Jorge Miarnau

asp.es.secure.zone.net

Jorge Miarnau

50

Núm. 50 • Any XI • Gener 2010 • 6 euros

gener 2010

Cambra de Comerç

de Barcelona

Jorge Miarnau

President del Grup Comsa Emte

Els àngels dels emprenedors · La indústria alimentària: aires nous a la cistella de la compra

· Els empresaris, actors decisius de la Setmana Mediterrània · Dinars Cambra · Ros Marbà


3

Calen cent mil noves

empreses per crear

un milió de llocs de treball

La Cambra de Comerç de Barcelona i el conjunt de cambres catalanes hem demanat

reiterades vegades una política global per promocionar i potenciar l’esperit empresarial,

com a estratègia per al creixement i l’ocupació. En èpoques de crisi, l’aportació

de les noves empreses a la creació d’ocupació és superior que en èpoques d’expansió.

I no només això, sinó que l’aportació d’aquestes empreses és destacada: el 36 % dels

llocs de treball creats a Espanya provenen d’empreses noves, mentre que el restant

64 % prové de les empreses ja existents.

Aquesta realitat ens porta a dir que calen cent mil noves empreses per crear un milió

de llocs de treball. A Espanya hi ha un empresari per cada 12 assalariats al sector privat,

això vol dir que es necessiten cent mil nous emprenedors per arribar a crear els 1,2 milions

de llocs de treball.

Tot just estem percebent el final d’una de les pitjors crisis que ha viscut la nostra

economia. Després de mesos d’incògnites, tenim algunes certeses, entre elles que podem

revertir la situació si es treballa per crear un entorn favorable al naixement de noves empreses

dinàmiques, innovadores i creatives.

Espanya és, després de Bèlgica, Lituània i Portugal, el país europeu amb un percentatge

més elevat de població que mai s’ha plantejat la possibilitat d’iniciar un negoci propi. Per

tant és important que, des de tots els estaments públics i privats, es fomenti una actitud

positiva cap a l’esperit empresarial, es doni suport a la figura de l’emprenedor i l’empresari,

se la valori, i es faciliti la posada en marxa d’una empresa des del punt de vista administratiu,

fiscal, laboral i financer. Els nous emprenedors han de ser considerats clients preferents

pel sistema financer. I, a més, s’ha de lluitar contra l’estigma del fracàs.

Necessitem persones que mostrin vocació cap a la materialització d’idees en activitats

generadores de valor. La Cambra serà al costat d’aquells emprenedors que aportin riquesa

i llocs de treball, per aconseguir que tinguin un entorn favorable i de confiança en l’economia.

Les energies de l’emprenedor s’han de concentrar a crear i consolidar l’empresa, no a

vèncer la burocràcia. S’ha de reconèixer l’emprenedor i l’empresa com un bé de la societat

i com a autèntics dinamitzadors del benestar social. Per això, hem de començar ensenyant

als joves la cultura de l’emprenedoria.

Però les empreses es creen on troben les millors condicions per operar. Per tant, cal

dotació d’infraestructures. En aquest sentit, no és una bona notícia el cinquè informe

del GTI-4 (Grup de Treball d’Infraestructures) que subratlla la davallada de la inversió en

infraestructures a Catalunya del conjunt de les administracions públiques. Des de la Cambra

no minvarem els esforços pel que fa al seguiment d’aquelles obres que són estratègiques

per al desenvolupament econòmic del país.

MIQUEL VALLS I MASEDA

President de la Cambra

de Comerç de Barcelona

Editorial


Edita

Cambra de Comerç de Barcelona

Oficines i serveis

Av. Diagonal, 452

Tel.: 902 448 448

www.cambrabcn.org

vincles@cambrabcn.org

Núm. 50 • Any XI • Gener 2010 • 6 euros

Seu coporativa

Casa Llotja de Mar

Passeig d’Isabel II, 1

08003 Barcelona

Delegacions

El Barcelonès Nord, el Berguedà, el Vallès Oriental,

l’Anoia, el Maresme, el Baix Llobregat, Osona,

l’Alt Penedès, el Garraf, l’Hospitalet de Llobregat

Cambra de Comerç

de Barcelona

14 22 34

Coordinació, redacció i producció editorial

OgilvyOne Worldwide

Tel.: 933 666 000 - Fax: 933 666 001- ediciones.periodicas@ogilvy.com

Disseny original

Marián Pérez

OgilvyOne Worldwide

Publicitat

SPONSORSHIP & ADVERTISING

Julio Burriel Fuster

Tel.: 932 042 066 - Fax: 932 057 373 - info@esponsor.org

Impressió

Rotocayfo, SL

Vincles no comparteix necessàriament les opinions signades

pels col·laboradors. Prohibida la reproducció total o parcial

per qualsevol mitjà, sense l’autorització expressa de l’editor.

Dipòsit legal: B-4655-2010

Difusió controlada per

Editorial

Calen cent mil noves empreses per crear

un milió de llocs de treball

Observatori Cambra

Cap a la garantia en

l’abastament d’aigua

Gestió empresarial

Les empreses espanyoles precisen horaris europeus

Per Ignacio Buqueras Bach

En portada

Jorge Miarnau,

president del Grup Comsa Emte

3

6

10

14


En profunditat

Fem Cambra

Reportatges

El valor de la innovació

L’instint de vestir sirenes

Solucions d’embalatge

per a la indústria

26

30

42

L’era low cost

Els empresaris, actors decisius de la Mediterrània

Entrevista a John Hodgson en el Fòrum de la Bioregió

El medi ambient es consolida com un sector de futur

72

78

83

84

Els àngels dels emprenedors

50

Reconeixement a una vida dedicada a l’empresa

86

Entrevistes

Julio Fernández,

president de Filmax

22

Moda amb l’etiqueta fet a Barcelona

El disseny com a factor global de l’estratègia empresarial

88

90

Rosa Esteva i Tomás Tarruella,

socis i fundadors del Grupo Tragaluz

Marc Roig,

director general del Grup Roig

34

42

La creativitat i la innovació, claus a l’empresa familiar

Receptes per sortir de la crisi

La subcontractació és una opció amb moltes possibilitats

92

94

96

50 60 108

Carme Noguera,

consellera delegada de Naulover

46

Dinar Cambra amb: María Jesús Prieto-Laffargue, Xavier

Trias, Josep María Roger Ezpeleta i Mateo Valero

98

Ignasi Carreras,

director de l’Institut d’Innovació Social d’ESADE

56

Espai Llotja

Juli Capella, arquitecte

102

A debat

Contrapunt

Aires nous a la cistella de la compra

60

Campions en els negocis

104

L’Infogràfic. La indústria alimentària en xifres

67

Perfil. Antoni Ros Marbà. L’alquimista de la partitura

108

Catalunya emprèn

Joan Pinyol, Xavier Orduña i Guillem Corominas,

fundadors de Dexma

68

Amb caràcter. Forns Turris. Pa tradicional amb el

sabor d’abans

Tast. Raventós i Blanc. Penedès

112

114


Gestió de l’aigua a Catalunya

Cap a la garantia en

l’abastament d’aigua

Observatori Cambra Gestió de l’aigua a Catalunya

El GTI4 va organitzar a la Casa Llotja

de Mar un seminari sobre el problema

de l’abastament d’aigua a Catalunya.

Redacció · Fotos: David Campos

Catalunya pateix un dèficit permanent de

recursos hídrics en els àmbits del Llobregat

i del Ter. Aquests rius no constitueixen

per ells mateixos prou garantia d’abastament

d’aigua per a les conques internes,

sobretot per afrontar els episodis

de sequera propis del clima mediterrani,

els quals se seguiran repetint en el futur.

Un territori modern i industrialitzat

com Catalunya no pot tornar a arribar a

situacions com la viscuda l’any passat,

amb restriccions de consum que van posar

al límit l’abastament de la població

©iStockphoto.com / Svetlana Tebenkova

i dels sectors econòmics clau.

Aquest posicionament és compartit

per tots els membres del GTI4 (Cambra

de Comerç de Barcelona, Cercle d’Economia,

Foment del Treball i RACC), juntament

amb el Col·legi i l’Associació

d’Enginyers Industrials de Catalunya.

Aquestes institucions s’han associat per

constituir el Grup de l’Aigua. L’objectiu

d’aquest grup és contribuir a la reflexió

sobre el problema de l’aigua a Catalunya,

analitzant totes les opcions disponibles

i oferint a la societat catalana les

propostes que ens permetin avançar cap

a un objectiu comú: que l’aigua deixi

de ser un factor restrictiu per al nostre

desenvolupament. Per aquest motiu, el

16 d’octubre passat el Grup de l’Aigua va

organitzar el seminari Cap a la Garantia

en l’Abastament d’Aigua a Catalunya a

la Casa Llotja de Mar. Les conclusions

del seminari constaten que l’actual problema

de garantia d’abastament d’aigua

en importants zones del territori català

està agreujat pels dèficits següents:

n Un dèficit de consens pel que fa a les

dades i conceptes per a la identificació

i quantificació de la garantia d’aigua

necessària per a Catalunya.

n Un dèficit de gestió a causa d’una

visió no integrada dels recursos hídrics

del territori.

n Un dèficit d’infraestructures, sense

les quals no és possible una gestió integrada

de les fonts dels recursos.

Dèficit de consens: la demanda

futura i la garantia que cal planificar

El Grup de l’Aigua considera que les

nostres reserves d’aigua hauran de

garantir, fins i tot durant els episodis

de sequera més extrems: el consum

domèstic, industrial i agrícola.

Perquè l’aigua no pot esdevenir un

factor restrictiu en la nostra activitat

socioeconòmica, s’han de tenir en

compte les necessitats que generarà

el desenvolupament dels diferents

sectors econòmics i el reduït marge

d’estalvi que queda en la gestió del

consum, molt especialment en els àmbits

urbans. La ciutat de Barcelona ha

arribat a un consum domèstic de 108

litres per habitant i dia, només 8 litres

per sobre d’allò que l’OMS estableix


com a dotació de confort. També cal

tenir en compte el manteniment dels

nostres ecosistemes aquàtics, d’acord

amb la directiva marc de l’aigua. S’han

de generar uns cabals suficients en els

nostres rius que ens en permetin preservar

els ecosistemes.

Cal quantificar, en conseqüència,

l’aportació de recursos necessaris per

garantir el subministrament en qualsevol

episodi de sequera que s’escaigui

en el futur. El Pla d’actuacions que té en

marxa la Generalitat per establir aportacions

addicionals d’aigua al nostre

sistema hídric pot resultar insuficient

en funció de la quantificació dels cabals

ambientals dels rius catalans.

Dèficit de gestió: cal un nou model de

gestió integrada de l’aigua

La resolució del problema de l’aigua a

Catalunya només es pot plantejar en el

si d’un nou model de gestió integrada

per a tot el país. El nostre sistema hídric

s’ha d’entendre d’una manera molt

més àmplia de com s’ha fet fins ara i ha

de considerar el conjunt de Catalunya.

És més, cal abastar àmbits territorials

encara més amplis, si és necessari,

per assolir la garantia exigible en el

subministrament. Aquest enfocament

més adaptat a les necessitats reals del

país té implicacions administratives,

socials i econòmiques que cal tenir en

compte i que només es poden abordar

a través d’un gran acord territorial.

Quant a les implicacions administratives,

s’ha de tenir molt present que

l’actual model competencial estableix

administracions hidràuliques diferenciades

entre les conques internes (Generalitat

de Catalunya) i les de l’Ebre

(Administració General de l’Estat).

Aquest fet suposa un repte a l’hora

d’establir un model de gestió integral

de l’aigua a Catalunya, amb una visió

unitària, de país.

Pel que fa a les implicacions socials,

resulta imprescindible que aquest

compromís institucional sobre el

nou model de l’aigua a Catalunya es

canalitzi a través d’un debat públic

ordenat, dirigit amb criteris tècnics,

en el marc del qual s’analitzin totes

les opcions possibles, sense descartar-ne

cap a priori. Tot i que amb

aquest enfocament ha de millorar la

sostenibilitat econòmica del sistema,

s’hauran de quantificar degudament

les inversions necessàries per a una

dotació adequada d’infraestructures i

els costos de gestió propis del sistema,

implicant-hi totes les fases del cicle de

l’abastament de l’aigua i incloent les

que es corresponen a les fases finals

(depuració), fins que s’assoleixi un

model de gestió econòmica transparent

per a totes les parts implicades.

El problema de

l’aigua es pot

resoldre amb un

nou model de

gestió integrada

per a tot el país

Dèficit d’infraestructures: un sistema

de reserves diversificat i sostenible

Aquest nou model de gestió integrada

de l’aigua s’ha de fonamentar en un

sistema de reserves hídriques, que requereixen

tota una sèrie d’actuacions

d’infraestructura.

En el si del gran acord territorial

que s’ha esmentat en el punt anterior,

i per tal de determinar el conjunt d’actuacions

que cal portar a terme, s’ha de

Distribució de la demanda d’aigua a Catalunya

Conques internes

Àrea metropolitana BCN

Conques de l’Ebre

Demanda (hm 3 /any)

Font: J. Dolz i J. Armengol. L’abastament d’aigua a Catalunya.

Memòria econòmica de Catalunya 2007 (Consell General de Cambres de Catalunya).

desenvolupar una reflexió racional, que

abordi el problema de l’aigua com un

problema de país i que contempli totes

les opcions possibles:

Interconnexió de les xarxes

hidràuliques

El concepte de xarxa, molt assumit en altres

àmbits com el transport o l’energia

per una qüestió precisament de garantia

de subministrament, no ho és tant dins

l’àmbit de l’aigua, un bé que se segueix

associant molt estretament al territori.

Cal un canvi de mentalitat que permeti

considerar el concepte d’interconnexió

de xarxes com una solució de país, sense

oblidar que el seu caràcter reversible pot

implicar beneficis per a tothom.

Dessalinització

La Generalitat té en marxa la implantació

d’un nou sistema de dessalinitzadores

que, en l’horitzó de l’any 2012,

representarà 200 hm 3 /any (dels quals

actualment ja estan disponibles

70 hm 3 ). El Grup de l’Aigua considera

que la dessalinització és una opció molt

costosa tant des del punt de vista econòmic

(el 60 % del cost d’1 hm 3 d’aigua

dessalinitzada és cost d’amortització

de la inversió, ja que té una vida útil

de 15 anys) com energètic (els 200 hm 3

anuals d’aigua dessalinitzada requeriran

l’equivalent al 5,5 % del consum

total anual d’energia elèctrica de les

comarques del Barcelonès i el Baix

Llobregat juntes). En conseqüència,

la dessalinització no pot ser el recurs

principal en el qual es basi la garantia

de subministrament.

Total Agrícola Industrial Urbana

1.200 430 250 520

500 0 150 350

1.900 1.820 30 50

Observatori Cambra 7 Gestió de l’aigua a Catalunya


Aprofitament dels aqüífers

Es poden incrementar els recursos millorant

la qualitat de l’aigua als aqüífers

dels deltes del Llobregat, el Besòs i el pla

de Barcelona. Aquesta mesura requereix

una curosa quantificació de les inversions

i un plantejament realista, ja que

aquestes aportacions no poden tenir caràcter

permanent, sinó d’emergència.

Reutilització

La reutilització representa un potencial

de futur, amb la condició que es diferenciïn

les aportacions per a un ús de boca

i les que es dediquin a un ús industrial.

Pel que fa a l’ús industrial, abans de parlar

de previsions de reserves addicionals

que s’han d’aconseguir per aquesta via,

cal establir un marc normatiu que ho faci

realment possible, que tingui en compte

els principals interessos en joc.

Aportacions externes

L’aprofitament dels cabals excedentaris

del Roine va rebre el suport de forma

majoritària pel Parlament de Catalunya

l’any 1996. Permetria rebaixar força el

cabal de subministrament per part del

riu Ter, fet beneficiós des del punt de

vista ambiental. I el seu cost energètic

podria resultar inferior a la dessalinització.

A llarg termini, es tracta d’un projecte

que no es pot descartar.

A partir d’aquestes conclusions, el

Grup de l’Aigua ha fixat la seva posició

en matèria del cicle de l’aigua, que

constitueix la seva contribució pública

al procés de debat sobre el problema de

l’aigua a Catalunya. S’hi han adherit el

Col·legi d’Enginyers de Camins, Canals

i Ports de Catalunya i el Col·legi d’Economistes

de Catalunya. l

Observatori Cambra 8 Gestió de l’aigua a Catalunya

Enquesta de clima empresarial a Catalunya: l’aigua a Catalunya

P.1 Considera que l’aigua és un recurs

imprescindible per a la seva activitat?

a. Sí; qualsevol restricció, per

petita que sigui, té conseqüències

negatives en la meva activitat.

b. No, però en un escenari de

restriccions elevades al consum

puc arribar a tenir problemes.

c. No.

P.2 Què valora més en el

subministrament de l’aigua?

a. El preu.

b. La qualitat.

c. La garantia de

subministrament.

Indústria

Construcció

Comerç

minorista

Hotels

45,3 % 59,9 % 28,4 % 98,9 % 21,1 %

18,3 % 16,4 % 18,0 % 0,4 % 9,2 %

Serveis a les

empreses

36,5 % 23,7 % 53,6 % 0,7 % 69,7 %

19,4 % 19,7 % 17,6 % 20,2 % 18,9 %

12,6 % 11,6 % 24,0 % 9,5 % 27,1 %

67,9 % 68,7 % 58,4 % 70,3 % 54,0 %

P.3 Són suficients les opcions que

contempla la planificació hidrològica

de la Generalitat, per tal de garantir

l’abastament futur d’aigua?

a. Desconec la planificació

hidrològica de la Generalitat.

b. Sí que són suficients.

c. No són suficients.

Fitxa tècnica

Univers empreses

Mostra d’empreses

Marge d’error mostral

64,8 % 57,4 % 62,6 % 54,3 % 69,1 %

23,7 % 28,4 % 27,7 % 27,2 % 18,1 %

11,5 % 14,1 % 9,7 % 18,5 % 12,8 %

30.550 18.373 74.162 2.228 97.892

1.168 518 783 498 985

2,8 4,2 3,5 3,8 3,1

Font: Enquesta de clima empresarial de Catalunya, juny de 2009 (Cambra de Comerç de Barcelona i IDESCAT).


Les llargues jornades laborals fan minvar la

productivitat, segons la Comissió Nacional per a

la Racionalizació dels Horaris Espanyols

Les empreses espanyoles

precisen horaris europeus

Gestió empresarial Jornada laboral i productivitat

La conciliació de la vida professional,

familiar i laboral és la millor forma

de gestió empresarial. Més encara en

moments com els actuals, de profunda

crisi econòmica, en els quals s’aporta

una flexibilitat que pot ajudar les empreses

a superar les dificultats. L’actiu

que s’obté amb la conciliació és

el d’una predisposició millor per part

dels empleats, fet que és molt important

perquè els recursos humans són

els més valuosos d’una empresa i cal

prestar-los atenció. Resulta més productiu

que «treballin per viure» que no

pas que «visquin per treballar».

La conciliació és rendible perquè,

quan la vida privada dels empleats va

bé, professionalment es nota. Un treballador

satisfet rendeix més que un

de descontent. Està comprovat que la

implantació de la jornada continuada,

no només a l’estiu sinó tot l’any,

disminueix l’absentisme i les interrupcions

de la feina; que les polítiques que

afavoreixen el benestar i la salut del

personal generen estalvi en determinats

costos, com les visites al metge o

les despeses de farmàcia i hospital, i

que les accions dirigides a facilitar la

cura dels fills dels empleats redueixen

l’estrès i la depressió...

iStockphoto.com / © Ben Blankenburg

Racionalitzar els horaris

En gran mesura, la conciliació, la productivitat

i la igualtat efectiva entre

l’home i la dona –les tres assignatures

pendents de la realitat laboral espanyola–

passen per racionalitzar i flexibilitzar

els nostres horaris, fent-los


convergir amb els d’altres països del

nostre mateix nivell cultural i econòmic,

en els quals els ciutadans arriben

a casa a primera hora de la tarda.

Des dels anys quaranta, Espanya

es troba en un fus horari equivocat,

el de Berlín, quan li correspon el de

Greenwich. Aquesta anomalia, igual

que l’aparició de la pluriocupació a

la postguerra, van donar lloc als nostres

horaris actuals, els quals, entre

d’altres conseqüències, van impedir la

conciliació entre la feina i la vida privada.

Aquests horaris afecten la cohesió

familiar, discriminen la dona (sobretot

si és mare), fan minvar la productivitat,

incrementen el fracàs escolar, ens treuen

temps de son i incideixen en la salut

i la sinistralitat laboral i de trànsit.

Romandre més temps en el lloc de

treball no millora el rendiment; per estrany

que sembli, l’empitjora. Segons

Eurostat, l’Oficina d’Estadístiques de

la Unió Europea, a Espanya es treballen

1.816 hores l’any, 162 més que la

mitjana dels Quinze (és a dir, sense

incloure els països de l’Est) que és de

1.654 hores anuals; en l’extrem contrari

se situen Holanda (1.327 hores),

Alemanya (1.451) i Dinamarca (1.516),

nacions per a les quals, curiosament,

els indicadors econòmics vaticinen

una recuperació més ràpida que per a

Espanya. En canvi, en l’índex de productivitat

només sobrepassem en la

Unió Europea a Portugal i als països de

l’Est. És a dir, hem de treballar menys

hores però millor.

Romandre més

temps en el

lloc de treball

no millora el

rendiment, sinó

que l’empitjora

En la majoria dels casos, passar

més temps a la feina és contraproduent,

no només perquè disminueix

l’atenció –sembla impossible que una

persona que porti 10 hores a la feina la

faci amb eficàcia, creativitat i satisfacció–

sinó també per la tensió que generen

en les persones les dificultats per

compaginar –en una societat moderna,

amb la plena integració de la dona en

el circuit econòmic– la vida personal,

familiar i laboral. Per això, l’harmonització

d’aquests àmbits marca una

línia de progrés a la qual no podem ser

indiferents. La cultura d’aquest país, a

diferència d’altres països occidentals,

és encara contrària a la prevalença de

la intensitat per sobre de l’extensió

horària, però cada dia s’alcen més veus

a favor; entre elles, i des de fa més de

sis anys, la de la Comissió Nacional

per a la Racionalització dels Horaris

Espanyols. Aquesta Comissió Nacional

aposta per uns horaris més racionals i

per l’aplicació de bones polítiques de

conciliació, ajustades el màxim possible

a les necessitats –personals, familiars,

socials– de cada empleat i als

seus desitjos de realitzar-se no només

a la feina, sinó també fora.

Des de la Comissió Nacional per a la

Racionalització dels Horaris Espanyols,

considerem que els empleats han de ser

responsables amb els objectius marcats

i amb el compliment estricte d’un horari

sota la vigilància d’un cap autoritari.

Les jornades rígides, en les quals «s’escalfa

la cadira» encara que no s’estigui

fent res útil, han de donar lloc a unes

jornades que permetin equilibrar la part

personal amb la professional. Els gestors

empresarials han d’anar envers una

direcció basada en els resultats; reemplaçar

les reunions vagues i inconclusives

per d’altres d’agenda clara i amb

el temps prefixat per endavant; atendre

els requeriments personals dels seus

treballadors; valorar-los per la seva

eficiència i no pel seu esforç presencial.

Tot això ho necessiten les empreses per

frenar l’absentisme dels empleats, millorar-ne

el rendiment, propiciar un bon

Gestió empresarial 11 Jornada laboral i productivitat

Espanya, tercer país on més hores es treballen

Espanya ocupa el tercer lloc del rànquing

de països de l’OCDE on més

hores es treballen, i el segon lloc del

rànquing dels països de la Unió Europea

dels 15 estats membres.

Grècia 1.933 hores/any

Estats Units 1.821 hores/any

Espanya 1.815,8 hores/any

Dinamarca 1.516 hores/any

Alemanya 1.451 hores/any

Holanda 1.327 hores/any

Dades de l’Oficina

d’Estadística de la Unió

Europea, de l’any 2008.


Gestió empresarial 12 Jornada laboral i productivitat

Per sort, són cada cop més les

entitats que així ho han entès i han

fet de la conciliació i de la racionalització

d’horaris un valor corporatiu

que les fa més fortes. Un exemple

paradigmàtic és el d’Iberdrola, on

es va generalitzar un horari de 7:30

a 15:30 hores, amb 25 minuts de flexibilitat

tant d’entrada com de sorclima

laboral i rebaixar la taxa de rotació;

els treballadors, perquè volen estar

motivats i cuidar una feina en la qual

se’ls tracti com a persones; la institució

familiar, que en sortirà enfortida si

tots li dediquem més temps, i la societat

espanyola en el seu conjunt. El canvi és

obligatori: les estratègies competitives

d’ahir ja no serveixen avui, ni tampoc

les formes que hem après de gestionar

(malament) les persones.

Seguir l’exemple d’Europa

Des de la Comissió Nacional per a la

Racionalització dels Horaris Espanyols

proposem que, seguint l’exemple d’altres

països europeus, s’entri a treballar

de dilluns a dijous entre les 7:30 i les

9:00 hores, amb un descans al migdia

d’uns 60 minuts, i se surti entre les

16:30 i les 18:00; i que es disposi de

la tarda del divendres lliure. Defensem

l’adopció de mesures de flexibilitat

d’horaris –jornada continuada, possibilitat

d’entrar i sortir més tard o bé

entrar i sortir més aviat, tall d’electricitat

quan cau la tarda perquè ningú

perllongui la seva jornada, la reducció

de la pausa del dinar, el teletreball...– i

un repartiment coresponsable de les

obligacions domèstiques: l’home no

ha d’ajudar simplement, sinó que ha

de compartir amb la dona les feines

domèstiques i l’atenció als menors i

les persones dependents. Amb això

aconseguirem una major satisfacció

laboral i la possibilitat d’un millor

desenvolupament personal i familiar.

Cada vegada

hi ha més

empreses

que fan de la

conciliació un

valor corporatiu

tida, entre altres mesures. Els resultats

han estat extraordinaris: la productivitat

ha crescut, l’empresa ha experimentat

un notable estalvi energètic i

la satisfacció dels empleats és majoritària.

Banco Popular, Banesto, ”la Caixa”,

IBM, Kellogg’s, Mapfre, Microsoft,

MRW, Repsol, Telefónica... són altres

exemples d’una nova concepció de la

feina que s’estén a algunes pimes.

En el IV Congrés Nacional per

Racionalitzar els Horaris Espanyols,

celebrat el novembre a València, vam

relacionar les mesures de conciliació

implantades per algunes empreses,

que els ha permès assolir alts nivells

de productivitat, amb la consecució de

la igualtat plena entre treballadors i

treballadores. Perquè estem convençuts

que la conciliació i la igualtat són

possibles si evolucionem –en totes les

empreses, no només en les pioneres, i

també en les administracions– envers

uns horaris racionals que ens faran

més lliures i sentir-nos més realitzats

en la feina i en la vida privada. l

Ignacio Buqueras Bach,

president de la Comissió Nacional

per a la Racionalització

dels Horaris Espanyols.

Ignacio Buqueras Bach

Ignacio Buqueras Bach és economista, doctor en Ciències de la Informació

per la Universitat Complutense i professor de la Sociedad de Estudios Internacionales.

És empresari, president i conseller de diverses societats. Presideix la

Comissió Nacional per a la Racionalització dels Horaris Espanyols i la seva normalització

amb els altres països de la Unió Europa, i l’associació amb el mateix

nom, ARHOE. Ha escrit, entre d’altres, els llibres Tiempo al tiempo (Planeta,

2006), Más sociedad, menos y mejor Estado (Editorial Complutense, 2002) i

Objetivo 92: España en el mundo (FECRP, 1988). En els darrers 30 anys ha escrit

nombrosos articles que ha publicat en diferents mitjans de comunicació social i

diversos pròlegs de llibres dedicats, especialment, a la societat civil, l’educació

i els horaris. Ha participat en nombrosos congressos nacionals i internacionals

tant a Espanya com a fora. Ha pronunciat conferències en la major part de les

ciutats espanyoles i en un nombre important de capitals iberoamericanes. Ha

estat condecorat amb la Medalla de Oro al Mérito Tecnológico i el Máster de

Oro del Forum de Alta Dirección.


