pdf, 3 MB - Mattig-Suter und Partner

iskmanagment im unternehmen
risiken im Griff, stark im Markt,
sicher in die zukunft
Wer sein Unternehmen sicher in die Zukunft führen will, muss seine Chancen und Stärken im Markt erkennen und auf
Gefahren und Schwächen rechtzeitig reagieren. Risiken und Chancen im eigenen Betrieb zu überblicken ist nicht immer
einfach. Gelingt dies dem Unternehmer und schafft er es, die Risiken und Chancen zusätzlich mit den visionären und
strategischen Zielen zu verknüpfen, ist ihm der Erfolg gewiss. Der Kluge ist vorausschauend und wissend. Das Wissen
wiederum ist die Brücke zur Zukunft und ermöglicht das Überwinden von Grenzen.
Anhand eines Beispiels aus der Praxis zeigt
der folgende Artikel auf, wie Sie Ihre unternehmerischen
Risiken im Griff haben, wie Sie
stark im Markt sind und wie Sie Ihre Zukunft
sicher gestalten. Das Bauunternehmen «Bau
& Management AG» mit Sitz in Zürich steht vor
diesen drei Herausforderungen:
– Es besteht ein verstärkter saisonaler Liquidi­
tätsbedarf. Aufgrund des Geschäftsmodells
verdoppeln sich jeweils im Sommer die
benötigten flüssigen Mittel.
– In einem Strategie­Workshop entschloss
sich das Unternehmen, das Marktgebiet im
Grossraum Zürich durch die Akquisition der
Konkurrentin «Hausbau AG» auszuweiten.
– Es stehen drei grosse Bauprojekte an, die
unter erhöhtem Zeitdruck abgewickelt werden
müssen.
Die Unternehmensführung will die Gelegenheit
nutzen, sich im Markt neu zu positionieren
und die Zukunft der Firma zu sichern. Dabei ist
sie sich der Chancen und Risiken grundsätzlich
bewusst.
die risiken im Griff haben
Am Strategie­Workshops wurde das seit 2008
schrittweise eingeführte Riskmanagement
(Mattig RiskME ® ) überarbeitet. Sämtliche Risikobereiche
wurden neu aufgelistet, die einzelnen
Risiken bewertet, priorisiert und in einer
Risikolandkarte dargestellt. Für die 17 bedeutendsten
Risiken wurden Massnahmen, Kontrollen
sowie Personen definiert, die für die
Umsetzung verantwortlich zeichnen. Die
Unternehmensführung setzt das Riskmanagement
spezifisch als Kommunikationsund
Führungsinstrument ein. Ebenfalls wurde
ein Riskmanagement­Bericht für die Revisionsstelle
angefertigt. Gemäss Obligationenrecht
(Art. 663b) müssen sich Unternehmen
jeder Grösse im Anhang ihrer Jahresrechnung
zu ihrem Riskmanagement äussern bzw. eine
Risikobeurteilung vornehmen und dokumen­
tieren. Im Rahmen der Risikobeurteilung
wurde erkannt, dass die beiden Risiken
«Liquidität» und «unkoordinierte Zielverfol­
gung» eine hohe Eintretenswahrscheinlichkeit
mit existenz bedrohendem Schadensausmass
aufweisen. Deshalb hat die Unternehmens­
führung entschieden, diesen beiden Risiken
besondere Aufmerksamkeit zu schenken.
umgang mit bekannten risiken und…
Das Risiko «Liquidität» ist bei der «Bau &
Management AG» schon länger ein Thema.
Abbildung 1: Auszug Mattig Cockpit ® / Hauptrisiken­, Chancen und Schlüsselkontrollen
Hauptgründe dafür sind der saisonale Liquidi­
tätsbedarf und die Kostenintensität der
Projekte. Zur Kontrolle und Überwachung der
Liquidität wurde bisher vierteljährlich ein Kurz­
Report erstellt. Zusätzlich besteht ein Finanzplan
über zehn Jahre, der jedoch nur auf
Wunsch der Anspruchsgruppen angepasst
wird. Die letzte Aktualisierung erfolgte im
Sommer 2007, als die Finanzierung der neuen
Lagerhalle sichergestellt werden musste und
die Bank einen Finanzplan verlangte. Mit der
bevorstehenden Akquisition der «Hausbau
AG» und den drei Grossprojekten verschärft
sich das Risiko «Liquidität» erheblich.
