130414_Revista_Coll_Business_1a_Ed

Atuamos na
intermediação
e na imediata
recuperação
de crédito para
pessoas físicas
e jurídicas, com
especialidade na
cobrança de títulos
extrajudiciais.
Especializada na
recuperação de ativos
financeiros com
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nacional em diversos
setores econômicos,
como: varejo,
serviços e crédito
imobiliário.
Rua Domingos André Zanini, 277 . Sala 811 . São José/SC . CEP 88117-200

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Editorial
É com grande satisfação que lhes apresentamos CollBusiness, uma
nova forma de pensar cobrança.
Fruto de intensa pesquisa e dedicação, a revista surge como alternativa
independente para matérias e debates relacionados às necessidades
do mercado de crédito e cobrança quebrando paradigmas, destruindo
mitos e proporcionando conteúdo inteligente para nossos leitores.
Nossa edição inicial traz entrevistas e temas relacionados ao mercado
de NPL (Non-Performing Loans), artigos sobre novas práticas de
cobrança, desafios e oportunidades, matérias especiais sobre a
evolução da tecnologia no mercado e cases de sucesso. Traz também
uma entrevista exclusiva com o ex-ministro das comunicações Joel
Rauber além de análises e comentários de grandes expoentes da
indústria de crédito e cobrança.
Boa Leitura!
Equipe CollBusiness
EDITOR’S NOTE
It is with great pleasure that we present to you
CollBusiness, a new way of thinking about collection.
Product of an intense research and dedication,
the magazine and the web portal emerge
as independent alternatives to themes and
discussions related to the needs of the credit
and collection market, breaking paradigms,
destroying myths and providing intelligent
content for our readers.
Our first issue brings interviews and topics related
to the NPL (Non-Performing Loans) market, articles
about new debt collection practices, challenges
and opportunities, special articles about the
evolution of the technology in the market and
success stories. It also includes an exclusive
interview with the former communications
minister Joel Rauber, furthermore, reviews and
commentaries of the great exponents of the credit
and collection industry.
Enjoy reading!
CollBusiness team
UMA NOVA FORMA DE PENSAR COBRANÇA!
EXPEDIENTE
|
PUBLISHER
Manoel Moraes
diretoria@collbusiness.com.br
|
DIREÇÃO COMERCIAL
Dionival Roth
comerial@collbusiness.com.br
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DIREÇÃO de JORNALISMO
Alana Rauber
redacao@collbusiness.com.br
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DIREÇÃO de ARTE
Carlos Aladim C. Junior
design@collbusiness.com.br
|
TRADUÇÃO e REVISÃO
Bruna Núñez
|
COLABORARAM
NESTA EDIÇÃO
Carolina Pimenta;
Diego Godoy;
Dr. Felizardo Barroso;
Fábio Danieleski Gross;
Felipe Delvan;
Janser Rojo;
Joel Rauber;
Leonardo Goulart;
Marcos Fattibene;
Nicolas Otegui;
Paulo Gastão;
Pere Brachfield;
Rodrigo Felippe;
Salvatore Milanese;
Sandra Balbino;
Vinicius Cezar;
|
COLUNISTAS
Dr. Felizardo Barroso;
Felipe Delvan;
Marcos Fattibene;
Rodrigo Felippe;
Vinicius Cezar;
|
FOTOGRAFIA
Shutterstock
PAPEL CAPA . Couche 300g
PAPEL MIOLO . Couche 150g
TIPOGRAFIA . Bodoni / Avenir
IMPRESSÃO . World Laser
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05
Índice
Visão
MERCADO DE NPL
NA EUROPA
/
06
/
38
Perfi l #1
ENTREVISTA COM O EX- MINISTRO
DAS COMUNICAÇÕES E
EX-PRESIDENTE DOS CORREIOS,
JOEL RAUBER.
Opinião
/
10
/
40
Perfi l
#2
PRÍNCIPE ENCANTADO
NÃO EXISTE
SISTEMAS E TELECOM
OFF-LINE, E AGORA?
Palavra #1
/
13
/
44
Artigo #2
SALÁRIO: A DISCÓRDIA ENTRE
EMPREGADOR E EMPREGADO
COBRANÇA E FIDELIZAÇÃO
Palavra #2
O DESAFIO E AS OPORTUNIDADES
NO ESTABELECIMENTO DE NOVAS
PRÁTICAS DE COBRANÇA
/
20
/
46
Artigo
#3
A RESOLUÇÃO Nº 33 DO
SENADO E A DÍVIDA ATIVA
Artigo #1
TECNOLOGIA VOIP
/
24
IP PABX - São Paulo
Conexão Internet
IP PABX - Rio de Janeiro
IP PABX - Londres
/
48
Humor
O DEVEDOR PROFISSIONAL
NÃO PAGA SEUS TERNOS
Conexão
COBRANÇA! REFLEXÃO
SOBRE O FUTURO
Sistema
de CRM
/
28
Servidor de
Armazenamento
de Dados
/
49 Indicação
1
CONVENIÊNCIA & FRANCHISING
2
PROSPERA LOJISTA, VOL. 1
3
FÓRUM GOON 2013
Case
PG SOLUÇÕES INTEGRADAS,
KANKEI E MÁQUINA DE VENDAS,
PARCERIA DE SUCESSO
/
34

Visão
por Salvatore Milanese, Nicolas Otegui e Carolina Pimenta.
Mercado de NPL
na Europa
O mercado que envolve transações de Créditos
Não Performados (NPLs – Non-Performing Loans)
se desenvolveu nos últimos 30 anos a partir de
crises econômico-financeiras que aumentaram a
exposição dos bancos com “ativos podres”.
As transações ocorrem dada a necessidade das
instituições financeiras em equalizar o balanço
patrimonial, se adequar às regulamentações de
risco, obter benefícios fiscais, antecipar fluxo de
caixa ou até mesmo para otimizar a estrutura de
pessoas e de tecnologia.
Os compradores deste tipo de ativo têm a
cobrança e recuperação como core business e
podem extrair muito valor destes créditos, ainda
mais considerando os grandes descontos que
conseguem no momento da compra sobre o valor
de face dos direitos de crédito.
Os ativos podem ter perfis diferenciados, com
riscos e custos associados diferentes e, inclusive,
com compradores potenciais diferentes.
O mercado, apesar de sua evolução desde que
se iniciou, é cíclico e atinge fases de maturidade
e declínio afetando os volumes oferecidos e a
rentabilidade do negócio.
SITUAÇÃO DO MERCADO NA EUROPA
A crise financeira mundial de 2008 já apontou para
o elevado nível de endividamento dos bancos da
zona do euro e hoje temos claro que, além dos
bancos, os próprios países têm um problema de
alavancagem que precisa ser equacionado.
Dado este cenário, os governos estão forçando
para que seja melhorada a regulamentação
das instituições financeiras e a capacidade de
gerenciar os riscos do sistema financeiro.
Em geral, a crise financeira global impactou
fortemente o mercado de NPLs na Europa. Além
de ativos não performados, as instituições estão
transacionando ativos non-core (eventualmente
performando). Porém, esta corrida para desala-
vancagem produziu efeitos diferentes entre os países
conforme relatado a seguir:
REINO UNIDO E IRLANDA:
MERCADOS MAIS MADUROS
Os dois mercados europeus de NPL mais maduros, Reino
Unido e Irlanda, estão vendo o nível das transações de
NPLs e ativos non-core ainda mais promissor.
No Reino Unido, com crescimento material dos últimos
8 meses, o mercado de NPLs e de ativos non-core deve
continuar com um ritmo acelerado até o próximo ano,
considerando o plano de desalavancagem imposto
pelos órgãos reguladores.
Um dos fatores-chave enfrentado pelos bancos
britânicos são os créditos em real state e, por conta
disso, são carteiras com este perfil que tem ganhado
notoriedade no mercado, tal como as recentes vendas
dos bancos Lloyds e AIB.
Com relação às carteiras consumer, as operações no
último ano trouxeram o mercado do Reino Unido de
NPLs de volta ao seu pico, com investimentos superiores
a 800 milhões de libras, nível semelhante ao alcançado
antes da crise de crédito (2008).
Com a entrada de novos players no mercado como as
mais tradicionais private equity, houve um aumento na
competição e um movimento de estreitamento do gap de
preços estabelecidos entre vendedores e compradores.
O ritmo de desalavancagem do banco Irlandês
aumentou consideravelmente durante o ano de 2012,
incluindo grandes deals como Projects Prince, Kildare,
Lane e Pittsburgh negociados com Kenned Wilson,
Lone Star, Apollo Global Investors e CarVal Investors
respectivamente.
Um dos fatores-chave
enfrentado pelos bancos
britânicos são os
créditos em real state...

7
ESPANHA: ATÉ €20 BILHÕES EM
TRANSAÇÕES DE NPL EM 2013
Entende-se que as vendas de carteiras de NPLs podem
chegar a movimentar €20 bilhões neste ano, seguindo
os €10 bilhões do ano passado, e os €8 bilhões em 2011,
devido à SAREB, sociedade criada pelo governo para
gerir os ativos podres no processo de reestruturação
do sistema financeiro espanhol.
ALEMANHA:
DÚVIDA ENTRE OS BANCOS
Ainda há certa cautela no mercado de NPLs da
Alemanha. Os bancos alemães têm demonstrado falta
de interesse em desalavancar suas exposições com
créditos não performados através da venda ao mercado.
A razão para essa relutância é a combinação do
contínuo apoio do contribuinte alemão, bem como
a maior força macro-econômica do país, em especial
pela competitividade no mercado de exportações
e sua capacidade de manter o crescimento do PIB
durante 2012 e 2013.
Este cenário permite que os bancos se movimentem
para a desalavancagem com menores perdas, sem
aceitar preços muito rebaixados.
Ainda assim, a pressão política enfrentada pelos
bancos alemães é grande, talvez maior que no Reino
Unido e na Irlanda.
Após o colapso do Lehman Brothers em setembro de
2008, o governo federal alemão estabeleceu o Financial
Market Stabilisation Fund (SoFFin), que, por sua vez, deu
origem à Financial Market Stabilisation Agency (FMSA),
um órgão governamental encarregado de gerenciar o
SoFFin e implementar e monitorar as medidas do mesmo.
Em 2011, SoFFin informou uma perda de €13,1 bilhões,
em sua maior parte devido a reestruturação da dívida
grega. No entanto, desde seu início, SoFFin acumulou
cerca de €22,1 bilhões em perdas.
Como resultado, decisões comerciais estão sendo
influenciadas por pressões políticas.
Muitos bancos agora encaram a dúvida entre vender
um ativo pouco produtivo hoje, reconhecer uma perda,
e então conceder um novo empréstimo com uma
margem melhor, ou continuar com o empréstimo não
rentável até uma data futura quando o tomador do
empréstimo está apto a pagar o valor total.
Por ora, a Alemanha continua como um mercado
promissor e estamos esperando alguns grandes players
darem exemplos com transações bem sucedidas, o
que pode desencadear uma movimentação em todo o
sistema financeiro.
Espera-se que as carteiras de crédito imobiliário sejam
predominantes para o mercado neste ano. Bankia e
Barclays venderam duas carteiras com este tipo de
ativo, €250 milhões em 2012.
Os preços praticados continuam muito baixos, com
média entre 2 e 7% do valor de face para créditos sem
garantia e entre 25% e 50% para créditos com garantias.
Para antecipar a saída de
suas exposições no país,
instituições financeiras
estrangeiras passaram
a aceitar descontos
agressivos, contribuindo
para o baixo nível de
preços no mercado.
HOLANDA: €80 BILHÕES EM
CRÉDITO IMOBILIÁRIO
O país tem um grande estoque de empréstimos
imobiliários de difícil recuperação. Como medida
paliativa, os empréstimos vêm sendo prorrogados com
aumento do custo financeiro, mas com a perpetuidade
do cenário de incertezas no mercado econômico e
financeiro, não há perspectivas de solução.
Mas o mercado de NPLs na Holanda ainda está em seu
estágio inicial e enfrenta a grande disparidade entre
os preços de vendedores e compradores como uma
barreira para seu desenvolvimento.
Neste ano deve haver movimentação para as carteiras
massificadas, sem garantia, considerando a grande
quantidade de interessados, o funding menos limitado
e a possibilidade já destacada em desonerar o capital.
Neste ano deve
haver movimentação
para as carteiras
massificadas...

Visão
por Salvatore Milanese, Nicolas Otegui e Carolina Pimenta.
BANCO
CENTRAL
EUROPEU,
FRANKFURT.
ITÁLIA: FALTA DE PRESSÃO DO
BANCO CENTRAL REPRIME A
EVOLUÇÃO DO MERCADO DE NPLS
A Itália é um dos mercados de NPL menos maduros
na Europa devido à falta de pressão de seu banco
central, à baixa liquidez dos investidores e às grandes
disparidades entre compradores e vendedores na
definição do preço justo.
Ainda assim, os vendedores estão em contato com
potenciais compradores, avaliando estruturas alternativas
de venda com o objetivo de viabilizar as transações.
TODA ESTA ANÁLISE É POSSÍVEL
ATRAVÉS DO PSG (PORTFOLIO
SOLUTION GROUP) DA KPMG,
GRUPO ESPECIALIZADO NO
DESENVOLVIMENTO DESTE
MERCADO EM TODO O MUNDO
E COM PRESENÇA NO BRASIL E
NA AMÉRICA LATINA.
Salvatore Milanese é Chefe
de prática de reestruturação
da KPMG Brasil, com MBA em
Finanças pela CUOA, Itália.
smilanese@kpmg.com.br
Nicolas Otegui é diretor da
KPMG Brasil, com atividades
na América Latina e na Europa,
através do PSG (Grupo de
Soluções Portfólio). Formação
Acadêmica: Traçado Financial
Analyst (CFA) e Licenciatura em
Administração de Empresas pela
Universidade Católica Argentina.
notegui@kpmg.com.br
Carolina Pimenta é Gerente de
Consultoria da KPMG Brasil.
Formação Acadêmica:
Bacharel em Ciências
Econômicas pela Universidade
Presbiteriana Mackenzie, Brasil.
cpimenta@kpmg.com.br

9
THE NPL MARKET
» (SALVATORE MILANESE, NICOLAS OTEGUI
AND CAROLINA PIMENTA)
The market transactions involving non-performing loans (NPLs) was
developed over the past 30 years through economic and fi nancial
crises that have increased the banks’ exposure to “toxic assets.”
The transactions occur given the need of fi nancial institutions to
equalize the balance sheet, conform to the regulations of risk, obtain
tax benefits, anticipate the cash flow or even to optimize the structure
of staff and technology.
The buyers of such assets have the collection and recovery as core
business and can extract much value of these credits, even more
considering the huge discounts that they get in the moment of buying
on the face value of claims.
The assets may have different profiles, with different risks and
associated costs and even with different potential buyers.
The market, despite its evolution since the beginning, is cyclical and
reaches maturity and decline phases, affecting the volumes offered
and the business profitability.
THE MARKET SITUATION IN EUROPE
The 2008 global fi nancial crisis has already pointed to the high level
of indebtedness of banks in the euro zone, and today is clear that, in
addition to banks, the countries themselves have a leverage problem
that needs to be solved.
Given this scenario, the governments are pushing the regulation of
fi nancial institutions and the ability to manage the risks in the fi nancial
system to be improved.
In general, the global fi nancial crisis strongly impacted the NPLs market
in Europe. In addition to non-performing assets, the institutions are
transacting non-core assets.
However, this rush to deleverage produced different effects across
countries as is reported below.
UK AND IRELAND: MORE MATURE MARKETS
The two European NPL more mature markets, UK and Ireland, are seeing
the level of NPLs transaction and non-core assets even more promising.
In the UK, with the last 8 months material growth, the market for NPLs
and non-core assets should continue at a high rate until next year,
given the deleveraging plan imposed by regulators.
One of the key factors faced by UK banks are the real state credits and
because of that, that portfolios with this profile has gained notoriety in
the market, such as recent sales of Lloyds and AIB banks.
Regarding to consumer portfolios, last year operations brought the
NPLs UK market back to the top, with investments exceeding 800 million
pounds, similar to the level achieved before the credit crisis (2008).
With the entry of new players in the market, as the traditional private
equity, an increase in the competition happened and also a move to
narrow the price gap established between sellers and buyers.
The pace of the Irish bank deleveraging increased considerably
during 2012, including great deals as Projects Prince, Kildare, Lane
e Pittsburgh traded with Kennedy Wilson, Lone Star, Kenned Wilson,
Lone Star, Apollo Global Investors and CarVal Investors respectively.
After the collapse of Lehman Brothers in September 2008, the Federal
Government established the Financial Market Stabilisation Fund
(SoFFin), which, in turn, gave rise to the Financial Market Stabilisation
Agency (FMSA), a government agency responsible for managing the
SoFFin and implement and monitor the measures of it.
In 2011, SoFFin reported a loss of € 13.1 billion, mostly due to the
restructuring of Greek debt. However, since its inception, SoFFin has
accumulated about € 22.1 billion in losses.
As a result, business decisions are being influenced by political pressures.
Many banks now face the question of selling a today’s unproductive
asset, recognizing the loss, and then grant a new loan with a better
margin, or continuing with the unprofitable loan until a future date
when the borrower will be able to pay the total.
For now, Germany remains a promising market and we are expecting
for some great players to give examples with successful transactions,
which can trigger a movement in the entire fi nancial system.
SPAIN: UP TO € 20BN IN NPL TRANSACTIONS IN 2013
It is understood that sales of NPLs portfolios may get to move € 20
billion this year, following the € 10 billion last year, and € 8 billion in
2011, according to SAREB, a company created by the government to
manage the bad assets in the process of restructuring the Spanish
fi nancial system.
It is expected from the real estate credit portfolios to be prominent for
the market this year. Bankia and Barclays sold two portfolios with this
asset type, € 250 million in 2012.
The prices are still very low, averaging between 2 and 7% of face value
for unsecured credits, and between 25% and 50% for guaranteed credits.
To anticipate the departure of its exhibitions in the country, foreign
fi nancial institutions have passed to accept aggressive discounting,
contributing to the low level of prices in the market.
NETHERLANDS: € 80 BILLION IN MORTGAGES
The country has a large stock of mortgages that are difficult to recover. As a
stopgap measure, the loans have been extended with increased financial
cost, but with the continuation of the uncertainties in the economic and
financial market scenario, there is no prospect of a solution.
But the NPLs market in the Netherlands is still in its infancy and faces
a wide disparity between the prices of sellers and buyers as a barrier
to their development.
This year the portfolios that are massed without warranty should have
movement, considering the large number of stakeholders, the less
limited funding, and the already outstanding possibility to ease the
fi nancial stock.
ITALY: THE LACK OF PRESSURE FROM THE CENTRAL BANK
REPRESSES THE NPLS MARKET EVOLUTION
Italy is one of the less mature NPL markets in Europe due to the lack of
pressure from its central bank, the low liquidity of investors and large
disparities between buyers and sellers in setting the right price.
Still, the sellers are in contact with potential buyers, evaluating
alternative structures of sale in order to facilitate transactions.
All this analysis is possible through the KPMG’s PSG (Portfolio Solution
Group), a worldwide group specialized in developing this market and
with presence in Brazil and Latin America.
GERMANY: DOUBT AMONG BANKS
There is still some caution in the NPLs Germany market. German banks
have shown lack of interest in deleveraging its exposures with nonperforming
credit by the selling to the market.
The reason for this reluctance is the combination of the continued
support of the german taxpayer, as well as the largest macro-economic
strength of the country, especially the competitiveness in the export
market and its ability to maintain GDP growth during 2012 and 2013.
Authors who have contributed to this article:
Salvatore Milanese, partner leader of Reestructuring
practice from KPMG, Nicolas Otegui, director of
KPMG specialized int the NPLs and non-core assets
markets, and Carolina Pimenta, manager of KPMG
with extensive experience in the transaction market.
This scenario allows banks to move to deleverage with minor losses,
without accepting much lowered prices.
Still, the political pressure faced by German banks is big, perhaps
bigger than in the UK and Ireland.