En portada Jorge Miarnau


Jorge Miarnau, president de Comsa Emte

«A Espanya

el temps dels

grans projectes

s’ha esgotat»

Nascut de la fusió de dos grups familiars dedicats

a la construcció i a l’enginyeria, el Grup

Comsa Emte afronta els propers anys amb la

voluntat d’arribar als 3.000 milions de facturació.

El seu president, Jorge Miarnau, pilota una

nau amb 8.680 empleats, l’èxit de la qual cal

trobar-lo en els 115 anys d’història de Comsa,

que s’han basat en una gestió molt professionalitzada.

Ara, amb l’aportació tecnològica

d’Emte, reforçarà la presència als mercats exteriors,

especialment Xile, el Brasil, l’Argentina

i els Estats Units perquè considera que «a Espanya

l’època dels grans projectes s’ha esgotat».

En portada 15 Jorge Miarnau


B.Roig · M.Casanovas Fotos: ojoxojo

En portada 16 Jorge Miarnau

L’estiu passat es posava en marxa la

fusió de Comsa i Emte, fet que constituïa

la vuitena companyia espanyola

del sector i trencava un dels tòpics sobre

l’empresariat català, que parla de

la dificultat que dues empreses familiars

es posin d’acord per fer una operació

corporativa per guanyar grandària.

Ha estat un procés difícil?

És cert que no és gaire habitual però

no som les primeres empreses familiars

que s’uneixen ni serem les últimes. En

el nostre cas feia temps que registràvem

uns creixements importants i teníem

clar que havíem de buscar algun

tipus d’operació corporativa per continuar

creixent, perquè creiem que en el

mercat actual i per abordar l’expansió

internacional es necessita més grandària.

És en aquest context que va sorgir

l’oportunitat de fer aquesta integració

amb Emte, i un cop ens vam posar

a treballar vam arribar a un acord amb

relativa facilitat.

Quan es planteja l’operació?

Ho havíem parlat ja en alguna ocasió,

sobretot arran de la sortida d’Emte

del grup Agbar (l’any 2006), tot i que

en aquell moment no va ser possible.

Vam recuperar el projecte al final de

l’any 2008 i el juliol de l’any 2009 vam

signar l’acord. Ha estat un procés relativament

ràpid.

El context de crisi ha actuat com a

accelerador?

No estàvem pensant en la crisi en plantejar

la fusió, sinó que totes dues companyies

pensàvem des de feia anys en la

necessitat de guanyar grandària tant a

Espanya com al món, i és veritat que pel

mig ha aparegut la crisi, però aquest no

ha estat el motiu de buscar la fusió.

Quines passes queden per fer per tal

de finalitzar el procés de fusió?

La integració com a tal ja està feta però

la feina interna que queda necessitarà

encara un temps; treballem amb un horitzó

de dos anys. L’any 2010 serà molt

Jorge Miarnau i Carles Sumarroca, president i vicepresident executius de Comsa Emte.

fort en aquest sentit, però hi haurà

coses que requeriran una mica més

de temps perquè la veritat és que una

operació d’aquestes característiques no

és fàcil: som 8.600 persones presents

a més de 14 països, i hi ha un munt de

tasques que s’han de desenvolupar de

definició d’agenda, d’integrar sistemes,

de canviar processos... Les organitzacions

s’assemblaven però no són

iguals (una és més central i l’altra més

distribuïda), i hem de fer que en sigui

una d’única. Per això calculo que tot el

procés es tancarà cap a l’any 2011.

Quines són les claus per tal que un negoci

familiar arribi a ser un dels grups

més grans del sector a Espanya?

Primerament és una qüestió de temps.

En el nostre cas som una empresa de

115 anys d’història en els quals hem

anat creixent de manera constant. A

més, en aquests últims 15 anys, a Espanya,

el mercat ha ajudat molt i hem

pogut créixer amb nivells del 15 i el

20 %. A aquest impuls s’ha de sumar

l’aposta per una gestió molt professionalitzada.

Tota aquesta experiència i

l’especialització ferroviària i tecnològica

són els elements que ens han

portat fins aquí, fins on som avui.

Què es guanya amb la fusió?

Grandària, experiència internacional,

capacitat tecnològica i financera per

fer més coses... Per jugar a la Champions

has de tenir unes dimensions

determinades i per treballar a Espanya

i estar present a 15 països també has

de tenir volum. Això és potser el més

evident però alhora cal tenir en compte

que som empreses amb sinergies, no

som dues constructores o dues installadores,

fem coses diferents, complementàries

moltes vegades, i sovint per

als mateixos clients, amb la qual cosa

amb la fusió també podrem oferir millors

serveis a aquests clients.


Una gestió

professional i

l’especialització

ferroviària

i tecnològica,

claus de l’èxit

estem apostant per àrees com la TDT o la

maquinària per als sectors d’automoció i

aeronàutic, a través d’Aritex, i en aquest

camí podem trobar molt interessant anar

al Brasil, a Mèxic o fins i tot al Perú més

que no pas als països del Golf.

El nou grup preveu assolir una facturació

de 3.000 milions d’euros en

cinc anys, un salt important respecte

dels 2.200 milions de volum de negoci

actuals. I una de les claus d’aquest

creixement serà la presència internacional.

L’AVE als Estats Units i el Brasil

olímpic són les prioritats?

Sens dubte, per assolir les xifres de creixement

que ens hem marcat hem d’anar

a fora, perquè aquí encara queden uns

anys d’obres ferroviàries i altres actuacions,

però no queda tant per poder

créixer el que volem. Fora d’Espanya les

passes més naturals són incidir primer

on ja som, és a dir, a països com l’Argentina,

Xile, França, Portugal o Austràlia, i

evidentment anirem allà on pensem que

podem créixer en les nostres especialitats,

la ferroviària i les tecnologies de

sistemes i d’instal·lacions, i això segurament

serà en països com el Brasil o Mèxic

i també a Algèria, on ja hi som. Després

mirarem els grans projectes dels quals

tothom parla, com l’AVE als Estat Units

o el projecte de Rio-São Paulo, tot i que

seran projectes lents i complicats; en el

cas dels Estats Units potser entrarem a

fer altres coses, però l’alta velocitat no

la veig en els propers cinc anys.

En algun moment s’havia plantejat

l’oportunitat d’explorar projectes als

països del Golf? Després de la recent

crisi de Dubai, es tanca la porta a obrir

mercats en aquesta zona?

Aquests són països que poden ser

atractius però no han estat mai entre

els nostres principals objectius en el

procés d’internacionalització. On sí

som és a Algèria, on ja fa anys que fem

depuradores. Creiem que aquest país

encara té molts projectes per fer i, a

més, té l’avantatge que és a prop. És

cert que als països del Golf hi ha molta

inversió, però volem centrar-nos en allò

en què som especialistes i en què podem

aportar més contingut tecnològic. Ara

Una presència destacada a l’exterior

és a Polònia, a través de la seva filial

Trakcja Polska. ING s’acaba de fer amb

el 5 % de la companyia. Hi ha algun

canvi d’estratègia en aquest país?

No, seguim tenint la majoria de la companyia

i, de fet, ara amb Emte el que ens

plantegem és fer créixer la filial polonesa,

que és la més gran que té el grup

a l’exterior. Creiem molt en les oportunitats

a Polònia. Ara hi desenvolupem

sobretot projectes de ferrocarrils i de

catenària però volem fer-hi també més

treballs d’obra civil.

L’any 2008 la filial polonesa va sortir

a borsa però aquesta opció sempre

s’ha vist amb reserves per la matriu.

Després de la fusió aquesta via pot

guanyar atractiu?

No és dins les nostres línies estratègiques

per als propers cinc anys, sobretot

perquè sortir a borsa hauria de tenir un

motiu concret com finançar alguna operació

de compra o finançar externament

els plans de creixement. Ara mateix no

es dóna cap d’aquestes circumstàncies

i per tant no veiem el sentit de ser una

empresa cotitzada.

Més enllà de la necessitat, creu que hi

ha certa aversió a sortir a borsa, sobretot

entre les empreses familiars?

Sí que hi ha certa aversió en un princi-

En portada 17 Jorge Miarnau


En portada 18 Jorge Miarnau

pi, perquè sortir per sortir, sense una

necessitat clara, té segurament més

inconvenients que avantatges, des del

punt de vista de la documentació que

et demanen i del control de la CNMV.

Ara bé, si una empresa necessita finançament

per als seus plans d’expansió

o de compres té tot el sentit del món

plantejar la sortida a borsa. Com ja he

dit, però, aquesta no és ara mateix una

necessitat per a Comsa Emte.

«Espanya té

unes grans

infraestructures,

fa 15 anys que

fem el que no

s’ha fet enlloc»

El sector de la construcció necessitarà

temps per recuperar-se d’aquesta crisi

i tot sembla indicar que, si bé es poden

anar percebent millores en altres

camps, a aquest sector li costarà més

aixecar el cap. Quines perspectives té

per a l’any 2010?

El que està clar és que a Espanya tenim

unes infraestructures espectaculars,

fa 15 anys que fem el que no s’ha fet

a cap altre país europeu i això arribarà

un moment que no es podrà mantenir.

Des d’aquest punt de vista, quan ja

s’ha acabat de fer la T1 del Prat, la T4 a

Barajas, quan es finalitzin les obres del

port de Barcelona, la línia 9 del metro o

quan s’acabin l’AVE i les autovies, ja no

quedarà pràcticament res per fer. Tant

de bo que després sorgeixin més projectes,

però a vegades no ens adonem de

tot el que s’ha fet a Espanya: només cal

sortir a fora i fer la comparativa, i per

això el més lògic és pensar que aquí la

feina baixarà molt.

El futur passa pel creixement a fora i

l’aprimament al mercat espanyol?

No ens agradaria aprimar-nos aquí i,

per tant, mirarem de continuar aprofitant

les possibilitats que hi hagi. Potser

s’aprimarà el pastís, però com que el

sector també s’aprimarà és possible

que al final el tros de pastís que ens

quedi sigui el mateix. En tot cas, això

és molt difícil de preveure. Dins dels

projectes que queden per fer a Espanya

hi ha una part important d’obra ferroviària

i amb això intentarem mantenir

el volum. Però sens dubte el futur passa

per sortir a fora i diversificar-nos aquí,

que és de fet el que aconseguim amb

la fusió amb Emte, afegint les àrees

d’instal·lacions i de xarxes i explorant

activitats noves com la TDT i els projectes

per a Airbus, coses que creiem que

poden tenir futur.

Una altra opció de creixement a Espanya

pot ser a través de les renovables i

l’impuls que sembla que es vol fer des

de l’Administració?

El que passa és que aquest impuls potser

s’ha frenat una mica. D’una banda

es parla molt de renovables, de Kyoto i

de Copenhaguen, però de l’altra també

s’han aprovat decrets que han limitat els

kilowatts d’energia fotovoltaica i eòlica.

És cert que nosaltres som presents en

aquest sector però som conscients que

el creixement no és infinit.

Fora dels municipis, i com a conseqüència

de les obres del Fons Estatal

d’Inversions Locals, tant l’Estat com

la Generalitat han disminuït quasi a la

meitat les licitacions respecte de l’any

2008. Com es notarà això al sector de

cara a l’any que ve?

El cicle és una mica més llarg i a més cal

tenir present que, si bé és cert que la

licitació està caient, al mateix temps

2009 ha marcat un rècord en l’execució

d’obres tant per part de l’Estat com per

part de la Generalitat. Som en un any de

màxima execució d’obres i potser l’any

2010 també ho serà. La qüestió és que

fa tres o quatre anys es van comprometre

totes les obres i ara no hi ha diners

per licitar nous projectes, i això serà un

problema sobretot a partir de 2011. Per

això tant la Generalitat com el Ministeri

de Foment estan explorant fórmules de


col·laboració publicoprivada, per mirar

de buscar aquests 15.000 milions d’euros

que es parla que falten.

Donar més entrada al capital privat és

l’única opció de viabilitat futura?

El que està clar és que si continuem en

crisi i no hi ha prou diners públics i es

volen seguir fent coses s’haurà de buscar

finançament privat. Però per tal que

la iniciativa privada pugui entrar s’han

de donar les condicions de rendibilitat

necessàries i que els plecs siguin suficientment

segurs per garantir aquesta

rendibilitat. Ningú del món privat ni de

la banca entraran si no es donen aquestes

condicions.

«El futur passa

per sortir a fora

i diversificar-nos

aquí, per això

ens fusionem

amb Emte»

En portada 19 Jorge Miarnau

Un dels dèficits més clars en infraestructures

és el transport de mercaderies

per ferrocarril, on entren projectes

ambiciosos com el corredor mediterrani

amb Europa. Quines haurien de ser

les prioritats en aquest apartat?

Aquest és un tema complicat perquè

a Espanya tenim una orografia difícil

i tradicionalment s’ha apostat més pel

transport de persones que no pas pel

de mercaderies i, per tant, no tenim

unes infraestructures perfectes o unes

distàncies i uns centres de producció

que puguin facilitar-ho, a banda de

les solucions de connexió als ports o

el tema de l’ample de via, que també

és un problema. Actualment només

transportem uns 300 o 350 milions

d’euros de mercaderies per ferrocarril,

un volum ridícul, i això vol dir que

a la mínima que hi hagi una mica més

de competència i una millora en les


En portada 20 Jorge Miarnau


infraestructures, així com el pes de la

sostenibilitat respecte al transport per

carretera, es podran donar creixements

importants. Ara aquest transport suposa

un volum del 3 % respecte al total de

moviments de mercaderies, molt lluny

del 15 % d’Europa i, tot i que serà difícil

equiparar-nos-hi, sí que és factible

pensar en créixer fins al 6 o el 7 %, i això

ja seria doblar el nivell actual.

Tenint en compte el difícil panorama

per al sector de la construcció a Espanya

es pot donar el context propici

per buscar aliances. Creu que es produiran

nous moviments corporatius

al sector?

D’una banda, i lamentablement, al sector

hi ha moltes empreses que estan

tancant i de la mateixa manera segur

que també hi haurà altres empreses

que es fusionaran. Sempre que hi ha

hagut crisi hi ha hagut reestructuracions

del sector i per això sembla clar

que les fusions tornaran.

La nova Comsa Emte podria buscar

alguna oportunitat per fer noves

compres?

En aquests moments, no. La fusió suposa

crear un grup amb més de 8.000

treballadors, present a més de 14 països

i amb un volum de negoci de més

de 2.000 milions d’euros, la qual cosa

ja és una fita prou important. No ens

plantegem cap adquisició destacada

com a mínim en els propers dos anys.

Una altra cosa seria una empresa petita

però, ara com ara, no tenim cap

operació prevista.

L’any 2009 ha estat molt complicat

per a l’economia espanyola i si mirem

els pronòstics que fan diferents organismes

internacionals el cert és que

no conviden a gaire optimisme per al

proper any. Hi ha motius per ser pessimistes

en el futur més immediat?

Això és el que sembla que s’apunta

majoritàriament però jo prefereixo ser

més optimista i pensar que si els Estats

Units, Alemanya i França, sobretot, comencen

a créixer, a nosaltres això també

ens ajudarà. Potser no serà immediat

però crec que a mesura que França i

Alemanya funcionin segur que Espanya

se’n beneficiarà, especialment de cara

al turisme, perquè aquests són dos dels

principals mercats emissors. El que no

tinc tan clar és el missatge de canvi de

model de creixement. Ja m’agradaria

que aquí es fes més recerca i desenvolupament,

però al final potser el punt

fort més evident d’Espanya és el sol i

el turisme, i el que haurem de fer és

millorar molt en això, per aquí és per

on veig més la recuperació, en el turisme,

amb unes bones infraestructures

i uns bons serveis. I potser després es

podran afegir altres motors més petits

com el sector de les tecnologies, la salut,

el farmacèutic o l’alimentari, on

també podem ser forts. l

En portada 21 Jorge Miarnau

Unió de nissagues empresarials

La fusió de Comsa i Emte obre una nova etapa en la trajectòria de dues empreses que es consoliden ara com el segon grup

espanyol no cotitzat en el sector de les infraestructures i la tecnologia. Amb més de 8.600 treballadors i presència estable

a 12 països, el nou grup recull una herència de més d’un segle i posa de manifest l’empenta d’unes empreses familiars que

no renuncien a créixer amb operacions corporatives. Tant els Miarnau (Comsa) com els Sumarroca (Emte) representen

un perfil d’empresaris emprenedors que han guanyat negoci amb pas segur i discreció, de manera que han esdevingut

referents en els seus sectors i han posicionat l’empresa familiar com a motor de creixement.


En profunditat Julio Fernández


Julio Fernández,

president de Filmax

«Barcelona podria ser la locomotora de la indústria

del cinema a Europa»

Eva Cervera · Fotos: M. Noguer

«El cinema és una fàbrica de somnis»,

afirma amb rotunditat Julio Fernández,

president de Filmax Entertainment.

Així, conseqüència d’un somni que «vo·

lia crear ponts entre la indústria cine·

matogràfica llatina i els Estats Units»,

va néixer l’any 1953 una petita empresa

espanyola destinada a distribuir pel·

lícules nord·americanes per tot el món.

Aquella companyia va ser la llavor d’un

gran grup empresarial que actualment

posseeix seus a l’Hospitalet de Llobre·

gat, Madrid i Santiago de Compostel·la.

A la vocació internacional ja establerta

des de l’origen se sumen ara les apostes

per la producció de ficció, l’animació i la

postproducció, que han contribuït a la

formació d’un catàleg de més de 3.900

llargmetratges, sèries, documentals i

films televisius. Fernández –gallec de

naixement però resident a Barcelona

des dels anys seixanta–no dubta a re·

conèixer que la clau de l’èxit de Filmax

és la integració de totes les àrees del

procés cinematogràfic i la creació de

continguts basats en històries univer·

sals. Critica, però, la manca d’inversions

públiques per fer del setè art un sector

bàsic per a l’economia. «És una llàstima

–afirma–, perquè Barcelona ho té tot

per convertir·se en la locomotora de la

indústria del cinema a Europa».

L’objectiu de Filmax és construir ponts

entre cultures...

Filmax neix l’any 1953 com a distribu·

ïdora de grans èxits cinematogràfics

procedents dels Estats Units, i quan

jo la compro, tres dècades després,

per 100.000 pessetes (600 euros), la

començo a moure pels nous mercats,

aleshores el vídeo i la televisió. Abans

i ara, l’estratègia consisteix a créixer

«Volem

participar en

totes les fases

del procés

de creació

audiovisual»

com els grans conglomerats empresari·

als de cinema americà, amb pel·lícules

destinades a circuits reduïts i d’altres

dirigides al mercat internacional.

Nosaltres produïm títols de cinema

espanyol d’autor i orientats al mer·

cat interior, com ara Tapas o Manolito

Gafotas, però també distribuïm films a

tot el món, com Slumdog Millionaire,

triomfadora als Oscar, o més recent·

ment Precious, que va batre el rècord de

recaptació a l’estrena als Estats Units

(1.250.000 euros). La perspectiva in·

ternacional sempre l’hem tinguda, des

dels orígens, però també la idea de po·

tenciar les relacions entre la indústria

llatina i la nord·americana, de connec·

tar les cultures d’Europa i Sud·amèrica

amb la dels Estats Units.

Això què significa per a l’empresa?

Què suposa de portes endins?

Això té una conseqüència molt clara:

que volem participar en totes les fases

del procés de creació audiovisual i, a

més, integrar·les. Parlo del desenvo·

lupament de continguts, la produc·

ció, la postproducció, el tractament

digital, l’edició de la imatge i del so,

la distribució nacional i internacional

i l’exhibició. Quant al tema de la pro·

ducció, Filmax es consolida a través de

Castelao Productions, que progressi·

vament i cada vegada més, proveeix

continguts per a altres suports, com

ara la televisió. Fem telemovies, sèries

de ficció en col·laboració amb algunes

cadenes autonòmiques i programes

de diferents formats. La sèrie Babaclub,

per exemple, dirigida als nens i

projectada a la televisió valenciana,

és l’èxit més recent, així com Botarse

ao monte, produïda juntament amb la

televisió de Galícia. Amb Filmax Ani·

mation participem també en l’anima·

ció en 2 i 3 dimensions (2D i 3D). Una

inversió de més de 30 milions d’euros

des de l’any 1999, set llargmetratges

d’animació i cinc premis Goya ens ava·

len. L’animació produïda a Espanya és

un terreny amb molt de potencial, pel

talent que hi ha i per l’avantatge que té

de no haver de comptar amb les grans

estrelles de cinema ni el doblatge. A

més, Filmax Stage ofereix altres con·

tinguts audiovisuals d’entreteniment,

com ara obres de teatre musicals, i Fil·

max Videojuegos ha desenvolupat una

plataforma multimèdia per endinsar·se

en aquesta nova línia de negoci.

En profunditat 23 Julio Fernández


En profunditat 24 Julio Fernández

El secret de l’èxit de la companyia és

la diversificació?

Diversifiquem i som transversals, però

sobretot crec que el secret rau en aglu·

tinar totes les àrees i apostar pels con·

tinguts, és a dir, pel desenvolupament

d’històries al voltant de conceptes uni·

versals i clars d’entreteniment. Per això

hem creat Fantastic Factory, un segell

cinematogràfic propi que treballa amb

el gènere fantàstic i s’ha especialitzat

en el de terror. No hi ha un concepte

més global que el terror!

Què em diu de la resta d’aspectes de

la creació audiovisual?

L’exhibició la cobrim amb les nostres 40

pantalles de cinema a tot Espanya, ubi·

cades en centres comercials de Barcelo·

na, Castelldefels, la Corunya i Pontiña

(Ourense), que van aconseguir més de 2

milions i mig d’espectadors l’any 2008.

A més, proveïm de serveis la producció

i la postproducció, tractant la imatge i

el so per crear bandes sonores, mescles,

etc. Lloguem platós i sales de muntat·

ge, fem canvis de format, digitalitzem

i remasteritzem. Quant a la distribució,

Filmax té més de 3.900 films de produc·

ció pròpia i adquirides, que ha distri·

buït progressivament a tot el món. La

inversió en la producció i la compra de

drets ascendeix a gairebé 500 milions

d’euros des de l’any 1999 i en aquest

moment distribuïm anualment entre 25

i 30 títols de pel·lícules, gràcies a acords

establerts amb més de 100 països.

«Reduirem

la inversió en

distribució i

augmentarem

la de producció

de continguts»

Sembla que la distribució no té la mateixa

importància que abans.

No, no la té. La idea els pròxims dos

o tres anys és anar reduint la inver·

sió en distribució i augmentar la de

producció de continguts per cinema

i televisió. Fins ara, destinàvem cada

any 35 milions d’euros a la distribució

i 10 milions a la producció. Ara, volem

invertir la proporció: que la producció

sigui propera als 25 milions d’euros

anuals i en deixar·ne només 10 per a la

distribució. També hauríem d’ampliar

el mercat. Ara per ara, els Estats Units

és el més important per nosaltres, però

s’ha de començar a pensar en tot el po·

tencial dels països de l’Est i els BRIX (el

Brasil, Rússia, l’Índia i la Xina).

Quines creu que són les claus per tal

que una empresa espanyola i independent

assoleixi amb èxit l’àmbit

internacional?

És curiós: som una marca reconeguda

mundialment i molta gent ens associa·

ria més ràpidament a Hollywood que no

a Espanya. Crec que el que ens permet

tenir èxit internacionalment és l’em·

penta en la integració de tots els àmbits

cinematogràfics i la capacitat d’atraure

el talent, nacional però també interna·

cional. I, és clar, la connexió entre els

dos. The machinist, una producció es·

panyola amb actors nacionals, compta

també amb la interpretació de l’actor

gal·lès Christian Bale, i Transiberian,

amb Woody Harrelson i Ben Kingsley,

per posar un exemple.

L’any 2008, Filmax va entrar en pèrdues.

És evident que la pirateria perjudica

el sector audiovisual.

La situació és dolenta, però la inde·

cisió del Govern espanyol a l’hora de


prendre mesures contra la pirateria

ha contribuït al descens del consum

de DVD, entre altres aspectes. No hi

ha una educació que valori els drets

d’autor ni un lideratge clar que vulgui

acabar amb el problema. Conseqüent·

ment, una empresa com la nostra, amb

una plantilla de 400 treballadors fixes i

1.000 més de col·laboradors indirectes,

es troba indefensa. Això, sumat a la si·

tuació financera, ens ha portat a reduir

personal i a desviar les inversions de

la distribució a la producció, l’única

sortida que hem trobat per abraçar la

resta del món. Hem hagut de deixar de

pensar en Espanya i començar a confiar

més en la marca, a vendre·la.

És www.yodecido.com la reacció de

Filmax per intentar lluitar contra el

fenomen de la pirateria?

És una petita part de la reacció, sí. Una

plataforma de distribució de contin·

guts que engloba cinema, música, TV

en línia i una xarxa social. La manca

d’inversions de l’Estat per impulsar una

indústria potent de l’entreteniment fa

que les empreses hagin de desemborsar

els diners. El portal www.yodecido.com

ha facturat des del seu naixement, al

febrer de 2008, uns 20.000 euros, una

quantitat petita malgrat comptabilitzar

un milió de pàgines vistes. És clar que

la gent no pagarà per continguts que,

ara per ara, aconsegueix gratis. Filmax

està sola, oblidada, desemparada.

Tant de bo hi hagués més companyies

cinematogràfiques com la nostra, crea·

des aquí però internacionals, amb les

quals formar un lobby semblant al de les

grans cadenes de televisió i lluitar pels

nostres drets, aprofitar més el talent i

convertir·nos en locomotora d’aquesta

indústria a nivell europeu.

política per crear una plataforma de

continguts que fessin front als Estats

Units, donar suport a aquestes empre·

ses i potenciar·hi les noves tecnolo·

gies. S’han de vincular els sectors de

la cultura, la indústria, l’economia, la

formació i la sortida al mercat labo·

ral, invertir en l’R+D, innovar per tal

de potenciar nous formats i impulsar

grans marques de cinema que siguin

reconeixedores a tot arreu.

«La gent, ara

per ara, no

pagarà per

films o música

que pugui

tenir gratis»

Què li sembla la Llei del cinema

promoguda per l’Institut de Cinematografia

i de les Arts Audiovisuals

(ICAA) del Ministeri de Cultura,

i el projecte de llei anunciat per la

Generalitat perquè la meitat de les

pel·lícules projectades a Catalunya es

doblin o se subtitulin en català?

El projecte de llei de la Generalitat

em fa venir una pregunta al cap: qui

pagarà el doblatge? La Llei del cinema

d’Ignasi Guardans (director general

de l’ICAA) potencia la indústria del

cinema d’entreteniment com a loco·

motora de la resta. Jo sóc enemic dels

entrebancs burocràtics, però en aquest

cas considero que era necessària una

regulació com aquesta.

Amb la televisió digital terrestre (TDT)

s’obre un ventall d’oportunitats. De

fet, s’ha dit que Filmax gestionaria el

nou canal temàtic que vol crear el grup

de comunicació Godó...

Finalment no tirem endavant amb

aquest projecte perquè hem decidit

centrar·nos en els continguts, la inter·

nacionalització i la producció, no en

projectar·nos a altres canals. És cert

que la TDT obre un ventall d’oportuni·

tats, però sospito que les llicències les

aconseguiran els mateixos de sempre.

Els independents estem molt maltrac·

tats en aquest país.

Quins són els principals projectes de

futur de Filmax?

Continuar amb la nostra estratègia

d’oferir continguts, sobretot pel cine·

ma i la televisió. El darrer trimestre de

l’any 2009, Filmax ha estat present en

cinc grans produccions amb una inver·

sió total que superava els 15 milions

d’euros. Una d’elles, Copito de nieve,

em fa especial il·lusió perquè rememo·

ra la història del goril·la albí del Zoo

de Barcelona i, a efectes tècnics és un

repte: combina l’animació en 3D amb

imatges reals. El projecte va sorgir per

un somni que vaig tenir. Al cap i a la

fi... el cinema no és això, una immensa

fàbrica de somnis? l

Una companyia 100 % espanyola

En profunditat 25 Julio Fernández

Barcelona podria liderar la indústria

de cinema en l’àmbit europeu?

