgleichung bringen. Das bedeutet,
dass die so erhaltenen Vermögenswerte nicht nur Teil der Erbmasse
bilden (vgl. oben, Punkt 2.1 Erbmasse), sondern für den Erben auch als Teil
seines Erbes gelten. Er hat dabei die Wahl, die erhaltenen Vermögenswerte zu
behalten und sich diese an seinen Erbanteil anrechnen zu lassen oder diese
zur Teilung zurück in die Erbmasse zu geben. Sofern durch diese Zuteilungen
zu Lebzeiten die Pflichtteile nicht verletzt werden (vgl. Punkt 2.2: Erbanteil,
96

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Pflichtteil und verfügbarer Teil), kann der Begünstigte die Ver mögenswerte
in vollem Umfang behalten.
Vermögen, das nicht bereits zu Lebzeiten zugeteilt wurde, erfährt eine Zuteilung
von Todes wegen. Diese folgt entweder den zuvor dargelegten Gesetzesbestimmungen
oder dann den Vorgaben des Erblassers.
3.5 Weitere Besonderheiten des Erbrechts
Im dritten Teil des ZGB, also im Erbrecht, finden sich weitere Bestimmungen
über die Erbschaft. Wenngleich in der Praxis nicht oft angetroffen, können
diese für Einzelpersonen von entscheidender Bedeutung sein. So ist es z. B.
möglich, einem gesetzlichen Erben den Pflichtteil zu entziehen (Enterbung,
nach Art. 477 ff. ZGB). Ausserdem kann der Erblasser mit dem verfügbaren
Vermögensteil eine Stiftung errichten lassen.
4. Regulierungsinstrumente
Erbschaften führen oft zu grossen und langwierigen Diskussionen über den
tatsächlichen Willen des Erblassers. Dies insbesondere dann, wenn ein Erblasser
keine vorgängigen Regelungen über seinen Nachlass getroffen hat. Um
dies zu vermeiden, hat der Erblasser die Möglichkeit, dem Willensvollstrecker
bzw. der Erbengemeinschaft Anweisungen für seinen Todesfall zu geben.
4.1 Letztwillige Verfügung
Bei der letztwilligen Verfügung handelt es sich um einen vom Erblasser ausgedrückten
Willen, in dem er über seinen Nachlass verfügt. Insbesondere kann
er von den in unter Punkt 3 genannten Gestaltungsmöglichkeiten Gebrauch
machen. Die Verfügung muss entweder öffentlich beurkundet werden, oder
handschriftlich verfasst und mit Datum und Unterschrift versehen sein (so
genanntes Testament). Dabei ist es dem Erblassers jederzeit freigestellt, die
Verfügungen zu ändern, zu widerrufen oder zu vernichten.
4.2 Erbvertrag
Während eine letztwillige Verfügung durch den Erblasser alleine errichtet werden
kann, bedarf es bei einem Erbvertrag mindestens einer weiteren Person.
97

Schriftenreihe Nr. 11
Die Besonderheit und der grosse Vorteil eines Erbvertrags liegt in der Möglichkeit,
sämtlichen gesetzlichen Vorschriften, insbesondere die Bestimmungen
über die Pflichtteile, zu umgehen. Somit kann also ein Familien betrieb
vollständig einem einzelnen Nachkommen zugesprochen werden, selbst wenn
die Pflichtteile der weiteren erbberechtigten Personen dadurch verletzt werden.
Solche Regelungen stellen jedoch einen äusserst starken Einschnitt in die
Rechte von Erben dar. Aus diesem Grund bedarf ein Erbvertrag der Zustimmung
sämtlicher betroffener Personen und muss öffentlich beurkundet
werden. In der Folge sind jedoch auch alle Mitwirkenden an den Erbvertrag
gebunden: Es ist nicht möglich bzw. erlaubt, ohne Zustimmung aller anderen
gegen einen Erbvertrag zu verstossen.