Opinião
por Diego Godoy
Príncipe Encantado
não Existe
O que a sua empresa faz? Essa pergunta que
parece muito simples, pode ter inúmeras
variações ou trazer uma enorme complexidade
nas respostas.
Como headhunter, atendendo diretamente empresas
todos os dias na busca por executivos de
alta e média gerência no Brasil, vivo situações
inusitadas e que fazem com que essas empresas
percam muito tempo e muito dinheiro. O motivo
que leva à formação de um gargalo como este é
muito simples.
O core business de uma empresa define tudo
em sua estratégia. Por definição de Philip Kotler,
um dos maiores autores para a área de negócios,
core business é a atividade principal e essencial
de uma empresa. Ou seja, o core business de
uma empresa como o McDonald’s é vender
hambúrgueres com batata frita de forma rápida, o
de uma empresa de cobrança é garantir o máximo
e mais efetivo nível de recebimento de títulos de
seus clientes.
É nesse ponto que a “porca torce o rabo”: vamos
imaginar um cenário hipotético, em que a sua
empresa precisa contratar um gerente comercial
com o objetivo de expandir as vendas no mercado
de outro estado em que ainda não atua. Você deve
buscar ter a pessoa certa para essa expansão,
correto? Correto! Porém o que é “a pessoa certa”?
NÓS BUSCAMOS
PROFISSIONAIS QUE REUNAM
AS SEGUINTES QUALIDADES:
/
/
/
/
/
Competências técnicas necessárias
para a função;
Perfil pessoal e comportamental
adequado para lidar com a função;
Disponibilidade para residir em outra
região se for o caso;
Remuneração compatível com o
plano de salários da empresa;
Habilidades acessórias, como uma
certificação específica por exemplo.
A “pessoa certa” deve reunir as atribuições
para que consiga expandir as vendas no
mercado do outro estado, objetivo central
da contratação desse profissional, ou seja,
o que a sua empresa deve fazer é pensar
no core business e no alcance do objetivo
que deve ser endereçado através da
contratação desse novo executivo.
Diego Godoy é
Headhunter da Michael
Page, maior empresa do
mundo especializada em
recrutamento e seleção
de executivos de alta e
média gerência com 11
escritórios no Brasil.
As situações inusitadas que citei são, na maioria
das vezes, causadas pelo desvio neste foco,
de alcançar um objetivo através desse novo
profissional, e o processo seletivo acaba se
tornando uma busca pelo “príncipe encantado”
em vez da “pessoa certa”.
Então, na próxima vez que for buscar um
profissional para sua empresa, pense antes no
motivo que o fez ter aquela posição na estrutura
para a sua empresa fazer o que ela realmente tem
que fazer.
diegogodoy@
michaelpage.com.br

11
THERE IS NO CHARMING PRINCE
» (DIEGO GODOY)
What does your company do? This question seems to be very simple, it could
have numerous variations or bring an enormous complexity to the responses.
As a headhunter, directly serving companies every day in a quest for high and
middle management executives in Brazil, I live unusual situations that make
these companies lose much time and money. The reason that leads to form a
funnel like this is very simple.
The core business of a company defines everything in its strategy. By
definition of Philip Kotler, one of greatest authors in the business area, the
core business is the core and essence of a business. I mean, the core business
of a corporation like McDonald’s is to sell burgers with fries quickly, one of a
recovery company is to ensure the maximum and most effective level of draft
reciept from its customers.
This is where we have to move the chains: let’s imagine a hypothetical scenario
in which your company needs to hire a business manager with the purpose of
expanding the sales market to another state that the company does not work
yet. You should get the right person for this expansion, right? Correct! But what
is “the right person”?
We headhunters seek for a professional who can gather, 1) the technical skills
required for the job, 2) personal and behavioral profile suitable for handling the
function, 3) willingness to reside in another region if necessary 4) remuneration
consistent with the company plan of wages and 5) accessory skills, such as an
especific certification for example.
“The right person” should gather assignments for being able to expand sales in
another state market, the main reason of hiring this professional, in short, what
your company should do is to think about the core business and in achieving
the goal, that must be addressed through the hiring of the new executive.
The unusual situations that I mentioned are mostly caused by deviation in this
focus, of achieving the goal through this new professional, and the selection
process eventually ends up in a quest for the “prince charming” rather than the
“right person”.
So, in the next time you seek for a professional to your company, first think
about the reason that made he have that position in the structure for your
company do what it really have to do.
Diego Godoy is headhunter from Michael Page, the world
largest company specialized in recruitment and high and middle
management executive search, with 11 offices in Brazil.
diegogodoy@michaelpage.com.br

Palavra
#
1
por Janser Rojo
/
13
Salário: a Discórdia
Entre Empregador
e Empregado
NÃO É DE HOJE QUE SE CONHECE
O PRINCIPAL MOTIVO DE
CONFLITO ENTRE EMPREGADOR E
EMPREGADO: SALÁRIO.
Cada um tem os seus próprios argumentos. O
empregador diz que o salário já é alto o suficiente,
ainda mais levando em consideração toda a
carga tributária que praticamente dobra o valor
final pago. Além disso, o empregador tem que
se preocupar com a produtividade, ou seja, este
dinheiro gasto com a folha de pagamentos deve
ser revertido em maior número de produtos ou
serviços que traga o faturamento para equilibrar
as contas e ainda sobrar algum lucro. Sem contar
os benefícios pagos como plano de saúde, vale
transporte, férias etc.
Mas o empregado também tem seus motivos
para reclamar. Para chegar ao trabalho no horário
determinado, muitas vezes o empregado enfrenta
o congestionamento natural do horário de pico,
elevando assim suas horas semanais dedicadas
ao trabalho. Isso quando não é obrigado a fazer
horas extras, seja durante a semana ou em finais
de semana! Sim, as horas extras são remuneradas,
mas existe a opção de não cumpri-las? Pela carga
de trabalho, muitas vezes não. Além disso, muitos
empregados sofrem com problemas de saúde
causados pelas condições de seu ofício, como
trabalhar em locais de muita poeira ou de muito
barulho. Para finalizar, o trabalho muitas vezes
exige tempo longe da família e dos amigos. Qual
é o preço desta perda? Difícil mensurar.
Conclusão: os dois lados tem boas justificativas
para reclamar! O empregador para pagar menos e
o empregado para ganhar mais. O resultado é um
conflito silencioso onde os maiores prejudicados
são as próprias pessoas envolvidas que passam
grande parte das suas vidas descontentes. E o
causador de tudo isso? Dinheiro.
Vivemos em uma sociedade onde a educação financeira
é inexistente no nosso sistema educacional. Todos
crescem vendo que o dinheiro é importante, mas sem
entender direito como ele funciona. Como pode uma
dívida crescer tanto em tão pouco tempo? Como é
possível equilibrar as finanças tendo tantas contas pra
pagar? Será que só existe a poupança para investir o
dinheiro que sobra? Estas são questões que ficam sem
resposta e a vida continua aos tropeços.
Mas será que a educação financeira resolveria este
impasse do salário? Acredito que sim e vou demonstrar
através de um exemplo:
Imagine uma fábrica que só contrate pessoas que
tenham bons conhecimentos de finanças pessoais, ou
seja, conseguem manter seu dinheiro sob controle e
ainda tem sempre uma reserva guardada para situações
inesperadas.
Já na entrevista, o papo é diferente. O entrevistado não
se preocupa logo com o salário. O mais importante é
saber se as condições de trabalho são adequadas para
equilibrar com sua qualidade de vida. Ele sabe que a
sua qualidade de vida é que determinará seu humor
no trabalho e, consequentemente, sua produtividade.
Sendo mais produtivo, o salário será uma consequência
do trabalho bem feito. Ainda na entrevista, o
empregador se esforça em mostrar que as condições
de trabalho são boas e que ele poderá contar com
o que precisar para desempenhar o melhor possível.
O empregador sabe que quanto mais o empregado
for produtivo, maior é a margem para negociação
do salário. O salário, portanto, é o último item a ser
discutido e não mais o principal.
Fechado o acordo, empregador e empregado começam
a desempenhar suas funções. A função do empregador
é manter motivado aquele empregado que se preocupa
em 1º lugar com a qualidade de vida. A função do
empregado é aumentar sua produtividade tendo as
condições favoráveis para isso. Com o aumento da
produtividade, a empresa lucra mais e pode repassar
uma parcela deste ganho para seus funcionários, seja
em aumento de salário, seja em melhores condições
de trabalho (área de lazer, benefícios, clube de campo

etc.). Por sua vez, o funcionário, que passa a ganhar
mais e tem um bom controle de suas finanças, sabe que
agora pode aumentar seu custo de vida sem depender
de dívidas, aumentando ainda mais sua qualidade de
vida. Ele vai querer continuar sendo produtivo para
cada vez mais poder proporcionar esta melhora para
sua família e para si mesmo.
Perceba que, neste exemplo, o foco principal não
é mais o dinheiro, mas sim a qualidade de vida, uma
vez que já se tem o controle sobre o dinheiro que
não mais é o principal influenciador das decisões.
Sem educação financeira, as pessoas correm atrás
do dinheiro a qualquer custo, sem pensar na saúde
ou na sua satisfação pelo que faz e ainda caindo no
endividamento exagerado. Em longo prazo, estas
decisões não se sustentam e enganam que mais
dinheiro vai resolver os problemas.
Com educação financeira, o dinheiro passa a ser
secundário, simplesmente uma ferramenta necessária
para garantir o bem-estar e possibilitando a realização
de sonhos através de um planejamento bem feito.
Empregados e empregadores começam a olhar para
a mesma direção, não mais tendo o salário como foco
principal, mas sim um bom ambiente empresarial de
criatividade e eficiência produtiva. Todos ganham!
Até aqui pode ser que você concordou comigo, mas
ainda tem um problema: eu disse que a educação
financeira está ausente do nosso sistema educacional! É
verdade, mas é por isso também que muitas empresas
estão resolvendo desempenhar este papel social e
proporcionar aos seus colaboradores treinamentos
envolvendo finanças pessoais.

Palavra
#
1
por Janser Rojo
/
15
SUGESTÕES SOBRE O QUE JÁ EXISTE
DE SOLUÇÕES PARA O AMBIENTE
EMPRESARIAL:
Planejamento financeiro pessoal, onde
um profissional capacitado fica disponível
periodicamente na empresa
para sessões agendadas. Estas sessões
são utilizadas para tirar dúvidas sobre
produtos bancários, traçar um plano
para reduzir o endividamento, rentabilizar
melhor o dinheiro guardado,
planejar a aposentadoria, entre outros
assuntos de interesse do colaborador
em direção aos seus objetivos pessoais.
Palestras com temas ligados ao dinheiro
no dia-a-dia e como essa relação pode
ser construída de maneira sustentável.
Workshops mostrando que as reais dificuldades
na vida financeira do indivíduo
começam com o descontrole em suas
finanças pessoais. De forma prática,
ensina a utilizar ferramentas para seu
próprio controle de forma a atingir o
equilíbrio entre salário e despesas.
Cursos mais aprofundados ensinando
as diferentes opções que existem no
nosso sistema financeiro para dívidas
ou investimentos e quando utilizar de
forma inteligente cada uma delas nas
diferentes situações do cotidiano.
Invista na
educação
fi n a n c e i r a
de seus
funcionários
e conquiste
aliados
para seus
planos de
crescimento.
Se conseguir
motivá-los
além do
salário, seu
time será
imbatível!
Janser Rojo é um
profissional CFP® com
MBA em Derivativos pela
BM&FBovespa, educador
financeiro, professor,
palestrante e Sócio
Diretor da Empresa QI
Financeiro Consultoria
www.qifinanceiro.com.br
O RESULTADO É UMA
RELAÇÃO CONSTRUTIVA
ENTRE O EMPREGADOR E O
EMPREGADO, ONDE O SALÁRIO
É UTILIZADO PARA MANTER
O BEM-ESTAR REFLETINDO
DIRETAMENTE NA MOTIVAÇÃO
PARA SOLUÇÕES CRIATIVAS
DENTRO DA COMPANHIA.

Palavra
#
1
por Janser Rojo
/
16
SALARY: THE DISCORD BETWEEN EMPLOYER AND EMPLOYEE
» (JANSER ROJO)
IT IS NOT FROM TODAY THAT THE MAIN REASON FOR
THE CONFLICT BETWEEN EMPLOYER AND EMPLOYEE IS
KNOWN: SALARY.
Each one has their own arguments. The employer says that the
salary is already high enough, especially considering all the taxes
that pratically doubles the final amount paid. Furthermore, the
employer has to worry about productivity, i.e., the money spent
on payroll must be reversed in a higher number of products
or services that brings revenue to balance the books and still
some profit left over. Not to mention the benefits paid as health
insurance, bus passes, holidays etc.
But the employee also has his/her reasons to complain. To get to
work at the designated time, often the employee faces the natural
congestion of peak hours, thus increasing his/her weekly hours
devoted to work. When it is not required to work overtime, either
during the week or weekend! Yes, overtime is paid, but is there
the option to not fulfill them? For the workload, often there is not.
In addition, many employees suffer from health problems caused
by the conditions of their craft, working in dusty or noisy places.
Finally, the work often requires time away from family and friends.
What is the cost of this loss? It’s difficult to measure...
Conclusion: both sides have good reasons to complain! The
employer to pay less and the employee to receive more. The
result is a silent conflict where the biggest losers are the people
involved who spend much of their lives unhappy. And what is the
cause of all this? Money.
We live in a society where financial education is nonexistent in
our educational system. Everybody grow up seeing that money
is important, but without understanding how it works. How can a
debt grow so much in so little time? How can you balance finances
with so many bills to pay? Does it only exist savings to invest the
money that left? These are questions that remain unanswered and
life goes stumbling.
But will the financial education would solve this wage impasse? I
believe so and I’ll demonstrate with an example:
Imagine a factory that only hires people who have good knowledge
of personal finance, i.e., they are able to keep your money under
control and still keep a reserve for unexpected situations.
In the interview, the conversation is different. The respondent is
not concerned with just the salary. The most important is whether
the working conditions are adequate to balance with his/her life
quality. It knows that the life quality will determine the mood at
work and hence the productivity. Being more productive, the
salary will be a result of a well done job. Also in the interview,
the employer tries to show that the working conditions are good
and that he can count on whatever is needed to play better. The
employer knows that the more the employee is productive, the
greater is the margin for wage negotiation. The salary, therefore,
is the last item to be discussed.
Closed the agreement, the employer and the employee begin to
perform their functions. The role of the employer is to keep motivated
the employee who cares with life quality firstly. The employee’s job
is to increase his/her productivity having favorable conditions for
this. With increased productivity, the company have more profit and
can pass along a portion of this gain for its employees, whether
in salary increase, or in better working conditions (recreation area,
benefits, country club etc.). On the other hand, the employee, who
happens to earn more and have good control of his/her finances,
knows that now he/she can increase his/her cost of living without
relying on debt, further increasing his/her life quality. He/she will
want to continue being productive to provide this improvement to
his/her family and to his/herself.
Notice that in this example, the focus is no longer the money, but
the life quality, since he/she already has control over the money
that is no longer the main influencer of decisions. With no financial
education, people run after money at any cost, without thinking in
health or satisfaction and still falling in exaggerated debt. In the
long run, these decisions do not hold up and deceive that more
money will solve the problems.
With financial education, the money becomes secondary, simply
a necessary tool to ensure the welfare and enabling dreams
realization through well done planning. Employees and employers
are beginning to look at the same direction, not having the salary
as the main focus anymore, but the good business environment
full of creativity and efficient production. Everybody wins!
Until here you may have agreed with me, but still have a problem:
I said that financial education is absent from our educational
system! It’s true, but is also that’s why many companies are
resolving to play this role social and providing their employees
with training involving personal finance.
HERE ARE SOME SUGGESTIONS ABOUT WHAT ALREADY
EXISTS ABOUT SOLUTIONS FOR THE COMPANY
ENVIRONMENT:
1 » Personal financial planning, where a trained professional is
available in the company to scheduled sessions. These sessions
are used to ask questions about banking products, develop
a plan to reduce debt, better monetize the saved money,
planning the retirement, among other matters of interest to
the developer towards his/her personal goals.
2 » Lectures on topics related to money in day-to-day and how
this relationship can be built in a sustainable way.
3 » Workshops showing that the real difficulties in the financial
life of the individual begin with the decontrol of his/her
personal finances. In a practical way, teaches how to use tools
to his/her own control in order to achieve a balance between
income and expenditure.
4 » Depth courses teaching the different options that exist in
our financial system to debt or investments and when wisely
use each one of them in different everyday situations.
THE RESULT IS A CONSTRUCTIVE RELATIONSHIP
BETWEEN EMPLOYER AND EMPLOYEE, WHERE THE
PAYMENT IS USED TO MAINTAIN THE WELL-BEING
REFLECTING DIRECTLY ON THE MOTIVATION FOR
CREATIVE SOLUTIONS WITHIN THE COMPANY.
INVEST IN FINANCIAL EDUCATION FOR YOUR
EMPLOYEES AND GAIN ALLIES FOR GROWTH PLANS.
IF YOU CAN MOTIVATE THEM BEYOND SALARY, YOUR
TEAM WILL BE UNBEATABLE!
Janser Rojo is a CFP ® professional with a MBA in the
BM& FBovespa, financial educator, professor, lecturer and
Managing Partner of Enterprise QI Financeiro Consultoria.
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Há mais de 14 anos no mercado de cobrança,
a Aadvance anuncia 2013 como o ano das
mudanças e consolidação de sua marca.
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Em apenas dois meses,
registramos um
crescimento de 125%
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No dia 13/02, recepcionamos
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comemorar a inauguração da
nova sede, que está pronta
para atender as expectativas de
nossos contratantes e a
satisfação de nossa equipe.