És clar! Espanya, Catalunya, però so·

bretot Barcelona, ho tenen tot per unir

la cultura llatina i la nord·americana.

Hi ha talent, creativitat, capacitat de

negoci. Com és possible que un mercat

tan ampli no tingui referents clars a Eu·

ropa? El país hauria de fer una aposta

Tot l’accionariat de Filmax Entertainment és espanyol. El màxim percentatge el té la

família Fernández (57,22 %), i Julio, juntament amb el seu germà Carlos –director

general·, porta el timó de la companyia. La porció més petita (2,50 %) és del fons

Tirant, pertanyent a la Comunitat Valenciana, i la resta del pastís se’l reparteixen en·

tre el govern de l’Estat –a través de Sepides, que inverteix en projectes empresarials

d’abast nacional i els finança–, Catalunya (ICF Holding i fons d’inversió Spinnaker),

Galícia i altres entitats financeres.


AD Telecom

El valor de la innovació

«Volem recuperar la tradició creadora dels enginyers»

En profunditat 26 AD Telecom

Laia Aranda · Fotos: M. Noguer

El sector de les telecomunicacions avança

a passos de gegant. Es tracta d’un

sector que ha evolucionat ràpidament

en pocs anys i on quedar-se estancat suposa

perdre volum de negoci. «Per una

empresa tecnològica, seguir l’evolució

de la tecnologia és l’única possibilitat

de futur. L’empresa que no ho faci està

condemnada a desaparèixer o a canviar

d’activitat». Aquest és l’ideari d’Antonio

Alcayde, enginyer superior de telecomunicacions

amb experiència en enginyeria

de producció i departaments d’R+D.

És soci fundador i director general d’AD

Telecom, una empresa catalana puntera

en el sector de les telecomunicacions

amb seu a Badalona, que ha fet de la

innovació la seva columna vertebral.

R+D, recerca de futur

AD Telecom neix de l’experiència

d’Alcayde durant els Jocs Olímpics de

Barcelona l’any 1992, quan va ser el

responsable de les telecomunicacions

de la caravana de la torxa olímpica. La

telefonia mòbil tot just començava, i

fora de les grans ciutats no hi havia cobertura.

Per això, la caravana utilitzava

un servei de comunicacions per satèl·lit

per mantenir-se en contacte amb els organitzadors.

En finalitzar els Jocs Olímpics,

Alcayde va decidir aprofitar l’experiència

adquirida per crear, juntament

amb un altre soci, AD Telecom.

L’empresa va néixer l’any 1993 a les

instal·lacions de Barcelona Activa amb

El servei

d’enginyeria de

disseny suposa

el 30 % de la

facturació de

l’empresa

«la intenció d’aprofitar el llançament

del satèl·lit Hispasat per fabricar equips

de recepció de televisió directa via satèllit»,

explica Alcayde. Durant els primers

anys, AD Telecom va crear un catàleg de

productes per a la distribució de senyal

de televisió en antenes col·lectives, però

de seguida va ampliar els seus serveis

amb productes propis fets a mida del

client, ja que des d’un primer moment

uns dels trets fonamentals de l’empresa

ha estat la constant evolució. «Des del

principi es va considerar que l’empresa

hauria de tenir tecnologia pròpia, per

la qual cosa es va crear un laboratori

d’R+D. Tan sols d’aquesta manera es

podia plantar cara als canvis tecnològics

que es preveien i a l’amenaça dels

baixos preus dels productes provinents

dels fabricants asiàtics», assegura.

El laboratori d’R+D és el pilar de la

companyia. Des d’aquest es proporciona

el servei d’enginyeria de disseny de

productes a mida. És a dir, es dissenya

un producte seguint les especificacions

demanades pel client i, una vegada finalitzat

el projecte, se li dóna el manual de

fabricació perquè es posi en producció al

país que el client consideri més competitiu.

En l’actualitat, aquest servei suposa

el 30 % de la seva facturació.

El sector de les telecomunicacions

està en constant moviment, per la qual

cosa l’empresa «mai s’ha plantejat sollicitar

una patent, ja que els productes

desenvolupats han tingut una vida inferior

a dos anys», afegeix. La formació

contínua del personal, amb cursos

especialitzats i amb projectes de collaboració

amb universitats i centres de

recerca, així com la incorporació d’instruments

de radiofreqüència, disseny i

sistemes digitals d’última generació,

també ha estat clau per a la constant

innovació i creixement de l’empresa.

Obrint fronteres

Tot i que opera bàsicament en l’àmbit

nacional, AD Telecom és també reconeguda

en els mercats exteriors. La seva

internacionalització va començar l’any

1995, quan va decidir fabricar els seus

productes per a terceres marques; en

aquest moment va començar a buscar la

col·laboració d’empreses alemanyes. Els

productes tenien especificacions noves i

havien de passar per laboratoris de certificació

alemanys, fet que va contribuir

a la recerca de l’excel·lència per part de

l’empresa. La col·laboració amb Alemanya

va finalitzar amb l’arribada als mercats

europeus dels fabricants asiàtics de

tecnologia. «Vam decidir abandonar els

productes de televisió digital de baix

cost i dedicar-nos al sector professional,


Antonio Alcayde és soci fundador i director general d’AD Telecom.

En profunditat 27 AD Telecom


En profunditat 28 AD Telecom


amb productes especialitzats i sense una

competència per preu tan ferotge», explica

Antonio Alcayde.

En aquell moment l’empresa va estudiar

la possibilitat d’establir-se a la

Xina, una opció que aleshores va descartar

perquè no es donaven les condicions

adequades. En canvi, l’empresa sí que ha

trobat l’entorn de negoci òptim al Canadà,

un país favorable per a la inversió estrangera,

on es fa una forta aposta per

les noves tecnologies i amb un tractat de

lliure comerç que permet la circulació de

mercaderies en tot el territori d’Amèrica

del Nord. Aquest projecte es va iniciar

després de realitzar dues missions comercials

al Canadà entre 2002 i 2004,

«Catalunya no

s’ha de resignar

a comprar

productes fora

ni limitar-se al

sector serveis»

una al Quebec de la mà de la Cambra de

Comerç de Barcelona i l’altra a Ontario

amb l’ajuda del consolat espanyol. Finalment

es van establir a Toronto, on

Telecomunicacions, eines per l’entesa

AD Telecom treballa en els sistemes de telecomunicacions dels cossos de seguretat,

serveis de protecció i emergències de Catalunya, ampliant la cobertura dels

seus enllaços. També participa en el projecte Visió, en el qual un grup d’empreses

desenvolupa el disseny de sistemes de comunicacions de pròxima generació. Des

de l’any 2003, AD Telecom treballa en el sector aeroespacial en col·laboració amb

l’INTA (Institut Nacional de Tecnologia Aeroespacial). S’encarrega de subministrar

els transmissors i els enllaços de dos nanosatèl·lits en projectes científics i

experimentals. Amb ells estan treballant en el llançament d’un microsatèl·lit.

compten amb una delegació i un departament

d’R+D propi. Un dels projectes

que actualment realitzen és la recerca i

el desenvolupament de sensors de gasos

tòxics en col·laboració amb la Universitat

de Toronto. Canadà posseeix, a més,

un teixit industrial d’empreses amb una

fabricació de productes d’alt valor afegit.

«Competir en aquest mercat suposa

fer un esforç perquè el nivell de la nostra

tecnologia segueixi al de les empreses

existents allà, i poder tenir accés a un

gran mercat on hi ha una gran demanda

de tecnologia», comenta Alcayde.

A més d’aquest projecte d’internacionalització,

l’estratègia de creixement

d’AD Telecom també passa per obrir-se

pas en nous sectors. La idea és aplicar

els coneixements tècnics en altres sectors

com l’aeronàutic o el sanitari, que

perquè estan més consolidats o tenen

unes normatives molt estrictes no han

evolucionat amb tanta rapidesa.

Ser un referent

Amb 30 empleats, AD Telecom té molt

clars els seus objectius: ser una empresa

de referència quant al coneixement

tecnològic i la seva aplicació a productes

industrials. «Volem recuperar la tradició

creadora dels enginyers, que van donar

nom a la professió», assegura Alcayde.

La trajectòria de l’empresa avala aquest

objectiu. En el seu inici, la facturació tot

just mantenia els costos d’estructura,

però la innovació i l’esforç han permès

que en aquests últims anys hagi arribat

als 3 milions d’euros provinents de les

quatre línies de negoci: les comunicacions,

l’electrònica digital, la fotònica i

l’espai. L’empresari creu que «Catalunya

no s’ha de resignar a comprar productes

de fora ni s’ha de limitar al sector dels

serveis. Volem seguir fabricant productes

d’alt valor afegit perquè, d’aquí uns

anys, haguem contribuït a fer més fàcil

la vida de les persones». Aquest és un

dels motius pels quals AD Telecom ha

estat guardonada amb el Premi Nacional

de Telecomunicacions. El jurat ha

valorat que l’empresa és «un exemple

d’iniciativa empresarial que demostra

que el coneixement és la clau per reeixir

en un mercat global». l

En profunditat 29 AD Telecom


En profunditat 30 Guillermina Baeza


Guillermina Baeza,

l’instint de vestir sirenes

«L’empresa aposta pels nous canals de distribució

com Internet»

Vanessa Pérez · Fotos: Joan Morejón

Sensibilitat, feminitat i creativitat. Són

tres característiques que comparteixen

Guillermina Baeza i Belén Larruy i que

han fet de la roba de bany i la llenceria

peces de prêt-à-porter. Mare i filla comparteixen,

a banda d’un talent natural

pel disseny, una combinació d’aptituds

perfecta que les converteix en un tàndem

amb garanties. D’una banda, Guillermina

Baeza hi aporta l’experiència

d’una llarga carrera professional, mentre

que Belén Larruy hi posa la il·lusió i

les ganes boges de menjar-se el món,

pròpies de la joventut. Ingredients que

mesclats amb la creativitat i la qualitat

dels seus dissenys configuren el valor

que s’amaga al darrere de la marca Guillermina

Baeza. Tot plegat per vestir

dones amb sentit de l’estètica, d’esperit

jove, dinàmiques i a la moda; les

sirenes del segle xxi.

Dissenyadora autodidacta

«Estic fent roba de bany perquè vaig

ensopegar amb aquest món però podria

haver dissenyat qualsevol altra

cosa», diu convençuda Guillermina

Baeza. Totalment autodidacta, la

dissenyadora nascuda a Tànger va començar

«tímidament» en l’empresa

del seu marit, que estava establerta a

Barcelona i comercialitzava les patents

dels banyadors de Carven, una marca

francesa d’alta costura. Ajudava en el

dia a dia de la companyia «en les vendes,

la facturació, però el disseny em

cridava i no parava d’experimentar i

fer esbossos. Al cap d’un temps, l’any

1972 vaig treure la primera col·lecció

de bany per a nena», recorda. L’èxit

d’aquella primera col·lecció la va animar

a preparar-ne una segona però

aquesta enfocada a la dona. Eren els

inicis d’una marca, forjada en l’anonimat

i que per subsistir es comercialitzava

sota el nom de Carven, tot i que

«tothom sabia que al darrere hi havia

Guillermina Baeza», explica.

Creativitat i

qualitat s’alcen

com a valors

competitius

en un mercat

globalitzat

No va ser fins a la dècada dels vuitanta,

anys d’un autèntic boom de la

moda espanyola, que va crear la marca

Guillermina Baeza per comercialitzar

els seus dissenys. A més, va reorientar

el model de negoci: a les col·leccions

de bany per a nena i dona s’hi sumava

ara la de llenceria. Unes línies estratègiques

que, «tot i que amb algunes

modificacions, han arribat fins a dia

d’avui», explica Baeza. I va ser així

com, en el si d’una empresa familiar

que encara avui perdura, va néixer la

marca. Des d’aleshores Guillermina

Baeza ha passejat i passeja les seves

col·leccions per les millors passarel·les

internacionals de la moda.

Nova generació, mateixos valors

Quan la seva filla, Belén Larruy, va decidir

dedicar-se al mateix que ella no es

va sorprendre. Des de molt petita havia

viscut envoltada d’esbossos, dissenys

i teles, a més de posseir el gen de la

creativitat Baeza. Actualment, Belén

és dissenyadora de la casa, juntament

amb la seva mare, i directora de disseny

de la companyia. «Ara estem en

un bon moment: treballem molt estretament

per tirar l’empresa endavant i

ens complementem molt bé; ella aporta

l’experiència i un saber fer d’una

basta carrera i jo un toc de joventut,

tot i que ja fa 15 anys que sóc a l’empresa»,

destaca Belén Larruy. «Amb

tot, el segell de la marca no s’ha vist

alterat i això és perquè des de sempre

a casa nostra s’ha treballat en equip

i sota uns mateixos paràmetres que

són la creativitat i la qualitat, tant dels

dissenys com dels materials», afegeix.

En certa manera, l’una és l’evolució

de l’altra, de la mateixa manera que

la dona del segle xxi a la qual vesteixen

és fruit de la del segle xx.

Mare i filla uneixen talent i esforç

per mantenir els valors que els permeten

distingir-se de la competència

En profunditat 31 Guillermina Baeza


En profunditat 32 Guillermina Baeza

i que s’alcen com un valor competitiu.

A més, la globalització, amb l’entrada

massiva de productes de baix cost

procedents d’Àsia, ha fet que es replantegin

l’estratègia empresarial

sota el reclam del disseny i la qualitat.

«Nosaltres a banda de la qualitat

i el disseny treballem molt el detall»,

explica Larruy. «No ens fixem mai amb

el que fa la competència, és a dir, ho

coneixem però no ho seguim i no ho

apliquem. Segurament una de les claus

del nostre èxit ha estat aquest anar per

lliure», afegeix Baeza. Destaquen que,

per mantenir aquesta qualitat, els teixits

i matèries primeres procedeixen

d’Espanya, França i Itàlia i, una part de

la producció, la de prototips es manté

aquí, a Montcada i Reixac. Amb tot,

lamenten que la producció de peces

es faci a l’estranger perquè aquí sigui

impossible trobar tallers, ja que «ara

està tot enfocat per fabricar a fora»,

com explica Larruy. Segons Baeza això

és perquè el funcionament del sector

ha canviat molt: «Abans jo controlava

tot el procés des de la creació fins a

la distribució». «Ara el meu repte és

recuperar tot aquest procés i control»,

afegeix la seva filla.

Ambdues veuen en el fet que la

seva sigui una empresa familiar un

avantatge competiu envers la resta

perquè «et permet portar les coses

més personalment». «Això ara és molt

important perquè el fet que jo tingui

relació amb tots els agents que intervenen

en el procés farà que l’engranatge

d’aquesta empresa funcioni»,

assenyala Larruy.

Explorar nous productes

Al final de la dècada dels noranta, i

amb Belén Larruy al capdavant de la

companyia, l’empresa va decidir canviar

l’enfocament del negoci i l’estratègia

que calia seguir per fer front a un

mercat que cada vegada és més competitiu.

«Ens vam adonar que calia fer un

gir perquè tot evolucionava molt ràpid

i el model de negoci dels anys vuitanta

ja no era factible al final dels noranta»,

comenta Larruy. «Teníem un nom, un

disseny, una estratègia de marca defi-

Les aliances

amb altres

empreses

han permès

explorar nous

productes

nida però ens faltava ampliar-la quant

a producte i distribució», explica. Per

això, en aquests darrers anys han

concentrat bona part dels esforços en

aquesta direcció: «Defensem aliances i

acords amb altres marques de qualitat

per tirar endavant», afegeix.

En aquest sentit, fa tres anys que

la marca té acords de col·laboració per

la col·lecció infantil amb la cadena de

distribució Neck&Neck, amb més de

470 punts de venda repartits arreu

del territori espanyol i amb presència

internacional. «I de moment les tres

temporades han estat un èxit absolut.

Són dades esperançadores si tenim en

compte el moment de crisi que vivim»,

comparteixen les dissenyadores. Una

experiència que també han compartit

amb la firma de tèxtil Nice Days Nice

Things, amb qui des de fa un parell de

temporades col·laboren en la creació

d’una col·lecció de bany tant per a

dona com per a nena. I el mateix amb

la firma Hoss Intropia.

La darrera aliança que han signat

ha estat amb Fosco, una empresa de

sabates que compta amb una àmplia

xarxa de botigues, tant a Espanya com

a l’exterior. L’estiu d’aquest any 2010

a les botigues Fosco es podrà trobar


El disseny i els prototips es realitzen

a Barcelona, però la resta del procés

de producció es fa a fora.

la col·lecció de sabates i bosses que

Guillermina Baeza ha dissenyat especialment

per a aquesta companyia.

«Feia molt temps que estàvem valorant

la possibilitat d’entrar en el món dels

accessoris i Fosco ens ha brindat una

ocasió perfecta», explica Belén Larruy.

De fet, explica Baeza, «ja havíem fet

alguns dissenys de passarel·la per a

Fosco i aprofitant la sinergia ens vam

decidir. Nosaltres aportem el disseny

i ells fabriquen, distribueixen i comercialitzen

el producte».

Paral·lelament, la marca de moda

de bany també ha arribat a un acord

amb les botigues Musgo per establir a

les seves botigues una franquícia córner

Guillermina Baeza a partir del proper

estiu. «Ara més que mai cal buscar

quin és el camí més adequat per a cada

empresa i sobretot lluitar i innovar en

la mesura que sigui possible», assenyala

la dissenyadora. «Aquesta és la

nostra opció, aliances per aconseguir

una distribució més bona», afegeix

Larruy. Mare i filla estan segures que

amb aquest nou acord milloraran el

posicionament de marca i aconseguiran

que el client la pugui identificar

més fàcilment. Així doncs, per aquests

proper anys, la tendència i l’estratègia

que seguiran és la mateixa: «Establir

aliances amb marques que tinguin la

seva pròpia distribució i que vulguin

ampliar la gamma de productes i que

necessitin d’una marca de qualitat i

prestigi com la nostra».

Presència internacional

L’empresa està totalment consolidada

als mercats català i espanyol, on

a parer de la seva fundadora «encara

es pot créixer més». Tanmateix per la

companyia el mercat té una dimensió

mundial i per estratègia, des de l’inici,

la marca ja partia amb una visió

internacional. De la mà de la francesa

Carven, Guillermina Baeza ja havia

estat presentada mundialment. «Fins

i tot, durant un temps vam tenir un

departament de comunicació a París»,

comenta la dissenyadora. «Per

estratègia i per distribució estàvem i

estem presents internacionalment»,

afegeix la seva filla. Tot i així, el mercat

espanyol encara segueix representant

un 80 % de les vendes, mentre que el

20 % restant es reparteix entre Europa

(sobretot França i Itàlia) i Mèxic,

bàsicament. Uns percentatges que

Baeza i Larruy pretenen capgirar amb

la reorientació del negoci a través de

la política d’aliances comercials.

Segons Belén Larruy el mercat

més difícil per la marca és els Estats

Units. Tot i que hi han fet «petites

pinzellades» i en alguns moments han

estat presents en botigues insignes de

Nova York, «aquest és un mercat molt

complicat», explica. «No sabem si ha

estat per la distància, les dimensions

del mercat o perquè no hem encertat

la nostra estratègia, perquè en un

principi en un sector com el nostre el

mercat americà pot donar un alt volum

de negoci», afegeix Baeza.

Visió de futur

Paral·lelament a les col·laboracions

comercials amb altres empreses amb

qui comparteixen un mateix públic

objectiu, a llarg termini la companyia

també contempla obrir punts de venda

propis. Un projecte que haurà d’esperar

una mica, ja que abans volen recuperar

la línia de llenceria, abandonada

fa uns anys, i així assegurar-se una

cobertura tant per a les campanyes

d’estiu, amb la moda de bany, com

les d’hivern, amb la llenceria. «Quan

això passi serà quan ens haurem de

plantejar seriosament obrir botigues

pròpies. Per començar, una a Madrid i

una a Barcelona», apunta Larruy.

A partir del

mes d’abril

Guillermina

Baeza obrirà

la seva botiga

en línia

«Ara amb la crisi hem de ser més

creatius i buscar alternatives per sortir-ne

i resistir», afegeix. La solució

passa per reinventar-se, com ho van

fer uns anys enrere. En aquest sentit la

marca de moda de bany va col·laborar

en dues campanyes amb BuyVip, una

empresa de venda privada per Internet.

«En un principi no n’estàvem gens

convençudes però la veritat és que es

van esgotar tots els productes», explica

la jove dissenyadora. L’experiència

va ser tan positiva que per aquest proper

estiu Guillermina Baeza obrirà la

primera botiga pròpia i serà una botiga

en línia. «Internet ha revolucionat el

concepte clàssic de botiga i entenem

que ara és imprescindible», afegeix

Baeza. Un futur que començaran a

posar en pràctica a partir d’aquest

mateix mes d’abril. «Ara ja no hi ha

marxa enrere», assegura. l

En profunditat 33 Guillermina Baeza


En profunditat 34 Tragaluz


Rosa Esteva

i Tomás Tarruella,

socis i fundadors del Grupo Tragaluz

«Ens avancem per ser els primers a oferir noves propostes»

Marta Aznar · Fotos: J. M. / cedides

Ser els primers a proposar, sorprendre

i, després, observar la reacció i actuar

en conseqüència. Així ha conquistat el

Grupo Tragaluz els paladars catalans

i ara també els madrilenys, amb conceptes

de restaurants innovadors on

la cuina i el disseny del local es fonen

per crear atmosferes úniques que imprimeixen

una personalitat característica

del grup. Rosa Esteva i Tomás Tarruella,

mare i fill, van fundar l’empresa fa 22

anys amb la filosofia de crear restaurants

avantguardistes, de qualitat, preu

coherent i, sobretot, amb una forta personalitat.

La història del grup ha estat

molt lligada a la de Barcelona: s’ha fet

gran al mateix ritme que ho ha fet la

ciutat incorporant a la seva oferta d’oci

més d’una desena de propostes de restaurants

diferents, a les quals se suma

l’Hotel Omm i el seu restaurant Moo. La

tardor passada, el grup va fer el salt a

Madrid amb l’obertura del Bar Tomate. A

banda del restaurant Tragamar de Calella

de Palafrugell, aquest ha estat el seu

primer projecte fora de casa i no en serà

l’últim. Madrid és una ciutat on el concepte

Tragaluz encaixa perfectament i

on se centraran els plans d’expansió del

grup en els propers anys, sense oblidar

la ciutat que el va veure néixer i créixer

ni descartar la possibilitat de creuar les

fronteres i anar molt més lluny.

«Amb un local

amb encant,

ens veiem

capaços

d’arrossegar

el públic»

Quines han estat les claus de l’èxit del

Grupo Tragaluz?

Rosa Esteva: Hem pensat més en el client

que en el negoci. No copiem, som

creadors i, a més, ens avancem per ser

els primers a oferir noves propostes.

Tomás Tarruella: També ha estat la combinació

d’intuïció, d’estar atents a allò

que passa als nostres restaurants i de reconèixer

i rectificar de seguida quan ens

equivoquem. Per exemple, a La Xina hem

vist que la gent se sent incòmoda compartint

taules quadrades, fins i tot així ens

ho han dit alguns clients. Per això hem

decidit canviar-les i posar-les rectangulars

com les que hi ha a El Japonés.

Com s’aconsegueix que tots els restaurants

del grup, malgrat que són

tan diferents entre ells, imprimeixin

la mateixa personalitat?

T. T.: Dediquem moltes hores i molt de

treball a definir el concepte de cadascun

dels nostres restaurants. Busquem conceptes

rodons, on tot –el local, la cuina,

el vestuari del personal, etc.– tingui coherència

i es creï una atmosfera característica.

Malgrat que som un grup, sempre

hem volgut que cada restaurant tingui la

seva pròpia personalitat i la seva força. I

és això el que distingeix els restaurants

del Grupo Tragaluz de la resta.

De quina manera es plantegen i es

duen a terme els nous projectes?

T. T.: No tenim un pla de creixement

definit. Actuem per intuïció i aprofitem

les oportunitats que ens van sorgint. El

punt de partida de tot projecte, però,

sempre és el local.

R. E.: És a dir, primer trobem l’establiment

que ens agrada i, en funció de les

seves possibilitats, del que ens inspira

o d’allò que creiem que es pot adequar

millor a l’espai, desenvolupem el concepte

del restaurant: el tipus de cuina,

la decoració, etc.

Què ha de tenir una ubicació per convertir-se

en un restaurant del grup?

T. T.: No ha d’estar necessàriament a primera

fila, però si en una ubicació cèntrica.

Sobretot, ha de tenir molta personalitat

i moltes possibilitats de fer quelcom

diferent: un sostre molt alt, llum natural,

un jardí... alguna cosa que la faci

ben especial. Amb un local amb encant,

ens veiem capaços de crear un concepte

atractiu i d’arrossegar el públic.

En profunditat 35 Tragaluz


Negro-Rojo

Bar Lobo

Cuines Santa Caterina El Principal Moo (Hotel Omm)

La Xina

Agua

En profunditat 36 Tragaluz

Bar Tomate (Madrid)

Què té Barcelona que ha permès al

Grupo Tragaluz créixer fins a les dimensions

que té ara?

T. T.: Hem crescut al mateix ritme que la

ciutat. Quan vam obrir el Mordisco l’any

1987, Barcelona estava en ple procés de

canvi per convertir-se en seu olímpica.

Va ser el punt d’inflexió per anar cap a

una ciutat més oberta al mar i al món

i amb ganes de fer-se gran. Nosaltres,

seguint la dinàmica de la ciutat, també

vam veure l’oportunitat de créixer

obrint nous restaurants.

Què ha aportat Tragaluz a Barcelona?

T. T.: Una vegada, en una entrevista

radiofònica Ferran Adrià va dir que a

Barcelona hi havia un abans i un després

del Grupo Tragaluz.

«El Grupo

Tragaluz ha

crescut al

mateix

ritme que

Barcelona»

R. E.: Amb aquestes paraules Ferran

Adrià es referia al fet que avui hi ha

molta gent que ho fa, però nosaltres

vam ser els primers a fer que anar a un

restaurant es convertís en una activitat

d’oci. Sempre ho hem entès així,

per això és molt important per nosaltres

que els nostres clients, a més de

menjar bé, també s’ho passin bé.

Aquesta tardor passada vau fer el salt

a Madrid amb l’obertura del Bar Tomate.

Què ho va motivar?

R. E.: No teníem una necessitat d’obrir

a Madrid, però ja feia anys que teníem

ganes de sortir de Barcelona i, especialment,

d’anar a la capital. Així que quan

va sorgir l’oportunitat d’obrir en un local

cèntric amb unes característiques

que encaixaven amb el nostre estil, vam

decidir tirar endavant el projecte.

T. T.: De fet, el concepte Tragaluz encaixa

perfectament a Madrid i suposa

tot un repte, com ho seria també obrir

a altres ciutats més llunyanes.


Bestial

Tragaluz

Komomoto

El Japonés

Les dimensions del grup

Ja penseu en internacionalitzar-vos?

T. T.: Tenim il·lusions, però no plans concrets.

Ens veiem a ciutats com Berlín,

Londres i, fins i tot, Nova York, tot i que

això seria un repte molt més gran que

els que hem assumit fins ara. Tampoc

descartem muntar per a tercers restaurants

a l’estil de Tragaluz a llocs encara

més llunyans, com a Xangai, ja que el

que realment ens diverteix és crear el

concepte; no veiem viable tenir establiments

tan lluny per la dificultat de gestionar-los

i pels recursos que suposen.

Per què heu apostat pel creixement a

través dels restaurants propis?

R. E.: Franquiciar pot significar perdre

la imatge que tenim i potser si ho haguéssim

fet en el seu moment avui no

gaudiríem de la personalitat que tenen

ara els nostres restaurants.

T. T: De fet, hem tingut diverses ofertes

per franquiciar, però ens motiva fer les

coses personalment, ja que veiem cada

restaurant com un repte i treballem més

amb el cor que des de l’estratègia. De

totes maneres, no sé si sabríem repetir

la mateixa idea una vegada i una altra.

