Administración de Conflictos - Universidad de Puerto Rico en ...

UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO EN HUMACAO
CENTRO DE COMPETENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
MÓDULO INSTRUCCIONAL:
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
PROF. VÍCTOR ARIEL MOJICA
JUNIO 2005

Tabla de contenido
Página
Introducción ...............................................................................................................1
Objetivo general.........................................................................................................2
Objetivos específicos .................................................................................................2
Instrucciones ..............................................................................................................3
Pre-prueba..................................................................................................................4
Crisis ..........................................................................................................................8
Conflictos ................................................................................................................11
¿Qué es el conflicto? ....................................................................................11
Ramificaciones del conflicto .........................................................................14
Conflictos y disputas .....................................................................................15
Fuentes del conflicto................................................................................................17
Evaluación de las fuentes de conflicto .........................................................17
Diferencias o fallas en la comunicación ........................................17
Diferencias estructurales................................................................18
Ambigüedad de roles .....................................................................18
Interdependencia de tareas.............................................................18
Recursos escasos............................................................................19
Incompatibilidad de metas .............................................................19
Sistemas de recompensa pobremente diseñados............................19
Ambigüedades jurisdiccionales .....................................................19
Diferencias de poder y estatus ......................................................19
Diferencias personales ...................................................................20
Conflictos anteriores que no se han resuelto ................................20
Administración de conflictos versus solución de conflictos.........................20
Importancia de la administración de conflictos .............................21
Estilos de administración de conflictos ...................................................................23
¿Vale la pena atender todos los conflictos? ..................................................24
Evaluación de las partes ................................................................................24
Reducción y resolución de conflictos............................................................25
Cambiar los factores situacionales.................................................25
Apelar a metas superordinadas ......................................................25
Regatear/Negocias .........................................................................25
Mediación.......................................................................................26
Proveer tareas bien definidas .........................................................26
Facilitar la comunicación...............................................................26
Usar un modo interpersonal en el manejo de conflicto .................26
Evasión ..........................................................................27
Acomodo .......................................................................27

Pasividad ........................................................................27
Compromiso ..................................................................27
Forzamiento, competencia o agresión ...........................27
Aserción .........................................................................27
Colaboración ..................................................................28
Solución de problemas ..................................................28
Ajustando el estilo de resolución de conflictos .......................................................31
Estilos de administración de conflictos ........................................................31
¿Qué ocurre en la práctica? ...........................................................................35
Uso de un enfoque de tres partes...................................................................35
El impasse ...............................................................................................................36
Definición de impasse ...................................................................................36
Causas del impasse ........................................................................................37
Responsabilidad por el impasse ....................................................................37
Técnicas para evitar el impasse .....................................................................37
Técnicas para superar el impasse ..................................................................38
Estimulando conflictos ............................................................................................39
Estimulación de conflictos ...........................................................................39
Cambiar la cultura organizacional .................................................40
Usar la comunicación.....................................................................41
Incluir a personas externas.............................................................41
Re-estructurar la organización .......................................................41
Nombrar un abogado del diablo.....................................................42
Post- prueba .............................................................................................................43
Bibliografía ..............................................................................................................47
Contestaciones .........................................................................................................48

INTRODUCCIÓN
Este módulo se creó con el propósito de atender el tema de la administración
de conflictos de una manera más abarcadora que en los cursos de Principios
de Gerencia y, a la vez, de forma tal que el estudiante pueda estudiar de
manera independiente. Este módulo pretende asegurar que los estudiantes
que se matriculen en el curso ADMI 3005 – Principios de Gerencia -
desarrollen destrezas de administración de conflictos que les capacite para
lidear con los conflictos o falta de éstos en las organizaciones donde
eventualmente se desempeñarán como gerentes. La administración de
conflictos se considera una de las destrezas interpersonales básicas que los
gerentes deben desarrollar para poder administrar efectivamente. En
adición, los gerentes deberán desarrollar otras destrezas interpersonales tales
como: comunicación, negociación, delegación, consejería y destrezas
políticas. No obstante, este módulo también puede ser útil para toda persona
que desee atender los conflictos interpersonales que experimentamos todos,
en distintas instancias en nuestras vidas, de una manera más efectiva.
En primer lugar, se presentarán en este módulo los conceptos esenciales
sobre la administración de conflictos, de una forma lógica, siguiendo los
objetivos específicos que se pretenden lograr con este módulo instruccional
y que se detallan más adelante. Es importante mencionar que, para cada uno
de estos objetivos específicos, se han preparado una serie de actividades que
el estudiante deberá llevar a cabo para que se logre el propósito del mismo.
El tiempo para terminar el módulo dependerá del estudiante. Sin embargo,
el profesor del curso puede incluir preguntas y ejercicios sobre este tema en
el examen que administrará y que incluye el capítulo de destrezas
interpersonales. Si este fuera el caso, el profesor le notificará en cuánto
tiempo debe terminar de estudiar el módulo.
1

OBJETIVO GENERAL:
El objetivo de este módulo es capacitar a los estudiantes en el desarrollo de
destrezas necesarias para la administración de conflictos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Al finalizar el módulo, el estudiante podrá:
1. definir lo que es un conflicto.
2. mencionar las posibles causas de los conflictos en las organizaciones.
3. diferenciar los términos “resolución de conflictos” y “administración
de conflictos”.
4. explicar la importancia de la administración de conflictos para la
gerencia efectiva.
5. describir los distintos estilos de manejo de conflictos.
6. describir los aspectos que un gerente debe considerar para poder
resolver conflictos efectivamente.
7. explicar cuándo deben resolverse los conflictos y cuándo debe
estimularse el conflicto.
8. explicar las técnicas que pueden utilizarse para estimular el conflicto.
9. analizar y solucionar situaciones de conflicto de manera efectiva.
2

INSTRUCCIONES
Este módulo se diseñó para que el estudiante pueda estudiar el
tema de administración de conflictos de manera independiente.
Por lo tanto, el estudiante deberá leer las instrucciones que se
presentan con detenimiento para que pueda lograr los
objetivos del mismo. Recuerde que la administración de
conflictos es una destreza que todo futuro gerente debe
dominar si pretende ser efectivo. Es por esta razón, que no
debe tratar este módulo de manera superficial.
Cada parte de este módulo presentará instrucciones
específicas que le indicarán que debe hacer. Las partes son:
Pre-prueba
Presentación de la información relevante
Hojas de trabajo
Post-prueba
3

Con el propósito de diagnosticar tus conocimientos
sobre el tema de administración de conflictos, te
solicitamos que contestes esta prueba. Al final del
módulo podrás contestarla de nuevo para que puedas
corroborar si pudiste alcanzar los objetivos del
mismo.
Pre-prueba (Auto-evaluación)
I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la
letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F
para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al
lado de cada aseveración.
____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si
ésta será positiva o negativa.
____2. Todas las crisis causan estrés.
____3. El término administración de conflictos y resolución de conflictos
son sinónimos.
____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la
interacción se hace imposible.
____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el
conflicto.
____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo
sean más de índole afectiva que cognoscitivo.
____7. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo
de conflicto en un grupo.
____8. La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los
conflictos triviales.
4