5. Vorsorgevermögen und Lebensversicherung
Nicht vom Erbrecht erfasst wird das Vorsorgevermögen (Berufliche Vorsorge
mit 2. Säule und Säule 3a sowie allfällige Lebensversicherungen). Dieses
Vermögen folgt dem Begünstigungsrecht. Damit wird einem Erblasser
zusätz liche Flexibilität gewährt, da er nicht den strengen Regeln des Erbrechts
folgen muss. Ausserdem ermöglichen sie eine ausgedehnte Begünstigtenplanung:
Der Erblasser kann mit dem Vorsorgevermögen bzw. allfälligen
Renten bestimmte Personen begünstigen und hat so die Sicherheit, wovon
seine Hinterbliebenen Personen in Zukunft dereinst leben sollen. Wird hingegen
kein Begünstigter bestimmt, fällt der Versicherungsanspruch in die
Erbmasse, während ansonst lediglich der Rückkaufswert beim Festlegen des
Pflichtteils berücksichtigt wird. Der Begünstigte hat sich die Begünstigung
jedoch nicht als Anteil seines Erbes anrechnen zu lassen.
Ein äusserst wichtiger Aspekt dieser Planung ist denn auch der Entscheid über
Kapital- oder Rentenbezug von Vorsorgevermögen. Da ausbezahltes Kapital
ins «normale» Vermögen des Erblassers fliesst, folgt es auch den entsprechenden
erbrechtlichen Regeln. Während also eine Rente einem überlebenden
Ehegatten alleine zusteht, muss das Kapital mit den Nachkommen geteilt
werden. Gerade bei finanziell bescheidenen Verhältnissen kann eine Teilung
für einen überlebenden Ehegatten aber existentielle Auswirkungen haben.
98

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
99
Sitz Oberer Zürichsee in Pfäffikon SZ

Schriftenreihe Nr. 11
Das Stiefkind Vorsorgevermögen
Von Philipp Schmidig
In den beiden vorangegangenen Artikeln wurde bereits auf die Bedeutung
des Vorsorgevermögens hingewiesen. Tatsächlich hat das Vorsorgevermögen
seit Einführung des Pensionskassenobligatoriums im Jahr
1985 auch bei Nachfolgeregelungen enorm an Bedeutung gewonnen.
Das Vorsorgevermögen stellt erb- und teilweise auch güterrechtlich «Sondervermögen»
dar. Güterrechtlich werden einige Gruppen berücksichtigt, andere
nicht. Beim Erbrecht wird es jedoch nie erfasst. Diesem speziellen Status des
Vorsorgevermögens wird in der Beratung meist noch viel zu wenig Beachtung
geschenkt. Einerseits werden auch heute noch unnötige güter- und erbrechtliche
Regelungen getroffen. Anderseits werden die Möglichkeiten von Vorsorgevermögen
zu wenig erkannt. Insbesondere bei häufig auftretenden komplexen
Familienverhältnissen (z. B. in Patchwork-Familien) ist diesem Punkt
spezielle Beachtung zu schenken.
Das eheliche Güterrecht ist dem Erbrecht vorgelagert. Bevor die vom Erbrecht
betroffene Vermögensmasse festgestellt werden kann, muss bei verheirateten
Personen die güterrechtliche Auseinandersetzung vorgenommen werden. Betreffend
Vorsorgevermögen und Nachlass sind in der Regel drei klassische
Fragen zu beantworten: «Ist es güterrechtlich zu berücksichtigen?», «Ist es in
der Erbteilung miteinzurechnen?» und «Wer ist begünstigt?». Je nach Art des
Vorsorgevermögens und der Familienverhältnisse sind die drei Fragen unterschiedlich
zu beantworten.
1. Das Vorsorgevermögen in der
Beruflichen Vorsorge
Enorm an Bedeutung zugenommen hat in den letzten Jahrzehnten das Vorsorgevermögen
in den Pensionskassen. Gemäss Statistik sind per Ende 2010
ca. CHF 700 Mia. in diesem Gefäss eingelagert. Bei vielen Personen im Alter
100

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
zwischen 60 und 65 Jahren stellt das in der Pensionskasse vorhandene Vermögen
heute bereits den wichtigsten Vermögensbestandteil dar. Dies ist auch bei
Unternehmern der Fall, die freiwillig oder zwangsweise einer Pensionskasse
angeschlossen sind.