No podem descartar aquesta possibilitat,

però ara per ara és més probable

que provem de repetir un mateix concepte

de restaurant en una altra ciutat

abans que franquiciar.

El Grupo Tragaluz va néixer l’any 1987 amb el Mordisco, un dels primers restaurants

de Barcelona amb una oferta de menjar ràpid de qualitat. Aquell primer

projecte revolucionari per l’època va posar les bases del que avui és un grup

empresarial que dóna feina a 650 persones i creix empès per la seva voluntat

de ser el primer a oferir les propostes més innovadores. L’any 2008 el grup va

facturar 40 milions d’euros procedents dels seus 15 restaurants –Tragaluz (1991),

Tragamar (1996), Agua (1997), A Contraluz (1997), El Japonés (1999), Negro

(1999), El Principal (2000), Bestial (2002), Moo (2003) Rojo (2005), Cuines de

Santa Caterina (2005), Bar Lobo (2006), La Xina (2008), Komomoto (2009) i

Bar Tomate (2009)– i de l’Hotel Omm (2003). Malgrat l’actual context de crisi

econòmica, el grup preveu haver facturat l’any 2009 entre els 38 i els 39 milions

d’euros. Un lleuger descens que es preveu compensar aquest any 2010 amb una

facturació estimada d’entre 42 i 43 milions d’euros.

Com s’ha finançat l’expansió?

T. T.: Com a norma general no tenim socis

i financem els nous projectes amb

recursos propis i amb finançament bancari.

Tot i així, ens els darrers anys hem

experimentat un creixement força ràpid

i puntualment hem hagut d’introduir algun

soci extern.

Quins projectes de futur immediat

teniu als fogons?

T. T.: Si el Bar Tomate funciona bé, tirarem

endavant l’expansió a Madrid. Primer

hem de consolidar aquest projecte

i creiem que vivim una època en la qual

cal ser prudent, però no ens tanquem a

cap bona oportunitat, malgrat que no

estem buscant nous locals.

R. E.: A Barcelona també tenim dos

locals en els quals hem de començar

a pensar què hi fem. Un és sota l’hotel

W Barcelona, on podria quallar un lloc

per menjar ràpid o tapejar. L’altre és una

casa al passatge de la Concepció, a prop

del restaurant Tragaluz i d’El Japonés,

on pensem en un restaurant on les verdures

siguin les protagonistes.

Amb tants projectes a la vista es pot

deduir que la crisi està passant de

llarg del Gupo Tragaluz.

T. T.: No l’estem notant tant com ens

pensàvem. Havíem previst que l’any

2009 vendríem un 20 % menys que l’any

2008 i no ha estat així. En alguns restaurants

hem notat un descens, mentre

que en d’altres, com el Bar Lobo o El

Japonés, que ofereixen un concepte

de cuina més econòmica, han experimentat

augments de la facturació. La

nostra obsessió era no tenir pèrdues en

cap dels restaurants i afortunadament

ho hem aconseguit.

Quina estratègia heu dut a terme per

minimitzar l’impacte de la crisi?

T. T.: Estem gestionant amb molta cura

tots els restaurants i, en especial, els

recursos humans. De totes maneres,

la crisi ha obert un procés de selecció

natural. En el sector hi havia un excés

d’oferta i la crisi està seleccionant

aquells que ho fan bé i rebutjant els

que no ho han fet tan bé.l

En profunditat 37 Tragaluz


En profunditat 38 Marc Roig

Ricard Munné és el director general corporatiu de Lipotec Group.


Marc Roig,

director general del Grup Roig

«L’èxit rau en diversificar i produir varietats pròpies»

Eva Cervera · Fotos: M. Noguer

El nen que gaudia els estius treballant

als hivernacles de l’empresa de la seva

família rodejat de geranis n’és ara, amb

33 anys, el director general. Marc Roig

gestiona des de fa dos anys el dia a dia

del Grup Roig, un nom comercial que engloba

tres empreses dedicades a produir

i comercialitzar esqueixos de planta ornamental:

Cultius Roig, Vivers Tordera i

Plantélite. Amb diversos premis a la seva

butxaca, 8 milions d’euros de facturació

i la venda nacional i internacional

de 25.000 milions d’aquestes tiges, el

grup del Maresme ja ha aconseguit ser

líder a la península Ibèrica, a la qual

subministra el 80 % de la producció.

La raó, segons Roig, rau en «la inversió

en R+D per crear varietats pròpies de la

més alta qualitat». Ara, amb un sector

encara «desconegut» que està «patint

molt la baixada del consum i la manca

de finançament», Grup Roig ha reforçat

el seu equip comercial per ficar més el

cap en el mercat francès. Espera que, de

mica en mica, comprar plantes també

sigui «una qüestió de marca».

Quina és l’estructura del grup?

Grup Roig conté tres empreses. Cultius

Roig sorgeix l’any 1985 després d’una

forta gelada que va afectar Europa i va

obligar l’empresa a produir el seu propi

viver per proveir-se de material vegetal.

És quan s’especialitza en la producció

d’esqueixos de geranis. Vivers Tordera

neix l’any 1996 destinada a l’exportació.

Plantélite fa la distribució, i mitjançant

Floragen compartim equip comercial

amb l’empresa castellonenca Viveros

Pereira. És a dir, controlem tot el procés,

i les espècies que no tenim les comprem

a qualsevol part del món. Grup Roig té

cinc hectàrees d’hivernacles –la majoria

a Premià de Dalt però també alguns a

Palafolls– i quatre hectàrees de cultiu

exterior. Hi treballen 150 persones en

plena campanya, la majoria fixes, però

70 d’ells són temporals i contractats en

origen, bàsicament a Colòmbia. Intentem

que sempre siguin els mateixos,

perquè la seva feina, que dura uns nou

mesos, requereix una mà d’obra i una

formació especialitzada.

El futur

de l’empresa

de planta

ornamental passa

pels mercats

europeus

Són una empresa familiar de referència

al sector...

Som un negoci familiar de tercera generació.

Ara mateix, el president és el meu

pare, Joan Roig, que està molt ficat en

grups, assemblees i reunions del sector.

Com que ell i els seus germans, els tres

fundadors, ja s’havien retirat una mica

del dia a dia, a mi, amb 33 anys, em van

nomenar director general. Abans havia

exercit d’adjunt a direcció. La meva germana

porta el màrqueting i la comunicació

i alguns cosins més petits, si volen,

s’aniran incorporant a l’organigrama.

Recentment vam acordar que, encara

que tots els membres de la família podrien

tenir accés a l’empresa, els càrrecs

dependran únicament de la formació, no

del parentesc. Jo vaig estudiar Ciències

Econòmiques i des de petit venia a treballar

als estius. Entre que hi gaudeixo i

que m’hi he format, puc assumir aquesta

feina de manera que no sigui un perjudici

per l’empresa.

Grup Roig factura 8 milions d’euros

i produeix 25 milions d’esqueixos,

uns 20 milions d’ells a la Península i

5 milions a la resta d’Europa; és líder

a Espanya i Portugal en el complicat

mercat de la planta ornamental. Quina

és la clau de l’èxit?

La diversificació i l’impuls a la recerca

i el desenvolupament (R+D) per

obtenir varietats pròpies de la millor

qualitat. Dels 25 milions d’esqueixos

–que venem principalment a productors

i cultivadors que els comercialitzen

pel minorista–, un 40 % correspon a

diferents espècies de geranis. Però un

10 % és de ponsètia (la planta de Nadal),

que també cultivem nosaltres; un

altre 10 % pertany a planta aromàtica,

que cada vegada es consumeix més gràcies

a l’auge de la cuina i els programes

culinaris; i la resta són d’altres plantes.

Tot això, amb material sanitari de la

major qualitat que canviem cada any.

A més, tenim camps d’assaigs on altres

En profunditat 39 Marc Roig


En profunditat 40 Marc Roig


marques porten els seus esqueixos i les

seves llavors; el nostre departament

tècnic hi fa proves per crear espècies

més fortes, preparades pel transport

per tot Europa i adaptades al clima

mediterrani, i després els expliquem

els resultats. Així mateix, des de l’any

1997 col·laborem amb l’IRTA (Institut

de Recerca i Tecnologia Agroalimentàries)

per produir varietats pròpies.

D’aquesta cooperació han sorgit diverses

sèries de geranis com la Costa

Brava, la Dark Costa Brava, la Costa

Daurada i la Costa Barcelona.

Així doncs, un dels departaments més

importants és el laboratori. Quina part

de la facturació dediqueu a l’R+D?

L’any 2008 vam facturar 8 milions

d’euros, 5 d’ells provinents de Cultius

Roig. Feia anys que augmentàvem els

ingressos però aquest any s’ha frenat el

creixement. Sigui com sigui, la política

és reinvertir en l’empresa el 75 % dels

guanys de final d’any: en maquinària de

producció i sembra, millores ofimàtiques

per crear un programa informàtic fet a

mida, etc. Des que vam començar a collaborar

amb l’IRTA hem invertit 500.000

euros en obtenir les primeres varietats

de geranis pròpies.

Un 85 % del total del viver surt de les

instal·lacions del Grup Roig i el 15 %

restant es ven a través de diferents representacions

exclusives a Espanya i

Portugal. Teniu, també, comercials a

Bèlgica, Polònia i Itàlia, per exemple.

Quines són les perspectives de futur

quant a l’exportació?

L’àmbit nacional, entès per Espanya i

Portugal, ja no dóna per més, hi tenim

una alta quota de mercat. Ens hem de

centrar en la resta d’Europa. En un futur

no gaire llunyà volem entrar a Alemanya

i recentment hem invertit en contractar

dos nous comercials a França,

un mercat cinc o sis vegades més gran

que el nacional però molt complicat, ja

que és tradicional, tancat i no permet

cap errada. L’any 2008, de l’exportació

vam facturar un milió d’euros, 900.000

provinents de França. L’any 2009, preveiem

haver guanyat 1,5 milions.

Grup Roig

reinverteix

el 75 % dels

guanys de cada

any a l’àmbit

de l’R+D

Per què Grup Roig encara no havia

dedicat massa esforços a França, un

país tan proper?

Perquè hem volgut consolidar el mercat

nacional i, fins ara, el nostre potencial

productiu no donava per més, no teníem

suficient força.

El pilar fonamental de l’empresa és

la producció. Tota s’ubica a Premià de

Dalt i a Palafolls?

Des de fa tres anys, una petita part de

la producció s’ha deslocalitzat. Tenim

una hectàrea a Tanzània, on enviem els

esqueixos perquè, una vegada creixin,

es tallin. Amb els productes que requereixen

molta mà d’obra i rendiment,

aquesta opció surt molt més barata.

En qualsevol cas, nosaltres continuem

controlant personalment la qualitat del

Una part important de Grup Roig

és el laboratori, on creen noves

varietats de plantes ornamentals.

producte mitjançant viatges periòdics

i constants. La deslocalització només

augmentarà en la mesura en què puguem

mantenir la qualitat.

Quins són els reptes del sector?

S’ha perdut el valor del gerani i el sector

és encara completament desconegut.

Rebem poc suport de les institucions

públiques i poca gent sap que en

l’àmbit de la planta ornamental també

s’inverteix en R+D. A més, el procés per

arribar de l’arrelador fins al consumidor

és llarg i feixuc, està patint molt la

baixada del consum i de la capacitat de

finançament. Qui compra una planta a

una botiga mai pensa en el productor

que hi ha al darrere. El sector no sap

vendre bé la marca ni comunicar tots

els esforços. No hi ha res que provoqui

el consum per impuls, i la venda per Internet

no funciona. Hem de crear altres

alternatives i treballar per aconseguir

que la marca sigui un factor decisiu.

Les empreses familiars, a més, tenim

menys marges de maniobra que les

multinacionals o sigui que només ens

queda diversificar productes, ampliar

les varietats vegetals, diversificar mercats

i participar en iniciatives que ens

donin suport per afrontar el futur, com

ara Corma (una cooperativa de productores

de planta ornamental). l

En profunditat 41 Marc Roig


Embagrap

Solucions d’embalatge per a la indústria

La qualitat i l’adaptabilitat són les claus

de l’èxit de la companyia

En profunditat 42 Embagrap

Marta Fabián · Fotos: Joan Morejón

L’alta qualitat dels productes i la

constant innovació, enfocades a donar

solucions d’embalatge adaptades

a les necessitats dels clients, són els

trets que caracteritzen Embagrap, una

empresa dedicada a distribuir consumibles

i maquinària d’embalatge a la

indústria. Després de 40 anys, l’empresa

s’ha consolidat com un referent

en aquest sector. El seu fundador, José

Luis Gómez, explica que «Embagrap

enfoca el seu model de negoci a donar

solucions mitjançant tres branques:

distribueix a la indústria consumibles

d’embalatge, sobretot per donar solucions

al tancament de la caixa de cartró;

ofereix solucions d’encolatge per a

la indústria en general, i comercialitza

maquinària d’alta gamma per a l’automatització

de l’aplicació de l’adhesiu,

especialment destinada a la indústria

gràfica». L’any 2008, Embagrap va facturar

3,2 milions d’euros i preveu haver

tancat el 2009 amb un lleuger descens

de la facturació a causa de la crisi, que

afronten amb una estratègia que passa

per optimitzar els recursos, formar el

personal i internacionalitzar-se.

La qualitat com a tret diferencial

Embagrap va néixer l’any 1968 quan

José Luis Gómez va haver de deixar

l’empresa del sector de l’embalatge

on treballava a conseqüència d’una

reestructuració. Juntament amb tres

antics companys, va decidir fundar,

L’empresa

compta amb

una xarxa de

proveïdors

líders en la

seva categoria

amb només un capital de 70.000 pessetes,

Embagrap. Un any i mig després,

els altres fundadors van deixar l’empresa

i José Luis Gómez va haver de fer

front al repte de tirar-la endavant en

solitari. L’ajuda del seu germà Manuel

Gómez, actual responsable de vendes,

va esdevenir una incorporació decisiva

per a la companyia, que es va convertir

en una empresa de capital íntegrament

familiar. Des de l’inici, Embagrap es va

enfocar al subministrament de tots

els productes que envoltaven el tancament

de la caixa de cartró: grapes,

fleixos, cinta, maquinària i etiquetes.

Posteriorment va ampliar la seva cartera

de productes donant solucions a

tot tipus de necessitats d’embalatge.

L’empresa s’encarrega de buscar i subministrar

als seus clients els productes

més adequats a les seves necessitats,

que troba en l’àmplia xarxa de proveïdors

de què disposa arreu del món.

Els trets diferencials de la companyia

són la voluntat d’oferir sempre

la màxima qualitat de producte, un

bon assessorament tècnic i un bon

servei de postvenda. Per això, l’empresa

dedica un gran esforç a la cerca

de proveïdors d’alta qualitat líders en

la seva categoria i a la recerca i fide-

Transició a la segona generació

Actualment Embagrap es troba en ple procés de transició entre la primera i la

segona generació. Sergi i Gemma Gómez, fills del fundador, ja han agafat les

regnes de la gerència i de la direcció comercial, respectivament. En aquests moments

conviuen totes dues generacions i, encara que el 80 % de la transició de

la direcció ja està feta, José Luis Gómez no té pensat desvincular-se totalment

de la companyia. En la presa de decisions, Sergi Gómez afirma que és una clau

d’èxit «la separació de les funcions de gerència i comercial», és a dir que «el

contrapunt i l’especialització de cadascú en una funció concreta són òptims per

al desenvolupament de l’empresa».


José Luis Gómez fundador d’Embagrap i els seus fills, Sergi i Gemma, que ara han agafat les regnes de l’empresa.

En profunditat 43 Embagrap


En profunditat 44 Embagrap

Aposta per la salut a la feina

Embagrap és una empresa que aposta pel medi ambient i el confort al lloc de

treball. Per això, tots els seus adhesius estan certificats com a no tòxics per la US

Food and Drug Administration (l’Administració d’Aliments i Fàrmacs dels EUA),

un organisme que vetlla per la protecció de la salut. Els productes que distribueix

Embagrap són una alternativa per a moltes empreses que volen substituir els

materials tòxics que utilitzen per altres de no tòxics i millorar així les condicions

de treball dels seus empleats.

lització dels clients. Per a la directora

comercial i filla del fundador, Gemma

Gómez, les claus de l’èxit són «ser una

companyia oberta al món que busca

proveïdors de qualitat arreu, ser una

empresa familiar basada en l’estima

per la feina ben feta i amb una plantilla

motivada i compromesa, i fer una

bona gestió dels recursos, a través

d’una bona política financera».

La qualitat és una constant que

l’empresa no pot deixar de tenir en

compte perquè, com explica la direc-


tora comercial, «els nostres clients ja

hi estan acostumats» i és el que demanen.

Per això, l’empresa es reinventa

contínuament, incorporant productes

nous al catàleg i vetllant perquè siguin

productes innovadors, que donin solució

a problemes o necessitats concretes

dels clients i que es caracteritzin per

una bona qualitat. Segons José Luis

Gómez «si no et reinventes cada dia és

impossible sobreviure tants anys».

Un altre tret que diferencia Embagrap

és l’adaptabilitat als requeriments

dels clients. Un exemple és

l’adaptació del seu producte estrella,

l’adhesiu, a les noves formes de treball

de la indústria. A l’inici, la companyia

va començar oferint l’adhesiu per a

la seva aplicació manual, però arran

de l’automatització dels processos,

es van adonar que calia subministrar

també la maquinària que permetés

automatitzar-ne l’aplicació. D’aquesta

manera, «Embagrap creix amb el

client», afirma Sergi Gómez, gerent i

fill del fundador.

Embagrap

preveu iniciar

l’expansió

internacional

durant aquest

any 2010

versos i això és un avantatge en temps

de crisi, doncs un sector compensa la

baixada de l’altre.

L’empresa es troba actualment

en un moment d’expansió amb la incorporació

de nous productes i en un

període de recuperació de les xifres

de vendes, després del lleuger descens

dels anys 2008 i 2009. Segons

explica Sergi Gómez, estan «intentant

passar aquesta crisi de la millor manera

possible, incorporant nous productes

per introduir-nos en altres

sectors i tenir noves oportunitats de

negoci». Calculen haver tancat el 2009

amb una davallada de la facturació del

21 % respecte l’any 2008, en bona part

a causa de la disminució en la venda de

maquinària, el producte més afectat

per la crisi. Tot i així, tenen previsions

positives per aquest any 2010.

Per tal d’adaptar-se i fer front

a aquest nou escenari econòmic, la

Estratègies per superar la crisi

L’experiència d’Embagrap, amb més de

40 anys de presència en el sector, i amb

una àmplia gamma de productes, permet

donar servei a 2.000 clients actius

cada any. La companyia compta amb

un mercat molt diversificat, ja que les

solucions que ofereixen són necessàries

per a empreses de sectors molt dicompanyia

ha seguit una estratègia

implantada en diverses fases. En una

primera fase s’ha reestructurat i s’ha

sanejat l’estructura de personal. En la

segona i tercera fase, en les quals es

troben actualment, s’ha assegurat el

cobrament de les comandes, i s’ha reciclat

formativament el personal perquè

sigui polivalent. La quarta fase serà

la internacionalització, el repte més

important al qual s’enfronta. De fet,

Embagrap, tot i que té clients puntuals

a l’estranger, encara no ha desenvolupat

cap projecte d’internacionalització.

Actualment està planificant

aquest procés, estudiant quins són

els mercats que millor acollida poden

donar als seus productes, en especial

a l’adhesiu, que és el seu producte més

madur. L’expansió internacional està

projectada per aquest any 2010.

Sergi Gómez assegura que ser una

empresa familiar ha estat un avantatge

per fer front a la crisi, ja que permet

prendre decisions de manera més meditada.

«Com que els diners són propis,

dónes més voltes a les decisions i ets

més autocrític», afirma.

Després d’aquests 40 anys, el fundador

d’Embagrap, José Luis Gómez,

fa una valoració molt positiva de la

història de l’empresa i, sobretot, creu

que és molt important que hi hagi una

segona generació que continuï amb

èxit la feina feta fins ara, ja que això

vol dir «que hi ha un camí fixat». l

En profunditat 45 Embagrap

José Luis Gómez va fundar Embagrap quan només

tenia 23 anys i l’ha dirigit durant més de 40 anys.


En profunditat 46 Carme Noguera


Carme Noguera,

consellera delegada de Naulover

«No hem volgut arriscar la qualitat de la roba

a canvi del benefici que ofereix la mà d’obra barata»

Nuria Mañá · Fotos: Joan Morejón

L’any 1957 Josep Noguera va apostar

per una idea innovadora combinant el

disseny d’avantguarda amb l’elaboració

tradicional de roba de punt, en un

procés que va des de la fabricació del

teixit fins a la conceptualització i la

confecció de la peça de roba. El resultat

de l’aposta va ser la creació de Naulover,

que 52 anys després s’ha convertit

en un dels referents indiscutibles del

sector de la roba de punt a Espanya.

La companyia va facturar 16,3 milions

d’euros l’any 2008, un 6,5 % més

que l’any anterior, i dóna feina a 150

persones. Amb fàbrica a l’Alt Penedès,

aquesta empresa del tèxtil ha apostat

sempre pel producte fet a Catalunya

i, tot i l’actual crisi del sector, no ha

sucumbit a la deslocalització i la mà

d’obra barata. Actualment, Naulover

està dirigida per Carme Noguera, filla

del fundador, que fa 25 anys que lidera

l’empresa amb responsabilitat i un infatigable

esperit de treball. Per ella el

més important és mantenir la qualitat

que ha caracteritzat la marca durant les

últimes cinc dècades i oferir tendència

i comoditat per a la dona del segle xxi.

Quins són els punts forts de Naulover

envers la competència?

Des de sempre la nostra característica

principal ha estat la qualitat de la roba

que fabriquem. Fem gènere de punt

«Un dels

nostres punts

forts és que

cuidem

cada peça

al detall»

exterior per a senyora i procurem que

la dona que vesteixi de Naulover se

senti elegant i mudada. Un altre dels

nostres punts forts és que a la nostra

fàbrica cuidem cada peça al detall,

tenim molta cura de les costures i els

brodats, i utilitzem les peces més exclusives,

com botons de Swarovski o

aplicacions metàl·liques úniques. A

Naulover concedim a cada peça de roba

el temps de fabricació que necessita.

A més, destaquem per la flexibilitat

i la immediatesa amb què servim les

comandes. Els processos de fabricació

i comercialització els fem a Catalunya,

així podem canviar les comandes si és

necessari, incorporar qualsevol tendència

que surti al mercat o reposar en

15 dies les peces que tenen més èxit.

Nosaltres fabriquem sota comanda.

Aquest sistema té l’avantatge que no

produeix excedents del producte i no

ens obliga a recórrer a altres tipus de

negoci per vendre’ls.

Quin tipus de dones vestiu?

Les nostres clientes són dones empresàries

amb uns ingressos mitjans-alts

que busquen la comoditat del punt i

que saben apreciar els teixits de qualitat.

Tenim un nínxol de mercat molt

definit i una clientela molt fidel, per

això ens agrada recompensar la seva

fidelitat oferint-los el millor.

Com adapteu els productes al pas del

temps i al canvi de tendències?

Amb el pas del temps hem anat canviant

la maquinària progressivament

i hem evolucionat cap a un punt més fi.

Aquesta és una mostra del nostre procés

constant d’adaptació a les demandes

socials, que avui en dia exigeixen

peces de roba més fresques per combatre

el canvi climàtic. Disposem d’un

equip de dissenyadors propi, format

per set creadors joves i experimentats

que adapten les peces de roba a cada

situació, i anem a fires internacionals

per captar les últimes tendències.

Produïu a Catalunya i feu servir matèries

primeres catalanes, ¿què us

empeny a seguir apostant pel producte

autòcton?

En primer lloc, hem apostat per seguir

a Catalunya perquè treure l’elaboració

a l’exterior és un procés difícil en el

qual la qualitat del producte es posa

en dubte. Quan comences a fabricar

a l’exterior t’exigeixen uns mínims de

producció, has de desplaçar personal

En profunditat 47 Carme Noguera


En profunditat 48 Carme Noguera

A Naulover es combina la

tecnologia punta pel teixit amb els

sistemes de confecció manuals.

al país perquè supervisi els processos,

i la qualitat final del producte es redueix.

Nosaltres no hem volgut arriscar la

qualitat de la roba a canvi del benefici

que ofereix la mà d’obra barata perquè

aquesta és una de les característiques

que ens defineix. La nostra confecció i

el nostre punt són únics, i els productes

que arriben de fora no tenen personalitat,

són tots iguals. En segon lloc, la

deslocalització perjudicaria la nostra

temporalitat. Nosaltres fem aproximadament

uns 1.000 prototips per temporada,

dels quals seleccionem només

150 mostres per a cada col·lecció. Si

treballéssim fora tindríem menys flexibilitat

perquè hauríem d’enviar les

mostres a sis mesos vista.

«El fenomen de

la deslocalització

està destruint

tota la indústria

catalana

del tèxtil»

I què opina de la tendència del sector

a deslocalitzar la producció?

Ara mateix hi ha una especulació impressionant

al món de la moda. A Àsia

es compra el pitjor material que hi ha

i el més barat, per vendre’l aquí amb

els preus més cars possibles. Penso que

aquesta manera d’actuar no és ètica i

que aquest sistema pot funcionar una

temporada o dues, però després deixa

de tenir efecte perquè el client veu el

resultat que té la roba que ha comprat

i no torna a confiar en la marca.

El fenomen de la deslocalització està

destruint tota la indústria catalana del

tèxtil i milers de llocs de treball.

Com afecta la conjuntura econòmica

actual als projectes de Naulover?

La crisi econòmica ens ha obligat a fer

més productes amb menys recursos.

És cert que les vendes han baixat una

mica però no hem tingut problemes per


una inversió massa gran i va decidir

que tot el procés d’elaboració de la

roba es faria des de la nostra fàbrica

però que la comercialització es faria

des de punts multimarca. Crec que en

aquell moment va ser una decisió encertada

i per això he volgut seguir amb

aquest model de negoci. Les multimarques

han estat una clientela molt fidel

i volem respectar el que ens han donat

durant aquests 52 anys.

«En uns mesos

llançarem una

segona línia

de Naulover

dirigida a un

perfil més jove»

Quina estratègia han utilitzat per

internacionalitzar la marca?

Quan vam plantejar-nos la internacionalització

de la marca vam veure

que una de les millors sortides per

fer front a la saturació del sector del

tèxtil a Espanya era vendre els nostres

productes fora. Per això, fa uns anys

que vam començar a assistir a fires

internacionals de moda i vam establir

els primers contactes a l’estranger.

Per començar a vendre a Europa, vam

entrar als mercats de Bèlgica, França i

Portugal. Després vam ampliar l’exportació

a Anglaterra i Itàlia i, més tard,

vam arribar a Mèxic, Xile i el Perú. L’última

fita que hem aconseguit ha estat

entrar al mercat nord-americà. Actualment

les exportacions representen el

20 % de la facturació de Naulover, però

amb l’entrada als Estats Units esperem

que s’incrementin fins al 50 %.

Quin és el següent pas?

D’una banda seguim pensant a guanyar

nous mercats. Ara mateix estem

en negociacions per entrar al mercat

alemany, hem aconseguit vendre les

primeres peces de roba al Kazakhstan

i ens volem seguir donant a conèixer

per Àsia. D’altra banda seguim creixent

i diversificant el negoci. Per facilitar la

logística estem ampliant la fàbrica de

Mediona amb la construcció d’una nova

nau industrial de 3.000 m² al costat de

l’actual de 9.000 m². A més, acabem

de crear el nostre propi perfum, Nau,

i en uns mesos llançarem una segona

línia de roba per a un perfil de dona

una mica més jove. Aquesta nova gamma

Naulover s’està produint seguint el

mateix procés, filosofia i qualitat que

hem fet fins ara, però satisfà un públic

nou per la marca.l

En profunditat 49 Carme Noguera

fer front al canvi perquè hem apostat

per exportar més i diversificar el negoci.