____9. Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el
éxito de administrar el conflicto.
___10. Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta de
comunicación.
____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos son
causados por diferencias personales.
____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que
se debe utilizar es la de forzamiento o agresión.
____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de
valor.
____14. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto
ganen.
____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas.
____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen
que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el
precio.
____17. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable
que estimule el conflicto.
____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están
caldeados.
____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora
la probabilidad de resolver el conflicto.
____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la
situación que está causando el problema.
____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de
resolución de disputa.
____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de
disputa es tomar un descanso.
5

____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolución de
disputas.
____24. En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso
cuando están en conflicto con sus subordinados.
____25. Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos
merecen nuestra atención.
II. Escoja la mejor contestación:
___26. Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como:
a. resolución de conflicto
b. negociación
c. destrezas políticas
d. administración de conflicto
___27. Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio
dedica a trabajar conflictos es de un
a. 10%
b. 20%
c. 30%
d. 40%
___28. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de
personalidad, el factor de personalidad que se relacionó
positivamente con el éxito gerencial fue
a. la extroversión
b. el liderazgo
c. las destrezas de comunicación
d. la habilidad para manejar conflictos
___29. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de
conflictos?
a. atender los conflictos en el orden en que surgen
b. conocer tu estilo de manejo de conflictos básico
c. entender la situación que ha creado el conflicto
d. conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes
del conflicto
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___30. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar
efectivamente los conflictos, excepto:
a. evitar conflictos triviales
b. evitar conflictos inmanejables
c. intentar resolver cada conflicto
d. mantener el conflicto funcional
Has terminado con la pre-prueba del módulo. Ahora
puedes ver cuánto dominas el contenido que se presenta
aquí. Ve a la página 48 y coteja tus contestaciones.
Luego puedes volver a esta página para continuar.
• Si al ver tus resultados encuentras que has
aprobado por lo menos 27 de los 30 ejercicios,
entonces este módulo te servirá como un repaso a lo
que ya sabes.
• Si por el contrario, obtienes una puntuación menor
a 27, entonces te aconsejo que lo trabajes con
detenimiento y aprenderás acerca de cómo manejar
conflictos en forma efectiva en y fuera del escenario
de trabajo.
¡ADELANTE CON EL MÓDULO!
¡Puede abrirte puertas al éxito!
7

En las próximas siete (7) secciones comenzarás a
aprender sobre la administración de conflictos.
Cada sección establece los objetivos particulares
que debes alcanzar para dominar el material. En
adición, cada sección incluye ejercicios para
estimular el aprendizaje. Asegúrate de
contestarlos antes de pasar a la próxima sección.
Sección I: Crisis
En esta sección podrás:
Comprender mejor las crisis .
Repasar eventos en la vida que pueden causar crisis.
Comprender la relación entre las situaciones y las
emociones.
Enumerar posibles formas de manejar las crisis.
Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis
pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrés. Algunos
ejemplos de crisis típicos son:
el matrimonio
la muerte de un ser querido
un divorcio
la pérdida del empleo
el comienzo de un nuevo empleo
una mudanza o re-localización
un cambio repentino en el status financiero
la pérdida de un amigo(a)
un accidente de auto
una demanda legal
un juicio en corte
8

En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, según sea
el caso, lo que se te solicita. Si necesitas más espacio para sus
contestaciones, utiliza papel adicional.
Hoja de trabajo núm. 1
Crisis
1. Redacta una breve definición de la palabra “crisis”.
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2. ¿Cuál fue tu última crisis?
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3. ¿Qué sentiste durante esa crisis?
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4. ¿Cómo tus emociones afectaron tu comportamiento?
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5. Piensa en dos amigos(as) o miembros familiares que han estado
involucrados en crisis. Describe brevemente cómo manejaron sus
crisis.
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Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis
pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrés. Algunas crisis
requieren de procesos de resolución de disputas. Ejemplos de estos son:
disputas con vecinos
problemas en relaciones del tipo propietario-arrendatario
disputas relacionadas a ventas o contratos
disputas de comunidad
fallas en hacer cumplir con la ley
Durante las crisis, las habilidades de las personas para tomar
decisiones y resolver problemas a menudos se tornan ineficientes. De hecho,
en una crisis las personas pueden responder peleando o huyendo.
Una crisis también puede resultar en un punto crucial o decisivo o en
una oportunidad para crecer. La respuesta de una persona a una crisis en
particular determina si esta será positiva o negativa. Generalmente, la
reacción que exhiben las personas cuando perciben algo como una crisis y
entienden que tienen que lidiar con la misma es de alarma, resistencia y
luego agotamiento. Las personas que operan constantemente en un modo de
crisis rara vez pueden ser creativas en la solución de los problemas.
Típicamente, tampoco escuchan bien o piensan claramente y puede
resultarles difícil poder ver otros puntos de vista.
Es aconsejable que una persona que está experimentando una crisis
hable acerca de la situación que ocasionó la crisis. El comportamiento de las
personas proviene de sus emociones y, por lo tanto, las personas necesitan
entender sus emociones antes de que puedan controlar su comportamiento
racionalmente. Las emociones se generan a partir de los valores
individuales, sensibilidades y modos de pensar, los cuales están basados en
las experiencias de vida y lo que se ha aprendido de otros. (Repasar el tema
de emociones del capítulo 12 de su libro de texto.) Las situaciones no son las
causas de las emociones. Son nuestras respuestas a las emociones y nuestras
predicciones acerca de los posibles resultados lo que desencadenan nuestras
emociones.
10

Existen varias formas de manejar una crisis:
Identificar los factores que causan la crisis.
Tomar pasos para reducir o eliminar esos factores.
Identificar el estrés que resulta de la situación.
Practicar actividades para reducir o lidear con el estrés mientras
se trabaja con la crisis.
Explorar nuestros pensamientos o percepciones acerca de la
naturaleza de la crisis.
Explorar la posibilidad de cambiar nuestras percepciones sobre
la situación, esto es, tratar de ver la situación desde otra
perspectiva.
Buscar asistencia médica.
Sección II: Conflictos
En esta sección podrás:
Definir y entender lo que implica un conflicto.
Comprender las implicaciones negativas y positivas
de los conflictos.
Entender cómo surgen las disputas.
Conocer los dos tipos de conflictos básicos.
Enumerar las etapas del conflicto.
¿Qué es el conflicto?
Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma
forma. Por lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En cualquier
organización es común que surjan conflictos dentro y entre grupos de
trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayoría
de los grupos de trabajo. El conflicto puede definirse como diferencias
incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposición mutua. En
otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses
están en oposición o se afectan adversamente por otra u otras partes. Esta
definición abarca una amplia gama de acciones—desde la violencia hasta
formas más sutiles de disensión. Según esta definición casi cualquier cosa
puede conducir a un conflicto, desde comentarios que ofendan a un
miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por si
mismo, no es bueno ni malo. Las situaciones que pueden provocar conflictos
surgen continuamente en la vida de todas las personas. Una situación se
11