Die Liquidität ist gleichsam die Lunge des Un­
ternehmens – fällt sie aus, kann der Betrieb
innert kürzester Zeit zu Grunde gehen. Deshalb
hat die Unternehmensführung der «Bau &
Management AG» den Leiter Finanzen beauftragt,
ein Massnahmenpaket zur Steuerung
und Minimierung der Liquiditätsrisiken vorzubereiten.
In Absprache mit dem Swissconsultants.ch­Berater
unterbreitete er diese Vorschläge:
– In einem ersten Schritt wird der Finanzplan
(Mattig Finance ® ) über die nächsten zehn
Jahre erneuert. Dieser drückt die festgelegte

Strategie in Zahlen aus und dient als Leit­
planke für weitere Budgetierungen. Dank
dem Finanzplan werden die Auswirkungen
der Akquisition und der drei Grossprojekte
auf den finanziellen Erfolg, die Bilanz und
den Mittelfluss ersichtlich. Der Finanzplan
wird künftig jedes Jahr erneuert.
– Aufbauend auf den Finanzplan wird ein
Liquiditätsplan (Mattig Cash Ma nagement ® )
eingeführt. Dieser ersetzt den vierteljährlichen
Kurz­Report. Er wird monatlich erfasst
und kontrolliert. Mit dem Liquiditätsplan soll
die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens
jederzeit sichergestellt werden. Dazu gehört
das frühzeitige Erkennen von Liquiditätslücken.
– Die «Bau & Management AG» setzt sich vor­
übergehend ein minimales Liquiditätspolster
(eine so genannte «eiserne Reserve») von
CHF 500’000. Wird diese Limite unterschritten,
ist der Verwaltungsrat sofort zu informieren.
– Um die Liquiditätslücken zu füllen und die
«eiserne Reserve» sicher zu stellen, kommuniziert
die «Bau & Management AG» aktiv mit
den Kapitalgebern. Transparente Kommunikation
führt zu mehr Vertrauen. Das Vertrauen
wiederum eröffnet Gelegenheiten,
Liquiditätsengpässe durch kurzfristige Kredite
oder Kontokorrent­Kredite auszugleichen.
– Die Liquiditätslücke auf Grund der Akquisi­
tion soll durch eine Aktienkapitalerhöhung
sichergestellt werden. Ebenso werden die
Staffeln der Kundenanzahlungen erhöht und
das Mahnwesen gestrafft.
Die Vorschläge des Leiters Finanzen wurden
in der Geschäftsleitung und im Verwaltungsrat
diskutiert und als angemessen befunden.
…anpacken neuer risiken
Das Risiko der «unkoordinierten Zielverfolgung»
ist für die «Bau & Management AG»
neu. Mit den drei Grossprojekten, der bevorstehenden
Akquisition und dem zunehmenden
operativen Tagesgeschäft wird die Führung
des Unternehmens komplexer und die
Kontrolle schwieriger. Damit die Zielverfolgung
effizient und mit dem gewünschten Erfolg
sichergestellt werden kann, will die Geschäfts­
leitung ein ganzheitliches Managementsystem
einführen. So soll das Risiko der unkoordinierten
Zielverfolgung minimiert werden.
StEuErN uNd trEuHaNd 31
Die Unternehmensführung entschloss sich für
ein zentrales Führungscockpit (Mattig Cockpit
® ). Dieses hilft, den Betrieb strategisch und
operativ zu steuern sowie die Umsetzung und
Kontrolle der strategischen und operativen
Ziele sicherzustellen.
Das Konzept des zentralen Führungscockpits
dient einer chancen­ und risikoorientierten
Unternehmensführung. Von der Planung über
die Umsetzung und Kontrolle bis hin zum
Handeln enthält es alle wesentlichen
Führungs aspekte. Das zentrale Führungs­
cockpit integriert flankierende Führungsinstru­
mente wie das Strategiepapier, den Finanz­
und Liquiditätsplan, das Riskmanagement,
das Interne Kontrollsystem (IKS), das Qualitätsmanagementsystem
(QMS) sowie ein
mögliches Krisenmanagement. Die einzelnen
Elemente werden modulartig eingesetzt. Das
Motto des zentralen Führungscockpits lautet:
«Konzentration auf das Wesentliche.»
Abbildung 1 zeigt einen Auszug aus dem Mat­
tig Cockpit ® der «Bau & Management AG».
Strategisches Ziel ist das Sicherstellen der
Liquidität, und das entsprechende operative
Ziel ist die termingerechte Zahlungsbereitschaft.