Els que ens dediquem al tèxtil ja

estem curats en temes de crisi i l’experiència

ens ha ensenyat a sortir-ne el

menys afectats possible. Gràcies a l’experiència

adquirida, Naulover disposa

d’uns comptes sanejats i del capital i

els recursos necessaris per sortir de la

crisi sense problemes.

La roba de punt de Naulover es pot

trobar a 84 franquícies córner d’El

Corte Inglés i més de 600 punts de

venda multimarca. Heu pensat mai

a crear una botiga pròpia?

Quan el meu pare va crear l’empresa,

obrir una botiga Naulover suposava

Implicats amb la societat catalana

El compromís social és un dels valors més importants per Naulover. A la seva contribució

per impulsar el sector tèxtil català s’han de sumar dues iniciatives més en

els àmbits de la responsabilitat mediambiental i social. Des del principi de 2009

Naulover s’ha unit a una iniciativa pionera a l’Estat espanyol que contribueix a

generar oportunitats laborals de qualitat per a persones amb discapacitat. Així,

és possible comprar roba Naulover als establiments Moltacle, una botiga outlet

de Manresa on un 70 % de la plantilla està formada per disminuïts psíquics. A

més d’aquesta iniciativa, Carme Noguera ha volgut contribuir a les energies

renovables fundant la societat Rocaener. Aquesta entitat és la responsable de

la creació d’una planta solar a Mediona que genera anualment 820.000 quilowatts

l’hora, que satisfà el consum d’energia de 200 habitatges, pràcticament

la totalitat del poble.


En profunditat 50 Bussiness angels

iStockphoto.com / ©Petrea Alexandru


La figura dels business angels guanya pes

Els àngels dels

emprenedors

Són una peça clau en el foment de l’emprenedoria

i en la generació d’ocupació i d’innovació.

Inverteixen en projectes empresarials

que es troben en estat embrionari i que

no aconsegueixen el finançament bancari.

Malgrat el risc, s’hi impliquen activament

aportant no només la inversió, sinó també

els seus coneixements i experiència en els

negocis. Són els business angels, els àngels que

acompanyen els emprenedors en el seu camí

per convertir-se en empresaris.

En profunditat 51 Bussiness angels


L’any 2007 va desembarcar a Barcelona el Keiretsu

Forum, una macroxarxa d’inversors dels Estats Units.

En profunditat 52 Bussiness angels

Berta Roig · Fotos: cedides

Se’ls coneix com els àngels dels negocis

perquè intervenen allà on la majoria

dels inversors institucionals i el finançament

bancari no vol participar, és a

dir, projectes molt embrionaris on el

risc és elevat. I són molt més que socis

financers, perquè sovint s’impliquen en

el projecte aportant experiència i acompanyant

els emprenedors.

Aquest és el perfil de soci que va buscar

Òscar Vila, fundador d’On Laser, que

desenvolupa aplicacions làser i que en

comercialitza una de concreta per al marcatge

en la indústria dels taps de suro.

Ha estat un procés laboriós des de l’inici,

l’any 2006, quan uns estudiants de l‘MBA

de La Salle es llançaven a fer el pla d’empresa,

i en aquest camí Vila reconeix que

l’entrada d’un business angel ha estat

determinant. «És un exdirectiu d’empresa

industrial que ens ha ajudat sobretot

a conèixer els processos industrials i per

tant a acostar-nos a les necessitats dels

nostres clients potencials», explica.

Aposta pels emprenedors

Per tal que emprenedors i business angel

es posin en contacte són vitals les

xarxes d’inversors privats. A Catalunya

Les xarxes

de business

angels posen

en contacte

inversors i

emprenedors

aquest sector ha crescut força en els

darrers anys, però encara és poc madur

respecte a països de l’entorn. Va ser a

partir de l’any 2000 i sota l’impuls del

CIDEM que es va començar a estructurar

aquest tipus d’inversió que fins

aleshores s’havia fet de manera aïllada

i informal, i va néixer la xarxa d’inversors

privats de l’IESE. «Vam detectar

una demanda creixent d’inversors que

volien entrar en empreses no cotitzades

i ens vam posar en contacte amb l’IESE

per organitzar un programa de formació»,

explica el gerent de finançament

d’ACC1Ó, Oriol Sans.

Des que l’any 2003 es va constituir

la xarxa d’inversors privats de l’IESE

s’han fet més de 40 fòrums amb prop de

300 projectes presentats i 22 operacions

tancades. El centenar d’inversors associats

amb què compta la converteixen en

la xarxa més gran d’Espanya. «Hi trobem

des d’un directiu que s’acaba de jubilar

fins a un emprenedor que ha venut la

seva empresa i vol participar en la creació

de nous projectes, passant per les

family offices», diu el director de la xarxa,

Juan Roure. El paper de les famílies

empresàries, afegeix, comença a tenir

un pes elevat. «Hi destinen una part del

seu patrimoni per fomentar l’emprenedoria

i alhora per promoure aquest esperit

entre els seus membres més grans,

com una manera de mantenir-se actius,

i entre els més joves, que aprofiten per

formar-se com a empresaris».

Un dels inversors més veterans de

la xarxa de l’IESE és Xavier Arquerons,

que ha tancat 18 operacions en més de

20 anys. «Abans de conèixer la figura

del business angel i de fer el curs de formació

ja feia temps que em dedicava a

prendre participacions minoritàries en

empreses», explica. Per a Arquerons

–que prové de la indústria de la distribució

alimentària– el sector no és l’element

determinant, tot i que prefereix

invertir en negocis propers a la seva experiència

i que aportin sempre un punt

d’innovació. El més important, però «és

que l’emprenedor sigui una persona que


et transmeti confiança i que més enllà

de saber plantejar un nou producte sigui

capaç d’assumir els sacrificis que implica

tirar endavant una empresa », afegeix.

Per això també és important la tasca

de les xarxes, que generalment cobren

una quota als seus inversors però que a

canvi fan un filtratge previ dels projectes

per garantir certa solvència. La majoria

de les xarxes organitza fòrums periòdics

per tal que inversors i emprenedors es

coneguin, però aquest no és el cas de

BANC (Business Angels Network Catalunya),

vinculada a la patronal Cecot.

Nascuda l’any 2002 i amb 93 inversors

associats, BANC és una de les estructures

pioneres i ha ajudat a tancar 20

operacions. «El nostre funcionament és

més artesanal: analitzem els projectes

i els filtrem cap als nostres associats en

funció de les pautes d’inversió que ens

han especificat», explica el seu director

general, Albert Colomer. Tant l’IESE com

BANC formen part del Programa d’Inversors

Privats d’ACC1Ó, que dóna suport a

les xarxes de business angels i de la qual

formen part també la xarxa d’inversors

d’ESADE, la de La Salle, la xarxa BCN BA,

Keiretsu Forum Barcelona i més recentment

SeedRocket, la primera formada

per emprenedors ja consolidats que

volen invertir en nous projectes.

Un senyal que el sector començava

a agafar volada a Catalunya va ser l’arribada,

l’any 2007, de Keiretsu Forum

a Barcelona, en el que va ser el primer

desembarcament a Europa d’aquesta

macroxarxa dels EUA –on va sorgir la

figura del business angel–, que té més

de 750 inversors al món. Keiretsu va arribar

de la mà de la Cambra de Comerç

de Barcelona, ”la Caixa”, el bufet Roca

i Junyent i el Parc d’Innovació La Salle,

i està comandat per Xavier Casares.

En dos anys han organitzat 13 fòrums,

amb 50 empreses presentades i quatre

operacions tancades, i una cartera de

70 inversors associats. «El següent pas

és obrir un nou capítol a Madrid, que

estarà llest a principis de 2010», explica

Casares. L’objectiu, arribar als 300 socis

entre Barcelona i Madrid i a partir de

l’any que ve organitzar els fòrums de

manera itinerant entre les dues ciutats.

El caràcter internacional de la xarxa

aporta, diu Casares, un valor afegit per

als emprenedors «que tenen l’oportunitat

de presentar-se a un fòrum als EUA,

per exemple, un cop estiguin validats

per l’entrada d’un inversor d’aquí».

Per la seva banda, La Salle, també

pionera en xarxes de business angels,

després que alguns projectes anteriors

no acabessin de funcionar ha endegat

recentment una nova etapa per especialitzar-se

en projectes tecnològics i oferir

així un perfil molt més concret a l’inversor.

«El primer fòrum el farem el primer

trimestre de 2010; ara ens centrem a

consolidar la comunitat d’inversors»,

explica el director del Parc d’Innovació

de La Salle, Juan Pérez.

L’especialització, el futur

No totes les xarxes s’especialitzen en

sectors concrets però aquesta pot ser

una via en el futur. Ha estat, per exemple,

l’aposta compartida entre Keiretsu,

el Col·legi de Metges i Barcelona Activa,

que el novembre passat van organitzar

un fòrum de biotecnologia on es van

presentar 19 projectes. Un d’ells va

ser Health Solutions, que desenvolupa

dispositius mèdics de pneumologia.

L’empresa, constituïda l’any 2001, ja

va tancar l’entrada de dos inversors

a través de Keiretsu, que han aportat

500.000 euros. «Ens han acostat molts

coneixements empresarials i contactes

al sector mèdic, per això vam buscar

business angels, perquè necessitàvem

alguna cosa més que finançament»,

diu el conseller delegat de l’empresa,

Fernando Alegría. Ara Health Solutions

planifica la seva expansió internacional

i per això busca nou finançament.

Als fòrums sectorials s’afegeixen

altres iniciatives dirigides a col·lectius

concrets, com és el cas del Cercle de

Dones de Negocis, que aglutina més de

3.000 dones executives i empresàries,

i que té per objectiu vertebrar la cooperació

empresarial entre les seves sòcies.

Fa quatre anys va crear la seva pròpia

xarxa d’inversores privades perquè com

explica la seva presidenta, Elena Faba de

la Encarnación, “les xarxes d’inversors

privats estan copades per homes, amb

comissions formades majoritàriament

En profunditat 53 Bussiness angels


En profunditat 54 Bussiness angels


per homes que decideixen de forma

subjectiva des de la seva pròpia visió,

la qual cosa implica tots els límits que

normalment s’imposen a les dones professionals

pel seu gènere”. La xarxa està

oberta a tots els rangs d’inversió, sense

imposar mínims, el que dóna cabuda a

projectes petits que perdrien atractiu en

altres estructures. El Cercle coordina la

posada en contacte de les emprenedores

amb les inversores potencials, que

es poden inscriure amb diferents perfils,

des de l’empresària que vol aportar experiència

i contactes a la sòcia capitalista

que no s’implica en la gestió.

També el factor territorial guanya

pes donant resposta a la necessitat

de proximitat entre inversor i emprenedor.

És el cas de Lleida Business

Angels (LLBA), constituïda fa un any i

que compta amb una vintena de socis.

L’objectiu, explica Joan Carles Piñol,

soci director, «és aglutinar capital privat

existent però latent a les comarques

de Lleida i canalitzar-lo cap a projectes

innovadors en estadi inicial que es desenvolupen

al territori». A més, LLBA

també ha organitzat la primera escola

de business angels de Lleida per tal de

donar a conèixer aquesta figura a inversors

potencials. I és que precisament

aquesta tasca de pedagogia és una de

les claus per fer créixer el sector.

Donar-se a conèixer i créixer

Precisament donar a conèixer la figura

del àngels dels negocis és també un

dels reptes que s’ha marcat la nova associació

espanyola de business angels,

Aeban, que aplega 21 xarxes i que presideix

Juan Roure. «Cal donar a conèixer

aquesta figura i promoure-la, però no es

tracta tant d’incrementar molt el nombre

de xarxes com de fer que les que hi

ha siguin més efectives», diu Roure. No

és senzill. Una xarxa com la de l’IESE

presenta prop de 60 projectes l’any, «fet

que suposa tenir més d’un bon projecte

a la setmana», afegeix.

El sector

reclama més

incentius fiscals

que ajudin a

fer-lo créixer i

consolidar-lo

Hi ha, però, un altre element clau:

la fiscalitat. El sector se sent discriminat

respecte del capital de risc i demana incentius

que ajudin a fer créixer la figura

dels business angels, com ja han fet països

com França. «No es tracta de demanar

res especial sinó simplement que no

passi com ara, que tens més incentius

per comprar una empresa i vendre-la per

parts que no pas per ajudar a crear-ne

una de nova», explica Martín Cabiedes.

L’expresident d’Europa Press Televisió

és un dels inversors més actius del país,

amb més d’una dècada d’inversions a les

esquenes i participacions singulars com

la d’Olé o, més recentment, Privalia.

El primer en obrir la porta per a una

millora en el tractament fiscal dels business

angels ha estat el Govern català,

que ha afegit en la Llei d’acompanyament

dels pressupostos per a l’any 2010

una deducció de fins a 4.000 euros en

el tram autonòmic de l’IRPF per a inversions

en els tres primers anys de vida

d’una empresa. «És important perquè

pot tenir un efecte de taca d’oli cap a

altres territoris, per exemple a Madrid

també s’està recollint una mesura similar,

i en un segon terme aconseguir

la implicació del Govern central», diu

Albert Colomer. Més lluny queden altres

mesures com les compensacions entre

plusvàlues i pèrdues, que sí que funcionen

als EUA. Com explica Xavier Arquerons:

«Aquí si et va bé pagues molt però

si ho perds tot no et compensen res».

En el fons, els business angels reclamen

que se’ls reconegui com una peça

clau en el foment de l’emprenedoria i

en la generació de nova ocupació i innovació,

dos motors indispensables per

superar la crisi econòmica. L’any 2009

haurà estat un any aturat a molts sectors

però a les xarxes de business angels

l’arribada de projectes no ha parat i, a

pesar que la crisi alenteix les operacions,

un expert inversor com Cabiedes

afirma que «a diferència del que passa

amb el capital d’inversió o el finançament

bancari, està demostrat que en

temps difícils és quan surten les millors

anyades». Part del capital que abans

mirava cap a la borsa i el sector immobiliari

es fixa ara en els emprenedors i

el que abans es veia com una opció d’alt

risc avui guanya interès. l

En profunditat 55 Bussiness angels

Avançant en la coinversió

Encara és l’excepció però, a mesura que el sector madura, les operacions de coinversió –aquelles en les quals s’associen més d’un

inversor– guanyen terreny. Anar plegats vol dir compartir inversió i risc, però també «demana una gran sintonia; és possible que

un dels socis vulgui sortir de l’empresa en dos anys i l’altre vulgui estar-s’hi més», destaca Xavier Arquerons, un dels inversors

més veterans de la xarxa de l’IESE. A la necessària conjunció d’interessos sovint s’hi suma el fre cultural i el poc costum de collaborar,

un handicap que les xarxes miren de solucionar a través del treball en xarxa. La coinversió, en aquest cas publicoprivada,

podria ser també la base de les noves eines de suport als business angels que s’estudien des de la Generalitat.


Ignasi Carreras,

director de l’Institut d’Innovació Social d’ESADE

«La Responsabilitat Social Empresarial és part

de la solució a la crisi financera»

En profunditat 56 Ignasi Carreras

Ester López · Fotos: Joan Morejón

Ignasi Carreras dirigeix l’Institut d’Innovació

Social d’ESADE, que té com a

objectiu desenvolupar les capacitats

de les persones i les organitzacions

per contribuir a un món més just i

sostenible. També és professor del

Departament de Política d’Empresa

de l’escola de negocis, especialitzat en

estratègia, lideratge, gestió del canvi

i gestió d’ONG. Defensa que la sortida

de la crisi està lligada al desenvolupament

d’activitats empresarials que

donin solucions al canvi climàtic i als

grans reptes socials. I assegura que és

el moment d’internacionalitzar-se i de

reinventar els models de negoci.

En el context actual de reordenació del

sistema econòmic internacional, què

vol dir ser un bon líder empresarial?

En primer lloc, el lideratge ha de ser

innovador, amb capacitat de trobar

oportunitats on altres no saben trobarles

i lligar aquestes oportunitats a allò

que pot afegir valor i generar diferenciació.

En segon lloc, el lideratge ha de

ser emprenedor, per mantenir beneficis

cercant alternatives a la reducció de

costos. I en tercer lloc, cal un lideratge

responsable per construir el futur de la

companyia lligant el creixement a una

major responsabilitat social. La combinació

d’aquests tres aspectes permet

abordar el curt termini amb garanties

de superar la crisi econòmica i sobretot

apuntar al llarg termini.

El lideratge

innovador,

emprenedor

i responsable

permetrà

superar la crisi

Enmig de la crisi, com es poden mantenir

beneficis sense reduir costos?

Una de les opcions és buscar nous

mercats. A partir del que són els valors

forts, ara és el moment perquè cada

empresa encari la internacionalització.

I l’altra opció és canviar el model

de negoci mitjançant el desenvolupament

de nous productes relacionats

amb l’economia verda. La crisi fa que

moltes empreses es paralitzin, però als

països emergents les empreses aprofiten

la crisi per afrontar una expansió

molt cara. Ara és necessari actuar.

Quines activitats sorgeixen ara com

a alternatives de futur?

Les que tinguin a veure amb la innovació

social, és a dir, amb la capacitat

per donar resposta als reptes socials i

mediambientals. És el moment de la

Responsabilitat Social Empresarial

(RSE), que implica incorporar en la

manera de fer de les organitzacions les

preocupacions socials i mediambientals,

perquè la consecució de beneficis

sigui compatible amb el respecte als

drets humans i laborals i al medi ambient.

Quant a l’activitat empresarial,

la innovació social es materialitza en el

fet que les empreses generin mercats

en temes vitals, com per exemple la

captació de CO 2

, el subministrament

d’equips auxiliars en la infraestructura

per als cotxes elèctrics o tecnologies

de generació d’energia elèctrica per

mitjà d’aerogeneradors ubicats mar

endins. Si entre els anys 1995 i 2005

hem viscut l’època de la globalització,

del coneixement i les noves tecnologies,

ara és l’època del canvi climàtic

i tot el que representi, per part de les

empreses, generar negoci al voltant de

les necessitats que crea aquest fenomen

és innovació social.

Una innovació social que va molt lligada

a la innovació tecnològica.

Sí. Suposa incorporar innovació tecnològica

en el model de negoci perquè

sigui un actor que aporti solucions al

canvi climàtic. I també s’obre un nou

ventall d’activitat en aspectes socials,

relacionats amb l’envelliment de la població

i amb la medicina, concretament

la teleassistència, que podria permetre

la diagnosi a distància i, per tant,

l’arribada de l’atenció mèdica amb més

mitjans a l’Àfrica, per exemple. O en

activitats al voltant de l’educació o encaminades

a pal·liar la fam al món. En

definitiva, ser innovadors socialment

vol dir incorporar la Responsabilitat

Social Empresarial de manera consistent

en l’estratègia empresarial.


En profunditat 57 Ignasi Carreras


Ignasi Carreras assegura que ara és el

moment de reinventar els models de negoci.

En profunditat 58 Ignasi Carreras

Aquesta reorientació de l’activitat

empresarial té a veure amb l’intent

d’ordenar les desigualtats que el

sistema econòmic occidental ha

comportat i que ens han abocat a la

crisi econòmica actual?

La Responsabilitat Social Empresarial

és part de la solució a la crisi financera.

La RSE porta associada una anàlisi dels

riscos socials i mediambientals, però

també econòmics. I comporta millores

en els sistemes de supervisió de l’activitat

executiva dels consells d’administració.

A més, no es pot entendre

en sistemes econòmics i financers que

no estiguin regulats per al bé comú.

Per sort, ara marquen més l’agenda

«La RSE porta

associada una

anàlisi dels

riscos socials,

mediambientals

i econòmics»

internacional països emergents com

la Xina, el Brasil, l’Índia o Rússia, i

aquests països estan molt interessats

a posar unes regles del joc més

justes i aprofitar els canvis que s’han

de generar en l’economia i el comerç

internacional per evitar tornar a una

crisi com la que vivim.

La relació entre empreses i ONG també

haurà de canviar en aquest context

amb més amplitud de mires cap

als problemes socials?

Durant molt de temps, empreses i ONG

s’han donat l’esquena. D’una banda,

perquè les segones han desconfiat

molt de les primeres i fins i tot han

considerat les grans corporacions com

a responsables dels principals problemes

del món. I, d’altra banda, les

empreses no es prenien seriosament


les ONG. La solució de bona part dels

problemes econòmics i socials del món

requerirà ara de l’aportació conjunta

de diferents actors: administracions

públiques, empreses, ONG, sindicats...

Amb el temps, constato que hi ha més

capacitat per a una entesa entre el món

empresarial i les organitzacions socials,

i també més voluntat de col·laborar.

Caldran aliances estratègiques entre

els dos sectors, perquè els uns poden

aprendre dels altres i es poden complementar.

Però és imprescindible que les

companyies incorporin bones polítiques

de Responsabilitat Social Empresarial.

Mentre que per part de les ONG, cal que

siguin capaces de mirar-se les empreses

com a agents claus per al creixement i la

generació de riquesa i com a facilitadors

de serveis públics de qualitat.

La crisi econòmica ha afectat tan

durament Espanya perquè no es va

fer una adequada previsió ni una

correcta gestió del canvi?

El que vivim actualment és el canvi per

crisi, que és necessari fer però que té

un cost molt alt, perquè agafa en un

moment de molta debilitat. Hi ha un

altre tipus de canvi, el reactiu: es preveu

que el context canviarà i t’avances

a aquest fet. Això a Espanya no ho hem

sabut fer. Fins i tot, quan ja el context

començava a canviar, la nostra resposta

a la crisi va venir mesos més tard que

en altres països. Tanmateix, hi ha un

tercer tipus de canvi, que és el més interessant:

el canvi anticipat, que vol dir

que quan les coses van bé ja afrontes

estratègies perquè en el futur encara

et vagi millor. I en aquest cas a Espanya

sí que s’ha fallat estrepitosament.

La gran llàstima ha estat no saber fer

un canvi anticipat fa vuit o nou anys

per desenvolupar un tipus d’economia

molt més basada en el coneixement i

en la innovació. Ara s’està intentant

fer, però no es veuran els resultats fins

d’aquí a uns anys i amb resultats més

limitats que els que obtindran països

que van saber avançar-se al canvi.

Assumint que s’ha reaccionat tard,

com a mínim, s’afronta el canvi per

crisi de la millor manera possible?

La resposta política és adequada des del

punt de vista social i insuficient des del

punt de vista econòmic i productiu. Com

que s’ha reaccionat tard i no es disposa

d’un model econòmic alternatiu desenvolupat,

no hi ha una resposta clara ni

amb una direcció concreta. D’altra

banda, hi ha una sèrie de tabús que no

estan solucionats, com el de la regulació

del mercat laboral. Cal analitzar, per

exemple, per què Espanya sempre té el

doble d’atur que altres països. I per què

Espanya ha incrementat tant l’atur en

12 mesos quan altres països han tingut

polítiques més actives de repartiment

de la feina per evitar abusar dels expe-

dients de regulació d’ocupació (ERO).

Les posicions crec que estan massa enquistades

entre el sector empresarial i

el Govern socialista.

«El que vivim

ara és el canvi

per crisi, que

és necessari

però que té un

cost molt alt»

En quina posició es troben les empreses

catalanes i espanyoles respecte als

principals països europeus per poder

competir a escala internacional?

Podem competir a bon nivell. Són destinacions

especialment interessants

Àsia, en primer lloc, i Nord Amèrica.

Si ens centrem en les petites i mitjanes

empreses catalanes, en els darrers 10

anys a moltes d’elles el mercat espanyol

els ha estat suficient per expandir-se,

ja que creixia a uns ritmes molt

accelerats. Ara que el mercat espanyol

està en restricció i ho estarà durant

més temps que altres mercats, ja no

hi ha excusa i cal anar a l’exterior. Els

productes que fabriquem i els serveis

que oferim són bons i tenim prou capacitat

per afrontar aquest moment.

Això sí, hi ha una qüestió d’idioma

que és fonamental: el nivell d’anglès

dels nostres empresaris és clarament

insuficient. I també cal fer més internacionals

les empreses, amb plantilles

constituïdes per persones d’arreu del

món, que ens puguin facilitar el fet

d’establir xarxes de contactes més

enllà de les nostres fronteres.

Hi ha una data final per a la crisi?

Crec que l’any 2011 serà clarament millor

que l’any 2010. En canvi, no estic

convençut que l’any 2010 sigui millor

que l’any 2009. A partir de l’any 2011,

les coses segurament milloraran. l

En profunditat 59 Ignasi Carreras


A debat

iStockphoto.com / ©Enrico Boscariol


La indústria alimentària

Aires nous

a la cistella

de la compra

A debat 61 La indústria alimentària

En aquesta ocasió, s’han posat sobre la

taula del Debat Vincles temes com ara

la baixada de preus i del consum, la

sobredimensió de la xarxa de distribució,

la manca d’ajuts als productors, la rigidesa

de la regulació i la falta d’informació sobre

articles biològics, que podrien impulsar

un sector, el de la indústria alimentària,

que es creu menyspreat. Diferents actors

d’aquest àmbit coincideixen: els reptes de

futur passen per reinventar-se.


A debat 62 La indústria alimentària

iStockphoto.com / ©Matthew Dixon

Eva Cervera · Fotos: Joan Morejón

La indústria alimentària vol sortir

reforçada de la crisi. És el que escau

quan la situació econòmica i financera

arronsa els preus a la baixa i fa que

la gent estalviï, fins i tot en el menjar.

A aquests problemes conjunturals, se

n’hi sumen altres d’estructurals, com

l’adaptació d’un sector fins ara tradicional

a les noves tecnologies i unes

distribuïdores que, segons els productors,

abusen de la seva posició cobrant

pels productes molt més que el que han

pagat als pagesos. És el que fa que, de

tant en tant, el Govern espanyol sigui

l’objectiu de l’ira de manifestants que

van a Madrid a demanar ajuts i un repartiment

més equitatiu entre els diferents

actors que contribueixen a fer arribar

els productes de la terra al consumidor.

«Fa dècades que el productor gairebé

no hi guanya res, amb la seva feina»,

va afirmar Jaume Torres, soci fundador

d’Hortetdelbaix.com, durant el Debat

Vincles organitzat a la Casa Llotja de Mar

el mes de desembre passat.

Hortetdelbaix.com és una iniciativa

de venda en línia que adapta als

Les grans

distribuïdores

copen gairebé

el 68 % de

la quota del

mercat espanyol

nous temps la tasca que durant generacions

ha fet la seva família al camp.

I ho fa posant a cop d’un clic fruites i

verdures fresques que arriben al comprador

mitjançant una estructura pròpia

de distribució, encara petita i limitada

per la zona i els horaris, però amb

la intenció d’anar creixent. De la terra

a la taula sense passar pels intermediaris,

que sovint apareixen com els dolents

de la pel·lícula. «El problema tant

del sector primari com de la indústria

alimentària és la gran desigualtat que

hi ha entre les empreses dels sectors

de producció i transformació i les de la

distribució», assegura Josep Barbany,

president del Mercat Carni-Ramader i

Avícola de Barcelona, fora de l’àmbit

del debat.

A Espanya, les distribuïdores Carrefour,

Grupo Ifa, Mercadona, Eroski, El

Corte Inglés i Alcampo copen gairebé el

68 % de la quota del mercat alimentari,

segons publica Alimarket; lluny encara

de països com Finlàndia, on només les

tres primeres distribuïdores suposaven

l’any 2007 més del 90 %. El motiu rau en

la gran quantitat d’operadors regionals,

però la tendència, segons els experts,

apunta cap a un procés de concentració

per guanyar percentatge de vendes

i superar així més fàcilment la crisi. Un

procés, diuen, necessari. Supermercados

Plus ja va adquirir fa uns anys el

Grup Carrefour, per exemple; igual que

Eroski, que es va fer amb Caprabo.

Sembla que no seran les úniques

operacions, encara que Joan Picazos,

gerent de Biocop Productos Biológicos,

no està d’acord amb la formació

d’aquests conglomerats empresarials.