convierte en un conflicto debido a las reacciones de las personas con
respecto a las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan
en valores aprendidos, prejuicios y experiencias. Los conflictos existen
dentro de las personas, no son una realidad externa.
Una percepción de conflicto usualmente va acompañada del
reconocimiento de que uno está amenazado de alguna manera –usualmente
por un sentimiento de pérdida anticipada de algún tipo. La percepción de
conflicto causa un sentimiento de separación con respecto a la otra parte.
Existen dos tipos de conflictos básicos: el conflicto
cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al
conflicto cognoscitivo también se le conoce como conflicto sustantivo y al
conflicto afectivo como conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo es
aquel conflicto que surge de diferencias de opinión relacionadas a problemas
y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden
ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto
cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de
recursos, distribución de recompensas, políticas y procedimientos y
asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de
coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; así como de choques de
personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en
el desempeño de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se
asocia fuertemente con disminución en el desempeño de los equipos de
trabajo. En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo
discrepan debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que
tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el
conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y
reconciliar diferencias para producir la mejor solución posible. De hecho,
gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al
conflicto cognoscitivo describen a sus compañeros de equipo como
“inteligentes”, “buenos jugadores de equipo” y los “mejores en la industria”.
También describen sus equipos como “abiertos”, “divertidos” y
“productivos”.
Por otro lado, el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad,
coraje, resentimiento, desconfianza, cinismo y apatía. Los gerentes que han
participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto afectivo
describen a sus compañeros de equipo como “manipuladores”, “llenos de
12

secretos”, “agotados” y “políticos”. Es por esto que el conflicto afectivo
hace que las personas se sientan incómodas y disminuyan su compromiso
hacia el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo también disminuye
la satisfacción de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a
hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesión del
mismo. Así que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo
socava el desempeño del equipo previniendo que los equipos dediquen su
esfuerzo y tiempo a las actividades que son críticas para la efectividad del
equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y
afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes
tienen que darse cuenta que dar énfasis a los conflictos cognoscitivos no es
suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos
para lograr acuerdos sobre un asunto difícil puede rápidamente deteriorar de
un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusión se vuelve personal y se
caldean los ánimos. Por lo tanto, aunque dar énfasis a los conflictos
cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha
precaución.
Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. Nos
encontramos en conflicto cuando pensamos que no hay suficientes recursos
–tales como comida, agua, energía o dinero. También, podemos percibir un
conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de valores, degrada
nuestros estándares (por ejemplo, haciendo algo que afecta negativamente
nuestros valores de propiedad) , o perturba nuestra paz. Algunos conflictos
son más serios que otros; sin embargo, todos tienden a percibirse
negativamente.
El conflicto también puede percibirse como una motivación para el
cambio. En este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los
profesionales en administración de conflictos pueden ayudar a las personas a
aprender y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede
aprender que el resultado más importante de un conflicto no es que
prevalezca la posición inicial de uno y aparentemente “ganar”.
Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto
percibido es el cambio. Sin embargo, el cambio es natural y continuo y, por
lo tanto, no puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una
barrera para el movimiento positivo y la adaptación.
Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto
no es aparente), la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por
primera vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrés, ansiedad u
hostilidad), la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable)
13

y la etapa final (cuando el conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente
latente).
Ramificaciones del conflicto
El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el
funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y batallas internas pueden
socavar el desempeño de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen
sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro
de las metas del grupo. En un extremo, el conflicto puede generar
descontento y hasta hostilidad de uno o más miembros del grupo o equipo,
puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o más miembros del
grupo retengan información que es relevante para la toma de decisiones,
fomentar que uno o más miembros interfieran con los esfuerzos de los
demás y puede conducir a la eventual desintegración del grupo. En el peor y
más lamentable de los casos, el conflicto en el lugar de trabajo, cuando no se
administra de manera efectiva, puede resultar en violencia. Las
repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se
atrasen los trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que empleados
valiosos busquen trabajo en otras organizaciones.
Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestión de
hecho, los resultados positivos de los comités y equipos de trabajo no
ocurrirían sin algún conflicto. Los conflictos ayudan a identificar áreas
problemáticas y la necesidad de soluciones. También, pueden promover
cambios a medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Los
conflictos pueden mejorar el estado de ánimo y aumentar la cohesión de los
miembros del grupo cuando éstos trabajan en áreas de preocupación o
frustración. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan
que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en el
desempeño de los grupos, tales como: reducción de apatía, estancamiento y
resistencia al cambio. La existencia de algún conflicto mantiene a un grupo
viable, auto-crítico y creativo. Además, niveles bajos o moderados de
conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la
innovación, promueve el interés y la curiosidad entre los miembros del
grupo, provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y
fomenta un ambiente de auto-evaluación y cambio.
Por consiguiente, se puede concluir que algún nivel de conflicto en
una organización es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un
efecto detrimental en el desempeño de la organización. En otras palabras,
niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas están siendo
ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado
14

conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energía se están
desperdiciando en disensión y oposición. Por lo tanto, los gerentes necesitan
entender las causas del conflicto y conocer cómo reducirlo o resolverlo
cuando sea necesario.
Conflicto y disputas
El conflicto es el corazón de la mayoría de las disputas. A veces el
conflicto ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar la posición de
la persona en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la
siguiente manera:
1. Identificación. El primer paso es identificar el conflicto. Una
persona realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o
que un mal o equivocación se ha cometido y la persona articula
la percepción.
2. Asignación de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa.
Una vez la persona identifica el desacuerdo o agravio busca e
identifica a la persona o entidad “responsable” de la situación.
3. Confrontación. El tercer paso es la confrontación. La persona
confronta a la persona o entidad que él o ella cree que es
responsable.
4. Disputa. El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente
discrepa o activamente se involucra en un pleito con la persona o
entidad que él o ella cree es la responsable.
15

En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, según sea
el caso, lo que se te solicita. Si necesitas más espacio para tus
contestaciones, utiliza papel adicional.
Hoja de trabajo núm. 2
Conflictos
1. Redacta una breve definición de la palabra conflicto.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los dos tipos de conflictos básicos?
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______________________________________________________________
3. Menciona las cinco etapas del conflicto.
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4. Piensa en un conflicto que hayas experimentado y descríbelo
brevemente. Menciona las implicaciones negativas y positivas del
conflicto en cuestión.
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Sección III: Fuentes de conflictos
En esta sección podrás:
Evaluar las fuentes de los conflictos
Comprender la diferencia entre solución de conflictos
y administración de conflictos
Reconocer la importancia de la administración de
conflictos
Evaluación de las fuentes del conflicto
Los conflictos no surgen del vacío, sino que tienen causas. Debido a
que el método para resolver un conflicto está determinado en gran medida
por sus causas, es necesario conocer las fuentes del conflicto. Las fuentes
del conflicto pueden ser fallas en la comunicación, diferencias estructurales,
ambigüedad de roles, interdependencia de tareas, recursos escasos,
incompatibilidad de metas, sistemas de recompensa pobremente diseñados,
ambigüedades jurisdiccionales, diferencias de poder y estatus, diferencias
personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.
Diferencias o fallas en la comunicación
Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de
dificultades semánticas, malentendidos, y ruido en los canales de
comunicación. A menudo, rupturas en la comunicación debido a distorsiones
o falta de comunicación conducen a conflictos. Estos problemas
probablemente ocurren cuando un parte no se lleva, no confía o esta enojada
con otra. Para entender mejor los conflictos por problemas en la
comunicación se puede referir a algún libro de principios de gerencia que
incluya algún capítulo sobre comunicación en las organizaciones. En su
libro de texto puede leer sobre el proceso de comunicación en el capítulo 17
de la página 525 a la 532. Note que las destrezas de comunicación al igual
que las de administración de conflictos son parte de las destrezas
interpersonales que se espera un gerente desarrolle para poder hacer su
trabajo de manera efectiva.
Es importante aclarar que, la mayoría de las personas presume que la
mayoría de los conflictos son causados por falta de comunicación, sin
embargo; en la mayoría de los conflictos usualmente hay suficiente
comunicación entre las partes. El error que las personas tienden a cometer
es pensar que la buena comunicación es sinónimo de que los demás estén de
17

acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera
vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicación
usualmente resulta ser, después de un análisis más profundo, un desacuerdo
causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos,
personalidades y otros factores.
Diferencias estructurales
Las organizaciones típicamente se diferencian horizontalmente por la
especialización y la departamentalización y verticalmente por la creación de
niveles gerenciales. (Referirse al capítulo 8 del libro de texto.) Esta
diferenciación estructural crea problemas de integración que frecuentemente
resultan en conflicto. Las personas difieren sobre las metas,
responsabilidades, alternativas de decisión, criterios de desempeño, y
asignaciones de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de
comunicación o animosidades personales, sino más bien en la estructura
misma de la organización.
Ambigüedad de roles
Expectativas de tareas que no estén claras y otras incertidumbres
relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas
estén trabajando con objetivos cruzados al menos durante algún tiempo.
Interdependencia de tareas
Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los
conflictos. Una es la interdependencia secuencial, en la cual un individuo o
unidad de trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a)s
mesero(a)s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de
manera rápida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la
interdependencia recíproca, en la cual los individuos o las unidades de
trabajo son mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra
desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera
que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores.
Al mismo tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad
apropiada en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta más conveniente a
los ingenieros especificar una marca.
18

Recursos escasos
Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organización
cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo,
adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribución de
compensaciones. Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas
facilidades, cada grupo puede sentir que sus necesidades son más
apremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso.
Incompatibilidad de metas
Los miembros de la organización frecuentemente persiguen metas que
son de algún modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo,
el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rápida
para poder cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que
producir pequeñas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus
esfuerzos de reducir costos.
Sistemas de recompensa pobremente diseñados
Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo
cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren
cooperación para lograr el éxito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base
en Napier, Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la producción en
equipo socavó la cooperación cuando se necesitaba dependencia secuencial
entre los equipos. Solar logró un mayor éxito cambiando a un sistema de
bonos atado a los logros de la compañía.
Ambigüedades jurisdiccionales
Los conflictos también emergen cuando los límites de las tareas y las
responsabilidades no están claros. Cuando las responsabilidades sobre las
tareas están bien definidas y son predecibles, las personas saben donde están
paradas. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no están claras, las
personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quién tiene la
responsabilidad por tareas específicas o sobre quién tiene autoridad para
reclamar ciertos recursos.
Diferencias de poder y estatus
Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene
influencia indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos
prestigio pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar
19

conflictos para aumentar su poder e influencia en el equipo o la
organización.
Diferencias personales
Los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas
y a las diferencias en sus sistemas de valores. Por ejemplo, la química entre
dos personas puede hacerles difícil trabajar juntas. Algunos factores, tales
como, el trasfondo, la educación, la experiencia y el adiestramiento moldean
a cada individuo en una personalidad única con un conjunto de valores
particular. El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras
como irritantes, deshonestas, poco fiables, extrañas o, simplemente, difíciles
para trabajar con ellas. Las diferencias en personalidad, experiencia y
valores aumentan la probabilidad de conflictos. Por ejemplo, conflictos de
personalidad con Robert A. Schoellhorn, ex presidente de los Laboratorios
Abbott, hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compañía, causando
preocupación entre los miembros de la Junta acerca de quién iba a llenar
eventualmente la posición de presidente. Los críticos señalaban que
Schoellhorn, quien eventualmente fue expulsado de la Junta, no toleraba la
disensión y socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de
poder.
Conflictos anteriores que no se han resuelto
Los conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en
conflictos subsiguientes. A menos que un conflicto se resuelva
completamente puede permanecer latente y servir de base para conflictos
futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.
Administración de conflictos versus solución de
conflictos
El término administración de conflictos se utiliza, muy a menudo, de
manera errónea para referirse a la resolución de conflictos. Si todos los
conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistiría
solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se
ha mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.
20

Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crítico y
creativo. Un grupo que no enfrenta ningún conflicto está propenso a
volverse estático, apático, y a no responder a las necesidades de cambio e
innovación.
Por lo tanto, la administración de conflicto consiste en mantener un
nivel óptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea
estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo.
Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el
desempeño del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de
conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y estimulación de
conflictos.
Importancia de la administración de conflictos
La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de
las destrezas más importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio
llevado a cabo por la Asociación Americana de Gerencia con
administradores de nivel medio y alto reveló que el gerente promedio dedica
aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos. 1 La
importancia del conflicto está reforzada por una encuesta sobre los temas
que los administradores practicantes consideran más importantes en el
desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administración de
conflictos fue catalogada como más importante que la toma de decisiones, el
liderazgo o las destrezas de comunicación. 2 Para apoyar más este
argumento, otro estudio atendió veinticinco destrezas y factores de
personalidad para determinar cuál, si alguno, estaba relacionada al éxito
(definida en términos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y
promociones) entre un grupo de gerentes. 3 De las veinticinco medidas, sólo
una – la habilidad para manejar conflictos –estuvo positivamente relacionada
al éxito gerencial.
1
K.W. Thomas y W. H. Schmidt, “A Survey of Management Interests with Respect to Conflict”,
Academy of Management Journal, June 1976, pp.315-318.
2
Ibid.
3
J. Graves, “Successful Management and Organizational Mugging” en J. Papp (ed.), New
Directions in Human Resource Management ( Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1978).
21

Hoja de trabajo núm. 3
Fuentes de conflictos
1. Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y que describiste en la
hoja de trabajo número 2. ¿Cuál entiendes que fue la fuente del
conflicto?
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_______________________________________________________________
____________________________________________________________
2. En términos generales, ¿el conflicto que experimentaste fue positivo o
negativo? Explica tu contestación.
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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22

Sección IV: Estilos de administración de
conflictos
En esta sección podrás:
Conocer tu estilo básico de manejo de conflictos.
Conocer cuáles conflictos tienden a ser inmanejables.
Evaluar las partes del conflicto.
Comprender los diferentes enfoques para reducir o
resolver conflictos.
Conocer las técnicas interpersonales de manejo de
conflicto.
Estilos de manejo de conflictos
Los científicos del comportamiento han identificado varios estilos de
manejo de conflictos. La mayoría de las personas poseen la habilidad de
variar su respuesta a los conflictos de acuerdo a la situación. Sin embargo,
las personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. El estilo
preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se
siente más cómoda o puede ser el estilo que aprendió de su padre, un
maestro significativo o un compañero de grupo. En otras palabras, la
conducta exhibida para lidiar con un conflicto se deriva de tendencias
innatas y lecciones de vida.
Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los
mismos estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se
reconoce, uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y
examinar otros estilos.
A menudo, el estilo de manejo de conflicto de una persona puede
predecirse por el estilo de comunicación de la persona. A pesar de que uno
puede cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto,
conocer el estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a
predecir cómo es más probable que uno se comporte y qué opción de manejo
de conflicto es más probable que uno seleccione.
23