Das Hauptrisiko besteht in der
Zahlungsunfähigkeit und die Hauptchance in
der Reduktion des Finanzaufwands. Die damit
verbundenen Schlüsselkontrollen sind ebenfalls
ersichtlich.
Die Führungskarte in Abbildung 2 gibt einen
Überblick über den Umsetzungserfolg der
strategischen und operativen Ziele und rundet
das zentrale Führungscockpit ab. Einerseits
werden die Massnahmen in Sachen Umsetzung
kontrolliert. Anderseits wird das Erreichen
der Messgrössen bzw. der strategischen­
und operativen Ziele überprüft. Dabei
lassen sich Abweichungen der Messgrössen
mit Hilfe eines Ampelsystems und grafischen
Auswertungen leicht erkennen. Das zentrale
Führungscockpit dient zudem als Kommunikationsinstrument,
denn es zeigt jedem einzelnen
Mitarbeitenden auf, was er zum Erreichen
der Unternehmensziele beiträgt (oder eben
nicht…).
Die getroffenen Massnahmen sind Bausteine,
um im Markt stark zu sein und die Zukunft
sicher zu gestalten. Damit die «Bau &
Management AG» die Risiken im Griff hat,
Hermann Grab
Betriebsökonom FH
(HWV), Executive
Master in Economic
Crime Investigation,
dipl. Wirtschaftsprüfer
Als langjähriger Berater
und Financial Auditor
im Bankensektor verfügt er über breite
Erfahrung im Umgang mit Risiken und bei
der Implementierung von Prozesskontrollen.
Heute zeichnet er als Wirtschaftsberater
und ­prüfer für den Aufbau und die
Betreuung von Riskmanagement­ und
IKS­Systemen verantwortlich.
An den Hochschulen für Wirtschaft Zürich
HWZ und Luzern, an der Fachhochschule
Nordwestschweiz sowie an der Zürcher
Hochschule für Angewandte Wissenschaften
nimmt er Lehraufträge und Dozententätigkeiten
zu den Themen Riskmanagement,
Internes Kontrollsystem (IKS), Krisenmanagement
und Wirtschaftskriminalität wahr.
Referententätigkeiten an Fachseminaren
und Publikationen ergänzen seine praxisnahe
Lehr­ und Berufstätigkeit.
hermann.grab@mattig.ch
Simon achermann
Bachelor of Science in
Business Administration
Als Wirtschaftsberater
ist er verantwortlich für
die Implementierung
und Umsetzung von
Mattig RisKu ® (Riskma­
nagement für Kleinunternehmen), Mattig
RiskME ® (Riskmanagement für Mittel­ und
Grossunternehmen) und Mattig IKS ®
(Internes Kontrollsystem).
simon.achermann@mattig.ch

Abbildung 2: Auszug Mattig Cockpit ® / Führungscockpit (Überwachung Messgrössen)
werden diese jährlich überprüft und die Mass­
nahmen überarbeitet.
Stark im Markt
Im Markt ist stark, wer die Bedürfnisse seiner
Kunden zeitgerecht, in der gewünschten Qualität
und in der richtigen Menge befriedigen
kann. Auf dem Weg, ein Bauprojekt nach den
Kundenbedürfnissen abzuschliessen, können
viele Hindernisse stehen bzw. Risiken lauern.
Für eine optimale Steuerung der Risiken lohnt
es sich, diese in ihrer Art zu unterteilen.
Die «Bau & Management AG» hält sich dabei
an das Enterprise Riskmanagement­Konzept
der Treuhand­ und Revisionsgesellschaft
Mattig­Suter und Partner. Hierbei werden
sämtliche Unternehmensrisiken in drei Risiko­
gruppen unterteilt:
– Strategische Risiken
– Finanzielle Risiken
– Operationelle Risiken
Bei den strategischen und finanziellen Risiken
handelt es sich um originäre Führungsrisiken,
die grösstenteils direkt oder indirekt das Aufsichtsorgan
betreffen. Um die Risiken steuern
zu können, stehen mit den im ersten Abschnitt
beschriebenen Instrumenten (Führungscockpit,
Riskmanagement, Finanzplanung) wirksame
Führungsinstrumente zur Verfügung.