«Va en contra de la filosofia del mercat

alimentari, basada en la varietat i la

capacitat d’escollir. No hauríem d’acceptar

que cada vegada hi hagi menys

empreses». Ara per ara, malgrat la concentració

de les distribuïdores, les da-


des revelen que la indústria alimentària

espanyola encara presenta un grau

d’atomització força elevat, amb 31.106

empreses l’any 2008 –més del 96 %, petites,

de menys de 50 empleats–, tal i

com explica al seu informe econòmic

la Federación Española de Industrias

de la Alimentación y Bebidas (FIAB).

Una disminució de l’1,23 % respecte a

l’any anterior. Dunia Moreno, cap de

vendes d’Unilever Foodsolutions, es

va posicionar tanmateix en defensa

d’aquestes grans companyies de la

venda al detall: «Jo crec que el mercat

és tan ample, hi ha tantes necessitats

dels consumidors, que hi ha cabuda per

a tothom: per al botiguer, però també

per als supermercats, hipermercats,

etc.». Unilever no és distribuïdora,

sinó fabricant i un gegant del sector

alimentari, ja que posseeix 400 marques

i opera a més de 150 països.

Així, les principals queixes envers

la distribució vénen dels productors,

que consideren que estan sotmesos a

«abusos», com ara els llargs terminis de

pagament i el desequilibri en els preus:

els distribuïdors paguen als productors

molt poc pels productes però després,

de cara al consumidor, els encareixen,

de manera que s’emporten uns beneficis

que els pagesos es miren amb impotència.

Aquesta situació econòmica

va provocar una competència en forma

de guerra de preus en la gran distribució

que va beneficiar els consumidors.

Però ningú pensa en els productors,

que pateixen baixades freqüents en

els preus dels aliments, la disminució

del consum i una «excessiva burocràcia

que frena el creixement».

També, una «regulació poc flexible»

encara més estricta a Catalunya,

segons Picazos, on en el cas dels productes

ecològics «hi ha un model únic,

amb control oficial». «La certificació del

Consell Català de la Producció Agrària

Ecològica (CCPAE) és obligatòria per

determinar la denominació de producte

ecològic, i a més val entre un 0,8 %

i un 1,2 % de la facturació subjecta a

control, és a dir, del preu de tots els

productes produïts i envasats dins de

Catalunya. A Espanya i fins i tot a Euro-

Josep Barbany

President del Mercat Carni-Ramader

i Avícola de Barcelona

Va néixer l’any 1956 a Barcelona.

És llicenciat en Direcció d’Empreses

per la UAB i va començar a treballar

com a director gerent i propietari de

l’empresa Margarita March Bosch. A

més d’exercir de president del Mercat

Carni de Barcelona, forma part

de la junta directiva de l’Associació

d’Indústries de la Carn i del Comitè

Executiu de la Federació Catalana

d’Indústries de la Carn (FECIC).

Marc Mas

Soci fundador

d’Hortetdelbaix.com

Tècnic superior de Màrqueting i

Gestió Comercial, té 26 anys i prové

d’una família amb diverses generacions

de pagesos. Es defineix com

una persona creativa, i fa disseny

de pàgines web, publitrameses i

promocions comercials. La seva feina

a Hortetdelbaix.com consisteix a

potenciar la interactivitat a la web,

facilitar les comandes i presentar els

productes d’una manera clara.

Andreu Mirete

Administrador

gerent de Dipac

Nascut a Barcelona l’any 1948 i amb

una trajectòria laboral iniciada dins

de l’empresa familiar, Mirete és el

gerent de Dipac, que ven a l’engròs

bàsicament peix i marisc congelat.

L’any 1988, els socis fundadors van

engegar el negoci i, 11 anys més tard,

es van traslladar a Sant Vicenç dels

Horts, on disposen d’un frigorífic de

1.800 m². L’empresa de congelats va

absorbir Sociedad Solglass, SL.

A debat 63 La indústria alimentària


A debat 64 La indústria alimentària

Els Debats Vincles, organitzats per la Cambra,

van analitzar la situació del sector alimentari

pa, això no és tan exagerat», denuncia

el gerent de Biocop.

El clúster de Catalunya

Les dificultats que travessa la indústria

alimentària i el desprestigi no es

reflecteixen en les dades, que revelen

que és el primer sector de la indústria

manufacturera a Espanya i el cinquè

dels productors europeus, per darrera

de França, Alemanya, Itàlia i el Regne

Unit, en aquest ordre. Malgrat l’actual

situació econòmica, s’estima que les

vendes netes del sector van ascendir

l’any 2008 a 83.204 milions d’euros,

xifra que representa el 16,40 % del total

de vendes industrials i el 7,61 % del

PIB espanyol, a més d’un creixement de

l’1,4 % respecte a l’any 2007, significatiu

després d’haver experimentat una

contracció del 5,7 % l’any anterior.

Això revela la FIAB, en base a dades de

l’Enquesta Industrial d’Empreses de

l’Institut Nacional d’Estadística (INE).

Aquestes xifres valoren en un 1,4 %

l’increment dels preus corrents l’any

2008 (un 1,3 % en termes reals, és a

dir, descomptant la inflació).

Andreu Mirete, administrador i gestor

de l’empresa de conserves de peix

i marisc Dipac, considera que un dels

problemes més grans de la indústria

alimentària és precisament la variació

del preu. «La crisi fa que disminueixi el

consum alimentari i la psicosi al sector

provoca que a més producte, preus

Les vendes

netes del sector

alimentari van

ascendir l’any

2008 a 83.204

milions d’euros

més baixos». És evident que la situació

econòmica afecta el sector alimentari

com qualsevol altre, però el repunt de

les vendes fa albergar, segons els experts,

una certa esperança. Tot i que no

repuntarà mentre no ho faci el context

exterior. «Lògicament, l’alimentació,

en tractar-se d’un bé de consum i, per

tant, vinculat a la demanda, hauria de

remuntar quan ho faci l’economia i,

probablement, el comportament positiu

del mercat de treball i la disminució

de l’atur», explica Barbany.

Dins del panorama espanyol, la

indústria alimentària catalana ocupa

un lloc destacat. Atenent les vendes

netes de productes per comunitats autònomes,

les últimes dades extretes de

la documentació del Ministeri de Medi

Ambient i Medi Rural i Marí es refereixen

a l’any 2007. Llavors, amb aproximadament

18.110 milions d’euros, Catalunya

se situava com la comunitat líder, se-

guida d’Andalusia (amb uns 12.047

milions d’euros) i molt per davant del

tercer lloc, ocupat per Castella i Lleó (al

voltant de 6.324 milions d’euros).

La importància del sector alimentari

català queda reflectida en la gran

quantitat d’empreses d’aquest àmbit

implantades a Catalunya, unes 4.000,

que representen el 22 % del total de la

producció del sector espanyol i ocupen

una cinquena part del total dels treballadors

de la indústria alimentària de

l’Estat –que va arribar l’any 2008 als

502.150 euros–, segons ACC1Ó. A la fi

de l’any 2007, el nombre d’empreses

era menor, 3.631, i Catalunya era la

segona comunitat autònoma amb la

indústria més gran després d’Andalusia,

que tenia 5.673 companyies

alimentàries. Menys comerços que

Andalusia, però més vendes. El que

vol dir una alta productivitat.

Aleshores, per què aquest desconeixement

de la feina i la importància

del petit productor? Moreno creu

que encara costa distingir aquestes

marques de les grans i de les marques

blanques en l’entorn de les grans superfícies

comercials. «Com a consumidora,

jo no identifico a les prestatgeries

dels supermercats i hipermercats els

productes que provenen de petits productors,

no sé quins són, no se’ls dóna

la rellevància que haurien de tenir».

Aquests, a més, pateixen l’avanç de

les marques blanques, pertanyents a les

cadenes de distribució i fabricades per

un productor o per un proveïdor especialitzat

que treballa en exclusiva per a

elles. Les dades publicades per Nielsen

assenyalen que la crisi ha comportat

una acceleració en l’acceptació de la

marca blanca per part dels consumidors

i, per tant, un creixement exponencial

els últims anys. No és estrany, ja que

l’estalvi al cistell de la compra pot arribar

al 40 %. L’estalvi, tal i com denuncien

els sindicats, es produeix també

en els salaris dels treballadors, que el

veuen reduït fins al 30 o el 40 %.

Són de sobra conegudes al teixit

empresarial català empreses autòctones

multinacionals, com ara Nutrexpa (Cola-Cao,

Nocilla, La Piara, Aneto i Granja


«La indústria

càrnia esdevé

també líder

dins del sector

alimentari

europeu»

San Francisco) i Borges. Qualsevol persona

té també al cap els logotips de les

marques d’Agrolimen (Gallina Blanca,

Biocentury, El Pavo i Pans & Company),

Pastas Gallo, Panrico, les càrnies Guissona

i, de menys volum, Casa Tarradellas

o Europastry, de la qual diu ACC1Ó que

se situa en la posició 32 del rànquing de

les 500 pimes que més creixen. D’altra

banda, Catalunya també compta amb

multinacionals estrangeres que han

instal·lat a casa nostra centres de producció

o de decisió: Danone, Nestlé,

United Biscuits, PepsiCo, Bimbo i la

mateixa Unilever.

Durant l’any 2007, la carn va ser

el producte estrella a Espanya. Aquesta

indústria va vendre, arrodonint,

16.374 milions d’euros. Catalunya no

en va ser una excepció. «És el líder del

sector alimentari –explica Barbany–,

amb el 36 % de la seva ocupació i el

30 % de les vendes totals». Per tant,

«la indústria càrnia esdevé també líder

dins del sector alimentari europeu».

Futur: la internacionalització i l’R+D

«L’única manera que tenim de sortir

d’aquesta crisi i sobreviure és oferir

quelcom que no tingui la competència».

Són paraules de Marc Mas, l’altre soci

fundador d’Hortetdelbaix.com. Cal, per

tant, reinventar-se. Sigui venent fruites

i verdures fresques per Internet «en un

moment, ara, en què el mercat està suficientment

preparat»; sigui «prestant

encara més atenció, si s’escau, a les necessitats

del consumidor i les tendències

de salut i benestar», com afirma

Moreno, d’Unilever; sigui fomentant,

per part no només de les empreses,

Dunia Moreno

Cap de vendes

d’Unilever Foodsolutions

Té 38 anys i en fa 15 que treballa

en l’entorn multinacional dins del

sector de l’alimentació, primer a

l’empresa Bestfoods i després a Unilever.

Exerceix de cap de vendes de

la divisió de Foodservice –coneguda

com Unilever Solutions– d’aquesta

gran empresa, que opera a més de

150 països i posseeix més de 400

marques de nutrició, higiene, salut

i cura personal.

Joan Picazos

Gerent de Biocop

Productos Biológicos

Nascut l’any 1959 a Barcelona i

amb estudis de gestió d’empreses,

el gerent de Biocop Productos Biológicos

treballa en aquest àmbit des

de l’any 1977, quan va «convertir

una opció personal en una d’utilitat

general». L’empresa, però, es va

constituir 10 anys després per vendre

i distribuir aliments biològics i

naturals i productes ecològics per

a la higiene, la salut i la llar.

Jaume Torras

Soci fundador

d’Hortetdelbaix.com

Nascut l’any 1974, s’ha format en

electrònica, administració, finances

i màrqueting. Fa un any i mig va

«tornar als orígens» (al mercat i al

camp on, de petit, treballava amb la

família) i va engegar, amb Marc Mas,

Hortetdelbaix.com. Ubicat a Sant

Climent de Llobregat, aquest negoci

ven a través d’Internet i distribueix al

detall la fruita i la verdura de pagès,

eliminant-ne els intermediaris.

A debat 65 La indústria alimentària


A debat 66 La indústria alimentària

sinó també de l’Administració, «una

certa cultura alimentària, fins i tot a

l’escola», segons coincideixen tots els

participants al Debat Vincles.

A Joan Picazos, gerent de Biocop

Productos Biológicos, el tema li toca

molt de prop, perquè «el desconeixement,

la falta de divulgació pública i

la dificultat d’accedir als aliments ecològics

i naturals, fa que el seu consum

no arribi ni al 0,3 %». I bé que podrien

ser una alternativa de sortida per a la

malparada indústria alimentària com

succeeix en altres països, on la seva difusió

és extensa i els consumidors els

inclouen, cada vegada més, als cistells

de la compra. «Fa anys que pensem que

arribarà el boom de l’agricultura ecològica,

però encara hi ha molt camí per recórrer.

Es tracta de canviar la percepció

del consumidor i per això es requereix

temps, inversions i esforç. Cal una reformulació

del sector».

Un sector que, amb el temps, ha

patit el vaivé de les modes i les tendències:

«Abans, menjar bacallà era

cosa de pobres; ara, en canvi, és un

producte de luxe –explica Mirete–,

com a conseqüència del canvi en la

seva productivitat i accessibilitat».

Una reformulació que s’ha de basar

en guanyar dimensió. La concentració

d’empreses productores aconseguirà

La producció

alimentària

catalana suposa

el 22 % del

total del sector

a Espanya

que aquestes siguin més fortes i puguin

travessar fronteres; però a més,

incidirà «en la major importància de la

marca i en el servei, que hauria de ser el

punt fort de la indústria alimentària», i

en un posicionament clar de les distribuïdores

i les seves marques, que han

d’aprendre a desplegar totes les seves

armes de gestió. És a dir, s’ha de fer

una total reestructuració del sector,

segons els experts, amb més empenta

a les botigues especialitzades –que pateixen

menys la crisi– i el focus posat en

la internacionalització i en la recerca i

el desenvolupament (R+D), per tal de

garantir creixements de futur.

El valor de les exportacions d’aliments

espanyols va pujar l’any 2008 a

16.412 milions d’euros, un increment

respecte a l’any 2007 (16.116 milions),

més acusat si comparem la xifra amb la

de l’any 2006 (13.841 milions segons

les dades disponibles a la FIAB). Aquest

dinamisme té força a veure amb la bona

salut de la qual gaudeix la cuina espanyola,

gràcies, entre altres raons, als

professionals mediàtics, però també a

les campanyes i les accions de promoció

específica que fan que els productes

del país millorin el seu reconeixement

a la resta del món.

D’altra banda, l’R+D s’erigeix en la

indústria alimentària com un factor estratègic

molt rellevant, que potencia les

millores competitives de les empreses.

«Més, si cap, en un sector on els processos

tradicionals són implícits en la

seva pròpia activitat», afirma Barbany.

Calen, doncs, iniciatives com les de la

Federació Catalana d’Indústries de la

Carn (FECIC), que, amb un pressupost

aproximat de 10 milions d’euros, desenvolupen

les noves tecnologies o n’implementen

algunes encara inexistents

en el sector. Així es fomentarà la formació

virtual, es milloraran els embotits

curats, s’elaboraran productes sense

porc per arribar a mercats fins ara vetats

per qüestions culturals, s’aprofitarà la

sang animal obtinguda als escorxadors

(que té importants nutrients), es treballarà

en l’estalvi d’aigua i d’energia,

i es faran servir els residus de l’activitat

de les empreses càrnies per generar

energia renovable. De moment, però,

el percentatge que la indústria alimentària

espanyola destina a la recerca, el

desenvolupament i la innovació (R+D+I)

és un 0,26 %, una mica més que el de la

UE (0,24 %), però lluny del dels Estats

Units (0,35 %), Austràlia (0,4 %) i el

Japó (1,21 %), segons la FIAB.

Potser posant els recursos que calguin

per anar augmentant progressivament

aquesta xifra, l’any 2010 podria

ser el de la recuperació del consum alimentari,

com va anunciar fa mesos el

Govern de l’Estat. El sector, a més, està

pendent de l’actuació del nou Comissari

de Competència europeu, Joaquín

Almunia, i dels objectius establerts per

la presidència d’Espanya a la Unió Europea,

que va donar el tret de sortida

el passat 1 de gener. l


La indústria alimentària en xifres

La indústria alimentària espanyola es troba dins dels cinc primers productors de la Unió Europea. Les últimes dades de vendes

netes de productes desglossades i publicades pel Ministeri de Medi Ambient i Medi Rural i Marí revelen que Catalunya, amb

més de 18.110 milions d’euros, es troba en el primer lloc del rànquing per comunitats autònomes.

Vendes de productes alimentaris per comunitats autònomes (milions d’euros)

Total indústria

alimentària

2006 78.726

2007 82.094

Galícia

5.668

6.452

Astúries

1.707

1.819

Extremadura

1.772

1.904

Castella i Lleó

7.509

7.835

Andalusia

11.607

12.047

Cantàbria

856

948

Madrid

4.107

3.951

País Basc

3.042

3.212

Navarra

2.366

La Rioja

1.867

1.787

Castella-la Manxa

6.313

6.324

2.593

Múrcia

3.585

3.816

Aragó

2.537

2.669

Com.

Valenciana

6.752

6.728

Catalunya

17.140

18.110

Illes Balears

618

541

Canàries

1.281

1.358

Any 2006 Any 2007

El·laboració pròpia a partir de dades publicades pel Ministeri de Medi Ambient i Medi Rural i Marí, l’ S. G. de

Foment Industrial i Innovació del MARM i l’enquesta industrial anual d’empreses de l’INE (2006 i 2007).

17.000

16.500

16.000

15.500

15.000

14.500

14.000

13.500

13.000

12.500

Evolució de les

exportacions del sector de

l’alimentació i les begudes

(en milions d’euros)

13.841

El·laboració pròpia a partir de dades de Duanes

i Impostos Especials, publicades per la FIAB.

Distribució percentual per

subsectors de les empreses del sector

de l’alimentació i les begudes

17 %

15.031

14 %

2 %

16.412

2006 2007 2008

L’Infogràfic 67 La indústria alimentària

Vendes netes de la producció de la indústria

alimentària espanyola i subsectors

(preus de sal. de fab. en milions d’euros)

Indústria càrnia

El·laboració i conserva de peixos

Preparació i conserva de fruites i hortalisses

Fabricació de grasses i olis

Indústries làcties

Molineria, midons i productes amb midó

Productes per a l’alimentació animal

Pa, galetes i productes de fleca i pastisseria

Indústria del sucre, el cacau i la xocolata

Altres productes alimentaris diversos

Elaboració de begudes alcohòliques

Producció d’aigües de begudes alcohòliques

Alimentació i beguda (total)

2005 2006

2007

15.829 15.905

16.374

3.456 3.626

3.780

6.220 6.265

6.388

6.260 6.225

6.796

8.250 8.603

8.625

2.489 2.638

3.000

6.615 6.853

7.811

5.670 6.045

6.048

3.133 3.228

3.132

4.204 4.206

4.627

9.523 10.063

10.180

5.334 5.067

5.333

76.985 78.726

82.094

El·laboració pròpia a partir de dades de la Federació Espanyola d’Indústries d’Alimentació i Begudes (FIAB) i l’INE.

47 %

Begudes 17 %. Càrnies 14 %. Molineria 2 %.

Fruites i hortalisses 4 %. Olis 5 %. Làcties 5 %.

Peixos 3 %. Aliment. animal 4 %. Altres aliments 47 %.

El·laboració pròpia a partir de dades de Duanes

i Impostos Especials i la FIAB.

4 %

Percentatge de la producció

destinat a R+D+i l’any 2008

4 %

3 %

5 %

5 %

l Espanya 0,26 % (de 82.000 milions

d’euros) l UE 0,24 % l EUA 0,35 %

l Austràlia 0,4 % l Japó 1,21 %


Catalunya emprèn Dexma

Joan Pinyol,

Xavier Orduña i

Guillem Corominas,

fundadors de Dexma


Solucions integrals

per a l’estalvi energètic

Marta Aznar · Fotos: Joan Morejón

Mesurar la temperatura de cada planta

d’un edifici i regular la climatització de

forma personalitzada; descobrir els

ordinadors i els llums que han quedat

encesos en acabar la jornada laboral

i apagar-los remotament; identificar

quins aparells gasten més... En definitiva,

reduir el consum energètic. Aquest

és l’objectiu que busca Dexma, una empresa

especialitzada en donar solucions

de monitorització ambiental i consum

energètic utilitzant tecnologia sense

fils. Malgrat que aquesta tecnologia té

aplicacions en diversos sectors, la companyia

ha concentrat tots els esforços

a desenvolupar una solució integral de

gestió energètica formada per sensors

que capten variables de temperatura,

llum i humitat, mesuradors de consum

energètic i un programa informàtic que

recull les dades d’aquests dispositius,

les analitza i les mostra en forma de

gràfics i estadístiques. El cervell i les

mans de Dexma són Joan Pinyol, Xavier

Orduña i Guillem Corominas, tres enginyers

informàtics que amb aquesta

idea convertida en empresa l’any 2007

han aconseguit el reconeixement en

diversos premis d’emprenedors com el

de millor iniciativa empresarial al Premi

Jove Empresari de l’Associació de Joves

Empresaris de Catalunya (2008), i el

segon premi en el Concurs d’Idees de

Negoci del Programa Innova de la UPC i

en el Premi Emprenedor EOI (2007).

Com sorgeix la idea?

La idea va sorgir al final de l’any 2006

quan, estudiant enginyeria informàtica

«Ens hem

centrat en el

sector energètic,

perquè té bones

possibilitats

de negoci»

a la UPC, descobrim la tecnologia de les

xarxes de sensors sense fils i detectem

que és una bona oportunitat de negoci.

Xavier i Joan, a més, cursàvem l’assignatura

Entrepreneurship a l’International

One Year MBA a ESADE, que tenia

per objectiu crear un pla d’empresa en

sis mesos. En acabar el curs, vam decidir

transformar aquest projecte en una

empresa real molt més nostra. Per això,

vam incorporar Guillem i vam començar

a desenvolupar el producte. Quedar en

segon lloc en el sisè Concurs d’Idees de

Negoci que organitza el Programa Innova

de la UPC va suposar una empenta,

ja que ens va proporcionar els primers

3.000 euros per constituir l’empresa el

febrer de l’any 2007.

En quins àmbits treballeu?

Som especialistes en monitoritzar en

temps real qualsevol tipus de paràmetre

de forma remota, per tant, tenim un

ampli ventall de possibilitats d’aplicació.

De fet, vam començar en l’àmbit de

l’agricultura i la prevenció d’incendis.

Però en el darrer any, ens hem centrat

en el sector energètic, perquè té bones

possibilitats de negoci.

Quin és el vostre valor competitiu?

A Espanya hi ha una vintena d’empreses

que desenvolupen la tecnologia de

xarxes de sensors sense fils, però que se

centrin en el sector energètic només en

som tres o quatre. En aquest escenari, el

nostre valor diferencial és el programari

que hem desenvolupat: DexCell, que

aglutina i analitza les dades que recullen

els sensors i les mostra a l’usuari d’una

manera molt fàcil d’interpretar, en forma

de gràfics i estadístiques. De fet, som

l’única empresa que s’ha especialitzat

només en el programari i que pot treballar

amb dispositius –comptadors,

lectors, termòstats, etc.– de qualsevol

fabricant. A més, som uns dels primers

a convertir aquest programa en una

aplicació en línia.

Què ha estat el més difícil de posar en

marxa el negoci?

Els projectes tecnològics es troben amb

el problema d’aconseguir el finançament

bancari, perquè són difícils d’entendre i

és complicat de veure el retorn d’aquests

diners. De fet, nosaltres només comptem

amb un crèdit per finançar el circulant,

però no per invertir-lo en l’R+D que

suposa el projecte. Tampoc hem anat a

buscar inversors externs, ja que vam

muntar l’empresa a l’inici de la crisi i

no volíem gastar temps intentant convèncer

inversors, sinó que vam preferir

dedicar-lo a desenvolupar el producte.

Així, el primer capital de l’empresa va

provenir dels premis per a emprenedors

que vam rebre. Només l’any 2007 en vam

guanyar tres que ens van proporcionar

més de 40.000 euros. També comptàvem

amb fons propis i vam sol·licitar els ajuts

del programa Gènesi d’ACC1Ó.

Catalunya emprèn 69 Dexma


En profunditat 70 Dexma


En quina fase es troba el projecte?

Ja hem acabat de desenvolupar el producte

i és hora d’adaptar-lo al client

i, sobretot, de reforçar les vendes. En

aquest sentit, centrem els esforços a

fer acords amb integradors espanyols i

portuguesos. Hem parlat amb una cinquantena

d’empreses, amb les quals

hem contactat a porta freda per mostrar-los

el que estem fent i gairebé el

100 % ha accedit a conèixer el producte

i els ha interessat. Hi ha tres empreses

que ja ens han demanat ser socis per distribuir

la nostra tecnologia a diverses

zones d’Espanya.

Des del passat estiu,

l’empresa ha incorporat dues

persones en plantilla.

De quina manera us afecta la crisi?

Ens trobem amb retallades dels pressupostos

de grans empreses d’R+D que són

clients potencials, cicles de venda molt

més llargs i cancel·lació de vendes quasi

realitzades. A banda d’això, vam néixer

en plena crisi i, per tant, portem les mesures

contra la crisi incorporades.

Per què muntar una empresa a l’inici

d’una crisi econòmica?

El mercat laboral del nostre sector no és

una alternativa que apassioni. A Catalunya

no hi ha empreses tecnològiques

que realment siguin interessants.

Falta una aposta clara per les empreses

tecnològiques?

Sí, però cal donar suport als projectes

tecnològics no perquè facin R+D sinó

perquè amb la innovació solucionin

problemes reals. L’Administració pública

hauria de comprar més tecnologia

a les petites i mitjanes empreses,

fomentar la innovació perquè es produeixi

i perquè s’accepti i fer que l’accés

de les empreses al finançament públic

sigui més fàcil i ràpid. A més, a Espanya

també falten empreses de capital risc

especialitzades en tecnologia.

I funciona la conjunció entre universitat

i empresa?

La universitat és un trampolí per entrar

en contacte amb grans empreses tecnològiques.

El problema és que l’estudiant

es forma la idea que el mercat laboral

només són aquestes grans compa-

«Cal donar

suport als

projectes

tecnològics

que solucionen

problemes reals»

nyies i que no hi ha alternativa, ja que

la universitat no es fa ressò d’iniciatives

més petites, fins i tot realitzades pels

mateixos exalumnes, que hagin tingut

èxit. Les universitats han d’empènyer

els estudiants perquè pensin idees que

es puguin convertir en empreses.

Quins objectius us heu plantejat per

aquest any 2010?

Ens volem consolidar al mercat espanyol

i, en un o dos anys, sortir a fora. Ja hem

donat suport a empreses nord-americanes,

venent-los hores de coneixement,

i tenim contactes amb integradors

d’Amèrica del Sud, que per idioma és

un mercat molt proper. Pròximament,

traduirem el programari, que ara és en

castellà i anglès, a altres idiomes per

ampliar el nostre mercat.

Com veieu el futur de l’empresa?

Tenint en compte que la reducció del

consum energètic actualment és una

prioritat, podem dir que la previsió

és molt bona. L’ús racional i l’estalvi

d’energia requereix de tecnologia que

permeti no només reduir-ne el consum

sinó també entendre millor on va

a parar la despesa. De fet, companyies

punteres com Google i Microsoft ja

s’han mogut en aquesta direcció i en els

darrers mesos han anunciat que estan

desenvolupant programaris per al sector

energètic. Aquest és un sector molt gran

i amb moltes oportunitats en el qual hi

ha lloc pels jugadors més grans però

també pels més petits. Nosaltres som

una empresa pionera en aquest àmbit

a Espanya i Europa.

Això vol dir que us continuareu centrant

en el sector energètic?

De moment, és al sector energètic on tenim

una solució finalitzada, però estem

desenvolupant altres projectes en altres

àmbits, com són les ciutats intel·ligents.

Així, per exemple, amb Endesa desenvolupem

un projecte que consisteix a

monitoritzar el carrer per extreure’n

les variables de contaminació, vibració,

temperatura, etc. El que tenim clar,

però, és que en el sector energètic hi ha

grans perspectives de futur. l

Catalunya emprèn 71 Dexma


Fem Cambra Low cost

La Roca Village és un model de negoci pioner a Espanya:

un outlet de marques de gamma alta i mitja-alta.