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E o crescimento não para!
Em dois meses aumentamos
em 50% o portfólio de
contratantes e isso é só
o começo. A previsão é dobrar
em 2013, a relação de parceiros
que nos acompanham hoje.
ESTRUTURA FÍSICA
Ampliamos nossa capacidade instalada em 400%.
Com esta nova estrutura, estamos prontos para
contratar e fazer mais negócios.
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Palavra
#
2
por Marcos Fattibene
O Desafio e as
Oportunidades no
Estabelecimento de
Novas Práticas de
Cobrança
Ao longo de nossa carreira profissional temos tido
a oportunidade e o privilégio de participar (ou
observar) da construção, evolução e remodelagem
de plataformas de cobrança. Esta vivência e o
contato com cases disponíveis na literatura e
no mercado nos permitiram inventariar e refletir
sobre as práticas atuais da indústria de cobrança.
Percebe-se que muitas empresas têm evoluído
significativamente, se equiparando em muitas
frentes a empresas referência em nível internacional.
O processo evolutivo também contempla
atuações que muitas vezes não contribuem para
a obtenção de resultados saudáveis em termos
do fortalecimento da marca das empresas
contratadas e contratantes, ampliação dos níveis
de recuperação, qualidade de prestação do
serviço e redução de desembolsos na forma de
custos e investimentos. Os parágrafos seguintes
listam os principais tipos de práticas, apresentam
os motivos que levam até elas e trazem um briefing
de como transformá-las em abordagens positivas.
EU VEJO O FUTURO REPETIR O PASSADO
RETRATO: Algumas vezes os responsáveis pela
cobrança definem suas estratégias com base no
desempenho passado dos mesmos portfólios
ou de carteiras semelhantes, e aplicam fatores
de ajustes baseados na intuição. Ocorre que
esta muitas vezes incorpora justamente fatos do
passado, de maneira imperceptível para aqueles
que emitem seus prognósticos.
CAUSAS PROVÁVEIS: Em cenários de um
passado até mesmo recente, a empresa que tinha
a oportunidade de registrar e medir o resultado
de suas práticas saia na frente em termos dos resultados
obtidos. Se ainda houvesse no seu quadro profissional
com experiência e intuição aguçadas, os frutos seriam
ainda mais atraentes. Atualmente o cenário é mais
complexo em termos da mudança constante no perfil
dos consumidores, no nível de concorrência e na
variedade de produtos financeiros e de suas vertentes.
POSSÍVEIS SOLUÇÕES: A Modelagem Matemática e
Estatística já permite fazer inferências com razoável grau
de precisão ao incorporar fatores externo de explicação
ou de influência no efetivo desempenho de fenômenos
de causa e efeito.
A LOTERIA DA COBRANÇA
RETRATO: Buscar promessas ou acordos de pagamentos
pelo convencimento, saturação / insistência desmedida,
sem considerar o fluxo de caixa disponível do cliente.
CAUSAS PROVÁVEIS: Dificuldade em se estimar o fluxo
de caixa disponível do cliente abordado (por exemplo,
via modelos de “renda presumida” e de “grau de endividamento”
e deficiência no sistema de apuração de
custos e rentabilidade das operações de cobrança).
POSSÍVEIS SOLUÇÕES: Elaborar scripts prospectivos,
onde os negociadores fazem perguntas que facilitam
a estimação do valor líquido mensal que os clientes
dispõem e/ou orçam para o cumprimento de acordos;
implantação de “renda presumida” e de “grau de
endividamento” e criação evolutiva de um modelo de
apuração de custos e de rentabilidade dos acionamentos
/ campanhas de cobrança.

21
AO SABOR DAS ONDAS
NINGUÉM ESTÁ VENDO
RETRATO: Definir a intensidade e a frequência dos
acionamentos sem estimar a probabilidade de sucesso,
em função das pressões por resultados dos clientes
(externos ou internos), diretamente via contato com
os gestores dos contratantes ou indiretamente via
“ranking”. Também ocorre de que “forças-tarefa” sejam
estabelecidas em função de expectativas subjetivas de
recebimento / sucesso.
CAUSAS PROVÁVEIS: Ruídos no processo de entendimento
do modelo de ranqueamento, imaturidade ou
despreparo dos profissionais da empresa contratada
que lidam diretamente como os gestores de assessorias
(dos clientes), deficiência no sistema de informações
gerenciais em capturar os principais “motores” do
desempenho da cobrança.
POSSÍVEIS SOLUÇÕES: Fortalecer as áreas de interface
com os gestores de assessorias (por parte dos
clientes) e rever o desenho do sistema de informações
gerenciais, incluindo a abordagem de “teste e controle”
de estratégias de cobrança.
RETRATO: Ameaças, invenção de leis, chantagem
emocional, assédio por insistência que passa do limite do
aceitável, são práticas que ocorrem tanto por iniciativa
própria e exclusiva de negociadores ou operadores de
cobrança e também por empresas que deliberadamente
decidem enfrentar os riscos de tais medidas.
CAUSAS PROVÁVEIS: Inabilidade em obter comprometimento
dos negociadores, ausência de mecanismos
eficazes de controle, falta de treinamento e reciclagem
do quadro de negociadores e da média gerência,
modelo de remuneração com foco no ganho variável.
POSSÍVEIS SOLUÇÕES: Redefinir o modelo de
treinamento e desenvolvimento; rever o modelo de
remuneração, com parte dos ganhos variáveis sendo
auferidos pelo aspecto comportamental do negociador
e da supervisão / média gerência; criar modelo de
incentivo ao mapeamento de práticas vencedoras
e aconselhamento dos novos colaboradores pelos
funcionários mais eficazes.

Palavra
#
2
por Marcos Fattibene
JOGAR FORA OS PEIXES PEQUENOS
RETRATO: Muitas estratégias de cobrança e processos
colaterais como localização cadastral e higienização e
enriquecimento de dados deixam fora contratos / contas
de valor “pequeno”. Ocorre que em alguns portfólios
é possível com soluções criativas ter um nível de
recuperação percentual superior à de contratos / contas
de ”alto” valor, o que em alguma medida pode superar
o maior custo relativo de acionamentos que os contratos
/ contas de valores menores.
CAUSAS PROVÁVEIS: Falta de confiança nos relatórios
de desempenho disponíveis aos formuladores da
estratégia de cobrança; delegação da escolha de
priorização dos contratos a cobrar pelos negociadores;
modelo de remuneração com ênfase primordial ao
ganho variável, sem o feed-back de desempenho
analítico do resultado aos negociadores.
POSSÍVEIS SOLUÇÕES: Divulgar e discutir com a
equipe de negociadores as medições do resultado de
recebimento; centralização dos principais vetores da
estratégia em uma área de independente da operação.
NO FINAL DO MÊS É QUE REALMENTE
AS COISAS ACONTECEM NA COBRANÇA
RETRATO: Uma parte das empresas de cobrança
investiga as causas do nível de recuperação se
apresentar inferior às metas e lança ações corretivas,
como campanhas relâmpagos, somente na 2a quinzena
do mês. Considerando que desde a decisão do cliente
em pagar até o registro deste pagamento há prazos
variáveis, muitas vezes este sucesso acaba não sendo
computado do ponto de vista do horizonte de apuração
do desempenho e do alcance a medida dos rankings
dos contratantes.
CAUSAS PROVÁVEIS: Influência de uma cultura que
propaga que deixar para resolver assuntos na última
hora estimula a criatividade e trazem mais “emoção”.
POSSÍVEIS SOLUÇÕES: Alinhamento do prazo de
apuração de desempenho da operação aos horizontes
de desempenho dos rankings, premiação excepcional
de resultados antecipados aos negociadores e à média
gerência, desestímulo à concentração de esforços ao
final do mês.
Certamente os itens
aqui apontados não
esgotam o assunto, nem
tampouco se aplicam
a muitas empresas da
indústria de cobrança,
que já encontraram um
caminho na busca da
evolução constante,
endereçando alguns
dos pontos listados.
Entretanto, para um
grupo de organizações
que se encontram em
um estágio inicial
de sua jornada,
os pontos listados
podem se constituir
em uma referência
para avaliação de seu
posicionamento atual
e para o eventual
encaminhamento
de “gaps”.
Marcos Fattibene é CEO
da FBS Risk, Process &
Project Management,
mestrando pela UFSCar
e professor dos cursos
corporativos do Ibmec RJ.
marcosfatt@yahoo.com.br

23
THE CHALLENGE AND OPPORTUNITIES IN ESTABLISHING NEW
COLLECTION PRACTICES
» (MARCOS FATTIBENE)
Throughout our careers we have had the opportunity and privilege to
participate in (or observe) the construction, development and redevelopment
of the billing platforms. This experience and contact with the available cases
in the literature and in the market allowed us to identify and reflect on current
practices of the collection industry. It is noticed that many companies have
been evolving significantly, matching, in many fronts to internationally
referenced companies.
The evolutionary process that also includes performances that often do not
contribute to achieving healthy results in terms of brand strengthening of the
contractors and contracting companies, expanding the levels of recovery, the
quality of service provision and reducing the costs in the form of disbursements
and investments. The following paragraphs list the main types of practices,
present the reasons that lead up to them and bring a briefing on how to turn
them into positive approaches.
“I SEE THE FUTURE REPEAT THE PAST”:
PORTRAIT: sometimes the responsibles for collecting defi ne their strategies
based on the past performance of the same or similar portfolios, and apply
adjustment factors based on intuition. Occurs that, often this incorporates
precisely facts of the past, in an imperceptibly way for those who sends their
predictions.
PROBABLE CAUSES: in scenes of a recent past, the company that had the
privilege to record and measure the results of their practices went ahead in
terms of results. If there was still in its staff professionals with experience and
keen intuition, the rewards would be even more attractive. Today the picture is
more complex in terms of constant change in the consumer profile, in the level
of competition and in the variety of financial products and their components.
POSSIBLE SOLUTIONS: the mathematical modeling and statistical allows
inferences with reasonable degree of accuracy by incorporating external
factors to explain or influence the effective performance of the phenomena
of cause and effect.
“THE LOTTERY COLLECTION”:
PORTRAIT: to seek agreements or promises of payments by persuasion,
saturation / excessive insistence, without considering the available client’s
c a s h fl o w.
PROBABLE CAUSES: difficulty in estimating the available client’s cash flow
(e.g., via models of “presumed income” and “indebtedness” and deficiency in
the system of calculating costs and profitability of operations billing).
POSSIBLE SOLUTIONS: prepare prospective scripts, where negotiators ask
questions that facilitate the estimation of monthly net worth that customers
have and/or estimate for the fulfillment of agreements; the implementation
of “presumed income” and “indebtedness” and evolutive creation of a costs
calculation model and profitability of collection actions/campaigns.
“GO WITH THE FLOW”:
PORTRAIT: set the actions intensity and frequency without estimating the
success probability, according to the pressures for customers results (internal
or external), directly by contact with the managers of contractors or indirectly
by ranking. It also happens that “task forces” are established on the basis of
subjective expectations of receiving/success.
PROBABLE CAUSES: noise in the process of understanding the model ranking,
immaturity or lack of preparation of the professionals of the contracted
company who deal directly as managers advisors (of the customers), deficiency
in the management information system to capture the main “drivers” of
performance collection.
POSSIBLE SOLUTIONS: strengthen the interface areas with the management
consultancies (by customers) and revise the design of the management
information system, including the approach of “test and control” of the
collection strategies.
“NO ONE IS WATCHING”
PORTRAIT: threats, invented laws, emotional blackmail, harassment by
insistence passing the limit of acceptable, are practices that occur both by sole
traders or operators exclusive iniciatives, and by companies who deliberately
decide to face the risks of such measures.
PROBABLE CAUSES: inability to obtain the negotiators’ commitment, absence
of effective control, lack of training and retraining of the middle management
and of the negotiators frame, remuneration model focusing on variable gain.
POSSIBLE SOLUTIONS: redefine the model of training and development;
review the remuneration model, with part of the variables gains being earned
by the behavioral aspect of the negotiator and of the supervisory/middle
management; create an incentive model for mapping the winning practices
and counseling practices of the new employees by the most effective staff.
“THROW AWAY THE SMALL FISHES”:
PORTRAIT: many collection strategies and collateral processes as cadastral
location and data cleansing and enrichment leave out “small” value contracts/
accounts. Occurs that in some portfolios with creative solutions is possible
to have a higher level of recovery percentage of the “high” value contracts/
accounts, which in some way can overcome the greatest relative cost of call
than the lower value contracts/accounts.
PROBABLE CAUSES: lack of confidence in the performance reports available
to formulators of collection strategy; delegation of the prioritizing choice of
the contract to be charged by the negotiators; remuneration model with the
primary emphasis in the variable gain, without the analytical performance
feedback of the result to the negotiators.
POSSIBLE SOLUTIONS: disclose and discuss with the team of negotiators the
measurements of the receipt result; centralization of the main vectors of the
strategy in an independent operation area.
“IS AT THE END OF THE MONTH THAT THINGS
REALLY HAPPEN IN THE COLLECTION”:
PORTRAIT: a part of the collection companies investigates why the recovery
level is beneath the targets and launches corrective actions as lightning
campaigns only in the second half of the month. Whereas that since the
customer pay decision up to the record of this payment there is terms varying,
often this success ends up not being computed from the point of view of
the determining performance horizon and the reach of the measure of the
rankings of contractors.
PROBABLE CAUSES: the influence of a culture that propagates that leaving
to resolve the issues at the last minute stimulates creativity and bring more
“emotion”.
POSSIBLE SOLUTIONS: alignment within the calculation of operating
performance to the performance horizons rankings, exceptional anticipated
results awards to the negotiators and to the middle management, discourage
the concentration of efforts at the end of the month.
Certainly the items mentioned here do not exhaust the subject, neither are
applied to many companies in the collection industry, which has already found
the way on the pursuit of constant evolution, addressing some of the listed
points. However, for a group of organizations that are at an early or middle
stage of their journey, the listed points may constitute a reference for evaluating
their current placement and the routing of the performance gaps, required to
support the continuous improvement and achievement of market share.
Marcos Fattibene is the CEO of FBS Risk, Process &
Project Management, master student at UFSCar and
professor of corporate courses at Ibmec RJ

