ERA und Gruppenarbeit - IG Metall

fahrungswissens als unverzichtbare Ressource für
Prozessgestaltung und Prozessoptimierung (KAI-
ZEN, KVP, „Selbst-Rationalisierung“).
Es ist eine gesicherte arbeitswissenschaftliche
Erkenntnis, dass zur Bewältigung dieser Anforderungen
zusätzliches Wissen und Können nötig
ist und dass solche Flexibilitätserwartungen anspruchsvollere
Denkprozesse, größere Freiheitsgrade
und umfangreichere Abstimmungsbedarfe mit sich
bringen als die Bearbeitung einer klar abgegrenzten
und von konstanten Rahmenbedingungen geprägten,
durch Arbeitsanweisung und fachliche Standards definierten
Einzelaufgabe. Dass solche „überfachlichen“
Aspekte inzwischen auch Einzug in die Lehrpläne der
Schulen und die Ausbildungsverordnungen vieler
Berufe gefunden haben, ändert nichts daran, dass es
sich dabei um Anforderungen handelt, die bei einer
tarifgerechten ERA-Bewertung in die Aufgabenbeschreibung
und in die Eingruppierung nach dem
Stufenwertzahlverfahren einfließen müssen.
Aber liegt denn das „flexible Unternehmen“ überhaupt
noch im Trend? Ist Gruppenarbeit nicht
längst „Schnee von gestern“?
Die Nachrichtenlage zum Thema „Arbeitsorganisation
der Zukunft“ ist widersprüchlich, gerade auch aus arbeitswissenschaftlicher
Sicht: In einer Reihe von
Erhebungen unterschiedlicher Institutionen (Produktionsinnovationserhebung
des Fraunhofer Instituts für
System- und Innovationsforschung (FhG-ISI), jährliche
Benchmark-Studie des Instituts für angewandte
Arbeitswissenschaft (IfaA), Vergleichsuntersuchungen
des Institut Arbeit und Technik (IAT) zu „Arbeiten in
neuen Strukturen?“etc.) wird von einer zwar verlangsamten,
aber keineswegs zum Stillstand gekomme-
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nen Zunahme bei der Anwendung von unterschiedlichen
Konzepten und „Tools“ der flexiblen, dezentralen,
kunden- und prozessorientierten Arbeitsorganisation
bzw. des „flexiblen Unternehmens“ berichtet.
Andererseits häufen sich skeptische Stimmen.
Vorwiegend aus der Management-Perspektive kommen
Forderungen nach Beschneidung der entstandenen
Freiräume durch Standardisierung, Re-
Zentralisierung und „neuen arbeitsorganisatorischen
Leitbildern“. Aus der Industriesoziologie, der
Arbeitswissenschaft und aus den Gewerkschaften
kommt Kritik an der „Vermarktlichung betrieblicher
Arbeitsbeziehungen“, verbunden mit einer bedrohlichen
Zunahme gesundheitsgefährdender psychischer
Belastungen, aber auch mit der Beobachtung
von Anzeichen eines generellen „Roll Back“ (vgl. z.B.
„Arbeitspolitik kontrovers“ bei den Literaturangaben).
Verfolgt man die diesbezügliche Managementdiskussion,
dann hat sich der Schwerpunkt klar in
Richtung „Supply Chain Management“ und „Integrierte
Produktionssysteme“ verlagert. Einzelthemen
der 80er und 90er Jahre wie Just-in-Time, KANBAN,
Qualitätszirkel/KVP, Gruppen- und Teamarbeit, Arbeitszeitflexibilisierung,
Simultaneous Engineering,
Total Quality Management oder Business Process
Reengineering haben in den Bücherregalen, Tagungsund
Weiterbildungsangeboten an Zugkraft verloren.
Hört und sieht man allerdings genauer hin, dann ist so
manches davon im betrieblichen Alltag bereits selbstverständlich
geworden, und so manches andere ist
immerhin in Betriebsvereinbarungen, Verfahrensanweisungen
und dicken Management-Handbüchern
als Anforderung festgelegt, auch wenn es nur zum
Teil gelebt wird.
Im Zusammenhang mit dieser „Umsetzungslücke“
wird häufig ein fehlender Kulturwandel beklagt – ein
Grafik 3.3: Entnommen aus „Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung“ des ISI, Nr. 36/ Juli 2005 zum „Stand der
Nutzung integrierter Modernisierungskonzepte zur Ausweitung des Tätigkeitsspektrums auf Werkerebene