Una resposta a la demanda del comerç del segle xxi

L’era low cost

Vanessa Pérez · Fotos: cedides

En un context de recessió com l’actual,

en el qual moltes empreses intenten

reduir costos, els models de negoci

low cost poden esdevenir una bona

oportunitat. De fet, la crisi ofereix als

negocis convencionals l’oportunitat

de reinventar el seu model de gestió

per intentar sortir-ne airosos. A més,

el consumidor és ara més sensible al

factor preu, d’una banda perquè s’ha

acostumat a trobar productes a uns

preus molt reduïts i, d’altra banda,

perquè s’ha disparat l’oferta per incentivar

el consum. Tal i com afirma

el catedràtic de Màrqueting d’Esade,

Josep-Francesc Valls, «aquesta sensibilització

envers els preus és deguda

a la globalització de l’economia i el

desenvolupament de la tecnologia,

que ha fet incrementar l’oferta de

productes, amb la consegüent guerra

de preus, i ha proporcionat nous canals

de venda». De fet, «el low cost és una

realitat empresarial creixent i amb un

profund impacte en les nostres economies

i en la nostra societat», afegeix

Valls. Amb el low cost «comença l’era

del consum intel·ligent». En aquest

sentit, la Cambra de Comerç de Barcelona,

conjuntament amb Esade i

l’Ajuntament de Barcelona, han organitzat

la jornada Low cost premium

i altres estratègies davant la demanda

del comerç del segle XXI, una jornada

estructurada en dues sessions que va

tenir lloc els mesos de juny i octubre

passats per ajudar les empreses a cercar

i detectar estratègies per tal de

competir davant la demanda de preus

baixos. En les sessions, gairebé una

cinquantena d’empresaris van analitzar,

de la mà de Josep-Francesc Valls,

diverses estratègies empresarials de

low cost, i van treballar els coneixements

per poder entendre les noves

tendències del mercat.

L’èxit d’aquesta

forma de

negoci a les

aerolínies ha fet

que es propagui

a altres sectors

Tendència imparable

El concepte low cost es va gestar a la

dècada dels noranta, amb la liberalització

del mercat de les línies aèries a

Europa i com una estratègia de preus

alternativa a les companyies tradicionals.

Empreses com Ryanair, Easyjet

o Vueling presenten models low cost

consolidats. Segons l’Associació de

Línies Aèries Europees de Baix Cost

(ELFAA), aquests tipus de companyies

van transportar el 2008 uns 150 milions

de passatgers, un 16 % més que

el 2007. L’any 2008 a Espanya representaven

més del 30 % del total de

vols,i l’any 2009, més del 50 %.

L’èxit assolit en aquest sector ha

fet que aquest model es propagui ràpidament

entre les empreses vinculades

al sector del turisme i l’oci. Una

tendència també recollida en el sector

hoteler ja que, segons xifres de la

consultora DBK, l’any 2008 a Espanya

operaven 14 cadenes i 134 hotels sota

l’etiqueta low cost, amb un creixement

de la facturació del 21 % respecte a

l’any 2007. I d’aquí s’ha anat estenent

com una taca d’oli a altres àmbits,

com ara la distribució i l’alimentació,

la moda, els serveis, el sector farmacèutic,

l’electrònica, la publicitat, etc.

De fet, actualment és complicat trobar

algun sector que no hagi rebut l’impacte

del fenomen low cost. Però, en

què consisteix aquest model de negoci

i quins en són els factors clau?

El low cost es basa en aconseguir

una estructura de costos per a una empresa

el més reduïda possible, fins al

punt de reinventar el model de negoci;

en conseqüència, l’empresa podrà oferir

productes a preus més baixos.

En aquest sentit, hi ha una sèrie

d’elements bàsics que caracteritzen

les empreses low cost i que actualment

són exportables a altres empreses. Segons

Valls, aquests són la reordenació

de la producció per reduir despeses

impulsant la deslocalització o l’externalització

d’alguns processos per centrar-se

en l’especialització; la creació

d’un producte «bàsic» que esdevingui

la insígnia del negoci; l’establiment de

preus dinàmics; l’impuls del negoci

electrònic i les xarxes socials per fer

visible el negoci a la xarxa, o l’extensió

Fem Cambra 73 Low cost


Fem Cambra 74 Low cost

del canal de descompte, a través del

qual es comercialitzen els excedents.

Amb tot, el catedràtic també destaca

que hi ha un seguit d’empreses que han

optat per no sumar-se a la moda low

cost. «El luxe, l’exclusivitat i la creació

de forts vincles amb els clients són

atributs que el consumidor percep com

a valor i hi ha un tipus de públic que

està disposat a pagar el que faci falta»,

explica. Per tant, «la convivència

d’aquests dos models és viable, sempre

i quan cada un d’ells potenciï el seu fet

diferencial», afegeix l’expert.

Repensar el producte o el servei

Malgrat tot, moltes de les propostes

que s’engloben sota l’etiqueta low

cost no ho són i sota aquest paraigua

El model ‘low

cost’ i el del

luxe poden

conviure si cada

un potencia les

seves diferències

moltes empreses han dut a terme, per

estratègies de màrqueting, iniciatives

que en realitat són de low price.

En aquest sentit, Valls assenyala que

«la proposta de valor és el que ajuda

a discernir entre low cost i low price»,

dos conceptes que sovint es confonen.

En canvi, la seva explicació és clara:

low price és vendre el mateix producte,

però a un preu més baix. En canvi, low

cost és molt més que això, significa repensar

el producte o servei des de la

base, de manera que s’aconsegueixin

estalvis amb més satisfacció. La confusió

és comuna, ja que, segons Valls,

«moltes empreses s’han apuntat a

aquesta moda. A vegades es tracta de

companyies que el que fan és desferse

d’estocs i per això ofereixen preus

baixos». Amb tot, no es pot obviar

que, amb la crisi, els clients demanen

preus baixos i la caiguda del consum

obliga les empreses a replantejar les

polítiques de preus i també a revisar

la marca i la promoció.


Les marques blanques guanyen

terreny, i Mercadona està actualment

expandint la seva, Hacendado.

Productes de qualitat

Un gran tòpic associat al low cost és

que els productes que se’n deriven

presenten menys qualitat. «Aquest és

un concepte erroni», apunta Valls, «la

qualitat bàsica hi és. Per exemple, en

el cas dels vols, una companyia de baix

cost és segura, la diferència rau en el

fet que no ofereix refrigeris, opera en

aeroports secundaris, etc.». Es tracta

d’un plantejament bàsic de qualitat i

de reduir aquells aspectes que el client

no valora. Ara el client percep el preu

com una cosa dinàmica. «Hem d’entendre

que hi ha públics diferents que

estan disposats a pagar preus diferents

per un mateix producte o servei. Fins i

tot el consumidor accepta preus diferents

per un mateix producte o servei

segons el canal, la demanda o el moment»,

matisa el catedràtic. En certa

manera, les estratègies de baix cost

han esdevingut una font permanent

d’innovació i han resultat ser un factor

d’èxit per a altres sectors econòmics.

Un bon exemple d’aquest darrer cas

és Privalia, un outlet en línia amb més

d’1,5 milions d’usuaris registrats a Espanya

en només tres anys. Fruit d’una

iniciativa empresarial de dos joves,

Lucas Carné i José Manuel Villanueva,

i amb seu a Barcelona, Privalia organitza

en exclusiva per als seus socis

campanyes de primeres marques que

en alguns casos poden arribar al 70 %

de descompte. Una de les estratègies

que han seguit per fer rutllar el seu negoci

ha estat el que anomenen member

get member, convertir els clients en els

grans comercials de la seva empresa

mitjançant un sistema pel qual es bonifica

a qui invita altres internautes a

formar part d’aquest club. L’any 2008

van tancar amb un volum de negoci

de 22 milions d’euros, una xifra que

preveuen que enguany arribi als 55

milions d’euros. Crisi? Quina crisi?

Amb perspectives de creixement com

aquestes, la crisi queda lluny.

Així doncs, baix preu no significa

sempre baixa qualitat i construcció

de marca inconsistent. De fet, exemples

com els de La Roca Village, Ikea,

Mango, Vueling o eDreams en són una

bona prova i se sumen al de Privalia.

Per exemple, un objecte d’Ikea té les

mateixes funcions estètiques i d’ús que

qualsevol altre objecte de la competència,

si més no bastant semblants.

«La clau ha estat reduir una part del

seu cost econòmic amb una estratègia

de low cost que consisteix a fer participar

el consumidor en la localització del

producte, l’embalatge i el muntatge»,

afirma Valls. Cal tenir en compte, però,

que «perquè una estratègia low cost

Fem Cambra 75 Low cost


Fem Cambra 76 Low cost


El Corte Inglés ha llançat la seva

pròpia marca blanca, Aliada.

en concepte de lloguer. Són fórmules i

estratègies que cal tenir en compte per

competir davant la demanda generalitzada

de preus baixos.

«Un cop la crisi

acabi, la quota

de mercat de

les empreses

‘low cost’

haurà crescut»

tingui èxit, el disseny i la qualitat del

producte han de compartir qualitats

similars a les de la competència».

Des que va obrir portes l’any 1998,

La Roca Village, un outlet de marques

de gamma alta i mitja-alta ubicat a la

Roca del Vallès, propietat de Value Retail

España –que també el gestiona–, ha

generat un volum de vendes de 500 milions

d’euros i ha rebut uns 18 milions

de visitants. Dóna feina a unes 800 persones

i, lluny de ser un centre comercial

normal i corrent, segueix la filosofia de

«detallistes al servei de detallistes». És

un model de negoci amb èxit i pioner a

Espanya; des de fa temps ja compten

amb un segon outlet, el de Las Rozas, a

Madrid. Value Retail España actua com

a soci de les marques, ja que aquestes

paguen un tant per cent de les vendes

Actualment, les marques blanques

i els descomptes també estan guanyant

terreny. De fet, l’any 2008 les

famílies espanyoles van gastar aproximadament

un 12 % més en marques

blanques. Recentment, Mercadona

ha eliminat moltes marques dels seus

lineals per tal d’expandir la seva, Hacendado.

Fins i tot, El Corte Inglés ha

llançat la seva pròpia marca blanca,

Aliada. Així mateix, els grups tèxtils

més importants també han apostat

pel model de negoci low cost, amb la

creació de segones marques, com per

exemple ha fet el grup Inditex amb

Lefties o Decathlon amb Koodza.

Amb l’actual escenari econòmic,

els experts no descarten que aquest

model de negoci anomenat low cost

tingui cada vegada més implantació

en tots els sectors. «Un cop aquesta

crisi s’acabi o hi hagi un assentament

dels paràmetres de l’atur, veurem que

aquest tipus d’empreses hauran crescut

quant a quota de mercat, alhora

que moltes de tradicionals adoptaran,

en major o menor proporció, les estratègies

de les low cost –augura Valls–.

No hi ha dubte que l’etiqueta low cost

crida l’atenció i enganxa, però cal no

oblidar que hi ha empreses que emmascaren

simples ofertes sota aquest

concepte i no pas models de negoci».

Es tracta de jugar amb l’avantatge del

«consum intel·ligent». l

Fem Cambra 77 Low cost


III Setmana de Líders Econòmics de la Mediterrània

Els empresaris, actors

decisius de la Mediterrània

Fem Cambra 78 Setmana Líders Econòmics Mediterrània

Marta Aznar · Fotos: D.C. i G.C.

«La col·laboració és la principal eina

de què disposa la regió mediterrània».

Així ho va assegurar el president de la

Cambra de Comerç de Barcelona, Miquel

Valls, en el marc de la tercera Setmana

de Líders Econòmics de la Mediterrània,

que va tenir lloc del 2 al 6 de novembre

a la Casa Llotja de Mar. Més d’un miler

de persones, entre empresaris, representants

d’institucions econòmiques i

d’organitzacions empresarials, i poders

locals de la regió mediterrània es van

donar cita en aquestes jornades, organitzades

per la Cambra de Comerç de

Barcelona i l’Associació de Cambres de

Comerç de la Mediterrània (ASCAME), en

col·laboració amb l’Institut Europeu de

la Mediterrània, l’Associació de Federacions

i Associacions d’Empresàries del

Mediterrani (Afaemme) i l’Ajuntament

de Barcelona. En cinc dies van tenir

lloc tres fòrums temàtics –el Fòrum de

Desenvolupament de Negocis de Nord-

Àfrica, el Fòrum Econòmic de Ciutats

Mediterrànies i el Fòrum Mediterrani

de Dones Emprenedores– que, sota la

premissa que la unió fa la força, van

posar de manifest la necessitat de fer

estratègies comunes entre els països del

Mediterrani i van apostar per Barcelona


com a referència econòmica i capitalitat

de la regió. La integració mediterrània

com a factor essencial per competir en

un mercat global; el sector privat com

a actor dinàmic en l’economia de la regió

i en la construcció de la Unió per la

Mediterrània (UpM); les aliances publicoprivades

per dur a terme projectes de

desenvolupament econòmic i social, i la

fonamental implicació de les dones en

l’economia van ser algunes de les conclusions

a les quals van arribar els líders

econòmics de la Mediterrània.

Les empreses i la integració

La creació d’un espai comú, la Unió

per la Mediterrània (UpM), seria «la

millor eina contra la crisi i per al desenvolupament

sostenible». Així ho

va afirmar el responsable d’Afers Econòmics

i Financers i copresident de la

UpM, Julien Aubert. El cinquè Fòrum

de Desenvolupament de Negocis de

Nord-Àfrica va posar de manifest la

necessitat de crear una gran regió

econòmica mediterrània capaç de

competir en un mercat global. Aquesta

col·laboració implica una integració

dels països del nord i del sud de la

regió, però també entre els països magribins.

A més, requereix de la participació

del sector empresarial. En aquest

sentit, els empresaris reunits al fòrum

van destacar que sense la participació

del sector privat i sense aliances estratègiques

entre les empreses del nord i

del sud de la regió aquesta integració

serà impossible. Per això, van reclamar

ser participants actius en l’elaboració

de les polítiques econòmiques de la

regió, que la UpM vegi les pimes com

una peça clau i que es creï una agència

mediterrània que canalitzi els instruments

financers i treballi per al desenvolupament

d’aquestes empreses. També

es va reclamar a les institucions econòmiques

que eliminin la burocràcia

innecessària i facilitin a les empreses

l’accés al finançament.

Aliances publicoprivades

El paper actiu de les empreses en el

creixement de la regió passa també per

la creació d’aliances publicoprivades

que permetin dur a terme projectes de

desenvolupament local que, per les seves

magnituds, no poden ser assumits

únicament pels governs locals. Aquesta

fórmula de col·laboració que a Barcelona

ha resultat un èxit per promocionar

la ciutat i projectar-la al món va ser un

exemple recurrent en els debats que

van centrar el primer Fòrum Econòmic

de les Ciutats Mediterrànies. Aquest

fòrum va reunir representants dels governs

locals de les principals ciutats de

la Mediterrània, responsables d’àrees

clau com la sanitat, el medi ambient i

el transport, i les institucions econòmiques

globals. El fòrum es va convertir

en una plataforma d’intercanvi d’experiències

entre les ciutats d’Istanbul,

Beirut, Alger, Casablanca i Ramallah,

que busquen crear la seva pròpia marca

de ciutat, capaç d’arrossegar el creixement

d’un país o d’un territori, com ho

ha fet Barcelona, que s’ha convertit en

una referència econòmica de la Mediterrània

i en capital de la regió.

El paper de les

empresàries és

essencial per

al creixement

econòmic

de la regió

De fet, la principal conclusió del

fòrum va ser el paper fonamental de

les ciutats en la construcció de la UpM,

ja que és en les ciutats on comença la

unió dels països de la Mediterrània i on

queden reflectides, com un mirall amplificador,

les seves dificultats davant

la globalització. Per això, es van exposar

els diversos models de ciutat pels

quals s’ha d’apostar en el futur i que

suposen crear ciutats del coneixement,

sostenibles, amb un urbanisme i una

mobilitat planificada, i amb cohesió

social i participació ciutadana.

No sense les dones

La implicació de les dones empresàries i

emprenedores també és essencial per al

desenvolupament econòmic de la regió.

Les participants del primer Fòrum de

Dones Emprenedores de la Mediterrània

van exposar les dificultats de la població

femenina per entrar al món econòmic,

obstacles que es donen en quasi

bé tots els països de la regió –com el

problema de conciliar la vida familiar

i laboral– i que es veuen agreujats en

particular en alguns països per raons

culturals i religioses. Un cop posades

sobre la taula les dificultats, però, les

participants es van centrar a debatre

sobre allò que poden fer per reivindicar

el seu paper en el món econòmic. Es

va concloure que cal impulsar un canvi

de mentalitat de la societat a partir

d’una educació enfocada a la igualtat

d’oportunitats que porti les dones a

formar part dels centres de decisió de

l’àmbit econòmic. Això implica també

«crear escoles de dones emprenedores

en l’àmbit local, incorporar la perspectiva

dels sexes a les escoles de negoci,

flexibilitzar els horaris, fomentar la

visibilitat de les dones en càrrecs de

responsabilitat i com a empresàries, i

impulsar-ne la participació en xarxes de

treball i la mentoria», va concloure Helena

de Felipe, presidenta d’Afaemme.

En aquest sentit, el fòrum per si mateix

va afavorir els llaços de col·laboració

entre les empresàries i emprenedores

presents i es va proposar crear una base

de dades de dones propietàries d’empreses

als països mediterranis.

Coincidint amb aquest fòrum,

la Cambra de Comerç de Barcelona i

ASCAME van anunciar la creació de l’Observatori

Dona i Empresa de la Mediterrània,

que serà una plataforma d’anàlisi

del paper de la dona en els països de

la zona amb seu a Barcelona. El seu

objectiu serà sensibilitzar la societat

i, en particular, el sector econòmic de

la necessitat d’aprofitar el talent femení

i del cost que suposa no tenir-lo en

compte. Aquesta iniciativa se suma a

l’Observatori Dona, Economia i Empresa

que la Cambra de Comerç de Barcelona

va posar en marxa l’any 2008. l

Fem Cambra 79 Setmana Líders Econòmics Mediterrània


Jordi Hereu

Alcalde de Barcelona

Fem Cambra 80 Setmana Líders Econòmics Mediterrània

Quins són els principals reptes als

quals s’enfronten el líders econòmics

de la Mediterrània?

Al meu parer, tenen com a reptes prioritaris

l’energia, les infraestructures de

transport, la sostenibilitat, la gestió de

fluxos migratoris, el desenvolupament

empresarial i la formació.

Cal una estratègia global dels països

mediterranis per afrontar la crisi?

L’estratègia conjunta és bàsica i determinant

per donar resposta a reptes compartits.

Europa ha de reforçar la seva

mediterraneïtat per sortir més reforçada

i més cohesionada de la crisi.

Senén Florensa

Director general de l’Institut Europeu del Mediterrani (IEMed)

ció, i diàleg. La Secretaria Permanent vol

ser un espai interdisciplinari de desenvolupament

i prospectiva, un centre de

pensament i d’acció.

Què suposa per a la ciutat ser seu de la

Secretaria Permanent de la UpM?

Ha de permetre promoure el vessant

internacional de la ciutat i focalitzarlo

en la regió mediterrània. A més, a

banda del Palau de Pedralbes com a

seu institucional, posem a disposició

de la capitalitat mediterrània el recinte

històric de Sant Pau, que serà un espai

comú i centralitzat per a les institucions,

xarxes territorials i entitats associades

a la capitalitat mediterrània. Això ens

permetrà rehabilitar el recinte i posar

en valor el seu patrimoni. l

Com es traduirà la capitalitat mediterrània

de Barcelona?

Barcelona ha de ser motor econòmic,

social i de desenvolupament de l’Euromediterrània.

Els nostres objectius són

enfortir la Mediterrània com a eix estratègic

en el context europeu i establir les

bases per crear un espai de pau, cooperament,

aquestes empreses s’enfronten

a dificultats d’accés al finançament,

poca capacitat d’internacionalització i

dèficits en la formació.

adquireixin capacitats per créixer i internacionalitzar-se,

així com impulsar

l’esperit emprenedor dels joves a través

d’instruments eficaços.

Quin és el principal repte dels líders

econòmics de la Mediterrània?

La necessitat de crear al voltant de 40

milions de llocs de treball en els propers

15 anys a través de la creació d’un milió

de noves pimes cada any. Malaurada-

Què poden fer conjuntament els països

de la regió per afrontar la crisi?

La integració regional pot ajudar a

afrontar millor la crisi econòmica. En

el context de la globalització, és un

imperatiu treballar la integració de les

economies d’ambdues riberes i els processos

d’integració sud-sud.

Quines polítiques són més necessàries

per al creixement de la regió?

Polítiques d’incentivació a l’emprenedoria

empresarial que procurin que les

pimes tinguin accés al finançament i

Quins països i quins sectors són claus

a la Mediterrània?

La Unió per la Mediterrània fixa com

a prioritats les energies renovables,

els transports terrestres i marítims, la

gestió de l’aigua, el turisme, l’agroalimentació,

el tèxtil i les TIC. Sectors que

es potencien si hi ha interrelació entre

les ribes nord i sud. Són clau Tunísia,

el Marroc i Egipte, països poc afectats

per la crisi, i Turquia i Israel, que estan

fent una gran aposta per desenvolupar

el sector privat, millorar les infraestructures

i impulsar el consum. l


Juan Molins

President del Grup Cementos Molins i de SOTACIB (Tunísia)

Quin és el principal repte al qual

s’enfronten el líders econòmics de

la Mediterrània?

Els grans reptes són rellançar l’economia

dels països europeus després de la

crisi i crear empreses i llocs de treball

als països del sud de la regió. Tot plegat

ajudarà a resoldre un altre repte

pendent: regular els fluxos migratoris

procedents del sud.

Així, en els països del sud de la Mediterrània

hi ha part de la solució a

la crisi dels països europeus?

Els països del nord d’Àfrica no estan

patint la crisi com els europeus. Els

empresaris que estem allà establerts

estem sortint de la recessió econòmica

força millor. Tot i així, els països del

sud de la Mediterrània encara s’han

de desenvolupar i, fins ara, l’Europa

comunitària hi contribuïa invertint

una quantitat important de fons que,

actualment, amb la crisi econòmica

han quedat paralitzats.

Saida Mendili

Directora d’Afers Econòmics de la Unió del Magrib Àrab (UMA)

Quines són les principals dificultats

amb què es troben els inversors estrangers

a Tunísia i com les han anat

afrontant Cementos Molins?

No ens hem trobat dificultats i això va

ser el més sorprenent de la nostra implantació

a Tunísia, perquè pensàvem

que no seria així. Fins i tot, ara, amb la

crisi, trobem més suport financer allà

que no pas a l’Estat espanyol.

Quines mesures o polítiques calen

per afavorir les inversions i els intercanvis

comercials amb Tunísia?

Cal més formació de la joventut del

país, fer que no vegin el seu futur a

l’estranger. I cal desenvolupar empreses

locals que donin estabilitat al país

i oportunitats als joves. l

Fem Cambra 81 Setmana Líders Econòmics Mediterrània

alimentària i la formació, i aconseguir

l’autosuficiència energètica. Però per

això necessitem inversions europees.

D’altra banda, la crisi econòmica planteja

reptes socials comuns, ja que Europa

és el primer soci del Magrib i perquè

els sectors més afectats –la construcció,

el turisme i l’automoció– es nodreixen

de mà d’obra magribina.

Com es poden eradicar les desigualtats

entre les economies del nord i del

sud de la Mediterrània?

Una solució és fer partenariats basats

en interessos comuns amb els quals hi

guanyin tots. Cal que aquestes associacions

es facin en els àmbits de les tecnologies

i les infraestructures, que és on

es donen les desigualtats més grans.

Quin és el principal repte al qual

s’enfronten el líders econòmics de la

Mediterrània?

Quant a la integració magribina, desenvolupar

les infraestructures, els transports

i les TIC, millorar la seguretat

Cal, doncs, una estratègia global dels

països de la regió Mediterrània per

afrontar la crisi?

No és estrictament necessària per sortir

de la crisi, que s’ha viscut de forma

diferent als països del nord i del sud de

la Mediterrània, però sí que és fonamental

definir una estratègia comuna

per a la postcrisi.

Quin paper té el sector privat en el

desenvolupament del Magrib?

Té un paper de motor i catalitzador per

al creixement de les pimes, per a l’ocupació

i per al desenvolupament d’un

mercat que és molt gran i té molt potencial.

El sector privat en partenariat amb

el sector públic pot donar un impuls fort

a la integració magribina. l


Olivier Lavinal

Responsable de temes urbans de la regió MENA del Banc Mundial

Fem Cambra 82 Setmana Líders Econòmics Mediterrània

Quin es el principal repte dels líders

econòmics de la Mediterrània?

Hi ha tres reptes importants euromediterranis:

la integració nord-sud, que

inclou els desenvolupaments global,

humà i econòmic de la regió; fer que la

conca sud accedeixi al coneixement que

es desenvolupa al nord, i unir-ho tot per

aconseguir un desenvolupament sostenible,

coneixement i innovació.

Cal una estratègia global de la regió

per afrontar la crisi?

És indispensable una estratègia comuna.

Des del Banc Mundial treballem per

desenvolupar els països de la conca sud

i els estem animant perquè s’integrin,

més enllà de nord-sud, també sud-sud,

ja que cal que creïn un mercat comú que

els faci més forts i els permeti integrarse

en la regió euromediterrània.

Quin paper ha de jugar la regió mediterrània

en l’economia mundial?

El tema no és saber quin lloc ocupa la

Leila Karami

Presidenta de l’Associació de Dones Emprenedores del Líban

Mediterrània en l’economia mundial

sinó quin lloc ocupa en el món. La integració

regional és la clau per al desenvolupament

interregional, per al de

les pròpies regions o per al creixement

mundial. Per això cal crear un mercat

euromediterrani eficaç.

Com fa efectiva el Banc Mundial la seva

aposta pel sector privat com a motor

de desenvolupament de la regió?

Es busca la implicació del sector privat

i la seva associació amb el sector públic

per construir projectes de desenvolupament

econòmic, social i urbà. Per

això, el Banc disposa d’especialistes

del sector privat que treballen per finançar

els projectes de les empreses

que van en aquesta línia. l

Quins són els principals reptes als

quals s’enfronten els líders econòmics

de la Mediterrània?

Els reptes depenen de cada país, cadascú

té uns problemes i una manera d’intentar

sortir de la situació actual.

Cal una estratègia global dels països

de la regió mediterrània per afrontar

la crisi econòmica?

No crec que avui sigui possible trobar

una estratègia comuna. Caldria establir

primer una estratègia econòmica

i després, una de política, però als

països àrabs ara per ara això no és

possible perquè l’economia sempre

va darrere la política.

Com es pot contribuir a la incorporació

de la dona en l’economia, sobretot

en aquells països amb desigualtats

més marcades entre sexes?

Les dones han de saber treballar i millorar

la seva capacitat econòmica per

si mateixes. Això passa per més cultura

i de més qualitat, amb formació.

Es tracta no tant de tenir una societat

cultivada sinó educada i les noves generacions

no ho estan fent bé. Hi ha

una falta d’esforç i de reflexió i només

es tenen en compte els diners.

De quina manera potencia la seva

associació l’esperit emprenedor i el

desenvolupament empresarial de les

dones al Líban?

L’associació organitza reunions de dones

emprenedores del país, les mobilitza

perquè assisteixin a altres trobades,

perquè s’impliquin en el món econòmic.

Hem creat una caixa d’estalvis per

tal que les dones amb menys recursos

tinguin un accés més fàcil al crèdit i

organitzem iniciatives que potencien

la seva feina artesanal. l


John Hodgson, director de la consultoria Critical I

i ponent del Fòrum de la Bioregió

«Cal crear empreses locals

per competir a l’exterior»

Laia Aranda · Fotos: cedides

El 3 de desembre passat es va celebrar la

segona edició del Fòrum de la Bioregió

organitzat per Biocat a la Casa Llotja

de Mar. Un espai de trobada, reunió i

reflexió dels sectors de la biotecnologia,

la biomedicina, el medi ambient i agroalimentari,

on es va constatar la bona

salut d’aquest incipient sector a Catalunya.