¿Vale la pena atender todos los conflictos?
No todos los conflictos merecen nuestra atención. Algunos conflictos
pueden ser inmanejables. Por lo tanto, es prudente evaluar los conflictos que
realmente vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energía
en aquéllos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva.
Aunque evitar un conflicto pueda percibirse como no estar en control, a
veces es la respuesta más apropiada. Los gerentes pueden mejorar su
efectividad y sus destrezas de manejo de conflictos evitando conflictos
triviales. Es importante seleccionar los conflictos que uno atenderá de
manera juiciosa, ahorrando energía para aquellos que una vez resueltos
aportarán más a la organización.
Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto,
debemos pasar por alto son aquellos donde:
el antagonismo está profundamente arraigado.
una o ambas parte desean prolongar el conflicto.
los ánimos ya están suficientemente caldeados como para que haya
una interacción constructiva.
Recuerde no caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe
resolver todos los conflictos. Algunos están fuera de nuestro círculo de
influencia y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energía.
Evaluación de las partes
Si uno decide atender un conflicto, entonces es importante dedicar
tiempo a conocer las partes del conflicto. Algunas preguntas que se deben
tratar de contestar son:
¿Quiénes son los involucrados?
¿Qué intereses representa cada parte?
¿Cuáles son los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las
partes?
24

Cuando se administra un conflicto, las probabilidades de éxito aumentan
considerablemente si uno es capaz de visualizar la situación del conflicto a
través de los ojos de las partes.
Reducción y resolución de conflictos
Los gerentes pueden usar un número de diferentes enfoques para
reducir o resolver los conflictos. Estos esfuerzos generalmente se
concentran en minimizar el impacto destructivo.
Cambiar los factores situacionales
Una manera obvia de reducir el conflicto es cambiar los factores de la
situación que está causando el problema. Por ejemplo, un gerente podría
aumentar los recursos disponibles, reorganizar para reducir la
interdependencia, rediseñar sistemas de recompensa, o tratar de mejorar los
sistemas de comunicación. Desafortunadamente, estas soluciones no son
siempre viables o pueden ser extremadamente costosas.
Apelar a metas superordinadas
Si las situaciones que están causando el conflicto excesivo son
difíciles de cambiar, los gerentes podrían tratar de reenfocar a los individuos
o grupos hacia metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas
principales que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Un
ejemplo sería asegurar la sobrevivencia de la organización. Otro podría ser
tratar de vencer a la competencia más visible. El éxito de esta estrategia
depende grandemente en poder identificar metas que sean suficientemente
importantes para todas las partes. Por ejemplo, la noticia de un serio defecto
en unas barredoras industriales enviadas a Japón y el anuncio en 1979 de que
Toyota iba a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir
a varios elementos de la compañía Tennant en un esfuerzo colosal para
mejorar la calidad de sus productos. Hoy día, esta empresa con base en
Minneapolis mantiene el liderazgo en la industria de equipos de
mantenimiento de pisos no residenciales como barredoras (“sweepers”) y
pulidoras (“scrubbers”). Tennant ha captado más de un cincuenta (50%) por
ciento del mercado mundial en los mercados industriales.
Regatear/Negociar
Regatear y negociar significa que las partes intentan sistemáticamente
llegar a una solución. Las partes usan un método de solución de problemas
25

lógico para identificar y corregir el conflicto. Este enfoque funciona mejor
si las partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con
el conflicto de manera profesional.
Mediación
Usar una tercera parte para resolver una disputa se conoce como
mediación. Un mediador puede ser un supervisor, un gerente de alto nivel o
alguna persona del departamento de recursos humanos. El mediador puede
discutir el conflicto con cada parte y trabajar hacia una solución. Si no se
puede lograr una solución satisfactoria para ambas partes, éstas pueden
recurrir a un mediador para que resuelva el conflicto y atenerse a su
solución.
Proveer tareas bien definidas
Cuando el conflicto es el resultado de ambigüedad en las tareas, los
gerentes pueden reducirlo mediante la clarificación de las responsabilidades
y las tareas. De esta forma, todas las partes conocerán las tareas de las que
son responsables y los límites de su autoridad.
Facilitar la comunicación
Los gerentes pueden facilitar la comunicación para asegurar que las
partes conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. Proveer
oportunidades para que las partes se junten e intercambien información
reduce el conflicto. A medida que las partes aprenden más uno del otro se
reduce la suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo.
Usar un modo interpersonal en el manejo del conflicto
Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal
para intentar resolver el conflicto. Cuando el gerente decide atender un
conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolución de conflictos:
evasión, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o
agresión; aserción, colaboración y solución de problemas. Estas opciones
pueden considerarse herramientas o técnicas para el manejo de conflictos.
Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es
ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas
para manejar los conflictos se tenderá a usar una técnica en particular para
resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocerá todas las
herramientas y considerará cuál puede ser más efectiva para un conflicto en
particular. Las técnicas a que nos referimos son:
26

Evasión consiste de ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un
conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy
grave. Bajo este modo uno también puede decidir retirarse del
conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que
no son asertivas ni cooperadoras. Más aún, estas personas pueden
parecer apáticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.
Acomodo consiste en mantener una relación armoniosa otorgándole
mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las
otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de
administración de conflicto tienden a querer complacer a los otros
para mantener la paz aún por encima de sus necesidades personales.
Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder.
(Perder – Ganar)
Pasividad consiste en pretender que no existe un problema cuando en
realidad sí existe.
Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de
valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta
opción requiere que las partes negocien y, generalmente, también
requiere una situación que ofrezca a las partes la oportunidad de estar
en una mejor posición o al menos en una posición que no sea peor
después de que se resuelva el conflicto. (Perder – Perder)
Forzamiento, competencia o agresión consiste en tratar de satisfacer
las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es
competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume
este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o
asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo
que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. También, este estilo
tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo
agresivo podría incluir amenazas de daño presente o futuro hacia una
de las partes, físico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra.
(Ganar – Perder)
Aserción consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una
persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el
mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no
a expensas de otros. Una persona asertiva probablemente pueda
comprometerse a colaborar efectivamente.
27

Colaboración consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la
búsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que
desean. En otras palabras, la solución es de tal naturaleza que todas
las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opción
requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar
soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes
involucrada. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores.
En conclusión, bajo esta opción todas las partes del conflicto buscan
que se satisfagan los intereses de todos. (Ganar – Ganar)
Solución de Problemas consiste en operar desde un modo de
colaboración y de cooperación. La persona que exhibe este estilo de
administración de conflictos busca una base común y explora
opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse
exclusivamente en su posición.
Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) de
administración de conflictos ya que parte de la administración de conflictos
tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el más apropiado
en una situación particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de
administración de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los
estilos de administración de conflicto que prefieren los demás.
28