Bei den operationellen Risiken wird zwischen
Risiken mit menschlicher bzw. prozessualer
Ursache unterschieden. Aus menschlichem
Grund entstehen die so genannten Mitarbeiterrisiken
und die qualitätsbezogenen Risiken
(wobei Letztere ebenfalls aus prozessualer
Herkunft stammen können). Für die Prävention
der Mitarbeiterrisiken stehen Instrumente
der Betrugs­Prävention (Mattig Fraud ® ) oder
des Krisenmanagements (Mattig Krisen management
® ) im Vordergrund. Im Rahmen der
Betrugsprävention werden Lösungen entwickelt,
die bestehenden oder drohenden
Risiken von Betrug, Veruntreuung, Vermö­
gensverlusten usw. durch eigene Mitarbei­
tende oder Dritten vorbeugen. Das Krisenma­
nagement befasst sich systematisch mit
denkbaren Krisenszenarien im Unternehmen.
Es identifiziert und analysiert Krisensituationen,
entwickelt Strategien sowie Instrumente
zur Krisenbewältigung und nimmt mittels
Checklisten Reaktionsmuster bzw. bereits
definierte Sofortmassnahmen vorweg.
Für den Umgang mit qualitätsbezogenen Risi­
ken empfiehlt sich ein Qualitätsmanagement­
system (QMS). Dieses optimiert Geschäfts­
prozesse und Produktionsabläufe im Hinblick
auf die Produkt­ und Dienstleistungsqualität
sowie die Kundenzufriedenheit.
Ebenfalls prozessuale Ursachen haben Risi­
ken des Vermögensschutzes. Hier sichert ein
Internes Kontrollsystem (Mattig IKS ® ) den
Schutz des Vermögens sowie das korrekte
Erstellen der Jahresrechnung. In einem ersten
Schritt werden die entsprechenden Schlüsselprozesse
im Unternehmen ermittelt. In einem
zweiten Schritt richtet man Kontrollen ein, um
diese Prozesse transparent zu machen.
Die Führung der «Bau & Management AG» hat
sich entschieden, nicht alle Instrumente des
Enterprise Riskmanagement­Konzepts sofort
umzusetzen. Aus zeitlichen Gründen verzichtetet
sie vorerst auf die Instrumente der Mitarbeiterrisiken
(Fraud­Prävention und Krisenmanagement).
Stattdessen konzentriert sie sich
auf die Implementierung des zentralen Führungscockpits,
der Finanz­ und Liquiditätsplanung,
des IKS sowie den Ausbau des Risikound
Qualitätsmanagements.
Dieser strategische Beschluss hat sich für die
«Bau & Management AG» ausbezahlt. Die
Ressourcen konnten effizient eingesetzt und
sämtliche Instrumente innert nützlicher Frist
umgesetzt werden. Dies wirkte sich auf den
Erfolg der «Bau & Management AG» folgendermassen
aus:
– Der neue Finanzplan überzeugte Banken
und Aktionäre. Die Banken erhöhten die
Kontokorrent­Kredite, und die Aktionäre
stimmten der Aktienkapitalerhöhung zu.
Somit war die Finanzierung der Akquisition
und der Grossprojekte sichergestellt.
– Mit der monatlichen Überwachung des
Liquiditätsplans wurden Liquiditätslücken
frühzeitig erkannt. Dies führte dazu, dass
zum Beschaffen der nötigen Liquidität genügend
Zeit vorhanden war. In Verbindung mit
dem Finanzplan erwiesen sich diese beiden
Instrumente als sehr wirksam. Alle Rechnungen
wurden termingerecht beglichen. Dies
machte die «Bau & Management AG» für ihre
Zulieferer zu einem starken Partner und
erhöhte den Verhandlungsspielraum bei der
Preisfindung.
– Die Komplexität der Akquisition und der drei
Grossprojekte zeigte, dass ein zentrales
Führungsinstrument auf oberster Leitungsebene
unabdingbar ist. Mit dem zentralen
Führungscockpit konnte die «Bau & Management
AG» das Risiko einer unkoordinierten
Zielverfolgung fast gänzlich beseitigen.
Die Unternehmensführung nutzte das
zentrale Führungscockpit vor allem als
transparentes Kommunikationsinstrument.
