STRATEGIC DESIGN - innovation for leadership

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gung klassischer Strategieansätze auf das Design oder aber von visuellen Leitbildern auf das Management eher selten passiert. 59 Was die Zukunft der Designtheorie als transdisziplinärer Disziplin anbetrifft, so sollte diese jedoch nicht dabei stehen bleiben, einfach nur Ansätze aus anderen Fachbereichen zu übernehmen und gegebenenfalls weiterzuentwickeln. Vielmehr geht es darum, vermehrt Konzeptansätze im Interfacebereich von Design, Technologie und Ökonomie zu generieren. (iv) Fehlendes StakeholderBewusstsein Es liegt in der Natur der Sache, dass sich eine strategische Designtheorie, die sich mit den Erfolgsvoraussetzungen und Erfolgswirkungen des Design beschäftigt, natürlich auch mit der Frage auseinandersetzen muss, was „Erfolg“ im Kontext des Design überhaupt ist und wie dieser von unterschiedlichen StakeholderGruppen beurteilt wird. Nicht nur Ingenieure, Manager und Designer haben nämlich in der Regel ganz unterschiedliche Vorstellungen von dem, was ein „erfolgreiches Design“ ausmacht, sondern genauso auch die Kunden, Investoren, Eigentümer, Medien und die breite Öffentlichkeit. Genau eine solche Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Stakeholdergruppen im Design und ihren jeweiligen Interessenlagen und Erfolgserwartungen findet jedoch in der Literatur zum strategischen Design viel zu selten statt. (v) Best Case Denken Nimmt man die Vielzahl von Innovations und Designflops, aber auch die Kritik an einer zunehmenden „Überästhetisierung“ der Märkte ernst, dann kommt man, wenn man über die Erfolgspotenziale von Design nachdenkt, um eine Analyse der Probleme, Defizite, Gefahren und Grenzen des Design Management nicht herum. Genau auf solche Überlegungen trifft man jedoch in der strategischen Designliteratur und ausbildung bisher nur sehr selten. Stattdessen folgt man lieber einem Denken in positiven Benchmarks. In dem für das Frühjahr 2005 geplanten Buch „Innovation Overkill“ gehen Günter Moeller und ich der Frage nach, ob nicht gerade in dieser einseitigen Ausrichtung an den Erfolgsstories der „Innovation + Design Leader“ und in der damit verbundenen fehlenden Kritikfähigkeit eine der Hauptursachen für die massiven Defizite zu sehen sind, die viele Unternehmen im Bereich des Innovationsmanagements immer noch aufweisen. (vi) Ästhetische Ignoranz Die sicher problematischste aller hier beschriebenen Schwachstellen im Umgang mit dem Strategic Design ist jedoch die Tatsache, dass dort ästhetische Überlegungen so gut wie überhaupt nicht angestellt werden. Es wird zwar viel über die strategische Bedeutung des Design räsoniert. Ebenso findet man dort eine Vielzahl dezidierter Orientierungshilfen im Hinblick auf die Generierung grundlegender „Brand + Design Values“ und darauf aufbauende GlobalStrategien. Eine direkte Auseinandersetzung mit den ästhetischen Konsequenzen solcher Festlegungen und der Frage, wie man zum Beispiel Unternehmens und Markenstrategien auf der einen Seite und Designstrategien auf der anderen Seite wirkungsvoll miteinander verknüpft, gibt es hier aber bisher so gut wie überhaupt nicht. Dabei bietet gerade die Auseinandersetzung mit ästhetischen Überlegungen, wie sie etwa in der Semiotik (Saussure, Peirce, Eco), der Theorie der Produktsprache (Offenbach), den Stil und Modetheorien (Simmel, Bordieu, Schulze) oder auch kognitiven Wahrnehmungstheorien (z. B. Minsky) enthalten sind, eine Vielzahl interessanter Ansatzpunkte für das Strategic Design. 60 Um das komplexe Zusammenspiel von Unternehmens und Markenstrategien, Zielgruppenbedürfnissen, marktlichen Moden und Trends und der Produktgestaltung besser verstehen zu können, kommt man jedenfalls um eine direkte Verknüpfung von strategischen mit ästhetischen Überlegungen nicht herum. Ich selbst habe Mitte der Neunzigerjahre gemeinsam mit Produktdesignern in Frankfurt/Main ein gedankliches Modell entwickelt, das versucht, diesen Notwendigkeiten Rechnung zu tragen. Durch das Arbeiten mit Stilprinzipien, Stilangeboten und Stilwelten, die Verknüpfung ästhetischer, technologischer und soziokultureller Analysen im Kontext der so genannten „Produktwirkungstriade“ und die Einführung ästhetischer Positionierungsräume haben wir damals gezeigt, welch wichtigen Beitrag ästhetische Überlegungen für die Gewinnung stimmiger Produkt und Marktkonzepte leisten können. Dass sich strategische Überlegungen direkt mit ästhetischen Abwägungen verknüpfen lassen, hat jüngst auch TomiMatti Karjalainen vom TAI Research Center an der Helsinki University of Technology gezeigt. Am Beispiel Volvo erläutert 59 .Siehe HERBST u. SCHIERER 2004, ZALTMAN 2000; ferner zum Stand der Strategischen Managementlehre VOLBERDA u. ELFRING 2001a, 2001b, 2001c. 60 Siehe hierzu ausführlicher HERRMANN 1998c; ferner STEFFEN 2000, SCHNIERER 1995, ECO 1994 und HERRMANN 1999. 14
