LES CAHIERS

Facteurs socioculturels du REX
• les espaces et les temps de négociation et de discussion informelles;
• les modes d’articulation entre modes formels et informels de fonctionnement;
• les types d’engagement des acteurs dans leur travail, en fonction de leurs positions dans
l’organisation ;
• les contraintes et incertitudes subies par les acteurs.
Notre objectif est en effet de comprendre les moyens par lesquels les individus parviennent
à contrôler leur situation de travail et à organiser différentes tâches interdépendantes. Nous
voulons remonter aux mécanismes de coordination, de négociation mobilisés par les acteurs
dans le cadre et au moment de leur activité de travail, et pas seulement étudier les processus
de planification décidés par les acteurs ad hoc. Pour cela, il nous semble insuffisant d’étudier
un événement, souvent négatif, isolé dans le temps et l’espace. Cela nécessite en revanche de
se pencher sur le fonctionnement normal, voire routinier, pour découvrir des vulnérabilités
cachées au sein même des organisations. En effet, l’analyse d’aléas, de surcroît souvent ponctuels,
ne permet pas à elle seule de mettre à jour ces vulnérabilités. Il s’agit d’entrer au cœur
de l’activité de travail des acteurs étudiés, parce que c’est bien au cœur de l’activité, non pas
en surface, que se glissent les facteurs de risques. Nous avons donc jugé nécessaire d’adopter
une approche contingente, centrée sur les situations de travail, dans un contexte donné, tant
routinières (si tant est qu’il y en ait dans les projets) que dégradées ou perturbées. Comme le
précise J.M. Jacques et M. Latiers,
observations permettent d’aller au-delà des retours d’expérience classiques menés après les
[événements], principalement focalisés sur l’application stricte des plans et procédures, et où les
‘‘Les
déviations par rapport au prescrit sont la plupart du temps jugées négativement ou camouflées
par les participants.
Il nous a été possible d’approcher deux types de situation, par le biais de l’observation (partici-’’
pante ou non) :
• les nuits de travaux et essais, avec la signalisation et avec la voie;
• les réunions suite à incident visant à en analyser les causes.
Ces deux types de situations se caractérisent tout d’abord par leurs temporalités : elles sont
situées dans le temps, ont un début et une fin déterminée. Par ailleurs, elles font intervenir
différents types d’acteurs, aux logiques et intérêts différents, qui vont être amenés à échanger,
à négocier, à se disputer. . . Ces observations nous permettent d’accéder à une foule d’informations
difficiles à obtenir par le biais d’entretiens, et à une vision des phénomènes à la fois
dynamique et située. Nos travaux ont ainsi permis de mettre en évidence, par exemple, que les
négociations entre équipes projet et maîtres d’œuvre étaient difficiles : étant très instrumentées,
et portant principalement sur les aspects techniques, planning ou coûts, elles mettent de côté
des questions plus organisationnelles, professionnelles, voire identitaires.
6.2.3 Troisième objectif : mettre à jour les mécanismes informels de maîtrise des risques dans les
projets
À partir du diagnostic organisationnel réalisé et des connaissances acquises sur le fonctionnement
des organisations par projet, notre troisième apport consiste à généraliser nos résultats
sur les mécanismes de maîtrise des risques dans les organisations par projet. L’objectif est en
particulier de mettre à jour les mécanismes informels, invisibles permettant de maîtriser les
risques. La prescription, bien qu’utile, est souvent insuffisante, et peut même créer de nouvelles
failles. Ainsi, nous porterons notre attention sur la façon dont les acteurs, notamment par le
biais d’« ententes », d’« ajustements », parviennent à compenser les failles du système. Ce troisième
apport consisterait davantage en un retour d’expérience positif ; une fois ces pratiques
informelles mises à jour, nous nous attacherons à comprendre comment elles peuvent être
favorisées.
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