Das vorhandene Vorsorgevermögen in der Pensionskasse wird im Todesfall
weder güter- noch erbrechtlich erfasst. Denn aus diesem werden allfällige
Renten an die Begünstigten finanziert. Noch vorhandenes Pensionskassenvermögen
stellt immer eine Begünstigung des Ehepartners und der noch in
Ausbildung befindlichen Nachkommen dar. Diesem Punkt ist bei der Beantwortung
von Fragen güter- oder erbrechtlicher Natur besondere Beachtung
zu schenken.
1.1 Der Vermögensaufbau in der beruflichen Vorsorge
Die Möglichkeiten, Vorsorgegelder anzusparen, sind in den letzten Jahren
enorm gestiegen. Nicht selten werden Pensionskassennachzahlungen aufgrund
kurzfristiger Steuerplanungsüberlegungen vorgenommen. Dabei müssten
andere Elemente wie Verfügbarkeit der Mittel, private Unterstützungsverpflichtungen
usw. ebenso stark gewichtet werden.
In diesem Kontext wäre auch zu klären, welcher Gütermasse das in der
2. Säule angesparte Vermögen zuzuteilen ist. Der Entscheid hängt davon ab,
aus welcher Gütermasse die für die Einzahlungen aufgebrachten Mittel stammen.
Da diese in der Regel aus dem Lohn bzw. dem Einkommen bestritten
werden – also einem Vermögenswert aus der Errungenschaft – gehört somit
theoretisch auch das Vorsorgevermögen in die Errungenschaft.
Im Hinblick auf eine Scheidung oder einen Todesfall ergeben sich wegen
ausserordentlicher Vermögensbildungen in der Pensionskasse somit meist
keine Probleme, da diese Gelder oft aus der Errungenschaft stammen. Das
während der Ehe angesparte Vorsorgevermögen der 2. Säule wird somit je
hälftig geteilt. Als Veranschaulichung dient die Darstellung «Teilung im
Scheidungsfall» auf Seite 102.
Eine Ausnahme von der hälftigen Teilung ist nur dann zu machen, wenn während
der Ehe grosse Nachzahlungen aus dem Eigengut vorgenommen wurden.
101

Schriftenreihe Nr. 11
Teilung im Scheidungsfall
Vermögensarten Total Mann Frau
I
Güterrechtsvermögen
CHF
(1000)
CHF
(1000)
Eigengut Mann bei Eheschliessung 50 50
CHF
(1000)
Eigengut Frau bei Eheschliessung 40 40
Eigengut Frau (Erbschaft) 40 40
Errungenschaft je hälftig 1) 370 185 185
500 235 2) 265 2)
II Vorsorgevermögen
1. bei Eheschliessung
Pensionskasse 30 30
Pensionskasse Frau 20 20
Freizügigkeitspolice Mann 10 10
2. Vermögenszunahme während der Ehe 420 210 210
480 250 230
Total 980 485 495
1) Keine generelle hälftige Teilung erfolgt nur, wenn eine Errungenschaft negativ ist (Rückschlag)
2) Dieselbe güterrechtliche Berechnung wird als erster Schritt im Todesfalle vorgenommen
Im Rahmen einer Scheidung könnten diese Einlagen aus dem Eigengut angerechnet
werden. Oft stellt sich hier allerdings ein beweistechnisches Problem,
so dass sämtliche Einzahlungen als aus der Errungenschaft getätigt gelten.
Diese Ausführungen zeigen, dass das während der Ehe angesparte Vorsorgevermögen
grundsätzlich das gleiche Schicksal ereilt wie das Güterrechtsvermögen.
Aus vermögensrechtlicher Sicht ist es für einen Ehepartner deshalb
meist irrelevant, ob Einzahlungen – auch kurz vor dem Scheidungszeitpunkt
– vorgenommen werden oder nicht.
102

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
1.2 Der Konsum der Vorsorgegelder
Auch im Rahmen des Vorsorgegelderbezugs steht oft die isolierte Betrachtungsweise
der steuerlichen Belastung der Varianten «Rente oder Kapital» im Vordergrund.