Hoja de trabajo núm. 4
Estilos de Administración de Conflictos
1. Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente
usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu trabajo.
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______________________________________________________________
______________________________________________________________
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2. Describe el estilo de administración de conflictos que
usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu hogar.
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______________________________________________________________
______________________________________________________________
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3. Describe el estilo de administración de conflictos que
usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto con amistades.
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4. Enumera las características predominantes del estilo de
administración de conflictos que usas más a menudo.
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5. Describe un estilo de administración de conflicto que tiende a
irritarte.
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6. Describe un estilo de administración de conflictos que respetas de
otros.
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Hoja de trabajo núm. 5
Identificando estilos de administración de conflictos
Situación:
Usted ha vivido en una casa por diecinueve años y comparte un camino con tres
vecinos. Algunos de los vecinos tienen el hábito de estacionar en tu propiedad cuando
les place. Este comportamiento comenzó unos pocos años antes de que usted se
mudara, cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eran
adolescentes acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer “wheelies” en tu
patio. Finalmente crecieron, y tal práctica cesó. Entonces, uno de los vecinos, Juan, les
preguntó si podría estacionar su vehículo de acampar en tu propiedad al final del
camino. Tu esposa dijo que sí aún cuando el vehículo obstaculizaría completamente la
vista que tiene tu casa del pueblo. Finalmente, después de casi seis años, Juan vendió
su casa y se mudó a otro lugar. Al fin podría usted disfrutar nuevamente de la hermosa
vista al pueblo.
Unos días después, cuando usted se dirigía a su casa, observó que había un vehículo
comercial donde solía estar el vehículo de acampar de Juan. Usted interceptó al
conductor y le preguntó qué estaba haciendo. Él le contestó que Juan le había dicho
que podía estacionarse allí. Usted ripostó diciéndole que Juan no tenía ningún derecho
a decirle que se podía estacionar allí ya que era su propiedad. El conductor del vehículo
comercial le informó que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y no
tenía donde estacionar su camioneta. Le pidió que le permitiera estacionarse en su
propiedad por cinco meses en lo que podía mudarse a su nueva casa, actualmente en
construcción.
Respuesta Número 1: Usted le dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente, pero
que tiene que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta.
Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta Número 2: Usted verdaderamente odia esta situación. Cada vez que usted ve la
camioneta se molesta, pero tiene miedo de decírselo al vecino por miedo
a que tome represalias. Por lo tanto, usted no hace nada.
Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta Número 3: Usted le dice al señor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar
donde estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta, usted
llamará a la policía.
Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta Número 4: Usted le escribe una nota, indicándole que su interés es recuperar la vista
del hermoso paisaje que su camioneta obstaculiza. Usted reconoce el
interés del dueño de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su
camioneta temporalmente. Usted le ofrece un lugar alternativo en tu
propiedad que no impide la vista al paisaje.
Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________
30

Sección V: Ajustando el estilo de administración
de conflictos
En esta sección podrás:
Conocer cuándo un estilo de administración de
conflictos puede ser apropiado.
Conocer qué ocurre en la práctica.
Comprender el enfoque de tres partes.
Estilos de administración de conflictos
Aun cuando la mayoría de las personas prefieran ciertos estilos de
administración de conflictos, se puede aprender a usar otros estilos que
puedan ser más convenientes en algunas situaciones particulares. Los
negociadores, mediadores y expertos en resolución de disputas efectivos
aprenden a usar todos los estilos de administración de conflictos. Un
comunicador efectivo examinará las situaciones objetivamente y determinará
el estilo de administración de conflicto que es más probable que redunde en
lograr metas específicas en intervalos de tiempo específicos. Un factor
importante para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de
comunicación que usen las partes involucrados en la disputa.
Las siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cuándo un estilo de
administración de conflictos puede ser apropiado:
Evasión. Uno puede usar este estilo si el asunto es
trivial, si otros pueden asumir la
responsabilidad o si uno tiene miedo de
actuar. También este estilo puede ser
apropiado cuando los ánimos están
exacerbados o cuando una potencial ruptura
debido a una acción más asertiva pesa más
que los beneficios de resolver el conflicto.
Acomodo. Uno puede usar este estilo si existe la
probabilidad de efectos negativos a largo
plazo al sostener un estilo más agresivo.
También resulta útil cuando el asunto en
disputa no es tan importante para uno o
31

cuando se desea obtener créditos para usar
en otros asuntos.
Pasivo. Uno puede querer adoptar un estilo pasivo si
otros se preocupan o le importa más la
situación y el asunto no es vital para uno.
Compromiso. Uno podría usar un estilo de compromiso si
el poder está distribuido equitativamente
entre las partes involucradas y si una
decisión salomónica (“partir por el medio”)
podría beneficiar a todas las partes. También
este estilo puede ser útil cuando es deseable
lograr una solución temporera de un
conflicto más complejo o cuando las
presiones de tiempo demandan una solución
conveniente.
Agresivo. En ocasiones éste estilo puede ser útil,
especialmente si uno está tratando con una
persona con un estilo de administración de
conflicto agresivo, esto es, una persona que
sólo entiende y valora un enfoque agresivo.
Este estilo también puede usarse cuando los
asuntos son de alta prioridad y uno necesita
tomar acción inmediata o tomar una decisión
o resolución inmediata. Este estilo puede
también ser apropiado cuando se tienen que
tomar medidas poco convencionales o
cuando el compromiso de otros no es crítico
para la solución del problema.
Asertivo. Un estilo asertivo es útil la mayor parte del
tiempo, pero puede no ser la mejor opción si
el recibidor puede interpretar que uno está
siendo condescendiente o uno está
patrocinando a una de las partes.
Colaboración. Uno puede asumir un estilo colaborativo
cuando uno quiere que los resultados del
trabajo tengan un efecto positivo a largo
plazo. Esto podría incluir que miembros de
un grupo “compren” un concepto o solución
32

potencial, luego apoyar el concepto o la
solución por medio de sus etapas de
planificación y desarrollo hasta su
implantación. También es conveniente este
estilo de administración de conflictos
cuando las presiones de tiempo son
mínimas, cuando todas las partes seriamente
quieren una solución ganar-ganar, y cuando
el asunto es demasiado importante para ser
comprometido.
Solución de problema. Este estilo de administración de conflictos es
uno de los más útiles. Con este estilo uno se
concentra en el problema o conflicto, genera
alternativas creativas para resolverlo,
examina las alternativas con más
detenimiento, y luego resuelve el problema.
Sin embargo, puede haber ocasiones cuando,
por alguna razón, uno desea que el problema
se prolongue. Algunas razones pueden ser
que el grupo es más productivo cuando el
problema persiste, que el tiempo no es el
apropiado para solucionar el problema o
que, a veces, las personas sólo quieren que
usted escuche sus problemas y los valide,
pero no que los resuelva.
33

Hoja de trabajo núm. 6
Ajustando tu estilo de administración de conflictos
1. Describe una situación real de conflicto (personal o profesional) en la
cual estuviste involucrado. Escoge una situación que puedas compartir
con el grupo durante esta sesión.
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2. Describe brevemente cómo manejaste la situación. ¿Cuál ha sido tu
estilo típico de administración de conflictos? Provee ejemplos de
comportamientos que indican tu estilo de administración de conflictos.
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3. ¿Qué otros estilos de administración de conflictos entiendes que
hubieses podido emplear para resolver de manera más efectiva la
situación de conflicto?
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34