Artigo
# 1
por
Fabio Danieleski Gross
Fabio Danielski Gross é Consultor de
Infraestrutura e Telecomunicações
Tecnologia VoIP
Existem muitas formas que as empresas usam
para efetuar contato com seus clientes e/
ou fornecedores, entre eles, e-mail, redes
sociais, skype, fax etc. Nem todas são usadas
simultaneamente devido a políticas estabelecidas
dentro da corporação, porém, uma coisa é certa,
o contato por voz (ligações telefônicas) sempre irá
existir. Isso porque é uma forma rápida, direta e
normalmente mais fácil de entender e atender a
uma necessidade. Veja, por exemplo, o caso de
empresas de cobrança ou de oferta de serviços,
por mais que a maioria das pessoas não goste
de receber ligações dessas fontes, o contato é
muito eficiente e o resultado obtido, consequentemente,
é excelente. Ou seja, por mais que outras
tecnologias entrem no mercado, uma que, com
certeza, não será substituída, aprimorada sim, é a
interação pela fala.
Apesar de ser indispensável, a telefonia representa
um custo importante no financeiro das empresas.
Mas de alguns anos para cá vem se popularizando
uma tecnologia que está diminuindo um pouco
a vazão dessa torneira que despeja grandes
valores e expressões de espanto toda vez que
chega a conta de telefone: o VoIP. E além de
reduzir os custos, principal motivo de adoção do
sistema, vários outros benefícios passam a ser
apresentados que justificam o desenvolvimento
de projetos desta área como, a fácil adição
de funcionalidades, integração com sistemas
diversos, mobilidade etc.
Diversas empresas de todos os portes já
observaram as melhorias que a telefonia,
utilizando a rede de dados, pode trazer ao seu
dia a dia. Muitas implantaram o sistema que já se
pagou e é considerado um sucesso.
ESSA FORTE ADESÃO DO MERCADO
NACIONAL SE DEVE A ALGUNS FATORES:
» Relativa melhoria na qualidade dos serviços e
preços dos acessos de internet: digo “relativa”
pois, apesar de ainda não estarmos sequer perto
de desfrutar dos serviços e tarifas praticadas
onde o serviço de provedores de internet já
é muito mais maduro e avançado como nos
Estados Unidos, Europa e Japão, por exemplo,
já houve uma grande mudança neste quesito
quando comparado com alguns (poucos) anos
atrás. Viabilização de comunicações como redes MPLS
têm ajudado muito no crescimento do VoIP no mundo
corporativo e o da banda disponível para planos
residenciais para uso particular.
» Aumento de postos de trabalhos, globalização e
necessidade de mobilidade: assim como o celular se
tornou essencial, principalmente devido à facilidade
de se estabelecer contato com qualquer pessoa,
onde quer que ela esteja, respeitando as áreas de
cobertura, a telefonia fixa muitas vezes exige isso
também. Quando utilizamos o VoIP e existe acesso ao
servidor, os colaboradores podem utilizar o seu ramal
de qualquer lugar que forneça acesso à internet como
se estivessem dentro da planta da empresa, podendo
usufruir de todos os recursos disponibilizados pelo PABX
normalmente. Como as empresas estão distribuindo-se
pelo mundo com fusões, compras e abertura de filiais
e algumas pessoas ficam constantemente em trânsito
entre os diversos sites da companhia, desatrelar o seu
ramal do ponto físico na sua mesa e levá-lo consigo é
um passo enorme na mobilidade propiciada ao usuário.
» Consolidação da tecnologia: excetuando-se os
mais ousados que, desde o princípio, já viram toda a
melhoria que o VoIP poderia trazer à empresa e já saíram
instalando um PABX IP, a maior parte dos gestores
prefere observar um pouco como anda a evolução e a
estabilidade de um serviço antes de implantá-lo. Hoje
o VoIP já é uma realidade, desde usuários domésticos
até grandes corporações utilizam algum sistema VoIP
para se comunicar ou prover comunicação. Então
não há o que temer, se vai ou não dar certo. Basta
escolher a melhor plataforma para a sua necessidade,
um profissional/empresa capacitados e responsáveis e
obedecer às exigências do sistema que o sucesso do
projeto será garantido.
» Grande leque de serviços oferecidos a um custo
geralmente baixo: como os PABX que suportam o VoIP
são algum tipo de computador, existem vários tipos de
serviços que podemos integrar para fornecer diversos
tipos de solução para todos os níveis de complexidade.
Essa integração é muito mais fácil e transparente do
que se fosse feita com um sistema informatizado e uma
central analógica. É como se estivesse toda a estrutura
em um mesmo nível de abstração. Para provar isto,
atualmente, a maioria das equipes que trabalham com
suporte aos sistemas VoIP “nasceram e cresceram” na
informática e assumiram mais este serviço. Isto não quer
dizer que os profissionais especialistas em telefonia
tradicional não tenham se atualizado e venham se
adequando ao modelo que vivemos hoje. »

SOLUÇÃO VoIP
IMPLANTADA
EM DIVERSAS
EMPRESAS.
/
25
VoIP TECNOLOGY
» (FABIO DANIELESKI GROSS)
IP PABX - São Paulo
Conexão Internet
IP PABX - Rio de Janeiro
IP PABX - Londres
There are many ways that the companies use to make contact with their
customers and/or suppliers, including, email, social networks, skype, fax etc.
Not all of them are used simultaneously due to the policies established within
the corporation, but one thing is certain, the voice contact (phone calls) will
always exist. Because it’s faster, direct and usually easier to understand and to
comply the demand. You know, for example, the case of collection agencies
or service offerings, even though most people don’t like to receive calls from
these sources, this contact is very efficient, and therefore, the result is excellent.
In another words, as much as other technologies enter in the market, one that
surely will not be replaced, but enhanced, is the interaction through speech.
Despite being essential, telephony represents a major cost in financial
companies. But in a few years back has become the more popular technology
that is diminishing somewhat the flow of the faucet that pours this great values
and amazement expressions every time the phone bill arrives: the VoIP. In
addition to reduce costs, the main reason for adoption the system, several other
benefits are now presented to justify the development of projects in this area as
the easy addition of functionality, integration with various systems, mobility etc.
Sistema
de CRM
Servidor de
Armazenamento
de Dados
Este cenário é uma tendência atual, onde se
tem diversos PABX IP espalhados pelo Brasil e
pelo mundo conectados a uma rede corporativa
(MPLS ou VPN, por exemplo). Estes PABX podem
ser integrados a aplicações de CRM, ou de um
determinado monitoramento, ou um discador, por
exemplo, e/ou fazer gravações de atendimentos em
um call/contact center gravando em um repositório.
Todo este conteúdo pode ser utilizado por uma
pessoa que esteja em qualquer um desses lugares
ou em outro (hotel, em casa etc.) da mesma forma
que os demais estão fazendo nos seus postos de
trabalho. As ligações entre os ramais dos sites que
têm os sistema de VoIP instalado podem ser feitas a
custo zero, já que o custo do acesso já estava sendo
pago para integração dos sites. É possível ainda,
configurar rotas de menor custo, onde as ligações
saem pelo site que tem a tarifa mais barata para
o destino solicitado. Por exemplo, um funcionário
alocado em Londres deseja entrar em contato com
um fornecedor em São Paulo, ao invés de pagar
uma chamada internacional da Inglaterra para o
Brasil paga-se uma chamada local saindo pelo
PABX de São Paulo.
Operadoras VoIP trabalham com tarifas abaixo das
aplicadas por operadoras de telefonia “tradicional”
e vêm tendo boa aceitação tanto de pessoas físicas
como jurídicas. Principalmente pela liberdade que
elas proporcionam ao cliente que pode escolher
como quer utilizar esse serviço. Com planos pré
e pós-pagos, pacotes com tarifas iguais para
diversos destinos e a não obrigatoriedade de
se trabalhar somente com uma, mas podendo
escolher qual usar em determinadas situações,
seu uso fica extremamente atrativo em muitos
casos. Porém existem alguns pontos que devem
ser observados: como a chamada será terminada
em um serviço disponível na intranet, o consumo
de banda crescerá fazendo necessária uma revisão
nos acessos; devido à facilidade de instalação de
serviços VoIP o número de operadoras desse tipo
explodiu e a cada dia cresce mais. Assim como
existem empresas muito boas, existem as ruins,
portanto é importante observar e pesquisar sobre a
idoneidade da empresa que está sendo contratada.
Several companies of all sizes have noted the improvements that the phone,
using the data network, can bring to their day-to-day. Many has deployed the
system that has been already paid off and is considered a success. This strong
adhesion of the domestic market is due to several factors:
Relative improvement in the quality of services and internet access prices: I say
“relative” because although we are still not even close to enjoy the services and
tariffs where the internet service providers are already much more mature and
advanced, as in the United States, Europe and Japan, for example, there has
been a big change in this aspect when compared with some (few) years ago.
Enabling communications as MPLS networks have greatly helped in the growth
of VoIP in the corporate world and of the broadband available to residential
plans for private use.
Increase of jobs, globalization and mobility need: as the mobile phone has
become essential, mainly due to the ease of establishing contact with any
person, wherever it is, respecting the coverage areas, the fixed telephony
often requires that too. When we use VoIP and there is access to the server,
developers can use their extension from anywhere that provides access to
the Internet as if they were inside of the company plant, making use of all the
resources provided by PBX normally. As companies are distributing worldwide
with mergers, purchases and branches opening and some people stay
constantly on the move between different sites of the company, unleash your
extension from the physical point at your desk and take it with you is a huge
mobility step afforded to the user.
Consolidation of technology: except for the adventurous that, from the
beginning, saw all the improvement that VoIP could bring to the company
and started to install an IP PBX, most of the managers prefer to observe the
evolution and stability of a service before deploying it. Today VoIP is already
a reality, from home users to large corporations use some VoIP system to
communicate or provide communication. So there is nothing to fear, if it will
whether or not succeed. Just choose the best platform for your needs, a skilled
and responsible professional/company, and follow the requirements of the
system, with that the project’s success will be guaranteed.
Wide range of services offered generally at a low cost: Wide range of services
offered generally at a low cost : As the PBX that support VoIP are some kind of
computer, there are several types of services that we can provide to integrate
different types of solution for all levels of complexity. This integration is
much easier and more transparent than if it were made with a computerized
system and an analogic central . It’s as if the entire structure were at the same
level of abstraction. To prove this, currently, most teams that work with VoIP
support systems were “born and raised” in computer science, and took over
this service. This does not mean that the professional expertise in traditional
telephony had not been come up to date and have been adapting to the model
that we have today.
Read below a classic example of a VoIP solution deployed in several companies:
This scene is a current trend, where there are several IP PBX throughout Brazil and
around the world connected to a corporate network (MPLS or VPN, for example).
These PBX can be integrated with CRM applications, or of a particular monitoring
or of a dialer, for example, and/or make call recordings in a call/contact center
recording it in a repository. All of this content can be used by a person who is in
any of these places or anywhere (hotel, home etc.) in the same way that others
are doing in their jobs. The links between the extensions of the sites that have
installed the VoIP system can be done at zero cost, since the cost of access was
already being paid to the integration sites. You can also configure lower cost
routes, where the calls are made from the site that has the cheapest fare for the
requested destination. For example, an employee allocated in London want
to contact a supplier in Sao Paulo, instead of paying an international call from
England to Brazil, he pays a local call leaving from the Sao Paulo’s PBX .
VoIP Operators work with rates bellow applied than ‘traditional’ phone
operators, and have had a good acceptance of both individuals and companies.
Mainly for the freedom that they provide to the customer, that can choose how
to use this service. With pre and postpaid plans, packages with equal rates to
multiple destinations and the no obligation to work with only one operator,
but choosing which one to use in certain situations, VoiP’s use is extremely
attractive in many cases. But there are some points that should be noted: as the
call is going to be ended in a service available on the intranet, the bandwidth
consumption will grow, so, a revision in the access becomes necessary ; due to
the ease of installation of the VoIP service the number of this kind of providers
exploded and grows more everyday. Just as there are very good companies,
there are bad ones, so it is important to observe and investigate the suitability
of the company that is being hired.
Fabio Danieleski Gross is a
Telecommunications and
Infrastructure Consultant.

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Conexão por
Felipe Delvan
COBRANÇA
Reflexão Sobre o Futuro!

29
Ao longo dos últimos anos a cobrança
se profissionalizou, se reinventou
e inovou tecnologicamente. Os
profissionais da área estão muito
bem sincronizados com qualquer
sinal de deterioração econômica,
alteração de juros, indicadores de
preços, projeções de inflação, crises
mundiais, sazonalidades, dentre
outros indicadores, buscando
constantemente soluções que visem
reverter um cenário adverso.
Pode-se afirmar isto, tomando por
base nos indicadores e previsões,
disponíveis e largamente difundidos
no mercado que 2013 nos reserva
grandes desafios. A inadimplência se
estabilizou em patamares altos e, não
deve se ceder no curto prazo.
O Fórum Econômico Mundial acaba
de divulgar uma avaliação sobre os
países mais bem preparados para
enfrentar riscos globais, como a atual
crise financeira, desastres naturais,
mudanças climáticas e pandemias.
Dos países analisados, o
Brasil ocupa um modesto
45º lugar, contraditando o
governo brasileiro, que gosta
de lembrar que o Brasil foi o
país que melhor enfrentou a
crise econômica.
Entretanto, no ranking agora
apresentado, e na comparação com
outros países emergentes, não há razão
para comemorações: o Chile ocupa o 10°
lugar; o México, o 12º; a Turquia, o 18º;
a China, o 30º; e a Índia, o 38º. Estamos
mais perto de países que atravessam
uma grave crise econômica (Portugal,
51º, e Espanha, 53º) e nos consolarmos
com a Argentina e a Venezuela, que
ocupam os dois últimos lugares na lista.

Conexão por
Felipe Delvan
O fator mais importante, ainda está na capacidade dos
países de enfrentarem a crise econômica mundial. Por
exemplo, um país como a Argentina não está sujeito
a graves percalços por desastre natural ou pandemia,
e sua única fragilidade reside em mudanças climáticas
que possam afetar a sua produção agropecuária.
Nesse sentido, o Brasil, indiscutivelmente, pode ser
considerado como um país privilegiado.
É uma afirmação que pode, à primeira vista, surpreender,
pelo fato de que somos ricos em matérias-primas,
especialmente minerais e produtos alimentares, que
nos colocam entre os maiores fornecedores do mercado
mundial. Mas a capacidade de enfrentar uma crise
financeira depende, sobretudo, da política econômica
adotada pelo governo. Já o fato de que ficamos atrás de
muitos países emergentes em crescimento do Produto
Interno Bruto (PIB) nesses últimos anos dá um sinal de
que algo não funciona bem.
Um grande problema está no montante dos investimentos,
especialmente na infraestrutura, e mais ainda
na administração desses investimentos, cujo custo é
anormalmente elevado, seja pelo tempo excessivo de
execução, seja por corrupção.
O Brasil padece de uma falta de produtividade que
reduz sua capacidade de concorrência no mercado
internacional. Entre os problemas maiores, além
da tributação alta demais e mal distribuída, está a
burocratização que cerca a vida dos empreendimentos.
Especificamente olhando os indicadores econômicos,
houve uma redução para as projeções do PIB (Produto
Interno Bruto) de 2013, passando de um crescimento
esperado de 3,09% para 3,08%, segundo Relatório
Focus do Banco Central do Brasil. O IPCA (Índice de
Preços ao Consumidor Amplo) deve atingir 5,70% neste
ano, projeção abaixo da divulgada. Para 2014, o relatório
manteve a projeção de variação positiva de 5,50% no
índice. Entre outros índices de preços, o IGP-DI (Índice
Geral de Preços - Disponibilidade Interna) subiu de 5,17%
para 5,18%. A projeção do IGP-M para 2013 aponta
5,21%, valor igual ao já registrado anteriormente.
De acordo com o boletim, que compila a opinião de
mais de 100 analistas do setor financeiro do país, a
estimativa para a taxa Selic mantém-se em 7,25% ao
ano. Já a produção industrial vem demonstrando
queda, indicando crescimento de 3,00% em 2013,
versus projeção de 3,10% em projeções anteriores. Para
2014, a estimativa caiu de 3,70% para 3,50%. As taxas
de juros e os spreads continuaram a cair.
No cálculo da inflação para o consumidor, o cenário
também não é de baixa e a taxa apresentada é bem
mais alta do que a verificada anteriormente (4,96%).
Com o déficit da balança comercial no primeiro mês
do ano, analistas do mercado financeiro revisaram para
baixo suas projeções para o saldo de 2013. Segundo o
relatório de mercado Focus, o superávit deste ano será
de apenas US$ 15,50 bilhões e não mais o de US$ 16,75
bilhões. Há três meses, no entanto, a mediana para
este indicador estava positiva em US$ 15,00 bilhões.
Para 2014, a mediana das projeções para o superávit
comercial seguiu em US$ 16 bilhões.
O resultado menor esperado para a balança influenciou
as apostas para a conta corrente, que deve ter um déficit
de US$ 62,65 bilhões, e não mais de US$ 61,96 bilhões.
A nova mediana voltou a se aproximar da previsão de
déficit de US$ 62,10 bilhões. Para 2014, os analistas
não alteram suas estimativas de resultado negativo das
transações correntes em US$ 70 bilhões.
O Banco Central do Brasil lançou sua política monetária
e de operações de crédito, buscando ajustar número
de dias úteis e da sazonalidade. O relatório demonstra
um aumento no volume de novos empréstimos concedidos
a consumidores e empresas. A inadimplência
demonstrou uma recuperação, embora muito pequena.
Considerando todo o primeiro semestre para 2013, os
indicadores de inadimplência devem permanecer praticamente
estáveis.
Neste cenário, mais e mais aumentam as pressões
sobre a área de recuperação de crédito, bem como
sobre as empresas de recuperação de crédito que
trabalham, atualmente, com base na chamada taxa de
sucesso, isto é, “cobrou,pagou,recebeu!”. E quem paga
as recuperadoras, com alguma exceção, é o dono do
crédito. Isto especificamente na cobrança administrativa,
já que na cobrança judicial, o inadimplente arca com
custas, honorários etc.
Com isso, na formação da taxa de juros, aquele
que concede o crédito leva em conta os níveis de
inadimplência e, claro, cobra por isso, estabelecendo um
percentual que passa a fazer parte da taxa a ser cobrada
pelos bancos, financeiras e outros financiadores. É uma
forma de prever futuros dissabores e prover recursos
para superá-los.
A evolução histórica da atividade de cobrança em
nosso país mostra, para satisfação de todos, um
progresso e compromisso empresarial com a chamada
responsabilidade social. Tendo como alicerce o Código
de Defesa do Consumidor (Lei no. 8078, de 11set1990),

31
as empresas de cobrança trabalham tanto para recuperar
o valor da dívida, como para resgatar a dignidade do
devedor inadimplente e, com isso, trazê-lo de volta aos
mercados de crédito e do consumo. “Levantar o moral
do devedor, resgatando sua condição cidadã”, esta é a
palavra de ordem na relação recuperação e inadimplente.
Sem constrangimentos, sem “forçar a barra”.
A célebre frase “não existe almoço grátis”, cunhada
por Milton Friedman, Economista Prêmio Nobel da
Universidade de Chicago, é a síntese da lógica e
da dinâmica da economia. A toda renda (receita)
corresponde um custo, ou seja, a obtenção de qualquer
produto exige remunerar os fatores de produção que
contribuíram para que ele existisse. Expressa o caráter
oneroso de qualquer atividade econômica. Não é
diferente no caso das ações de recuperação do crédito,
que são serviços, cuja produção deve ser remunerada.
O custo da cobrança, ou seja, a compensação paga às
empresas de cobrança pelo trabalho prestado tem sido
debitado aos contratantes, salvo algumas exceções.
Como no caso da cobrança de financiamento de
automóveis. Diante dos fatos, e da pressão constante
para redução de despesas com cobrança, é de se
perguntar se está correto esse procedimento.
Em princípio, não há restrições legais para que os
encargos da operação de cobrança/recuperação de
crédito recaiam diretamente sobre os devedores.
E, ponderando sobre a formação e o montante
das taxas de juros, não seria o caso de pensarmos
seriamente na transferência dos encargos da
cobrança diretamente para os devedores?
Colocada a questão, seria interessante refletirmos
sobre ações a serem tomadas rapidamente para
modificar este cenário.
Felipe Delvan é um
profissional com amplas
realizações na indústria de
serviços financeiros com
passagens em grandes
instituições no Brasil,
Europa e América Latina.
fd@maisresultado.com.br