Zusätzlich müssten hier aber noch ganz andere Punkte berücksichtigt
werden. Um dies zu erklären, sei folgender Grundsatz in Erinnerung gerufen:
– Noch vorhandene Vorsorgegelder oder bereits laufende Renten gehören
ausschliesslich dem überlebenden Ehepartner bzw. den sich in Ausbildung
befindlichen Kindern.
– Bereits in Kapitalform bezogene Vorsorgegelder werden nach den güterund
erbrechtlichen Kriterien aufgeteilt.
Dies lässt sich am besten anhand eines Beispiels illustrieren (siehe folgende
Darstellung «Kapitalbezug und Erbrecht»). Während bei Variante A lediglich
die Hälfte des Errungenschaftsvermögens in die Erbmasse fliesst, ist bei
Variante B auch das in Kapitalform bezogene Vorsorgevermögen unter den
Erbberechtigten zu teilen. In der Konsequenz bedeutet dies für den überlebenden
Ehegatten einen unter Umständen massiv höheren Kapitalabfluss.
Kapitalbezug und Erbrecht
Annahmen Errungenschaftsvermögen CHF 200000
Im Alter 65 in Vorsorge CHF 800000
Total CHF 1000000
Todesfall Ehefrau 1 Jahr nach Pensionierung
Variante A mit 65 Rentenoption
– Rente fliesst weiterhin
– Hälftige Errungenschaft wird güterrechtlich aufgeteilt CHF 100 000
– Die Nachkommen erhalten die Hälfte dieser Erbmasse CHF 50000
Variante B mit 65 Kapitalbezug
– Keine Rente wie bisher
– Errungenschaft beträgt neu CHF 1000000
– Die Errungenschaft wird güterrechtlich aufgeteilt CHF 500 000
– Die Nachkommen erhalten erbrechtlich 50 % CHF 250 000
103

Schriftenreihe Nr. 11
1.3 Empfehlungen betreffend Vorsorgekonsum
Da die Familien-, Vermögens- und Vorsorgeverhältnisse je nach Fall sehr
unterschiedlich sind, gibt es hier auch keine allgemeingültigen Empfehlungen.
Man muss sich jedoch der Konsequenzen – insbesondere bei Kapitalbezügen
– bewusst sein:
– Renten bzw. keine Kapitalauszahlung: Diese Variante bietet eine gute Absicherung
des Ehepartners, weshalb in der Regel keine zusätzliche Begünstigung
in einem Ehe- und Erbvertrag nötig ist.
– Kapitalbezug: Ein Kapitalbezug schwächt generell die Vorsorge des Ehepartners,
da er diesen in einem Todesfall mit den übrigen Erben teilen
muss. Der Abschluss eines Ehe- und Erbvertrags mit einer zusätzlichen
Begünstigung zwischen den Ehepartnern ist deshalb empfehlenswert.
2. Säule 3a
Gegenüber der 2. Säule verfügt die Säule 3a über einige Besonderheiten. So
entstehen durch das Führen mehrerer Säule 3a-Konti und die so gestaffelte
Auszahlung, aber auch im Rahmen eines vorzeitigen oder eines aufgeschobenen
Bezugs um bis zu fünf Jahren, zusätzliche Flexibilität.
Die wohl wichtigste Gestaltungsmöglichkeit besteht jedoch in der Wahl der
Vorsorgelösung. Es kann zwischen den Varianten «Versicherung» und «Bank»
gewählt werden. Welche Möglichkeit vorzuziehen bzw. welche Kombination
zu wählen ist, hängt auch hier sehr stark von den persönlichen Umständen
ab. Darum wird an dieser Stelle auf die Vor- bzw. Nachteile nicht weiter eingegangen.
2.1 Scheidung / Trennung
Im Scheidungsfall folgt das Guthaben aus der Säule 3a den güterrechtlichen
Vorschriften. Da die Einzahlungen meist aus Errungenschaft vorgenommen
werden, ist das während der Ehe angesparte Kapital hälftig unter den Ehegatten
zu teilen. Dabei ist allerdings zu beachten, dass das Kapital nicht ausbezahlt
wird, sondern weiterhin das «Dasein» als Vorsorgevermögen erdulden muss.