¿Qué ocurre en la práctica?
Aunque la colaboración es la forma más ventajosa de manejar un
conflicto debido a que se satisfacen las necesidades de todas las partes, la
evidencia sugiere que los gerentes a menudo usan la opción de forzamiento
cuando entran en conflicto con los subordinados. Por otro lado, los
subordinados probablemente usen las opciones de evasión, acomodo o
compromiso cuando están en conflicto con sus superiores. En muchas
situaciones de conflicto, se da la tendencia de que una parte reciproca el
modo de manejo de conflicto inicialmente empleado por la otra parte. Por
ejemplo, si una parte comienza forzando es probable que la otra parte adopte
este mismo enfoque. Similarmente, acomodar tiende a propiciar que la otra
parte haga lo mismo. Sin embargo, esta tendencia hacia la reciprocidad no
siempre ocurre.
Usar un enfoque de tres partes
Cuando los gerentes no son parte del conflicto, éstos pueden asumir
un rol de tercera parte o persona para tratar de que llegar a una resolución.
Los individuos que asumen este rol intentan administrar el proceso de
resolución de conflicto de manera tal que aumente la probabilidad de éxito.
Usualmente el gerente asume este rol si las partes son incapaces de resolver
el conflicto por su cuenta y la resolución es importante para el buen
funcionamiento de la unidad de trabajo. Es importante conocer que asumir
este rol también tiene sus desventajas. Una es que la intervención puede
interrumpir los esfuerzos de resolución que se han logrado. Otra desventaja
es que el gerente puede estar propenso a considerar sus mejores intereses
cuando presiona para lograr una resolución lo que provoca insatisfacción de
las partes. En adición, es posible que el gerente no administre bien el
proceso y el conflicto escale. Para evitar estas desventajas, el experto en
solución de conflictos, M. Deutsch, sugiere que las personas que asuman el
35

ol de tercera parte sigan los siguientes pasos cuando administran el
proceso 4 .
1. Establecer relaciones de trabajo positivas con cada una de las
partes del conflicto.
2. Promover una actitud cooperadora y de resolución de conflicto
entre las partes.
3. Adquirir un conocimiento sustancial de los asuntos
relacionados al conflicto.
4. Facilitar procesos conjuntos de resolución de problemas que
sean creativos.
Sección VI: El impasse
En esta sección podrás:
Comprender qué es un impasse.
Enumerar las causas de un impasse.
Conocer técnicas para evitar o superar un impasse.
Definición de impasse
Un impasse generalmente se define como una falta de movimiento o
progreso en un proceso de resolución de disputa. Un impasse puede ocurrir
en cualquier etapa del proceso.
Sin embargo, lo que parece un impasse para una persona puede ser
sólo un momento difícil para otra. Si el profesional en resolución de
disputas identifica un impasse, debe verificar con las partes en disputa para
ver si éstos perciben la situación de la misma manera. Si una o más de las
partes cree que se ha progresado, el trabajo debe continuar.
4
M. Deutsch, “Sixty Years of Conflict”, The International Journal of Conflict Management, vol.
1, 1990, pp. 237-263.
36

Causas del impasse
Un proceso de resolución de disputas, tal como una negociación o
mediación, usualmente progresa porque se basa en un conjunto de pasos
lógicos de comunicación que es probable que resulte en un intercambio
efectivo de información que conduce a una resolución mutuamente
conveniente. Si el proceso de resolución de disputas carece de este flujo
lógico de comunicación se sientan las bases para un impasse.
También puede surgir un impasse cuando casos o participantes
inapropiados se envían a negociar o a mediar, por ejemplo, casos que
deberían ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte.
Si las partes involucradas no entienden y no están preparadas para el
proceso, es posible que ocurra un impasse. Un conflicto psicológico o
valorativo que incluya emociones, diferentes percepciones o estereotipos
puede conducir a un impasse. A menudo, las partes necesitan ayuda para
reconocer que el proceso debe continuar y su participación debe ser lo más
racionalmente posible, a pesar de sus sentimientos.
Responsabilidad por el impasse
Los procesos de resolución de disputas generalmente se perciben
como proposiciones 50-50; esto es, el negociador o mediador administra el
proceso con un 50 por ciento de responsabilidad, y las partes en disputa
manejan la sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad.
Cualquier otra forma de adjudicar responsabilidades puede sentar las bases
para un impasse.
Técnicas para evitar el impasse
Seguir los pasos particulares en un proceso de resolución de disputas
basado en un flujo lógico de comunicación a menudo evita el impasse.
Antes de que el proceso comience, es importante hacer un diagnóstico de la
disputa para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. También es bien
importante asegurar que las partes apropiadas participan en el proceso.
37

Técnicas para superar el impasse
Un profesional en resolución de disputas bien adiestrado debe
dominar ciertas destrezas y técnicas. En la eventualidad de un impasse,
algunas técnicas que podrían usarse son
Programar una pausa
Cambiar el ordenamiento de las sillas, habitación, etc.
Re-programar o programar una sesión adicional
Reconstruir los asuntos
Re-asignar prioridades a los asuntos
Revisar los pasos anteriores
Pedir a las partes que reconsideren la situación y sus
posibilidades
Pedir a las partes que formulen ideas para superar el impasse
Ayudar a las partes en la evaluación de alternativas para
resolver el problema
Hacer sugerencias en el formato ¿Qué tal si……?
Dar una asignación a las partes, tal como leer un artículo
sobre negociación o mediación
Resumir los asuntos en juego
Preguntar a las partes si desean programar una fecha límite
para culminar el proceso de negociación/mediación
Notificar a las partes que usted percibe que s ha llegado a un
impasse y por qué
Pedir a las partes que cambie su perspectiva y vea la
situación desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s)
Solicitar las opiniones de peritos externos
En la eventualidad de que un impasse no pueda superarse, éste
necesita manejarse. El primer paso consiste en identificar, resumir y
documentar el progreso logrado al momento del impasse. Algunos
asuntos pueden haber sido resueltos, y estos también deberían
resumirse y documentarse. Estos documentos deben proveérsele a las
partes, la institución que requiere la sesión de negociación o
mediación y a los abogados, si alguno.
38

Sección VII: Estimulando conflictos
En esta sección podrás:
Conocer cuándo se deben estimular los conflictos.
Conocer qué podrías hacer para estimular los
conflictos.
Estimulación de conflictos
Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el
conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. Para muchas
personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea de
crear a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración.
De hecho, muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto.
Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las
cuales aumentar el conflicto es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el
hecho de que no existe una demarcación clara entre conflictos buenos y
malos, la Tabla Núm. 1 lista una serie de preguntas que puede ayudarle a
saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción.
Aunque no existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más
conflicto, una contestación afirmativa a una o más de las preguntas de la
Tabla Núm. 1 sugiere una necesidad de estimular el conflicto.
39