Conexão por
Felipe Delvan
/
32
COLLECTION BEYOND THE SCENE
» (FELIPE DELVAN)
Over the last years the collection turned professional, reinvented
itself and innovated technologically. The professionals are well
synchronized with any sign of economic deterioration, changes
in interest rates, price indices, inflation forecasts, global crises,
seasonality, among other indicators, constantly seeking solutions
that aim at reversing an adverse scene.
It can be affirmed that, based on the available and widely spread
indicators and forecasts in the market, that 2013 holds great
challenges. The default rate has stabilized at high levels and
should not indulge in a short run.
THE WORLD ECONOMIC FORUM HAS RELEASED AN
EVALUATION OF THE COUNTRIES BEST PREPARED TO FACE
GLOBAL RISKS, SUCH AS THE CURRENT FINANCIAL CRISIS,
NATURAL DISASTERS, CLIMATE CHANGE AND PANDEMICS.
OF THE COUNTRIES STUDIED, BRAZIL OCCUPIES A
MODEST 45TH PLACE, CONTRADICTING THE BRAZILIAN
GOVERNMENT, WHICH LIKES TO REMEMBER THAT BRAZIL
WAS THE COUNTRY THAT BETTER ANSWERED TO THE
ECONOMIC CRISIS. HOWEVER, BECAUSE OF THE RATINGS
PRESENTED AND COMPARED WITH OTHER EMERGING
COUNTRIES, THERE IS NO REASON FOR CELEBRATION:
CHILE RANKS 10TH PLACE; MEXICO, 12TH; TURKEY,
18TH; CHINA, 30TH, AND INDIA, 38TH. WE ARE CLOSER
TO COUNTRIES EXPERIENCING A SEVERE ECONOMIC
CRISIS (PORTUGAL, 51ST, AND SPAIN, 53RD) AND WE CAN
CONSOLE OURSELVES WITH ARGENTINA AND VENEZUELA,
WHO OCCUPY THE LAST TWO PLACES IN THE LIST.
The most important factor yet is the ability of countries to cope with
the global economic crisis. For example, a country like Argentina
is not subject to serious mishaps by natural disaster or pandemic,
and its only weakness lies in the climate changes that may affect
its agricultural production. In this sense, Brazil, arguably, can be
considered as a privileged country.
It is a statement that can, at first sight, surprise, because we are rich
in feedstock, especially minerals and food products, which place
us among the largest suppliers in the world market. But the ability
to face a financial crisis depends mainly on the economic policy
adopted by the government. But the fact that we are behind many
countries in emerging growth of Gross Domestic Product (GDP)
in recent years gives a signal that something does not work well.
A major problem is the amount of investment, especially in
infrastructure, and much more in the administration of these
investments, which the cost is abnormally high, either by excessive
running time, either by corruption.
Brazil suffers from a lack of productivity that reduces its ability
to compete in the international market. Among the biggest
problems, besides the too high and poorly distributed tax, is the
bureaucracy surrounding the life of the projects.
Specifically looking at economic indicators, there was a reduction
to the projections of GDP (Gross Domestic Product) in 2013,
going from an expected growth of 3.09% to 3.08%, according to
Focus Report Central Bank of Brazil. The IPCA (Broad Consumer
Price Index) should reach 5.70% this year, below the projection
disclosed. For 2014, the report maintained its projection of a
positive change of 5.50% in the index. Among other price indices,
the IGP-DI (General Price Index - Internal Availability) rose from
5.17% to 5.18%. The projection of the IGP-M 5.21% to 2013 points,
equal to the value ever recorded previously.
According to the report, which compiles the opinions of more than
100 analysts in the financial sector of the country, the estimate
for the Selic rate remains at 7.25% per annum. Since industrial
production has shown decline, indicating a growth of 3.00% in
2013 versus 3.10% projected in previous projections. For 2014,
the estimate fell from 3.70% to 3.50%. Interest rates and spreads
continued to fall.
In the calculation of inflation to the consumer, the scene is not of
decrease either, and the rate presented is much higher than that
previously seen (4.96%).
With the trade deficit in the first month of the year, financial
market analysts revised down their projections for the balance of
2013. According to the Focus market report, the surplus this year
will be only $ 15.50 billion and not the $ 16.75 billion previously
announced. Three months ago, however, the median for this
indicator was positive in $ 15.00 billion. For 2014, the median
projection for continued trade surplus at $ 16 billion.
The lower result expected for the balance had influenced the
stakes for the current account, which should have a deficit of $
62.65 billion and not $ 61.96 billion anymore, as it was predicted
last week. The new median returned to approach to the forecast
deficit of U.S. $ 62.10 billion prospected a month ago. For 2014,
there are 33 weeks that analysts do not change their negative
estimates of current transactions at $ 70 billion.
The Central Bank of Brazil launched its monetary policy and
lending operations, seeking to adjust the number of working days
and seasonality. The report shows an increase in the volume of
new loans to consumers and businesses. The delinquency showed
a recovery, albeit very small. Considering the entire first half of
2013, the default indicators should remain broadly stable.
In this scenario, more and more increasing pressures on Credit
Recovery area, as well as the credit recovery companies that
work currently based on the success rate, i.e., “charged / paid /
received!”. And who pays the reclaimers, with some exception,
is the owner of the credit. This specifically in administrative
collection, since that in the judicial recovery, the defaulter pays for
costs, fees etc.
Thus, the formation of interest rates, the one that granting the
credit takes into account the levels of default and, of course,
charge for it, setting a percentage which becomes part of the fee
to be charged by banks, financial institutions and other lenders.
It is a way to predict future troubles and provide resources to
overcome them.
The historical evolution of the collection activity in our country
shows, to the satisfaction of all, progress and the corporate
commitment to the “social responsibility”. Built on the Consumer
Defense Code (Law no. 8078, of September 11, 1990), the
collection agencies work so hard to recover the value of the debt,
and to restore the dignity of the debtor defaulting and thereby
bring it back to credit markets and consumption. “Raising the
morale of the debtor, rescuing his citizenship condition”, this is the
watchword in the relation of Recovery and Delinquency. Without
constraints, without “pushing it”.
The famous phrase “There no such thing as a free lunch”, coined
by Milton Friedman, Nobel Prize economist at the University of
Chicago, is the synthesis of logic and dynamics of Economics.
The entire income (revenue) is a cost, i.e., obtaining any product
requires remunerate the production factors that contributed to it
exist. It expresses the onerous character of any economic activity.
It’s no different in the case of credit recovery actions, which are
services whose production must be paid.
The cost of collection, i.e., the compensation paid to the collection
agencies for the work done has been debited to contractors, with
some exceptions. As in the case of the recovery of a car finance.
Faced with the facts, and the constant pressure to reduce costs
with collection, one wonders if this is the correct procedure. In
principle, there are no legal restrictions on the charges of operating
billing/credit recovery fall directly on debtors. And pondering
the formation and the amount of interest rates, it would not be
appropriate to think seriously about the transfer of the burden of
the collection directly to the borrowers?
Posed the question, it would be interesting to reflect about the
actions to be quickly taken to change this scene.
Felipe Delvan is a professional with extensive accomplishments
in the financial services industry with passages in large
institutions in Brazil, Europe and Latin America.
fd@maisresultado.com.br

Case por
Alana Rauber
Paulo Gastão sócio-proprietário na PG Soluções Integradas
Leonardo Goulart gerente de cobrança da Máquina de Vendas
Bryan Costa supervisor de planejamento da Máquina de Vendas
PG Soluções
Integradas, Kankei e
Máquina de Vendas.
Uma Parceria
de Sucesso.
A evolução vivida pelo mercado de cobrança
nos últimos 30 anos é impressionante! Da
cobrança feita de porta em porta, cuja principal
“tecnologia” eram as frotas de motos, pois nem
20% da população tinha telefone na década de
80, nos anos 90 a cobrança passou a ser telefônica
com cobradores anotando os contatos em
fichas de papel, na era 2000, placas discadoras
informatizaram a operação, com a chegada dos
sistemas de cobrança. Depois disso nada segurou
mais este mercado, que conta atualmente com as
mais variadas e modernas soluções tecnológicas
de contato com o inadimplente.
Nos últimos tempos, novas áreas começaram
a surgir nas empresas, tais como, tecnologia,
planejamento, control desk, MIS (Management
Information System) entre outras, que contribuíram
para a percepção da importância da realização
de uma cobrança mais inteligente, utilizando os
canais de cobrança adequados a cada perfil de
inadimplente, garantindo mais resultado com
menor custo.
A medição dos resultados também tem permitido
às assessorias mais assertividade na escolha dos
fornecedores com conhecimento do mercado de
cobrança e, consequentemente, melhor preço
oferecido e solução sob medida à necessidade.
Um dos grandes desafios, hoje em dia, para as
empresas, é o apagão da mão de obra. Com isso,
torna-se necessário a evolução constante nos
processos de recrutamento e seleção, retenção
de talentos com campanhas motivacionais,
treinamentos constantes e bons ambientes
de trabalho. Salário não é a principal razão de
permanência dos profissionais na empresa.
O ambiente precisa ser favorável ao crescimento.
É necessário ter a tecnologia, a inteligência para
direcionar melhor seus esforços transformando o
recurso humano mais produtivo com planejamento
estratégico e processos de telefonia que proporcionem
mais contato positivo com quem decide.
Segundo Paulo Gastão, sócio-proprietário da PG
Soluções Integradas e Kankei, é necessário saber o
que fazer e como fazer para gerar resultados com
uma melhor relação entre valor investido e valor de
retorno, “artilharia pesada” sem foco compromete a
lucratividade da empresa.
Focado nesta busca do melhor resultado, há dois anos
a Máquina de Vendas que controla as redes Ricardo
Eletro, Insinuante, City Lar, Eletro Shopping e Salfer
adotou o sistema Kankei Business Analytics que foi
um “divisor de águas” para alavancar o resultado da
empresa. O primeiro passo foi analisar assertiva e
eficientemente o perfil dos clientes, uma estratégia
diferenciada na cobrança. Através disto, foi possível
reduzir em torno de 30% a mão de obra e a conta de
telefone simplesmente por identificar qual a melhor
maneira de cobrar cada um.
Segundo Bryan Costa, supervisor de planejamento na
Máquina de Vendas, foi um processo em longo prazo
porque, a cada mudança de estratégia, era necessário
medir a eficiência da estratégia desafiante contra a
estratégia campeã já utilizada. Depois disso começou a
acontecer um percentual de pagamento maior do que
havia com o processo somente via operador. “Definimos
cinco perfis de comportamento: cliente muito bom,
bom, médio, ruim e muito ruim, onde muito bons são
os que pagaram a maior parte da parcela. Depois
desta classificação, definimos quais clientes seriam
trabalhados na operação e quais seriam direcionados

35
PG SOLUÇÕES INTEGRADAS 1 , KANKEI 2 AND MÁQUINA DE VENDAS 3 ,
A SUCCESSFUL PARTNERSHIP
» (ALANA RAUBER)
The evolution experienced by the collection market in the last 30 years is
amazing! The collection made from door to door, whose main “technology”
were motorcycles fleets, because nor 20% of the population had a telephone
in the 80’s, in the 90’s the collection passed to telephone calls with collectors
noting the contacts in paper sheets, in 2000, plates computerized the
operation, with the arrival of the billing systems. After that nothing held over
this market, which currently has the most varied and modern technological
solutions to contact the defaulter.
Lately, new areas began to emerge in enterprises, such as technology,
planning, control desk, MIS (Management Information System) among others,
who contributed to the perception of the importance of holding a smarter
charge, using collecting channels appropriated to each defaulter profile,
securing more results with less cost.
The measuring results has also allowed advisors to make the right choices of
suppliers with knowledge of collection business and hence best price offered
and tailored solution to the necessity.
One of today’s major challenges for businesses, is the blackout of labor. Thus,
the constant evolution in recruitment and selection, talent retention with
motivational campaigns, continuous training and good working environments
becomes necessary. Salary is not the main reason for the professionals to
remain in the company. The environment needs to be conducive to growth.
You must have intelligent technology, to better target your efforts letting
the human resource more productive with strategic planning and telephony
processes that provide more positive contact with who decides.
According to Paulo Gastão, co-owner of PG Soluções Integradas 1 e Kankei 2 ,
you must know what to do and how to do to generate results with a better
relationship between the amount invested and the return value, “heavy
artillery” unfocused commits the company’s profitability.
para a plataforma da PG Soluções Integradas: SMS,
e-mail, mensagem fonada ou carta. Isto levou certo
tempo, pois a cada estratégia criada, era necessário
medir o resultado. Para os clientes muito bons, por
exemplo, não temos necessidade de mandar para
o operador, pode-se enviar cobrança via SMS e, de
acordo com o perfil traçado dele, sabemos que vai
pagar. Isto começou a dar certo”, acrescenta Bryan.
“Na Máquina de Vendas temos a área exclusiva
de planejamento e produção onde é feita toda a
estratégia do dia e o planejamento. Nada do que
acontece aqui, acontece sem ter um estudo e
uma análise utilizando o sistema de inteligência
e os modelos pré-definidos. Caso necessário,
alteramos na estratégia. Não permitimos a
perda de resultado. Nesta área levamos em
conta cadastro, localização de clientes, perfil de
pagamento, histórico e percentual de contrato
pago”, observa Leonardo Goulart, gerente de
cobrança na Máquina de Vendas.
A Máquina de Vendas desenvolveu também o
sistema chamado “radar de crédito” com base em
todas as informações de cobrança e pagamento,
que consegue mapear região, loja e quem é o
vendedor responsável por aquele inadimplente.
O vendedor é classificado como ouro, prata
ou bronze de acordo com a quantidade de
inadimplentes que possui.
Mas a tecnologia sozinha não chega aos melhores
resultados, necessita de profissionais preparados
para utilizá-la. Segundo Paulo Gastão, as empresas
devem investir em capacitação de profissionais
para melhor combinar conhecimentos tácito e
analítico com aplicação sob medida na relação de
como gerar mais resultado com menor custo.
Focused on this quest for the best result, two years ago Máquina de Vendas 3 ,
that controls the chain Ricardo Eletro, Insinuante, City Lar, Eletro Shopping
and Salfer, adopted the Kankei 2 Business Analytics system which was a
“watershed” to leverage the company’s result. The first step were to assertively
and effectively analyze the customer profiling, a differentiated strategy in the
collection. Through this, it was possible to reduce around 30% the labor and
phone bill simply by identifying the best way to charge each one.
According to Bryan Costa, planning supervisor at Máquina de Vendas 3 , was
a long-term process because in every change in the strategy it was necessary
to measure the effectiveness of the challenger strategy against (the already
used) winner strategy. After that, a higher payment percentage than the one
processed by the operator started to happen. “We defined five behavior
profiles: a very good customer, a good, an average, a bad and a very bad,
where the very good were the ones who paid most of the installment. After this
classification, we defined which clients would be worked into the operation and
which would be directed to the PG Soluções Integradas 1 platform: SMS, email,
letter or call message. This took some time, because for every created strategy,
it was necessary to measure the outcome. For the very good customers, for
example, we have no need to send him/her to the operator, you can send the
charge by SMS and, according to his/her profile, we know that he/she will pay.
That began to work”, adds Bryan.
“In Máquina de Vendas 3 we have the exclusive planning and production area
where all the day strategy and planning is done. Nothing that happens here,
happens without a study and an analysis using the intelligence system and predefined
templates. If it’s necessary, the strategy is changed. We don’t allow the
income loss. In this area we take into account registration, customers location,
payment profile, history and paid contract percentage”, says Leonardo Goulart,
collection manager at Máquina de Vendas 3 .
The Máquina de Vendas 3 has also developed a system called “radar de crédito”
(credit radar), based on all collection and payment information, which can map
the area, shop and who is the seller responsible for that defaulter. The seller is
classified as gold, silver or bronze according to the amount of defaulters that
he/she have.
But only technology itself doesn’t reach the best results, you need trained
professionals to use it. According to Paulo Gastão, companies must invest in
training the professionals, combining better tacit and analytical knowledge
with tailored application in the relation to generate more results with less cost.
Paulo Gastão, co-owner in PG Soluções Integradas.
Leonardo Goulart, collection manager in Máquina de Vendas.
Bryan Costa, supervisor planning in Máquina de Vendas.
1
PG Soluções Integradas is a Collection Solutions Company
2
Kankei is a Software and Consulting Company
3
Máquina de Vendas is the second biggest Brazilian home
appliances retail company.