104

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
2.2 Erlebensfall und Todesfall
Im Gegensatz zum BVG wird das angesparte Kapital der Säule 3a immer
ausbezahlt und zwar unabhängig davon, ob direkt unterstützungspflichtige
Personen vorhanden sind oder nicht. Dies ist vor allem für Alleinstehende oft
ein wichtiges Argument, dieses Gefäss zu wählen.
Die Auszahlung im Erlebensfall erfolgt von Gesetzes wegen an den Vorsorgenehmer.
Nach erfolgtem Bezug gelten die Gelder beim Versicherten als
normales Vermögen und teilen im späteren Todesfall das Schicksal der Errungenschaft.
Im Todesfall werden folgende Personen in genannter Reihenfolge berücksichtigt:
– zunächst der überlebende Ehegatte,
– anschliessend die direkten Nachkommen,
– gefolgt von Eltern
– und Geschwister
– sowie den weiteren Erben.
Im Rahmen einer Begünstigtenregelung ist es jedoch möglich, die Begünstigung
von Eltern, Geschwistern oder weiteren Erben abzuändern. Es ist allerdings
nicht möglich, die ersten zwei Begünstigten anzupassen. Diese Gelder
werden direkt an die Begünstigten bezahlt.
3. Übrige Versicherungsvermögen / Säule 3b
Als Ergänzung zur Beruflichen Vorsorge werden auch heute noch häufig
kapitalbildende Lebensversicherungen abgeschlossen. Diese nehmen betreffend
Ehegüter- und Erbrecht einen Sonderstatus ein. Güterrechtlich fällt der
Rückkaufswert (sofern ein solcher existiert) in den Nachlass. Erbrechtlich
folgen Sie jedoch der gewählten Begünstigungsregelung, die analog zur Säule
3a gilt, bei der jedoch absolute Freiheit bezüglich Begünstigung besteht.
105

Schriftenreihe Nr. 11
4. Empfehlung
Im Rahmen von Nachfolgeregelungen werden sehr häufig wichtige Punkte
in Ehe- und / oder Erbverträgen geregelt. Dies ist durchaus sinnvoll. Wenn
es insbesondere darum geht, Ehepartner besser zu stellen, muss betreffend
Einkommens- und Vermögenssituation jedoch eine Gesamtschau erfolgen.
Konkret heisst dies, dass auch die Elemente des Vorsorgevermögens zu
berücksichtigen sind. Erst danach ist zu entscheiden, ob und welche Massnahmen
güter- und erbrechtlich notwendig bleiben.
106

Teamleistung in der Nachfolgeregelung
107
Sitz Oberer Zürichsee in Pfäffikon SZ

Schriftenreihe Nr. 11
Vom alltäglichen Spagat –
Betrachtungen zu Unternehmertum
und Spiritualität
Von Abt Martin Werlen OSB
Klöster faszinieren. Auch in unserer Zeit. Nicht zuletzt deshalb, weil in ihnen
Welten wie selbstverständlich vereint sind, die sonst als nur schwer vereinbar
gelten. Dazu gehören zum Beispiel Unternehmertum und Spiritualität. Was
haben die beiden miteinander zu tun? Ein Ding der Unmöglichkeit, beides
unter einen Hut zu bringen – denken viele. Das wird auch im Titel dieses
Artikels suggeriert: «Vom alltäglichen Spagat».
Schon viele haben mir wegen dieses Spagats mehr oder weniger direkt ihr
Mitgefühl zum Ausdruck gebracht. Ja, zugegeben, manchmal habe ich es
nicht leicht. Aber welche Überraschung: Was mir am meisten Sorge macht,
ist nicht der Spagat zwischen Unternehmertum und Spiritualität. Es gibt anderes,
das mich viel mehr beschäftigt: Zum Beispiel ein Unternehmertum,
dem jeder Weitblick und jede Spiritualität fehlt. Oder eine Spiritualität, die
nicht geerdet ist und an der Realität vorbeilebt. Oder anders gesagt: Mich
beschäftigt vor allem, dass Welten auseinandergerissen werden, die eigentlich
zusammengehören.