dieser, wie sich markenstrategische Grundwerte in produktsemantische Rasterungen überführen lassen. 61 Natürlich haben auch diese Modelle – wie jedes andere auch – ihre Schwächen. Sie zeigen jedoch auf, wie man in der Praxis ästhetische Überlegungen direkt mit strategischen Festlegungen verknüpfen kann. Genau hierin besteht noch ein enormes Defizit im Umgang mit dem strategischen Design. Drittes Zwischenfazit Angesichts der Vielzahl der hier erwähnten Schwachstellen präsentiert sich die strategische Designtheorie momentan noch als eine Landkarte mit vielen blinden Flecken. Zwar haben die in den letzten Jahren erschienenen Studien und Publikationen einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, diese Flecken weniger werden zu lassen. Dennoch sind die erwähnten Theoriedefizite immer noch deutlich spürbar. So kommt etwas Tuomos Antikainen von der University of Art + Design in Helsinki in einem Arbeitspapier aus diesem Jahr zum dem Schluss: „Defining the research and development areas of strategic design is not very easy. Partly of it being quite a new notion with many open questions and a few applications and methods. Strategic design is still something that rises questions but leaves them somehow unanswered. How does design fit in an organization and its strategies? How does the corporate and company management see design as a part of creating successful stories of companies? Is there a more important role for design in the company strategies in the future than seen today?“ 62 Neue Anforderungen für Forschung und Lehre Will man sich als Designtheoretiker dieser Situation stellen, dann muss man meines Erachtens Folgendes tun. Zum einen gilt es, die theoretische Grundausbildung im Design zu stärken. Neben allgemeinen methodischen und wissenschaftstheoretischen Grundlagen müssen dabei auch Grundlagen der Markt und Managementlehre, der Kultur und Sozialwissenschaften, den Technikwissenschaften und natürlich der Kommunikationstheorie und Ästhetik vermittelt werden. Darüber hinaus gilt es, die Kompetenz des Designnachwuchses im Bereich eines DesignManagement (und zwar des operativen, strategischen wie funktionalen Design Management) zu stärken. Last but not least muss eine strategische Designtheorie durch gezielte Forschungsprojekte die empirische Basis für einen besseren strategischen Umgang mit dem Design bilden. Wichtige Forschungsfragen einer strategisch orientierten Designtheorie sind dabei zum Beispiel: (i) Die Schaffung eines theoretischmethodischen Rahmens für die Entwicklung integrierter Produkt/ Marken und Designstrategien, die gezielt ästhetische u. strategische Überlegungen miteinander verknüpfen (s. o.). (ii) Eine detaillierte Untersuchung externer Erfolgseffekte des Design und ihrer Hintergrundfaktoren. 63 (iii) Empirische Überlegungen zur Abgrenzung von Designzielgruppen bzw. Stilgruppen. 64 (iv) Die Entwicklung neuer methodischer Instrumente für den Bereich der designorientierten Marktforschung (Design Research) und des „Strategic Design Planning“. 65 61 Vgl. KARJALAINEN 2003a u. 2003b. 62 ANTIKAINEN 2004, S. 3. 63 Wie eine solche Studie angelegt sein könnte, zeigen wegweisend z. B. TEKES 2005 und DESIGN COUNCIL 2004 auf. 64 Obwohl in der Literatur schon seit längerem von „Stilgruppen“ als Alternative zu Zielgruppen geredet wird, finden sich bisher kaum Modelle dafür, wie man diese denn voneinander abgrenzen kann; vgl. hierzu u. a. die Ausführungen von Günter Moeller und mir in der im November erscheinenden Neuauflage von Bernhard E. Bürdek’s Klassiker „Design – Geschichte, Theorie und Praxis der Produktgestaltung“. 65 In einer 2003 durchgeführten Befragung von ca. 30 Führungskräften zum Thema „Innovations und Design Management“ hat sich das Fehlen entsprechender Instrumente als ein Kerndefizit des Innovationsmanagements herausgestellt; vgl. hierzu HERRMANN u. MOELLER 2004d. Designer wehren sich also zu Recht gegen den Einsatz von „falscher“ Planung und „falscher“ Marktforschung, bei der gerade die innovativsten Spitzen häufig abgeschnitten werden. Konsumenten wie Manager sind in der Regel überfordert, wenn es um die Beurteilung von Designstrategien und Gestaltungsleistungen für zukünftige Produkte geht. Wer deshalb aber gleich die Abstinenz von jedweder Form von Marktforschung und Planung im Design fordert, verkennt zum einen die „Legitimationsrealitäten“ von Unternehmen zum anderen aber auch die kommunikative und integrative Bedeutung stimmiger Planungs und Forschungsansätze. Um aus dieser Zwickmühle heraus zu kommen, bleibt dem Design nichts anderes übrig, als selbst innovative Planungs und Forschungsinstrumente zu entwickeln, die ästhetischen Gesichtspunkten besser gerecht werden, als dies die bisherigen Instrumente tun. Siehe hierzu u. a. HERRMANN u. MOELLER 2004b. 15
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Seite 3 und 4: Meine sehr verehrten Damen und Herr
Seite 5 und 6: Design investieren und das Design a
Seite 7 und 8: eine neue Corporate Design Strategi
Seite 9 und 10: lich ist, lässt sich meines Eracht
Seite 11 und 12: Who told you to mess with this prod
Seite 13: gramme zum Thema „Design Manageme
Seite 17 und 18: Ergänzende Ausführungen im Nachga
Seite 19 und 20: BUCHANAN 1998a, Buchanan, Richard,
Seite 21 und 22: GLANVILLE 2002, Glanvielle, Ranulph
Seite 23 und 24: LIEBL 1998, Liebl, Franz, Feed me w
Seite 25 und 26: RUHLAND u. WILDE 1994, Ruhland, Joh

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