Perfi l
#
1
por Alana Rauber
ENTREVISTA » EX-MINISTRO DAS COMUNICAÇÕES JOEL RAUBER
Telefonia Móvel no
Brasil: O Começo
CB » Como foi feita a primeira ligação de um
aparelho de celular no Brasil?
Joel Rauber » Em 30 de Novembro de 1990
inauguramos a Telefonia Celular no Brasil através
da TELERJ Celular. Fiz uma ligação, na época na
função de Secretário Nacional de Comunicações
que corresponde hoje a função de Ministro
das Comunicações, diretamente do Aterro
do Flamengo no Rio de Janeiro ao Ministro
da Infraestrutura Ozires Silva, em São Paulo.
Posteriormente inauguramos Brasília, São Paulo e
as demais cidades brasileiras.
CB » O Brasil teve grande impacto com a
chegada da telefonia celular. Foi possível
prever isso e que decisões foram tomadas?
Joel Rauber » Na época já tínhamos a visão
que a telefonia celular no Brasil teria um grande
impacto, nesse sentido, apesar de estarmos
constitucionalmente sob o regime de monopólio
nos serviços de comunicações públicas, dividimos
a frequência do sistema celular em várias bandas:
Banda A, Banda B, Banda C etc. Isso foi feito
para que, no futuro, após a quebra do monopólio
estatal, houvesse a competição de qualidade
e preço entre as diversas operadoras aonde o
usuário viesse a ser o grande e único beneficiário
desta competição. Enquanto aguardávamos a
alteração da Constituição, liberamos a Banda A
para as operadoras de telefonia fixa para que
operassem em suas respectivas regiões sendo
que as empresas estatais deveriam criar um
sistema operacional totalmente independente
da telefonia fixa. No caso do Paraná foi criada a
Telepar Celular para que permitisse, no futuro,
uma possível privatização no sistema. Finalmente
em 1994, com a Reforma Constitucional, onde foi
retirada a frase “todos os serviços públicos de
comunicações tem que ser operados por empresa
estatal” iniciou-se, no Brasil, a privatização dos
serviços de telecomunicações, como a Banda
A de Telefonia Celular, a telefonia fixa das Teles
e logo em seguida a concorrência pública para
Banda B de Telefonia Celular bem como da
empresa espelho para telefonia fixa. A partir
daí seguiu-se a outras concorrências públicas para as
demais bandas sendo então estabelecido um sistema
saudável de competição como previsto inicialmente.
CB » Com relação à economia brasileira, qual a
principal mudança que reflete até os dias de hoje?
Joel Rauber » Com o advento da telefonia celular
houve uma maior agilidade nos meios de comunicação
sendo que, alguns seguimentos da economia tiveram
sensíveis aumentos da sua produtividade contribuindo
significativamente para o aumento do PIB, em alguns
casos, chegando a um plus de 3% ao ano como
incremento de rendimento. Podemos citar como
exemplos a logística, o trabalho de telemarketing, o
serviço delivery entre outros. O aumento da procura
pela telefonia móvel causou grandes mudanças no dia
a dia, envolvendo todas as classes sociais em função
da facilidade de comunicação rendendo ao assunto
matéria jornalística. No outro extremo podemos citar
o exemplo dado pela Coreia do Sul, uma das razões
do seu desenvolvimento econômico foi a quebra do
sistema hierárquico imposto no regime rígido das
estruturas organizacionais das empresas originadas das
estruturas militares as quais foram substituídas pelo
sistema flexível chamado rede, estrutura moderna hoje
adotada por várias organizações no mundo em que
todos se comunicam com todos, buscando, acima de
tudo, agilidade e qualidade no sistema de comunicação.
Isto criou a facilidade e velocidade no processo
de decisão dando à organização melhor e maior
desempenho na busca de resultados. Lembro ainda os
benefícios do celular como o aumento da segurança,
atendimento as emergências na saúde, melhoria no
trabalhador autônomo, agilidade na comunicação, um
fiscal sempre presente na vigilância do serviço público,
um companheiro nas horas difíceis de solidão entre
outros. Entre os malefícios, só vou citar o caso da perda
da tranquilidade e da individualidade, principalmente
dos executivos, que na prática ficam disponíveis aos
seus superiores 24 horas por dia. Quanto aos demais
dissabores causados pelo celular deixo a critério de
cada um avaliar. Quem possui mais de 30 anos pode
fazer uma melhor comparação quanto a qualidade de
vida antes e depois do celular.

EX-MINISTRO DAS
COMUNICAÇÕES
JOEL RAUBER
/
39
Joel Rauber é
economista. Foi
professor de economia
da Fanorpi, diretor
regional e presidente
dos Correios, ministro
das comunicações
e atualmente é
empresário do ramo
agropecuário.
CB » Como é possível melhorar os serviços
de cobrança utilizando desta moderna e ágil
tecnologia, já que o Brasil é o quarto país que mais
utiliza telefones celulares no mundo (perde apenas
para China, Índia e Estados Unidos)?
Joel Rauber » Uma boa sugestão seria informar
ao inadimplente, através de mensagens, em quais
locais está negativado, dando números de telefones
e alternativas de solução a critério de cada credor,
procurando sempre reaproximar o devedor ao credor,
conseguindo, com isso, reduzir o tempo e os créditos a
receber e, se possível, recuperar o cliente.
CB » De acordo com a Anatel (Agência Nacional
de Telecomunicações), existem 101,96 celulares
por grupo de cem habitantes no Brasil. Nas
regiões Centro Oeste, Sudeste e Sul, por exemplo,
há mais de um celular por pessoa. A que se deve
esse crescimento?
Joel Rauber » Nos dias de hoje o celular já não é mais
um simples telefone de bolso. Quando foi lançado
ainda na tecnologia analógica, era somente usado para
falar. Hoje é usado para enviar SMS, tirar fotos, filmar,
despertar, gravar lembretes, jogar e ouvir músicas e não
para por aí. Nos últimos anos, principalmente no Japão
e na Europa, tem ganhado recursos surpreendentes até
então não disponíveis para aparelhos portáteis, como
GPS, videoconferências e instalação de programas
variados, que vão desde ler e-book a usar remotamente
um computador qualquer, quando devidamente configurado.
Nunca podemos abrir mão de novas tecnologias
porque, se não a dominar, inevitavelmente vamos perder
competitividade e seremos fadados ao fracasso.
INTERVIEW WITH FORMER COMMUNICATIONS MINISTER JOEL RAUBER
» THE SOCIOECONOMIC CHANGES WITH THE ARRIVAL OF MOBILE
TELEPHONY IN BRAZIL
» (ALANA RAUBER)
CB » Brazil had a great impact with the arrival of mobile phones. Was it
possible to predict this and what decisions were made?
Joel Rauber » At that time we already had the vision that mobile
telephony in Brazil would have a big impact in this sense, although
we are constitutionally under the monopoly of public communications
services, we divide the frequency of the cellular system in several bands:
“A” Band, “B” Band, “C” Band etc.That was done so that in the future,
after breaking the state monopoly, there would be competition for
price and quality among different carriers, where the user would be
the one and only beneficiary of this competition. While we waited for
the amendment of the Constitution, we released the “A” Band for fixed
operators to operate in their respective regions, being that the state
enterprises should create an operating system completely independent
of fixed telephony. In the case of Parana was created the Telepar
Cellular to allow in the future a possible privatization in the system.
Finally in 1994, with the Constitutional Reform, where the phrase “all
public communications services must be operated by state company”
was removed, the privatization of telecommunications services started
in Brazil, such as the “A” Band of telephony Cellular, the fixed of Teles
and soon after a publishes competition for “B” Band Cellular as also a
equal company for the fixed telephony. From this, followed the other
public bids for the other bands and then established a system of healthy
competition as it was originally planned.
CB » About the Brazilian economy, what is the major change that
reflects up to today?
Joel Rauber » With the advent of cellular telephony there was a greater
agility in the media, being that some segments of the economy had
sensitive increases in productivity, contributing to GDP growth, in some
cases, reaching a “plus” of 3% per year, as an increased income. We
can cite as examples the logistics, the telemarketing job, the service
provision, among others. The increased demand for mobile telephony
caused major changes in daily, involving all social classes according
to the ease of communication, yielding jornalistic articles about the
subject. At the other extreme we can cite the example set by South
Korea, one of the reasons of its economic development was the breaking
of the hierarchical system imposed on the regime of rigid organizational
structures of companies originated by military structures which were
replaced by the flexible system called network, a modern structure today
adopted by various organizations in the world, where everyone can
communicate with everyone, looking for, above it all, agility and quality in
the communication system.That created the ease and speed in decision
making, giving the organization a better and greater performance in
search results. I also stress the benefits of mobile phone as increased
security, health care emergencies, improving to the self-employed, agile
communication, an ever-present fiscal surveillance in the public service,
a companion in difficult times of loneliness, among others. Among the
evils, I will only cite the case of the tranquility and individuality loss,
especially in the executives cases, who are available to their superiors 24
hours a day in practice. As for the other vexations caused by the mobile
phone I leave at the discretion of each one to review. Who has more than
30 years can make a better comparison about the quality of life before
and after the cell phone.
CB » How it’s possible to improve the collection services using that
modern and agile technology, since Brazil is the fourth country that
more uses mobile phones in the world (loosing only to China, India and
the United States)?
Joel Rauber » A good suggestion would be to inform the defaulter,
through messages, about the places that he/she is negated, giving
telephone numbers and alternative solutions to the discretion of each
lender, always looking for reconnecting the debtor to the creditor,
with that, achieving the reducing of the time and receivables and, if it’s
possible, recover the client.
CB » According to Anatel (National Telecommunications Agency),
there are 101.96 mobile phones per group of one hundred inhabitants
in Brazil. In the Central West, Southeast and South, for example, more
than one cell phone per person. What is the reason of this growth?
Joel Rauber » Nowadays the mobile phone is no longer a simple phone
pocket. When it was released, in analog technology yet, it was only used
to talk. Today it is used to send SMS, take pictures, shoot, awakening, to
record reminders, play and listen to music, and so on. In recent years,
especially in Japan and Europe, it has gained surprising features that
were not previously available for mobile devices such as GPS, video
conferencing and installing varied programs, ranging from reading an
e-book to using remotely any computer, when properly configured. We
can never give up new technologies, because, if we won’t dominate it,
we will inevitably lose competitiveness and be doomed to failure.
CB » How it was made the first connection of a mobile device in Brazil?
Joel Rauber » On November 30, 1990 we inaugurated the Mobile Telephony
in Brazil through TELERJ Cellular. I made a call, at that time in the function of
National Communications Secretary which represents today the role of Minister
for Communications, directly from Aterro do Flamengo in Rio de Janeiro to
the Minister of Infrastructure Ozires Silva in Sao Paulo. Later we inaugurated
Brasilia, Sao Paulo and other Brazilian cities.
Joel Rauber is an economist. He was professor of Economics
at Fanorpiz, regional director and president of the Brazil’s
Post Office, communications Minister, and currently he is an
agriculture businessman.

Perfi l #
2
por Vinicius Cezar e Rodrigo Felippe
Sistemas e Telecom
Off-line, e Agora?
Cada vez mais dependente da
tecnologia, o mercado de cobrança está
seguro? Uma paralisação não planejada
pode causar danos irreparáveis à
imagem da empresa, e sua capacidade
de resposta ao problema determina o
sucesso ou fracasso de seus resultados.
O avião já decolou, está a 32 mil pés e subindo,
tudo corre muito bem, todos os passageiros sendo
bem atendidos por sua motivada tripulação,
porém, na cabine de comando, algo chama a
atenção, grande parte do painel de controle está
apagada há muito tempo e o comandante sequer
notou. Os indicadores que estão apagados são
vitais para garantir uma viagem tranquila e segura.
Não sabemos se a capacidade dos motores irá
suportar uma altitude maior ou mesmo se irão
falhar se passarmos por uma forte turbulência,
sem nenhum indicador, o motor 2 já pode estar
pegando fogo e o comandante ainda desconhece
os sérios problemas que estão acontecendo nesse
momento. Sua tripulação está preparada para
esse tipo de situação? Dependendo do incidente
que ocorrer, não haverá uma segunda chance.
Esse tipo de situação ocorre com frequência
dentro das empresas e fazendo uma analogia
onde o painel de comando “desligado” seria
a falta de controles e monitoramento avançado
para exibição em um dashboard, e os motores
seriam os sistemas de TI e Telecom que suportam
os negócios. Muitas empresas do segmento
enfrentam situações de indisponibilidade geral
ou mesmo operando de modo permanentemente
intermitente, e que desta forma a empresa passa
a considerar “normal” seu modo de operação
a ponto de impedi-la a atingir seu ápice em
desempenho, prejudicando sua imagem perante
os clientes e resultados empresariais.
Relacionamos algumas iniciativas
importantes que podem ajudar sua
empresa a detectar gaps, iniciar o
processo de governança de TI ou
evoluir seu nível de maturidade. »
SUA EMPRESA ESTÁ PREPARADA?
Em um segmento extremamente competitivo, onde
“resultado” é a palavra de ordem e a performance das
carteiras é determinada minuto a minuto pela equipe de
operação, você gestor do mercado de cobrança, está
confiante que sua empresa está plenamente preparada
para responder a um desastre em sua infraestrutura
de TI ou Telecom? Segundo o DRII (Disaster Recovery
Institute) 2 em cada 5 empresas que sofrem interrupção
por uma semana, fecham as portas em menos de 3 anos.
O impacto de um desastre em sua infraestrutura de TI ou
Telecom não limita-se apenas às perdas diretas como a
financeira em virtude da queda brusca da produtividade
de seus colaboradores, e sim em perdas intangíveis,
como perda da credibilidade na imagem da empresa
perante aos seus clientes e demais partes envolvidas.
CRESÇA DE MODO ORGANIZADO
Dobrar ou mesmo triplicar a infraestrutura da empresa
em pouquíssimo tempo não é surpresa para você.
Dependendo da demanda e perspectiva do negócio, a
empresa necessita ampliar com velocidade a quantidade
de posições, mas o rápido crescimento quando não
planejado, acaba sendo desordenado e início de um
dos principais geradores de problemas que o mercado
de cobrança enfrenta: a falta de recursos tecnológicos
e ferramentas de controle que suportem as demandas
reais do negócio e que mantenham seu nível de
maturidade da TI para que evolua junto com a empresa.
Um exemplo muito comum de encontrar são empresas
que pelo seu rápido crescimento e expansão perderam
completamente a segurança de seu backup, pois sua
estrutura atual de backup foi provisionada no momento
que a empresa tinha metade de seu tamanho atual.
Criatividade e inovação nesse caso são fatores
determinantes. Um recurso extremamente inteligente
e financeiramente acessível, o Cloud Computing,
possibilita a rápida expansão com billing realizado
pelo uso e demanda. Dessa forma, além de contar com
funções muito interessantes de controle (gerenciamento
da configuração e capacidade), a empresa paga somente
pelo que utilizou, e aproveita os benefícios de executar
funções críticas do negócio, em ambientes extremamente
estáveis e com disponibilidade infinitamente superior,
com baixíssimo custo de propriedade.

41
REDUZA OS CUSTOS DE MODO INTELIGENTE
Controlar os custos é necessário, mas cuidado para
não pecar pelo excesso e negligência. Encontrar um
ponto de equilíbrio entre performance e segurança
mínima aceitável X budget é essencial para evitar
problemas futuros.
Se por exemplo, os servidores não forem de qualidade,
a operação sofrerá com atrasos da aplicação,
consequentemente impactando em sua produtividade
e resultado final. Ou mesmo, pela ausência de um
sistema de DLP (Data Loss Prevention) e outros
controles, dados confidencias de sua empresa podem
ser expostos por um funcionário insatisfeito.
Não é raro ver empresas que, por falta de planejamento,
fazem alterações estruturais de uma aplicação ou
sistema de conectividade por mais de uma vez. Isso
gera custo desnecessário com equipamentos e pessoal,
além de não fornecer segurança pela falta de uma visão
global e análise antecipada e controlada de mudanças.
Uma forma inteligente de reduzir custos é investir no
planejamento e controle das mudanças sob uma ótica
global e alinhada às necessidades da empresa. Gerar
valor ao invés de custos!
CONHEÇA MELHOR SEU FORNECEDOR
MELHORE E RETENHA SUA EQUIPE
Um dos problemas que afeta o mercado de cobrança é a
dificuldade em encontrar mão de obra qualificada de TI.
Segundo um levantamento encomendado pela CISCO,
o Brasil terá déficit de 76 mil profissionais de tecnologia
da informação, isso significa que a cada dia ficará mais
difícil encontrar profissionais qualificados no mercado.
A grande rotatividade de profissionais de TI, na
maior parte das empresas de cobrança, impede que
seja criada e alimentada uma base de conhecimento
tecnológico de sua empresa. Essa base é essencial
para que o conhecimento tecnológico seja retido, e
não vá embora junto com o profissional. Uma forma
eficiente de administração da TI, que evita a perda de
conhecimento, é trabalhar apoiado por uma ferramenta
direcionada a processos e orientada por frameworks e
melhores práticas. Com fluxos de trabalho bem definidos
e armazenamento de histórico, toda a equipe conhece
as entradas, forma de processamento e resultado
esperado. Dessa forma é simples identificar desvios,
acelerar processos de atendimento a demandas e medir
constantemente a performance e nível de maturidade,
atuado proativamente no tratamento de funções que
impossibilitem o bom andamento das operações.
Manter um plano de carreira e estar sempre antenado
com o mercado é essencial para a retenção de talentos
em sua empresa.
Contar com fornecedores de qualidade é essencial
para que sua empresa possa atender aos tempos
máximos de parada definidos previamente em seu
Plano de Recuperação de Desastres (PRD). Toda
estrutura de TI e Telecom é baseada no fornecimento
de recursos e geralmente o número de fornecedores
e parceiros que apoiam e suportam o negócio é
bastante grande. Uma excelente alternativa para
garantir continuidade e atendimento dos tempos
de restauração, é o desenvolvimento de uma matriz
clara de responsabilidades e a documentação dos
SLAs (Service Level Agreements). Enquanto a matriz
de responsabilidades determina qual ou quais
fornecedores/parceiros devem atuar num determinado
caso de incidente ou desastre, o registro dos SLAs (que
somados não podem ser superiores ao tempo aceitável
de restauração de um serviço) garantem a visibilidade e
controle apurado para acompanhamento dos trabalhos.
Empresas organizadas
buscam fornecedores
compatíveis ao seu
perfil para fazer
negócios.