Ich versuche das am Beispiel des Klosters Einsiedeln zu erklären. Das Kloster
Einsiedeln gilt als ein Zentrum der Spiritualität, ist aber auch ein vielfältiger
Wirtschaftsbetrieb – sehr diversifiziert, würde man wohl eher sagen. Man
könnte auch sagen: Das Kloster Einsiedeln ist ein Wirtschaftsunternehmen
mit nichtwirtschaftlicher Kernaufgabe. Das Kloster Einsiedeln wird nicht
durch Kirchensteuern finanziert. Wir müssen andere Wege suchen, wie wir
die finanziellen Grundlagen gewährleisten können, die unseren Lebensunterhalt
garantieren, die Löhne der Angestellten sicherstellen, soziale und karitative
Aufgaben ermöglichen, den Unterhalt der Gebäude und grössere Projekte
(wie z. B. die Reorganisation und Aufarbeitung des Stiftsarchivs oder die
Sanierung des Klosterplatzes) gestatten.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Wenn wir von Spiritualität reden oder von Werten, dann meinen wir letztlich
die Grundlagen, auf denen wir unser Leben aufbauen und gestalten, aber
auch auf die wir eine Unternehmensführung abstützen. Die Frage ist also
nicht, ob wir Werte haben oder nicht. Jeder Mensch hat Werte. Die Frage
ist, ob unsere Werte langfristig wirklich tragen oder nicht. Mir persönlich
würde es nicht reichen, wenn sie nur bis Ende Jahr tragen, oder die nächsten
fünf Jahre. Ich hoffe, auf Werte zu bauen, die über den Tod hinaus tragen.
Auch die häufige Rede vom Wertewandel ist mir suspekt. Letztlich geht es
bei Werten nicht um Wandel, sondern um Verlust oder Entdeckung. Denn
was den Menschen wirklich trägt, ist heute nicht anders als vor 2000 Jahren.
Denken wir zum Beispiel an Wahrhaftigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Respekt,
Fairness, Transparenz.
Sowohl bei der Unternehmensführung als auch bei der Spiritualität gibt es
eine Gefahr, die uns in unserer Suche nach der Beziehung zwischen den beiden
weiterbringen kann. Die Gefahr besteht darin, dass der Mensch zu kurz
kommt. In der Unternehmensführung kann der Mensch unter die Räder
kommen, wenn er nur als mehr oder weniger nützliches Rädchen im Getriebe
wahrgenommen wird, ein Rädchen, das man jederzeit auch auswechseln
kann. Viele Menschen leiden darunter. In der Spiritualität kommt der
Mensch unter die Räder, wenn sie weltfremd ist, mit der Realität nichts zu
tun hat. Spiritualität wird dann zum Wellness- und Wohlfühl-Bereich. Der
Mensch bedient sich spiritueller Angebote, um der Realität zu entfliehen – sei
das in eine verherrlichte Vergangenheit, die es nie gegeben hat oder in eine
illusorische Zukunft, die es nie geben wird. Dabei verpasst er die Gegenwart.
Ob der Mensch in Unternehmensführung oder Spiritualität unter die Räder
kommt: In beiden Fällen wird er sich selbst entfremdet. Oder – im Hinblick
auf unsere Fragestellung – positiv formuliert: Sowohl Unternehmensführung
als auch Spiritualität haben mit dem Menschen zu tun. Und nicht etwa mit
zwei verschiedenen Menschen. Es geht um ein und denselben Menschen.
Teresa von Avila, die grosse spanische Heilige, wurde einmal gefragt, wen sie
als geistlichen Begleiter wählen würde, wenn ihr ein frommer und ein kluger
Mensch zur Auswahl stünden? Im Idealfall natürlich einen frommen und
klugen Menschen in Personalunion. Wenn sie aber zwischen beiden Eigenschaften
wählen müsste, dann den Klugen.
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Schriftenreihe Nr. 11
Im Idealfall gehören Unternehmertum und Spiritualität zusammen. Wenn
Unternehmergeist fehlt, wird Spiritualität zum frommen Geschwätz; und
wenn Spiritualität fehlt, wird der Unternehmergeist zum kalten Geschäft.
Beides ist nicht nachhaltig. Noch schlimmer ist, wenn beides fehlt – Unternehmergeist
und Spiritualität.