Tabla Núm. 1
¿Se necesita estimular el conflicto?*
1. ¿Estás rodeado de personas que siempre dicen “sí”?
2. ¿Los subordinados temen admitir su ignorancia y sus
incertidumbres?
3. ¿Los gerentes se concentran más en lograr compromiso y
pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el
bienestar de la organización?
4. ¿Creen los gerentes que lo mejor es mantener la impresión
de paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?
5. ¿Los gerentes se preocupan demasiado en no herir los
sentimientos de los demás?
6. ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante
que la competencia y el alto rendimiento en la obtención de
recompensas?
7. ¿Los gerentes quieren alcanzar consenso en la mayoría de
las decisiones?
8. ¿Los empleados muestran una resistencia alta e inusual al
cambio?
9. ¿Escasean las nuevas ideas?
10. ¿Existe un nivel muy bajo de rotación de empleados?
* Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto.
Traducido por el profesor Víctor Ariel Mojica.
Fuente: S.P. Robbins, “’Conflict Management’ and ‘Conflict Resolution’ Are Not Synonymous Terms”, California
Management Review, Winter 1978, p. 71. Derechos Reservados 1978 por Los Regentes de la Universidad de California.
Reimpreso del California Management Review, vol. 21, no. 2. con permiso de Los Regentes.
Es importante señalar que, por razones obvias, se conoce más sobre la
resolución de conflictos que sobre su estimulación. Por cientos de años la
preocupación principal de las personas consistió en la resolución de los
conflictos y el interés sobre estimular el conflicto parece ser relativamente
reciente. Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el
conflicto son:
Cambiar la cultura organizacional - El primer paso en estimular el
conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los empleados, apoyado por
sus acciones, de que no todos los conflictos son malos. Una forma de
lograrlo es recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el
status quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y
demuestran ser pensadores creativos.
40

Usar la comunicación – La comunicación se puede utilizar para estimular el
conflicto. Varias formas de hacerlo son:
Se puede dar información a los medios sobre posibles
decisiones y si la noticia genera demasiado conflicto se puede
negar la fuente. De esta manera, se sondea de antemano la
opinión pública antes de tomar una decisión definitivamente.
Ejemplo: Se filtra información sobre la posible
asignación de un juez como miembro de la
Corte Suprema. Si el candidato sobrevive
el escrutinio público, el presidente
confirma su nombramiento.
Se pueden usar mensajes ambiguos o amenazantes para
estimular el conflicto.
Ejemplo: Información de que una planta podría
cerrar o de que se podría eliminar un
departamento o que el despido de una
proporción de la fuerza laboral es
inminente puede reducir la apatía,
estimular nuevas ideas y fomentar la autoevaluación.
Dirigir la atención a las diferencias de opinión que pasaron por
alto las personas de un grupo.
Incluir a personas externas – Una técnica ampliamente usada para agilizar
a una unidad u organización estancada es traer a una persona externa a la
unidad organizacional cuyo trasfondo, valores, actitudes o estilos gerenciales
difieran de aquéllos de los miembros actuales.
Re-estructurar la organización – Debido a que las variables estructurales
son, a menudo, una fuente de conflicto; éstas pueden alterarse como una
técnica para estimular el conflicto. Algunos ejemplos son:
o centralizar decisiones
o aumentar la formalización
o aumentar la interdependencia entre departamentos o
unidades
o realinear grupos de trabajo
o introducir equipos en culturas altamente individualistas
41

Nombrar un abogado del diablo – Un abogado del diablo es una persona
que intencionalmente presenta argumentos en contra de aquellas propuestas
presentadas por la mayoría o que van en contra de las prácticas normales.
Esta persona desempeña el rol de crítico aún cuando éste, en su carácter
personal, pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los
miembros del grupo. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamiento
de grupo (“groupthink”) y estimula el tomar otros cursos de acción a los
tradicionalmente seleccionados. También, puede mejorar la calidad de las
decisiones grupales, pero es muy posible que atrase cualquier proceso de
decisión.
¡Ya has terminado con el módulo!
Espero que hayas aprendido a cómo manejar los
conflictos de manera efectiva dentro y fuera del escenario de
trabajo. La información que se ha presentado sobre
administración de conflictos, aunque no es exhaustiva,
presenta la información más relevante y básica sobre el tema.
El dominio de este material te permitirá desarrollar destrezas
efectivas para la administración de los conflictos que
enfrentarás en tu vida profesional. Para que puedas evaluar tu
dominio sobre el tema presentado, te exhorto a que contestes
la post-prueba que se presenta a continuación. Una vez
completes la prueba podrás verificar tus contestaciones con la
clave que aparece justo después de la bibliografía.
42

Con el propósito de corroborar cuánto aprendiste con
este módulo sobre el tema de administración de
conflictos, te solicitamos que realices la siguiente prueba.
Al finalizar la misma podrás verificar las contestaciones
correctas de esta prueba ya que aparecen en la última
página del módulo. Te exhorto a que seas honesto contigo
mismo y no mires la clave hasta que hayas terminado de
contestar totalmente la prueba sin ayuda. Cuando
termines, compara tus respuestas de ahora con tus
respuestas a la pre-prueba y así sabrás cuánto realmente
aprendiste.
Post prueba
I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la
letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F
para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al
lado de cada aseveración.
____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si
ésta será positiva o negativa.
____2. Todas las crisis causan estrés.
____3. El término administración de conflictos y resolución de conflictos
son sinónimos.
____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la
interacción se hace imposible.
____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el
conflicto.
____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo
sean más de índole afectiva que cognoscitivo.
43

____7. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo
de conflicto en un grupo.
____8. La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los
conflictos triviales.
____9. Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el
éxito de administrar el conflicto.
____10. Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta
de comunicación.
____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos son
causados por diferencias personales.
____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que
se debe utilizar es la de forzamiento o agresión.
____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de
valor.
____14. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto
ganen.
____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas.
____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen
que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el
precio.
____17. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable
que estimule el conflicto.
____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están
caldeados.
____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora
la probabilidad de resolver el conflicto.
____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la
situación que está causando el problema.
44

____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de
resolución de disputa.
____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de
disputa es tomar un descanso.
____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolución de
disputas.
____24. En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso
cuando están en conflicto con sus subordinados.
____25. Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos
merecen nuestra atención.
II. Escoja la mejor contestación:
___26. Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como:
a. resolución de conflicto
b. negociación
c. destrezas políticas
d. administración de conflicto
___27. Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio
dedica a trabajar conflictos es de un
a. 10%
b. 20%
c. 30%
d. 40%
___28. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de
personalidad, el factor de personalidad que se relacionó
positivamente con el éxito gerencial fue
a. la extroversión
b. el liderazgo
c. las destrezas de comunicación
d. la habilidad para manejar conflictos
45

___29. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de
conflictos?
a. atender los conflictos en el orden en que surgen
b. conocer tu estilo de manejo de conflictos básico
c. entender la situación que ha creado el conflicto
d. conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes
del conflicto
___30. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar
efectivamente los conflictos, excepto:
a. evitar conflictos triviales
b. evitar conflictos inmanejables
c. intentar resolver cada conflicto
d. mantener el conflicto funcional
46

Bibliografía
Weeks, Dudley. (1992). The eight essential steps to conflict
resolution: preserving relationships at work, at home, and in the community.
New York: Penguin Putnam Inc.
Williams, Chuck. (2005). Management. (3ra Ed.) USA. South
Western: Thomson.
Daft, Richard L. (1997). Management. (4ta Ed.) Florida: The Dryden
Press.
Robbins, Stephen P. (2000). Management. (2da Ed.) New Jersey:
Prentice Hall, Inc.
Schermerhorn, John R. (1999). Management. (6ta Ed.) New York:
John Wiley & Sons, Inc.
47

Contestaciones (Pre-prueba y post prueba)
1. C
2. C
3. F
4. C
5. C
6. F
7. C
8. C
9. C
10. F
11. F
12. C
13. F
14. F
15. C
16. F
17. C
18. C
19. C
20. C
21. C
22. C
23. F
24. F
25. F
26. d
27. b
28. d
29. a
30. c
48