Perfi l
#
2
por Vinicius Cezar e Rodrigo Felippe
ESTRUTURE A ENTREGA DOS SERVIÇOS
FOCO NO RESULTADO
O catálogo de serviços é um artefato importante para
a administração da TI e Telecom. A geração desse
catálogo possibilita um alinhamento entre a TI e
áreas usuárias, pois permite clara visibilidade de quais
serviços são oferecidos, em qual disponibilidade e a
qual capacidade. Através de um catálogo de serviços
bem estruturado é possível gerar os acordos de nível
de serviço e definir os indicadores para medição de
performance e controles de disponibilidade. Claramente
são necessárias ferramentas que possibilitem controle
aprimorado e avançado.
ESTEJA PRONTO PARA A AUDITORIA
As regulamentações que impactam a maior parte dos
clientes do mercado forçam positivamente as empresas
a reverem suas estratégias de TI e Telecom.
Uma forma interessante de moldar a estrutura e a
entrega de serviços, é utilizar as lições aprendidas
num processo de auditoria do cliente, implementando
controles e melhores práticas citadas pelos auditores.
Claro que nem todos os apontamentos são possíveis
de serem imediatamente implantados geralmente em
função de limitação de budget ou equipe, mas podem
fornecer ideias de como a TI de sua empresa pode se
comportar e quais recursos e controles são interessantes
para apresentar numa futura auditoria.
Visualize sempre cada item de auditoria de forma mais
global possível para obter controles homogêneos em
todas as operações, e usar cada auditoria como um motor
de motivação para melhoria contínua, se preparando
sempre para a próxima.
Manter o foco é um grande diferencial das
empresas que conseguem e mantém o sucesso de
forma sustentável. Em um mercado extremamente
competitivo, de mudanças constantes e de elevada
quantidade de informação gerada a cada segundo
é necessário contar com equipe qualificada e
parceiros/fornecedores que tenham capacidade e
expertise para agregar valor em áreas periféricas
do negócio, possibilitando que a alta direção tenha
sempre à mão informações gerenciais e detalhadas
para efetivas tomadas de decisão.
Um caminho que tem se mostrado interessante
ao longo dos últimos anos, é o de empresas
“transferirem” áreas de apoio ao negócio para
empresas altamente certificadas e com capacidade
de atender a demandas da forma mais automática
possível, sempre apoiadas por ferramentas que
permitam visibilidade dos resultados e atendimento
das expectativas. Esta modalidade, conhecida
como Outsourcing, é amplamente adotada no
mercado, pois permite que o negócio evolua
de forma organizada e plenamente gerenciada,
podendo obter resultados efetivos alinhados à
expectativa e porte da empresa.
Manter o foco é um
grande diferencial das
empresas que conseguem
e mantém o sucesso de
forma sustentável.
VINICIUS CEZAR
Vinicius Cezar, sócio da
Accentix, é consultor Sênior em
arquitetura de TI e estratégias
de recuperação de desastres.
É certificado CBCP pelo DRII
(Disaster Recovery Institute) –
EUA, primeiro certificado CBCV
do Brasil e também certificado
BCI – UK, além de diversas outras
certificações e especializações.
cezar@accentix.com.br.
RODRIGO FELIPPE
Rodrigo Felippe, sócio da
Accentix, é consultor de TI com
mais de 15 anos de experiência
em serviços gerenciados. Possui
certificação técnica nas principais
plataformas, com especialização
em ITSM (IT Service Management).
Atualmente conduz a área de
operações da Accentix constituída
de quatro unidades de negócios.
rodrigo.felippe@accentix.com.br

43
SYSTEMS AND TELECON OFFLINE, NOW WHAT?
» (VINICIUS CEZAR AND RODRIGO FELIPPE)
Increasingly dependent on technology, the collection market is secure? An
unplanned downtime can cause irreparable damage to the image of the
company and its responsiveness to the problem that determines the success
or failure of its results.
The plane has already taken off, flying at 32,000 feet and rising, all goes well,
all passengers are well catered for their enthusiastic crew, however, in the
cockpit, something draws attention, much of the control panel is off for a long
time and the commander even notice. The indicators that are turned off are
vital to ensure a smooth and safe ride. We do not know if the engine capacity
will support a higher altitude or even if they will fail if we go through a strong
turbulence, without any indicator, motor 2 may already be on fire and the
commander is still unaware of the serious problems that are happening right
now. Is his crew prepared for this type of situation? Depending on the incident
that will occur, there won’t be a second chance.
This type of situation occurs frequently within companies, and making an
analogy, the “off” control panel would be the lack of controls and enhanced
monitoring for display on a dashboard and the engines would be the Telecom
and IT systems that support the business. Many companies in the industry are
facing situations of general unavailability or even permanently intermittent
mode operating, and therefore the company will consider “normal” its mode
of operation to a point of prevent it reaching its peak in performance, harming
its image with customers and business results.
We list some important initiatives that can help your business to detect gaps,
begin the process of IT governance or evolve its maturity level.
» IS YOUR COMPANY PREPARED?
In an extremely competitive segment, where “result” is the watchword and the
performance of the portfolios is determined in every minute by the operation
team, are you, as a market recovery manager, confident that your company is
fully prepared to respond to a disaster in your IT infrastructure or Telecom?
According to the DRII (Disaster Recovery Institute) two out of five companies
that suffer disruption for a week, close their doors in less than 3 years.
The impact of a disaster on your Telecom or IT infrastructure is not limited
only to direct losses, as the financial in reason of a slump productivity of your
employees, but on intangible losses, such as loss of credibility in the image of
the company before its customers and other stakeholders.
» GROW IN AN ORGANIZED MANNER
Double or even triple the company’s infrastructure in a short time is no surprise
to you. Depending on the business demand and perspective, the company
needs to quickly increase the number of positions, but the unplanned rapid
growth became disorganized and ends up being the trigger of major problems
generator that the collection market faces: lack of technological resources and
control tools that support the business real demands and that maintain the IT
maturity level to evolve along with the company.
A very common example are companies that by their rapid growth and expansion
have completely lost the security of their backup, because its current backup
structure was accrued at the time that the company was half its current size.
Creativity and innovation are determining factors in this case. An extremely
smart and affordable resource, the cloud computing, enables the rapid
expansion with the billing accomplished by the use and demand. Thus, besides
having very interesting functions of control (configuration management and
capacity), the company pays only for what was used, and enjoy the benefits of
running critical business functions, in extremely stable enviroments and with
infinitely superior availability, at a very low possession cost.
» ENHANCE AND RETAIN YOUR STAFF
One of the problems that affect the collection market is the difficulty in
finding IT skilled workforce. According to a survey commissioned by Cisco
(Cisco Systems, Inc), Brazil will have a deficit of 76,000 information technology
professionals, that means that every day will be more difficult to find qualified
professionals in the market.
The high turnover of IT professionals, in most collection companies, prevents
from being created and nurtured a knowledge base technology to your
business. This base is essential for the technological knowledge to be retained
and won’t go along with the professional. An efficient management of IT,
which prevents the knowledge loss, is to work supported by a tool directed
to processes and oriented by frameworks and best practices. With welldefined
workflows and history storage, the whole team knows the entries, the
processing form and the expected result. Thus, it is easy to identify deviations,
accelerate the processes that meet the demands and constantly measure
the performance and level of maturity, acting proactively in the treatment of
functions that preclude the conduct of operations.
Maintain a career plan and always be attuned to the market is essential for the
retaining of the talent in your organization.
» REDUCE COSTS IN AN INTELLIGENT WAY
Controlling costs is necessary, but be careful to not exceed or be negligent.
Finding a balance between performance and minimum acceptable security
versus budget is essential to avoid future problems.
If for example, the servers have poor quality, the operation will suffer delays in
the application, thus impacting on their productivity and bottom line. Or even
by the absence of a system of DLP (Data Loss Prevention) and other controls,
confidential data from your company can be exposed by a disgruntled employee.
It is not uncommon to see companies that, because of the lack of planning,
make structural changes on application or system connectivity for more than
once. This creates unnecessary cost with equipment and staff, beyond not
providing security because of the lack of a global vision and a controlled
foresight change. A smart way to reduce costs is to invest in planning and
controlling changes in a global perspective also aligned with the business
needs. Generate value instead of cost!
» BE MORE ACQUAINTED WITH YOUR SUPPLIER
Relying on quality suppliers is essential for your company to meet the maximum
downtime previously set in its Disaster Recovery Plan (DRP). The whole structure
of IT and Telecom is based in provide resources, and usually the number of
suppliers and partners who support the business is quite big. An excellent
alternative to ensure the treatment and continuity of the recovery times, is
the development of a clear array of responsibilities and the documentation of
SLAs (Service Level Agreements). While the array of responsibilities determines
which of suppliers/partners should act in a particular case of an incident or
disaster, the SLAs’ register (which together may not exceed the acceptable
time to restore a service) ensure visibility and control for monitoring the work
in an accurate way.
Organized companies seek for suppliers that are compatible with their
business profile.
» STRUCTURE THE DELIVERY OF THE SERVICES
The service catalog is an important artifact for the management of IT and
Telecom. The generation of this catalog enables an alignment between IT and
user areas, because it allows clear visibility of what services are offered, and
the availability and capacity. By a well structured service catalog it is possible
to generate service level agreements and define indicators for measuring the
availability controls and the performance. Clearly, tools are needed to enable
enhanced and improved control.
» BE READY FOR AUDIT
The regulations that impact the most part of the costumers market customers
positively force companies to review their IT and Telecom strategies.
An interesting way to shape the structure and the delivery of the services, is to
use the lessons learned in a process for client’s audit, implementing controls
and better practices cited by the auditors. Of course that not all notes are likely
to be immediately deployed usually due to limited budget or staff, but it can
provide ideas of how IT in your company can behave and what features and
controls are interesting to present in a future audit.
Always view each audit item in a more global possible way to obtain
homogeneous control in all operations, and use each audit as an engine of
motivation for continuous improvement, always preparing for the next.
» FOCUS ON RESULTS
Keeping focused is a differentiator key for the companies who can manage and
maintain success in a sustainable manner. In an extremely competitive market,
full of constant changes and high amount of information, generated in every
second, you need to have a qualified staff and partners/suppliers that have
the ability and expertise to add value in the peripheral areas of the business,
enabling senior management to have always handy detailed management
information for an effective decision making.
A path that has been shown to be interesting over the past few years is to
company transfer the areas of business support to highly certified companies
who are able to meet the demands in the most automatic way as possible,
always supported by tools that enable the visibility of results and attendance
expectations. This method, known as Outsourcing, is widely adopted in the
market, because it allows the business to evolve in an organized and fully
managed way and can get effective results aligned to the expectations and
company size.
VINICIUS CEZAR » Vinicius Cezar, partner at Accentix, is Senior
Consultant in IT architecture and strategies disaster recovery. Has
more than 13 years of experience in the technology market, acting for
the past 6 years with a focus on financial market projects for clients
both domestic and international market. He is CBCP certified by the
DRII (Disaster Recovery Institute) - U.S., first certificate CBCV of Brazil
and also certified BCI - UK, among several other certifications and
specializations. He is an active participant of specialized groups and
author of dozens of articles and posts. Send your questions to vinicius.
cezar@accentix.com.br.
RODRIGO FELIPPE » Rodrigo Felippe, Accentix partner, is an IT
consultant with over 15 years experience in managed services, he
served in large Brazilian and multinational companies, he is certified by
leading international institutes in disciplines of management services
and information security, and technical certification on all major
platforms, he is specializing in ITSM (IT Service Management). Currently
he leads the operations area of Accentix comprised of four business
units. Send your questions to rodrigo.felippe@accentix.com.br.

Artigo
#
2
por Sandra Balbino
Cobrança e Fidelização
Imaginar a cobrança como a etapa de relacionamento
que “não deu certo” é certamente um
grande equivoco. Todos os profissionais da área
sabem que, quanto mais antiga uma carteira de
produtos de financiamento, maior é o peso da
recuperação no resultado final.
Curioso é a maneira como ainda trabalhamos a
cobrança. Todos conhecem as linhas contábeis de
apuração e com quantos dias começam os processos
de envio de cartas e chamadas telefônicas.
Raramente se fala em retenção, fidelização,
otimização da rentabilidade por manutenção
do cliente nas carteiras. Talvez os produtos mais
interessantes a serem desenvolvidos atualmente
estão na etapa da cobrança.
Centrais de atendimento cada vez mais inteligentes,
com recursos de tecnologia avançada,
oferecem muito mais oportunidades além do ligar
e perguntar se o cliente já pagou e/ou quando irá
pagar. Nenhuma régua de cobrança pesquisada
ou trabalhada nas instituições nas quais estive,
respeita informações simples como, por exemplo:
Governo não paga benefícios e salários em uma
cidade em que 70% da população é funcionário
público. O que uma área de cobrança faz com
esta informação? Em geral nada!
Ouvir sua base de clientes em fase de cobrança
e entender o que de fato aconteceu, significa
poder capturar as informações corretamente e
poder tabular estas informações para definição
de políticas melhores e mais adequadas às
realidades que cada carteira oferece.
Apenas como exemplo, incluir nas carteiras os
seguros que possam garantir o pagamento das
parcelas em caso de desemprego associado
a serviços de apoio a recolocação, orientar a
cobrança a oferecer as informações básicas para
o cliente tomar providências de indenização. O
custo do seguro para toda a carteira pode ser bem
menor que o custo de cobrança. Se você conhece
a sua carteira e sabe onde estes eventos são mais
comuns, faz com que o investimento fique muito
menor em relação ao benefício.
Estamos em um momento muito diferente, o
primeiro a cobrar pode ser o que não receberá se
for agressivo e não ouvir as razões e/ou motivações
para o cliente ter deixado de pagar.
Saber que a linguagem é diferente e os valores
também. Qual a dificuldade em selecionar os
clientes por data de nascimento e treinar grupos de
atendentes por faixa etária? Talvez a comunicação
mais simples e no mesmo patamar de entendimento
facilite e muito a negociação. Quanto mais jovem
o grupo, maior a necessidade de lembrar os
benefícios reais ao utilizar a ferramenta de crédito,
antes mesmo de começar a negociar.
Entender o grupo que é arrimo de família. Como se
comunicar com as pessoas que tem como prioridade
pagar a luz, a água e o supermercado? Enfim, temos
muito a fazer e utilizarmos as tecnologias que
contratamos para atribuir inteligência aos processos
de cobrança, sem a presunção de que já sabemos
fazer algo que ainda sequer entendemos bem.
Está na hora de qualificar as equipes que falam
com o seu patrimônio para entender, comunicarse,
procurar soluções. O que mais importa, além de
receber, é ter este cliente para sempre nas carteiras.
Se vamos economizar e melhorar os índices de
acertos, que seja com uso de mensagens no
celular para lembrar datas de vencimento com
códigos de barra e valores. Indicar na primeira
comunicação impressa, se não houver alternativas,
as possibilidades de pagamento com código de
barras, mas quando falarmos com nossos clientes,
precisamos de pessoas que os entendam e não de
mensagens pré-impressas sem flexibilidade e que
não ouvem o outro lado. É muito caro!
Sandra Balbino. Jornalista e Relações Públicas,
atua por mais de 30 anos no mercado de meios de
pagamentos eletrônicos, implementando novas
empresas, cartões private label e cartões com
bandeira universal em empresas como Visa, Fininvest,
Unibanco e Lojas Marisa, dentre várias outras.
O objetivo primário dos contatos é ser o primeiro
a convencer o cliente a efetuar o pagamento. O
ponto de partida é que, se o cliente não pagou
uma parcela, não pagará outros fornecedores
e que, o primeiro a cobrar é que vai receber.

45
COLLECTION AND LOYALTY
» (SANDRA BALBINO)
Imagine the collection as a stage of a relationship that “did not work” is
certainly a big mistake. All professionals of this area know that, the older a
financing products portfolio is, the greater the burden of the recovery on the
final result.
It is curious the way how we still work the collection. Everyone knows the
calculation accounting lines and with how many days starts the process of
sending letters and phone calls. Rarely it comes to retention, loyalty, optimizing
profits by customer maintenance in portfolios. Perhaps the most interesting
products to be developed are currently in the stage of collection.
Increasingly intelligent call centers with advanced technology features offer
more opportunities beyond the call, and ask if the customer has already
paid and/or when he/she will pay. No billing ruler researched or worked in
institutions where I was, respects simple information such as: Government
does not pay wages and benefits in a city where 70% of the population are
government employee. What an area of collection do with this information?
Usually nothing!
Listen to your customer base in the collection stage and understand what
actually happened, means to being able to capture the information correctly
and tabulate this information to define better and more appropriate policy to
the realities that each portfolio offers.
Just as an example, include in the portfolios the insurance that may guarantee
the payment of the installments in case of unemployment associated with
outplacement support services, guide the collection to offer basic information
for the customer to take action for compensation.
The cost of insurance for the entire portfolio may be lower than the cost of
collection. If you know your portfolio and know where these events are more
common, that makes the investment much smaller compared to the benefit.
The primary purpose of the contacts is to be the first to convince the customer
to make the payment. The starting point is that if the customer has not paid a
portion, he/she will not pay other suppliers and that, the first to charge is the
one who will receive. We are in a different moment, the first to bill could be the
no receiving one if he/she will be aggressive and not hear the reasons and/or
motivations that made the customer fail to pay.
Knowing that the language is different and values too. What is the difficulty
in selecting clients by date of birth, and trainning attendants groups by age?
Perhaps the simplest communication and at the same level of understanding
facilitate, and much, the negotiation. The younger the group, the greater is the
need to remember the real benefits of using the tool credit, before you even
start to negotiate.
Understand the group’s breadwinner. How to communicate with people whose
priority is to pay the light, the water and the supermarket bills?
Anyway, we have much to do and use the technologies we employ to assign
intelligence to billing processes without the assumption that we already know
something that we still do not even fully understand.
If we are going to save and improve the rates of sucess, may it be with the
use of mobile messaging to remember due dates with bar codes and values.
Indicate the first printed communication, if there is no alternative, the payment
possibilities with barcode, but when we talk to our clients, we need people who
understand the message not pre-printed texts without flexibility that can’t hear
the other side. It’s too expensive!
Sandra Balbino is Journalist and Public Relations, serves for more than
30 years in the electronic payments, implementing new companies,
private label cards and cards with universal flag on companies like Visa -
Fininvest - Unibanco - Shops Marisa - among many others.