Ziele wurden definiert, dokumentiert und
verständlich vermittelt. Ein Mitarbeitender
äusserte sich folgendermassen: «Es hat
mich motiviert zu sehen, wie meine persönlichen
Ziele zum Erfolg des gesamten Unternehmens
beitragen.» Des Weiteren ermöglichte
das zentrale Führungscockpit, die
Massnahmen zur Zielerreichung periodisch
zu überwachen. Anhand der Kontrollmassnahmen
stellte die Unternehmensführung

Abbildung 3: Enterprise Riskmanagement­Konzept der Treuhand­ und Revisionsgesellschaft Mattig­Suter und Partner
z.B. eine Abweichung im Akquisitionspro­
zess fest. Eine Mitarbeiterbefragung zeigte,
dass die kulturellen Barrieren zwischen der
«Bau & Management AG» und der akquirierten
«Hausbau AG» scheinbar unüberwindbar
sind. Der gegenseitige Informationsaustausch
stockte. Zwischen den verschiedenen
Bauteams existierten weder Hilfsbereitschaft
noch Zusammenarbeit. Dies
veranlasste die Unternehmensleitung, zwei
Massnahmen zu ergreifen. Die erste war
eine Informationskampagne, bei der die
gemeinsamen Werte und Normen sowie die
Vorteile der Akquisition kommuniziert
wurden. Bei der zweiten wurde ein Team­
Event organisiert. Das gegenseitige Kennen­
lernen beseitigte tatsächlich Barrieren.
Spätere Mitarbeiterumfragen bestätigten die
positive Wirkung der beiden Massnahmen.
Qualitätseinbussen sowie ineffizientes
Arbeiten wurden fortan weitgehend verhindert.
Diese und weitere Beispiele zeigten die neu
gewonnene Stärke im Markt konkret auf. In
der Folge ging es darum, sich diese Stärke für
die Zukunft zu sichern.
Enterprise Riskmanagement-Konzept
Strategische Risiken Finanzielle Risiken Operationelle Risiken
Führungscockpit
Führungsrisiken
Riskmanagement
Finanzplanung
Mitarbeiterrisiken
Sicher in die zukunft
Betrugsprävention
Krisenmanagement
Wer sein Unternehmen sicher in die Zukunft
führen will, muss seine Chancen und Stärken
im Markt erkennen und auf Gefahren und
Schwächen rechtzeitig reagieren. Der Risiko­
Verantwortliche der «Bau & Management AG»
stellte während einer periodischen Überwachung
der Risiken fest, dass einerseits sehr
hohe Kontobestände bei Bank und Post bestehen
und anderseits der Leiter Finanzen mittels
Einzelunterschrift darüber verfügen kann.
Zusätzlich besteht die Gefahr von Fehlinvestitionen
und unnötigen Managementausgaben.
Nun will die Unternehmensführung das Vermögen
schützen und beschloss die Einführung
des bereits angekündigten IKS. Um die
Unabhängigkeit der Kontrolle zu gewährleisten
und das erforderliche Know­how sicherzustellen,
wurde ein externer IKS­Berater beigezogen.
Diese Vorgehensweise hat sich
gelohnt: Der IKS­Berater brachte eine gesunde
Kontrollkultur ein und stellte heikle (und
damit unangenehme) Probleme zur Diskussion.
Auf der Risikolandkarte der «Bau & Management
AG» finden sich zahlreiche Risiken
mit sehr geringer Eintretenswahrscheinlichkeit
menschliche prozessuale
Qualitätsbezogene
Risiken
QMS
Risiken des
Vermögensschutzes
IKS
jedoch mit grossem Schadensausmass.
«Brand im Büro­/Lagergebäude» ist beispielsweise
ein solches Risiko. Die Unternehmensführung
will sich auf diese potenziellen Gefahren
vorbereiten und initiierte ein Handbuch
«Krisenmanagement». Als Grundlage diente
das Riskmanagement. Der «Bau & Management
AG» stehen nun Checklisten und Präventionsmassnahmen
für die zehn bedeutendsten
Krisenszenarien zur Verfügung.
Mit dem Krisenmanagement und dem IKS ist
das Enterprise Riskmanagement­Konzept der
Treuhand­ und Revisionsgesellschaft Mattig­
Suter und Partner abgeschlossen. Die «Bau &
Management AG» hat wertvolle Instrumente
zur Gestaltung einer erfolgreichen Zukunft implementiert.
Instrumente, die es ermöglichen,
die Risiken im Griff zu haben, im Markt stark
zu sein und die Zukunft sicher zu gestalten.
Einen echten Nutzen ergeben die Instrumente,
wenn sie leben, kommuniziert und gezielt eingesetzt
werden. Die «Bau & Management AG»
macht vor, wie sich mit einfachen und effizienten
Mitteln Sicherheit, Marktstärke und
Zukunftschancen nachhaltig erfolgreich ent­
wickeln lassen.
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