Zwischen Unternehmertum und Spiritualität braucht es keinen Spagat; zwischen
Unternehmertum und Spiritualität ist eine gesunde Spannung. Ein Beispiel
für eine so geerdete Spiritualität und eine so orientierte Unternehmensführung
ist die Benediktsregel. Das Werk gründet auf der Heiligen Schrift
und ist eine Lebensordnung für Christen, die in Gemeinschaft leben. Die
Benediktsregel ist kein Schreibtisch-Produkt. Sie ist die Frucht bewährter Erfahrungen.
Entstanden in der ersten Hälfte des 6. Jahrhunderts ist sie Erbe
aller christlichen Konfessionen. Auch das Kloster Einsiedeln ist keine typisch
katholische Einrichtung – im konfessionellen Sinn gesehen. Das Kloster wurde
100 Jahre vor der Kirchenspaltung Ost-West gegründet und fast 600 Jahre
vor der Spaltung im Westen. Damit sollte jeglicher Konfessionalismus ausgeräumt
sein.
Die Beziehung und die Spannung zwischen Unternehmertum und Spiritualität
kommen in vielen Aussagen des heiligen Benedikt zur Sprache. Die
hier angeführten Zitate aus der 1500 Jahre alten Benediktsregel sind auch im
21. Jahrhundert Herausforderung und Ermutigung:
«Als Verwalter des Klosters werde aus der Gemeinschaft ein Bruder ausgewählt,
der weise ist, reifen Charakters und nüchtern. Er sei nicht masslos im Essen, nicht
überheblich, nicht stürmisch, nicht verletzend, nicht umständlich und nicht verschwenderisch.
Vielmehr sei er gottesfürchtig und der ganzen Gemeinschaft wie
ein Vater.
Er trage Sorge für alles. Ohne Weisung des Abtes tue er nichts; an seine Aufträge
halte er sich. Er mache die Brüder nicht traurig. Falls ein Bruder unvernünftig
etwas fordert, kränke er ihn nicht durch Verachtung, sondern schlage ihm die
unangemessene Bitte vernünftig und mit Demut ab.
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Teamleistung in der Nachfolgeregelung
Er wache über seine Seele und denke immer an das Apostelwort: ‹Wer seinen
Dienst gut versieht, erlangt einen hohen Rang.› Um Kranke, Kinder, Gäste und
Arme soll er sich mit grosser Sorgfalt kümmern; er sei fest davon überzeugt: Für
sie alle muss er am Tag des Gerichtes Rechenschaft ablegen.
Alle Geräte und den ganzen Besitz des Klosters betrachte er als heiliges Altargerät.
Nichts darf er vernachlässigen.
Er sei weder der Habgier noch der Verschwendung ergeben. Er vergeude nicht das
Vermögen des Klosters, sondern tue alles mit Mass und nach Weisung des Abtes.
Vor allem habe er Demut. Kann er einem Bruder nichts geben, dann schenke er
ihm wenigstens ein gutes Wort. Es steht ja geschrieben: ‹Ein gutes Wort geht über
die beste Gabe.›
Alles, was der Abt ihm zuweist, übernehme er in seiner Verantwortung; was er
ihm aber verwehrt, masse er sich nicht an. Den Brüdern gebe er das festgesetzte
Mass an Speise und Trank ohne jede Überheblichkeit oder Verzögerung, damit sie
nicht Anstoss nehmen. Er denke daran, was nach Gottes Wort der verdient, der
einem von den Kleinen Ärgernis gibt.
In grösseren Gemeinschaften gebe man ihm Helfer. Mit ihrer Unterstützung kann
er das ihm anvertraute Amt mit innerer Ruhe verwalten. Zur bestimmten Stunde
werde gegeben, was zu geben ist, und erbeten, was zu erbitten ist; denn niemand
soll verwirrt und traurig werden im Hause Gottes.»
Für den heiligen Benedikt gehören Unternehmertum und Spiritualität eindeutig
zusammen. Es geht nicht um einen alltäglichen Spagat, sondern um
eine gesunde Spannung.
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Schriftenreihe Nr. 11
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1. Auflage 2012
Dieses Buch ist Ausdruck von Praxiserfahrungen des interdisziplinären Beraterverbunds
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