Artigo
#
3
por Prof.Dr. Luiz Felizardo Barroso
A Resolução Nº 33 do
Senado e a Dívida Ativa
Muito se tem escrito e publicado sobre a Resolução
nº 33, de 2006, do Senado Federal, que inaugurou
no Brasil a terceirização da cobrança de valores
inscritos em dívida ativa de Estados, do Distrito
Federal e dos municípios, dado o caráter pioneiro
e desassombrado com que aborda o assunto.
Como se trataria, em princípio, de um serviço
público, só aos procuradores das respectivas
Fazendas Nacional, estadual e municipal caberia
a representação na cobrança de créditos de
qualquer natureza inscritos em dívida pública.
O óbice existente seria de natureza constitucional,
pois a Constituição Federal é enfática neste
sentido, eis que a interpretação de seu artigo 131,
parágrafo 3º seria extensível à advocacia pública
das entidades de natureza estatal, havendo,
no entanto, uma saída para as dívidas públicas
de natureza não tributária, que poderiam,
perfeitamente, ser objeto de delegação e até
mesmo de comercialização de recebíveis.
É notória a falta de uma estrutura de cobrança,
principalmente nos municípios brasileiros que
amargam a impossibilidade de carrear para
os seus cofres cerca de R$ 60 bilhões de sua
dívida ativa. Esta notória e permanente falta
de exação na gestão pública tem levado vários
países à terceirização dos seus serviços públicos.
No Japão, por exemplo, praticamente todos
os serviços públicos do governo poderão ser
oferecidos à iniciativa privada em regime de
concorrência, na maior reestruturação do setor
público da história do país. Uma recente lei
japonesa, em vigor desde julho do ano passado,
permite que os serviços públicos sejam testados
pelo mercado para que se avalie se poderiam ser
melhor administrados em mãos de pessoas de
direito privado. Dentre estes serviços aparecem
as agências particulares de cobrança de contas,
que poderiam passar a cuidar das aposentadorias
locais, por exemplo, certamente proporcionando
uma maior regularidade na arrecadação das
respectivas contribuições mensais instituídas para
este fim específico.
Em verdade, o artigo 131, parágrafo 1ª da Constituição
Federal confere à Procuradoria Geral da Fazenda
Nacional (PGFN) o privilégio de representação da União,
mas só para a execução da dívida ativa, vale dizer, só
para a sua representação em juízo. Só que, quando o
volume físico das dívidas a serem cobradas chega a um
montante bastante elevado (como, aliás, acontece com
a dívida pública, inclusive a de natureza tributária), antes
de pensarem em um ajuizamento, os agentes financeiros
tentam receber o máximo amigavelmente, acionando
os devedores e persuadindo-os, particularmente, a
liquidarem seus débitos pela via amigável.
Esta atuação extrajudicial, a ser exercida por particulares,
poderia ter lugar mesmo tratando-se de dívida ativa
de natureza tributária? Penso que isso é o que estará
acontecendo com as instituições financeiras, a partir da
nova resolução do Senado, isto é, estarão promovendo,
tão somente, a cobrança amigável da dívida ativa de
natureza tributária direta ou indiretamente, através
de suas assessorias de cobrança, sem, ao menos,
cogitarem de ajuizar nenhum procedimento judicial a
respeito, em face do contribuinte inadimplente.
Não se alegue que, se adotada a Resolução nº 33 do
Senado, haveria a quebra do sigilo fiscal, podendo
os bancos utilizar o cadastro dos inadimplentes para
a análise na troca de concessão de crédito. Seria um
verdadeiro “Big Brother” contra o contribuinte, como
afirmou o presidente da Associação Nacional dos
Procuradores do Estado (Anape).
No Japão praticamente todos os serviços públicos
podem ser oferecidos à iniciativa privada em regime de
concorrência. Neste particular, muito mais devastadores
têm sido os efeitos da penhora on line, quando se sabe
que o magistrado, via Banco Central (Bacen), possui
licença para entrar nas contas bancárias das empresas,
congelando o seu saldo positivo, mediante o bloqueio
eletrônico de tantas contas quantas as empresa tiverem,
paralisando-as pelo perverso garrote financeiro a que
são submetidas.
Embora constitua-se em uma quebra de paradigma -
como o do princípio da indisponibilidade do interesse
público - a solução que ora se está propondo não

47
DR. BARROSO, DIRETOR DO
DEPARTAMENTO JURÍDICO ADESG.
está eivada de inconstitucionalidade, tendo, ao
contrário, um fim eminentemente nobre, qual seja o
de viabilizar o enchimento dos cofres públicos com o
que já lhes pertence, estando, este apenas, indevida e
temporariamente nas mãos do contribuinte inadimplente.
A solução alvitrada, ademais, atende a uma nova
perspectiva do Estado moderno, qual seja a de se
socorrer de soluções e de entidades privadas que o
auxiliem a cumprir fielmente seu papel constitucional,
como já o faz, a propósito, com as parcerias públicoprivadas
(PPP) e com a própria franquia pública, como a
da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (EBCT).
O endosso mandato que talvez se tornasse necessário
para que os bancos e as firmas de cobrança pudessem
exercer essa sua atividade de retomada dos respectivos
ativos financeiros em prol dos cofres públicos, como é
notório, não transfere a propriedade dos respectivos
créditos. O que é vedado constitucionalmente é a
representação em juízo dos entes públicos por quem
não seja procurador concursado de algumas das
Fazendas públicas antes mencionadas. E a Resolução
nº 33 do Senado não fala, em nenhum momento, nesta
hipótese, e nem tampouco os bancos e/ou as firmas de
cobrança estão querendo cobrar em juízo o crédito que
lhes terá sido repassado, senão, tão somente, proceder
a uma cobrança amigável, como, aliás, já faziam os
contenciosos amigáveis do serviço público, só que de
modo ineficiente, mesmo porque este não era seu core
business, hipótese em que a palavra de ordem, tien toi
on ton sujet, ressona a céu aberto.
Prof. Dr. Luiz Felizardo Barroso é advogado titular da
Advocacia Felizardo Barroso & Associados e presidente
da Cobrart Gestão de Ativos e Participações.
luiz@felizardo.com.br
RESOLUTION NO.33 OF THE SENATE AND ACTIVE DEBT
» (LUIZ FELIZARDO BARROSO)
Much has been written and published about Resolution No. 33,
2006, from the Senate, which opened in Brazil the outsourcing for the
collection of amounts recorded in outstanding debt of states, from the
Federal District and the municipalities, given the pioneering and fearless
nature with the issue is approached. As this would be, in principle, a
public service, it would be up just to the attorneys of their respectives
treasurys, national, state and local, the representation in the recovery of
claims from any kind entered into debt.
The existent obstacle would be constitutional, because the Federal
Constitution is emphatic in this regard, behold the interpretation of
article 131, paragraph 3, would be extensive to the public advocacy of
state nature entities, having, however, a way out of the non tax public
debts that could perfectly well be object of delegated, and even of
commercialization of receivables.
The lack of a collection structure is noticeable, especially in brazilian
municipalities that embitter the impossibility of carrying to their coffers
about $ 60 billion of their outstanding debt.
This significant and lasting lack of exaction management of public
affairs has led several countries to outsourcing of their public services.
In Japan, for example, pratically all government public services may be
offered to private enterprise in competition, the largest restructuring
of the public sector in the country’s history. A recent Japanese law, in
force since july last year, allows the utilities to be tested by the market
to assess whether it could be better managed in the hands of persons
of the private law. Among these services appears the private collection
agencies account, which could turn to take care of retirement locations,
for example, certainly providing a more regular collection of their
monthly contributions, established for this specific purpose.
In fact, Article 131, 1 st paragraph of Federal Constitution gives to the
General Attorney of the Nacional Treasury the privilege of representing
the Union, but only to the implementation of outstanding debt, i.e., only
for his/her legal representation. But, when the physical volume of debt
to be collected reaches a pretty high amount (as, indeed, happens to
the public debt, including the ones of a fiscal nature), before considering
a filing, the financial agents have to try to get the maximum amicably,
triggering debtors and persuading them, particularly to liquidate their
debts in a friendly way.
Could these extrajudicial activities to be exercised by individuals take
place even in the case of outstanding debts to tax? I think that is what is
happening with the financial institutions from the new Senate resolution,
i.e., will be promoting just the amicable collection of outstanding debt
to tax directly or indirectly, through their billing staffs, without at least
think about judge any judicial proceeding concerning, due to the
delinquent taxpayer.
Do not allege that, if it’s adopted the Resolution No. 33 of the Senate,
would have a breach of tax secrecy, banks may use the register of
defaulters for analysis in exchange for granting credit. It would be a real
“Big Brother” against the taxpayer, like the president of the National
Association of State Prosecutors said.
In Japan almost all public services can be offered to private enterprise
on a competitive basis. In particular, have been much more devastating
the effects of attachment online, when you know that the magistrate,
through the Central Bank, has a license to enter in the companies bank
accounts, freezing their credit balance by eletronic blockage of the many
accounts that the company has, paralyzing them by perverse financial
stranglehold that they are submitted.
Although it is in a paradigm shift - like the principle of unavailability of
public interest - the solution that is being proposed now is not fraught
with unconstitutionality, and, instead, an eminently noble purpose,
which is to facilitate the filling of public coffers with what already belongs
to them, this being just unwarranted and temporarily in the hands of the
defaulting taxpayer.
The proposed solution, furthermore, meets a new perspective of the
modern state, which is to go through the solutions and private entities
that help to faithfully fulfill their constitutional role, as it does, by the way,
with public-private partnerships and with a public franchise itself, as the
Brazilian Post and Telegraph.
The endorsement mandate that may become necessary for the banks
and collection agencies pursue that activity could resume their financial
assets in favor of the public coffers, as is well known, does not transfer the
ownership of their respective credits. What is constitutionally forbidden
is the legal representation of public entities by a non-gazetted attorney
some of the aforementioned public treasurys. And the Resolution No. 33
of the Senate does not speak in any moment, in this case, and neither
the banks and/or collection agencies are wanting to charge in court the
credit that will have been passed on to them, but just and only, make
an amicable recovery, as indeed, the friendly contentious of the public
service already did, but in an inefficiently way, even because this was not
their “core business”, in which case the slogan, “tien toi on ton sujet”,
resonates in the open.
Luiz Felizardo Barroso is principal
attorney in Advocacia Felizardo Barroso
& Associados and president of Cobrart
Gestão de Ativos e Participações.

Humor
por
Pere Brachfield
Este artigo trata-se de uma tradução. Para ver o artigo original,
acesse o link http://www.perebrachfield.com/humor-ycuriosidades/humor/el-moroso-profesional-no-paga-sus-trajes#.
UQG0pGkzgFI.email
O Devedor Profissional
não Paga seus Ternos
Esta é uma piada que lhes contarei para
caracterizar o comportamento e a atitude do
devedor profissional:
Arturo Valdés, um dos devedores profissionais
mais elegantes que existiu na Espanha, decide
renovar seu guarda- roupas e junto com Pepín,
um de seus melhores amigos, a quem leva na
alfaiataria para que lhe represente como assessor
de imagem, vão à melhor alfaiataria de Madrid
para tomar medidas de alguns ternos. Quando
chegaram ao local pediram que lhes atendessem
o melhor alfaiate. O artesão tomou as medidas,
cuidando dos mínimos detalhes, observado
atentamente por Valdés e Pepín. No momento de
escolher o mostruário de tecidos, Arturo Valdés
seleciona os mais caros e pede quatro ternos:
cinza, azul , Príncipe de Gales e riscas de giz.
Na hora de fazer o orçamento cada terno custou
6.000 euros. Arturo Valdés, ao ver os preços,
bradou e exclamou:
- Mas o que é isso, 6.000 euros por um terno,
vocês estão loucos? Nem que eu fosse Bill Gates.
Estão achando que sou um Megamilionário?
O gerente tenta justificar os custos.
- Veja Dom Arturo, esses modelos são confeccionados
sob medida e possuem um corte
personalizado. Esse tipo de trabalho consiste em
confeccionar as medidas até os mínimos detalhes:
pescoço, lapela, forros, botões. Precisamos fazer
3 provas até a finalização do trabalho, isto supõe
muitas horas de mão de obra especializada.
- Ok, ok, mas isso não justifica que peçam uma
quantia absurda dessas por um terno, esses
preços são escandalosos. Onde iremos parar?
afirmou Arturo Valdés.
O pobre alfaiate replica:
- Cavalheiro, garantimos que o processo para
confeccionar cada peça é muito trabalhoso, nossos
ternos são verdadeiras obras de arte com muito
valor agregado, vamos confeccionar cada peça
para que se encaixe perfeitamente em seu corpo,
esteja ciente que são ternos de grande elegância
e qualidade, cada um será único, personalizado,
diferente de qualquer outro.
Valdés responde:
- Tudo isso me parece muito bem, mas terão que
me fazer um bom desconto, sabem que possuo
influência nas mais altas esferas, se recomendo
vocês ao meu ciclo de amizades, dentro de uns dias
terão como cliente o presidente, o líder da oposição
e os homens de negócios mais importantes do país.
Finalmente depois de muito negociar com o
alfaiate, Valdés consegue um desconto de 1.000
euros em cada terno e um prazo de 30 dias para
pagar a conta.
Ao sair da alfaiataria Pepín, que durante toda
negociação esteve em silêncio, perguntou:
- Não te entendo Arturo, me explica por que esteve
negociando tanto, barganhando com aquele pobre
homem se não vai pagar um centavo sequer.
Arturo responde irritado.
- Mas Pepín, você não entende nada, será que preciso
fazer um gráfico explicativo? Eu sou um cavalheiro
e tenho meus princípios, não vê que fiz para o seu
bem, assim essa boa gente não vai perder tanto
dinheiro quando deixar de receber a conta.
Quem disse que os devedores não possuem
consideração para com seus credores?
Pere Brachfield é diretor do Centro de Estudos de
Morosologia e professor de Credit Management na
EAE Business School, do CEF (Centro de Estudos
Financeiros) e colabora como docente em várias
universidades espanholas. É consultor da Patronal
Catalana na Empresa PIMEC e assessor da plataforma
multi setorial contra a inadimplência. Pere Brachfield
é considerado um dos maiores especialistas
em recuperação de créditos e lutas contra a
inadimplência no mundo.

Indicação
Para indicações de livros e eventos
fale conosco através do email,
contato@collbusiness.com.br
Conveniência & Franchising,
Luiz Felizardo Barroso.
PERE BRACHFIELD
A PROFESSIONAL DEBTOR DOES NOT PAY HIS SUITS
» (PERE BRACHFIELD)
This is a joke that I tell to caricature the behavior and attitude of a professional debtor:
Arturo Valdes, one of the finest professional debtors that have existed in Spain,
decides to renew his wardrobe, and with Pepin, one of his best friends (taked to
tailoring to serve as an image consultant) goes to the best tailoring of Madrid
to take some suits. When they reached to the spot they asked for the most
skilled tailor master to attend them. The craftsman took the steps, taking care
of every detail, under the watchful eyes of Valdes and Pepin. When choosing
the fabrics showcase, Arturo Valdes selects the most expensive ones and asks
for four suits: gray, blue, glen plaid, and chalk stripe.
When making the budget each suit has cost 6.000 euros. Seeing the prices,
Arturo Valdes put up a fuss and exclaims:
- But what is this, 6.000 euros for a suit, are you crazy? Nor even if I was Bill
Gates. Are they thinking that I’m a multimillionaire?
The manager tries to justify the costs.
- Look Don Arturo, these models are custom made and have a custom cut. This
kind of work consists to fabricate the steps down to the smallest details: neck,
lapels, lining, buttons. We need to do three tests until the completion of the
work, this assumes many hours of skilled labor.
- Ok, ok, but this does not justify requesting me this ridiculous amount per suit,
those prices are outrageous. Where are we going with this? Says Arturo Valdes.
The poor tailor replies:
- Sir, I assure you that the process for making each piece is very laborious, our
suits are true works of art with great value, we will set up each piece to fit snugly
against your body, note that the costumes are of great elegance and quality,
each will be unique, personalized, unlike any other
Valdes responds:
- All this seems to me very well, but you will make me a good discount, you
know that I have influence at the highest levels, if I recommend you to my
friends cycle in a few days you will have the president, the opposition leader
and the most important businessmen in the country as clients.
Finally after much negotiating with the tailor, Valdes gets a discount of 1.000
euros for each suit and 30 days to pay the bill.
After leaving the tailoring, Pepin, that throughout the negotiations had been
silent, asked:
- I did not understand Arturo, explain me why you’ve been negotiating so
much, bargaining with that poor man if you will not pay a penny.
Arturo responds angrily:
- But Pepin, you know nothing, do I need to make an explanatory chart? I am
a gentleman and I have my principles, didn’t you see that I did it to their own
good, so that good people won’t lose so much money when they won’t receive
the account.
Who said that defaulters are not considerate with creditors?
Pere Brachfield is director of the Center for Studies of Morosologia
and Credit Management professor in EAE Business School, of the CEF
(Centro de Estudos Financeiros) and works as a teacher in several Spanish
universities. He is a consultant of Patronal Catalana in PIMEC Company
and adviser of the multi sectoral platform against default. Pere Brachfield
is considered a leading expert on credit recovery and struggles against
default in the world.
This article is a translation. To view the original article, visit the link:
http://www.perebrachfield.com/humor-y-curiosidades/humor/el-morosoprofesional-no-paga-sus-trajes
O livro aborda os aspectos
jurídicos e legais da conveniência
no Brasil, traçando um panorama
econômico e operacional do
mercado de distribuição de
combustíveis em nosso país. Trata
dos aspectos jurídicos e legais,
analisando a possibilidade jurídica
e a conveniência da vinculação
da bandeira de uma distribuidora
aos postos de revenda, através
do franchising, com a simples
transposição da revenda para a
franquia empresarial. Também,
versa um tema muito importante,
o da internacionalização do
franchising e a possibilidade
de adoção de uma lei uniforme
para o instituto, no âmbito da
Mercosul, entre outros temas.
Prospera Lojista, Vol.1 -
Lucrar. Parceria com a ULC
(Universidade Livre do Comércio)
da Associação Comercial do
Paraná, publicado em 2012 pelo
Instituto Memória Editora.
O livro aborda técnicas para
otimizar a gestão da empresa de
profissionais do varejo.
A escrita do conteúdo começou
por cada um dos seis autores
individualmente, dentro de sua
área de conhecimento. Em seguida
estes textos foram organizados por
um dos autores compondo assim
um único e coerente trabalho.
Pedidos podem ser feitos
através do e-mail:
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Que diferença faz o líder/gestor
na busca de resultados?
O “poder”de realização do
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