Durant el Fòrum es van entregar els

premis BioEmprenedor XXI, promoguts

entre d’altres per la Cambra de Comerç

de Barcelona, que donen suport a la

creació d’empreses de les ciències de

la vida. El guanyador va ser Sagetis, de

l’IQS, que desenvolupa productes per

reparar ossos i cartílags. El Fòrum va

comptar amb John Hodgson, director de

Critical I –una consultoria anglesa especialitzada

en biotecnologia– i editor

de la revista Nature Biotechnology, com

a principal ponent. Vincles va parlar amb

ell dels principals reptes del sector.

Com es pot fomentar l’emprenedoria

en el sector de la biotecnologia?

Els clústers i els governs poden fomentar

l’emprenedoria mitjançant la creació

de vivers d’empreses que emergeixin de

les universitats, donant suport a projectes

de recerca i creant concursos. El meu

consell és buscar a l’exterior finançament

i col·laboracions, així com avaluar

la pròpia competència en base al mercat

internacional. Cal acceptar que una empresa

competitiva ha de ser-ho a nivell

exterior i no només a Barcelona.

Què cerca el capital risc per invertir en

una empresa jove?

Busca el que sempre ha buscat, però ara

és més impacient. Amb l’experiència, el

capital risc ha après que les primeres

etapes de l’R+D són lentes i poc productives

econòmicament, així que ara

vol invertir just abans dels resultats i no

des del principi. Per això l’empresa del

futur ha de ser conscient de l’alt nivell

de competència que té. Ha d’invertir el

seu capital en R+D, ha de desenvolupar

el projecte i ha de retenir recursos per

llançar el producte al mercat. A més, ha

de pensar a crear una empresa en una

situació local determinada però que

pugui competir internacionalment. Les

cambres de comerç poden ajudar a donar

aquesta visió, a dir que és important

mirar fora del propi territori. La crisi

econòmica també afecta la inversió de

capital risc. Però aquesta situació ajuda

a expandir-se, a adonar-se que hi ha un

altre grup en una altra part del món que

treballa en alguna cosa similar a la nostra.

Per què no aprofitem per unir-nos o

afegir valor al nostre producte?

La biotecnologia té la clau per resoldre

els grans reptes de futur?

Estem al principi d’un enorme potencial.

De moment ens basem en organismes

naturals que han evolucionat pels seus

propis interessos, no pels interessos

dels humans. En un futur veurem més

enginyeria i més coneixement de la biologia,

així tindrem la capacitat d’unir o

muntar noves entitats.

El Fòrum de la Bioregió inclou els premis

BioEmprenedor XXI. Què pensa

d’aquesta iniciativa?

És bo que hi hagi aquestes iniciatives

perquè incrementa la possibilitat de desenvolupar

idees de negoci, augmentar

la productivitat i iniciar projectes universitaris

o de recerca. També és positiu

que les figures polítiques reconeguin

aquests premis, ja que és important

per la comunitat biotecnològica saber

que les autoritats i les entitats estan

involucrades en el sector. l

Fem Cambra 83 Fòrum de la Bioregió


La Cambra organitza un nou pont sectorial a Egipte

El medi ambient es consolida

com un sector de futur

Fem Cambra 84 Internacional

Marta Fabián · Fotos: cedides

Els darrers anys, el sector mediambiental

està en auge i s’ha convertit

en un dels àmbits estratègics amb

més projecció de futur. Segons dades

de l’Estudi i directori del sector econòmic

del medi ambient a Catalunya 2008

–el més recent elaborat per la Fundació

Fòrum Ambiental–, les 1.313 empreses

del sector a Catalunya van aconseguir

una facturació de 7.482 milions d’euros

l’any 2006. Una xifra que suposava

un creixement del 55 % respecte a la

facturació de 2003 i posava de mani-

El sector

mediambiental

és un dels

àmbits amb

més projecció

de futur

fest que el sector mediambiental català

havia crescut el període 2003-2008

tres vegades més que el PIB català.

Aquest desenvolupament no només es

produeix a Catalunya, sinó que alguns

països estrangers, cada vegada més

conscienciats amb l’entorn, comencen

a sentir també la necessitat de posar

en marxa accions mediambientals en

els seus països, que a més esdevenen

mercats interessants per a les empreses

catalanes que volen exportar o

internacionalitzar els seus productes

i serveis. Per aquest motiu, la Cambra

de Comerç organitza ponts de negoci

orientats a empreses catalanes del

sector que es volen obrir pas en nous

mercats. Així, del 14 al 19 de febrer

d’enguany, es durà a terme un pont

Els 680 establiments d’Eat Out comparteixen la base d’un producte sa i de qualitat.


mediambiental a Egipte. L’experiència

té precedents: l’any 2004, la Cambra

va organitzar el primer pont mediambiental

a Mèxic i, des d’aleshores, se

n’han fet quatre més –a Xile, el Brasil

i el Marroc–. El més recent, a Israel,

celebrat el novembre de 2009.

Experiències d’èxit

Els ponts mediambientals afavoreixen

que les empreses inscrites puguin conèixer

el sector als països escollits,

buscar oportunitats de negoci i concretar

acords estratègics i col·laboracions

amb empreses locals. Aquest és el cas

de l’empresa CEPICMA, dedicada a la

depuració i la potabilització d’aigua,

que va participar a la trobada del Marroc

amb molt bons resultats: «Ja tenim

un soci marroquí, l’empresa Dimatit,

una companyia important al país»,

explica Carmen Castelao, responsable

d’Exportació de l’empresa catalana.

HQA és una altra empresa catalana,

centrada al continent africà en la

potabilització de l’aigua, que tot i no

aconseguir materialitzar cap contracte

amb empreses marroquines sí que va

obtenir una extensa agenda de contactes.

De fet, els ponts dediquen sempre

el primer dia a promoure les relacions

de les empreses catalanes amb entitats,

organismes i empreses de la zona; això

els permet copsar com es desenvolupa

la seva activitat al país. La participació

en aquestes jornades va permetre a la

companyia HQA «conèixer de primera

mà la situació del mercat del medi

ambient al Marroc», assenyala Pablo

Martínez, responsable de Comerç Internacional

de l’empresa.

Les empreses

destaquen

l’extensa agenda

de contactes

aconseguits

en els ponts

En aquest sentit, Josep Bou, conseller

delegat d’ARTENGINY, companyia

especialitzada en l’enginyeria de l’aigua,

explica: «No hem tancat cap acord

de manera formal, però tenim obertes

línies de col·laboració amb les empreses

Sierd, de l’àmbit de l’enginyeria,

i Logipro, orientada al sanejament

industrial. També amb el Laboratoire

Public d’Essais et d’Études, dedicat a

l’estudi de les ciències de la terra». I

és que algunes empreses a curt termini

no han aconseguit cap resultat, però

això no ha estat cap impediment per a

l’empresa ARTENGINY, que actualment

ja està preparant les primeres ofertes

per a concursos públics al Marroc.

Les trobades entre les companyies

del país africà i les 13 empreses catalanes

que hi van participar –bàsicament

orientades a la gestió de residus, al

tractament d’aigües i a l’enginyeria

hidràulica i ambiental– van acabar en

alguns casos amb satisfactoris acords

empresarials. L’empresa CEPICMA destaca

la bona experiència obtinguda

de les primeres relacions impulsades

pel pont celebrat al país nord-africà

i també de les entrevistes individuals

dutes a terme el segon i el tercer dia

de viatge per tractar de culminar contractes

o acords de col·laboració amb

les companyies locals.

Les empreses catalanes coincideixen

en afirmar que el medi ambient és

un sector de futur al Marroc, ja que,

com puntualitza Josep Bou, «mediambientalment

estan com nosaltres

fa unes dècades i això ens posiciona

com un servei per oferir que ells no

tenen». Els temes més preocupants al

país africà són, sobretot, la depuració

i la potabilització de l’aigua. Precisament,

aquests subsectors són els que

ofereixen més oportunitats de negoci

per a les companyies catalanes.

Després d’aquesta experiència al

Marroc, la Cambra ha decidit impulsar

aquest any 2010 un pont empresarial

a Egipte, on cal desenvolupar accions

mediambientals en diferents camps.

Un d’ells és la sobreexplotació que

pateix el riu Nil, una de les principals

preocupacions del país, que obre oportunitats

per a les empreses catalanes

d’oferir solucions sostenibles, sempre

tenint en compte les opinions de les

autoritats del país. l

Fem Cambra 85 Internacional

Pròximes cites del sector del medi ambient

Les empreses que vulguin projectar els seus productes internacionalment tindran dues cites aquest 2010 per fer-ho. La

Cambra de Comerç de Barcelona durà a terme, del 14 al 19 de febrer, un pont mediambiental a Egipte. Aquest viatge s’adreça

especialment a les empreses del sector que orienten la seva activitat cap a la gestió de l’aigua i les energies renovables,

els subsectors amb més perspectives de futur en aquest país.

La corporació també participarà a Ecobuild 2010, la fira mundial de referència especialitzada en el sector de la construcció,

el disseny sostenible i l’ecoconstrucció, que se celebrarà del 2 al 4 de març a Londres. La Cambra de Comerç de

Barcelona està implicada en l’organització, ja que s’encarrega de la difusió i facilita la participació d’empreses catalanes

del sector que, amb aquesta fira, es donaran a conèixer internacionalment.


Fem Cambra 86 Dia de la Cambra

El Dia de la Cambra homenatja 113 empreses de la demarcació

Reconeixement a una vida

dedicada a l’empresa

Nuria Mañá · Fotos: David Campos

El 21 d’octubre passat la Casa Llotja de

Mar va acollir la 13a edició del Dia de la

Cambra, un acte en el qual la Cambra

de Comerç de Barcelona ret homenatge

a les empreses i institucions catalanes

que l’any 2009 van celebrar un aniversari

rellevant (50è, 75è, 100è i fins al

475è). En aquesta ocasió la corporació

va guardonar 113 empreses de la seva

demarcació, majoritàriament petites

i mitjanes empreses. D’entre els premiats

destaquen Caprabo i Televisió

Espanyola (TVE) a Catalunya, que l’any

Les petites

i mitjanes

empreses

van ser les

protagonistes

de l’acte

passat van complir 50 anys; les Escoles

Professionals Salesianes de Sarrià, que

van fer 125 anys, i el Col·legi de l’Art

Major de la Seda, que ha estat testimoni

dels últims 475 anys d’història.

Durant l’acte, el president de la

Cambra, Miquel Valls, va felicitar totes

les empreses presents, destacant-ne

«la capacitat per superar totes les dificultats

sorgides i per transmetre de

generació en generació l’esperit emprenedor».

Valls també va voler donar un

missatge d’esperança a les empreses,

afirmant que «malgrat les dificultats,

els projectes empresarials es mantenen

i la Cambra de Comerç estarà, ara més

que mai, al costat de l’empresariat català».

El punt culminant de l’acte va

ser el lliurament de les plaques com-


El Col·legi

de l’Art

Major de

la Seda va

celebrar el seu

475è aniversari

memoratives als representants de les

empreses guardonades, moment que

va anar precedit per un vídeo en el qual

TVE va recollir les trobades empresarials

protagonitzades per la Cambra i

cobertes per la cadena que han tingut

lloc els últims 50 anys.

En el torn de paraula, el director

gerent i titular de les Escoles Professionals

Salesianes de Sarrià, Antoni

Vilarubla, va expressar l’orgull de les

guardonades en rebre aquesta distinció,

que segons va dir «no és simplement

un guardó que reconeix la nostra

trajectòria de vida, sinó també el compromís

que l’entitat seguirà estant al

nostre costat durant molt de temps».

Vilarubla també va recordar l’aportació

que han fet les Escoles Professionals

Salesianes de Sarrià al sistema

El conseller d’Economia i Finances, Antoni

Castells, va cloure la trobada encoratjant

les empreses a sortir de la crisi.

educatiu català i va destacar el paper

que juguen els empresaris en la creació

d’una educació eficient. Una educació

que avui en dia pot ser una empenta

important per a l’economia.

El conseller d’Economia i Finances

de la Generalitat de Catalunya, Antoni

Castells, va cloure la trobada amb un

discurs en el qual va felicitar els ho-

menatjats i va encoratjar-los a seguir

exercint de motor de l’economia catalana.

Castells també va animar als empresaris

a superar el moment de crisi i

va destacar la importància de les noves

generacions assegurant que «més

enllà de les empreses històriques, Catalunya

necessita l’esperit innovador

dels joves emprenedors». l

Fem Cambra 87 Dia de la Cambra

Cinc segles d’història

Fundat l’any 1534, el Col·legi de l’Art Major de la Seda va celebrar l’any passat el seu 475è aniversari. Amb quasi mig

mil·lenni de vida, aquesta entitat «ha estat part viva de la història del país, i ha sobreviscut a monarquies, repúbliques,

dictadures i democràcies», tal com va explicar el seu president, Pablo Fisas. En nom de les 113 empreses guardonades,

Fisas va expressar «el goig que representa per totes les empreses presents rebre aquest premi d’una institució com la

Cambra de Comerç» i va donar un missatge d’esperança assegurant que «durant aquests 475 anys el Col·legi de l’Art Major

de la Seda ha hagut de viure i superar crisis pitjors que la que vivim actualment».

Patrocinadors:

Col·laboradors:


Els premis Barcelona és Moda arriben a la quarta edició

Moda amb l’etiqueta

fet a Barcelona

Fem Cambra 88 Premis Barcelona és Moda

Marta Aznar · Fotos: cedides

Barcelona avança per convertir-se en

un referent internacional de la moda.

Aquest objectiu, però, seria difícil d’assolir

sense la tasca que realitzen els dissenyadors

i les empreses catalanes del

sector com a ambaixadors de la moda

feta a casa nostra. Amb la finalitat de

reconèixer aquesta comesa, la Cambra

de Comerç lliura cada any els premis

Barcelona és Moda. El Grup Rosa Clarà,

El Delgado Buil, Mimótica Micola, Teresa

Helbig, Totón Comella (TCN), “el Botón”

Mango Fashion Awards i Andrés Sardá

van ser els guardonats de la quarta edició

d’aquests premis que es van lliurar el

26 de novembre passat a la Casa Llotja

de Mar. Després de quatre anys, «els

premis estan totalment consolidats,

com demostra la gran participació de

l’empresariat i la societat civil catalana i

el nombre de patrocinadors», explica el

president de la Comissió de la Moda de la

Cambra, Josep Maria Urbea. Creativitat,

innovació, projecció i professionalitat

són alguns dels valors que reconeixen

els premis Barcelona és Moda, tot i que

el denominador comú dels guardonats

i de les propostes presentades, afegeix,

és «viure intensament el sector de la

moda, tant des d’un punt de vista creatiu

com empresarial».

Emprendre i innovar

La innovació i la creativitat dels productes

de les joves dissenyadores Macarena

Ramos i Anna Figuera van ser els elements

que el jurat va valorar per guardonar

El Delgado Buil amb el premi Barcelona

és Moda a l’empresa emergent. Aquesta

companyia va néixer l’any 2004 i ja

compta amb el reconeixement del sector.

Obtenir aquest guardó, però, ha significat

quelcom més: «És el primer reconeixement

que se’ns dóna a casa per la nostra

tasca com a empresàries i dissenyadores

i ens ha fet una il·lusió especial»,

confessa Ramos. També suposa una empenta

a la trajectòria de la companyia,

que aprofitarà el premi per impulsar la

Els guardonats de la quarta edició dels premis Barcelona és Moda.


seva internacionalització durant l’any

2010. El Delgado Buil ja distribueix la

seva roba a França, Alemanya, Austràlia

i el Japó, però aquest any vol augmentar

els punts de venda a l’estranger. «Tenim

uns objectius i continuarem treballant

per algun dia ser l’empresa reconeguda

per la seva trajectòria», afegeix.

En la mateixa categoria, també s’ha

guardonat la marca d’accessoris Mimótica

Micola. El jurat ha valorat la gestió i

la visió de producte de la seva creadora,

Raquel Micola, que ha reinventat el món

de l’accessori elaborant bosses de mà

originals i divertides. Mimótica produeix

a Singapur, distribueix a 12 països europeus

a través de 400 punts de venda i ja

pensa a fer el salt als Estats Units.

Projectar-se al món

L’empresa catalana que ja s’ha fet un

lloc al panorama internacional és el

Grup Rosa Clarà, que ha obtingut el

premi Barcelona és Moda a l’empresa

amb dimensió i expansió internacional.

La companyia de moda nupcial és

present a gairebé tot el món: amb botigues

pròpies des de França fins a Mèxic,

passant per Romania, els Emirats Àrabs

i Amèrica del Sud, i a través de punts

de venda multimarca en mercats com

Austràlia, el Japó, Amèrica del Nord i

Itàlia, entre d’altres. Rosa Clarà explica

que «la fórmula ha estat créixer de la mà

de franquiciats reconeguts localment i

fer una forta campanya de comunicació».

El grup continuarà exportant la

moda catalana arreu del món. «Tenim

previst obrir 18 botigues a l’Orient Mitjà

en els pròxims tres anys i aviat ho farem

a Moscou, Atenes, Amsterdam, Bogotà,

Santiago de Xile, el Caire i Santo Domingo»,

assegura la dissenyadora.

El sector

de la moda

representa el

8,9 % del teixit

empresarial

de Catalunya

peces d’artesania. El tractament meticulós

del producte així com la creativitat

són els valors que ha tingut en compte el

jurat per concedir-li aquest guardó i els

trets competitius amb els quals Helbig

vol conquerir, en un futur pròxim, els

mercats estrangers i la passarel·la de París,

«la plaça més difícil», explica. Per la

seva banda, professionalitat, projecció

i capacitat d’innovació són les característiques

que ha imprès la dissenyadora

Totón Comella a TCN, la marca amb la

qual comercialitza les seves creacions de

moda de bany, íntima i homewear.

Un altre professional amb una llarga

trajectòria que també ha estat reconegut

en la menció del Comitè d’Honor és

Andrés Sardá. Aquest dissenyador fa

més de 40 anys que es dedica a la moda

íntima i de bany. Sardá és tot un referent

més enllà de les nostres fronteres i ha

contribuït al fet que la moda de Barcelona

es projecti internacionalment.

Estimular la creativitat

La moda és un sector estratègic de l’economia

catalana: agrupa més de 41.000

empreses i representa un 8,9 % del teixit

empresarial català. La competitivitat i

la projecció internacional del sector en

un mercat globalitzat, però, depenen

directament de la capacitat de diferenciar-se

i d’oferir productes innovadors.

Estimular la creativitat dels joves dissenyadors

és justament l’objectiu del projecte

“el Botón” Mango Fashion Awards,

que ha rebut el premi Barcelona és Moda

a la iniciativa empresarial. “el Botón”

és un guardó que va néixer l’any 2006

de la mà de l’empresa catalana Mango

i que compta amb el suport de cinc de

les escoles de disseny de moda més importants

d’Europa. El concurs atorga

una de les dotacions econòmiques més

elevades en la seva categoria i permet

que joves promeses de la moda puguin

tirar endavant els seus productes i negocis,

contribuint així a aportar al sector

noves iniciatives empresarials. l

Els models Judit Mascó i Oriol Elcacho van

presentar l’acte de lliurament dels premis.

Fem Cambra 89 Premis Barcelona és Moda

L’experiència del professional

Per la seva trajectòria d’èxit han estat

guardonades amb el premi Barcelona

és Moda al professional Teresa Helbig i

Totón Comella. «Un premi que, després

de tants anys treballant, és gratificant i

t’empeny a seguir endavant», assegura

Helbig. La dissenyadora fa més de dues

dècades que concep i confecciona les seves

col·leccions com si fossin autèntiques


Premi Cambra a la Gestió del Disseny 2009

El disseny com a factor global

de l’estratègia empresarial

Fem Cambra 90 Premi Cambra a la Gestió del Disseny

Eva Cervera · Foto: cedida

La pàgina web, les targetes de visita, els

productes i el seu embolcall són suports

on el disseny és clau per al posicionament

d’una empresa; però més enllà

d’aquests aspectes visibles des de fora,

el disseny és, cada vegada més, un factor

clau en l’estratègia global empresarial.

Per reconèixer les empreses catalanes

que han sabut rendibilitzar aquest factor

tan important estratègicament, la

Cambra de Comerç de Barcelona i BCD

Barcelona Centre de Disseny van convocar

la sisena edició del Premi Cambra

a la Gestió del Disseny, que l’any passat

es van endur, exaequo, l’empresa de

components per a l’automòbil Ficosa i

la marca de calçat Munich. Es tracta d’un

guardó que valora la gestió global del

disseny com a part del pla d’empresa i

com a element de millora de la competitivitat.

I és que «tot i que no és fàcil

Ficosa i Munich

han estat les

empreses

guardonades

d’aquesta

edició

quantificar el retorn de l’aplicació del

disseny en els diferents àmbits i processos

de l’empresa, diversos estudis i

enquestes demostren que la utilització i

una bona gestió d’aquest recurs millora

els resultats» –afirma Isabel Roig, directora

general del BCD.

En un acte celebrat a finals del

mes d’octubre a la Casa Llotja de Mar,

emmarcat dins de la BCN Design Week

2009, el president de la Cambra de Co-

merç de Barcelona i del BCD, Miquel

Valls, va incidir en el fet que «les dues

empreses guanyadores pertanyen a sectors

amb dinàmiques i mètodes d’incorporació

del disseny clarament diferents,

però amb un fet comú: resultats notables

que les converteixen en exemples

que poden seguir altres sectors». En

aquest sentit, la directora general del

BCD destaca que «Ficosa ha incorporat

el disseny com a element tant estratègic

com operatiu, mentre que amb Munich

s’ha tingut en compte el seu paper fonamental

en el procés de transformació

d’una empresa tradicional en un model

d’èxit empresarial, així com en el seu

procés d’internacionalització».

El jurat va valorar la inclusió del

disseny en l’estratègia empresarial, la

seva programació, la gestió i el control

dels projectes. A més, va analitzar els

resultats econòmics i la inversió feta en

aquest aspecte, així com el grau d’innovació

i les fites empresarials assolides,

on el disseny ha tingut un paper rellevant.

El director general d’R+D de Ficosa,

Vicenç Aguilera, explicava en l’entrega

del premi que «el disseny s’ha convertit

en un producte més de l’empresa, del

qual hem d’opinar, amb el qual hem de

conviure i sobre el qual hem de decidir».

Per la seva banda, Xavier Berneda, director

de màrqueting de Munich, el vincula

a «la defensa de la marca». «El disseny,

per nosaltres, és el que passa fora de

les oficines. Volem saber què es porta al

carrer, les tendències, fer coolhunting i

avançar-nos-hi».

L’objectiu de la marca de calçat és

aparentment senzill però en realitat

molt complicat: aconseguir «que els

projectes nous no s’assemblin a cap

dels que ja existeixen». l


Vicenç Aguilera, director general d’R+D de Ficosa

«La innovació és una actitud que

impregna el procés productiu»

Eva Cervera · Foto: David Campos

Ficosa neix l’any 1949 en un petit taller

a Barcelona. Aquell incipient negoci és

ara un grup multinacional amb 7.000

treballadors, present a 19 països. Es

dedica a la producció i la comercialització

de sistemes i components per a vehicles,

i a més és proveïdor oficial i soci

tecnològic de la majoria de fabricants

d’automòbils d’arreu del món. La seva

llarga trajectòria i la supervivència en

un mercat cada vegada més competitiu

és producte d’una filosofia basada en la

innovació i el disseny, aspectes tractats

globalment que impregnen cada punt de

l’estratègia empresarial. Vicenç Aguilera,

director general de Recerca i Desenvolupament

de Ficosa, és un fervent

seguidor de l’open innovation, perquè

creu que la col·laboració amb universitats

o altres empreses pot impulsar l’R+D

i portar al lideratge del sector.

Quin paper té l’R+D a Ficosa?

Essencial. Tractem la innovació transversalment

i dins d’un pla estratègic

que es renova cada any, però sempre

aplicada a dues línies ben clares: la de

productes ja existents -com retrovisors

o miralls, que creen un gran volum de

negoci-, i la de productes nous, amb els

quals volem arribar a altres unitats de

negoci i, també, ser-ne líders.

Quins són aquests sectors?

La seguretat (sistemes intel·ligents de

visió d’ajuda a la conducció, detectors

del cansament del conductor); la comunicació

(antenes per a sistemes de

navegació); programari per a comandaments

i sistemes de control electrònics

(canvi de marxes, frens, cables d’accionament),

i l’empaquetament de bateries

per a cotxes híbrids.

Com integra l’empresa el disseny i la

innovació en el pla estratègic?

Ficosa disposa específicament d’un

departament corporatiu de disseny

conceptual i d’una àrea de disseny d’enginyeria

per línia de producte, present

a tots i cadascun dels centres tècnics

que l’empresa té arreu del món. Però la

innovació i el disseny, més que àrees,

són actituds que impregnen tot el procés

creatiu i productiu. El Ficosa Research

System (FRS) és un mecanisme de control

implantat progressivament des de fa

quatre anys. Qualsevol producte, abans

d’arribar al mercat per ser venut als fabricants

de cotxes, respon a diverses

preguntes, com ara: el concepte és sòlid?

Millor que el de la competència? Fa

un any i mig que hem ampliat l’FRS per

aplicar l’open innovation i col·laborar

amb altres empreses i universitats, amb

l’objectiu d’impulsar el disseny i la capacitat

d’innovar. Si vols donar un servei

integral has d’aprofitar la globalització

també en l’àmbit de l’R+D.

Què aporta la innovació i el disseny?

El lideratge. Nosaltres volem ser líders

en alguns productes i això no s’aconsegueix

seguint el que fa la competència.

Has d’obrir noves línies de negoci, potenciar

l’R+D i estar molt pendent de

treballar ràpid, assolint els terminis.

Quin percentatge de facturació inverteix

Ficosa en R+D?

L’any 2008, prop del 4 % de la facturació

(uns 900 milions d’euros).

Es mantindrà aquesta estratègia malgrat

la crisi?

En la situació econòmica actual, els

constructors aturen la sortida al mercat

de nous elements i nosaltres hem de

reduir despeses. Això ens obliga a retardar

alguns programes; però l’estratègia

es mantindrà,perquè amb l’aposta per

l’R+D, tot va molt lent. l

Fem Cambra 91 Premi Cambra a la Gestió del Disseny


Un moment de la jornada Empresa Familiar i Creativitat.

Fem Cambra 92 Empresa familiar

Negocis sota el mateix cognom

La creativitat i la innovació,

claus a l’empresa familiar

Gemma Bassa · Fotos: M. Noguer

El 65 % de les empreses instal·lades a

Catalunya són familiars, segons l’agència

per a la innovació i la internacionalització

de l’empresa catalana, ACC1Ó.

L’alt percentatge deixa constància del

paper decisiu exercit per aquest tipus

de companyies en el desenvolupament

de l’economia, així com la sobrada

capacitat emprenedora del país. Per

això, no és cap casualitat que darrere

de conglomerats empresarials petits i

grans del país, hi hagi, molt sovint, un

mateix cognom.

Dins de les empreses familiars, la

creativitat i la innovació es converteixen

en aspectes cabdals que diferencien

l’empresa de la competència i contribueixen

al creixement. Uns valors als quals

cal afegir el disseny, que els permet a

més plantejar canvis de model de negoci

o accions diverses per obrir-se camí a

nous mercats. Aquests van ser els temes

tractats a la jornada Empresa Familiar i

Creativitat, organitzada el 30 d’octubre

per la Cambra de Comerç de Barcelona.

Emmarcada dins de l‘edició 2009 de la

Design Week, la reunió a la Casa Llotja

de Mar va comptar amb tres empreses

familiars de diferents àmbits, Munich,

Tres Tintas Barcelona i Via Veneto, que

van exposar la seva experiència.

Aquestes empreses evidencien que

no cal marxar de Catalunya per trobar

projectes que apliquen la creativitat a

tot el seu negoci, tot i que els exponents

de l’èxit de l’estratègia innovadora


sovint són famílies empresàries internacionals

com ara Michelin o Cadbury.

Un bon exemple és l’empresa de calçat

Munich, capdavantera en establir el

disseny com a base de la filosofia empresarial.

La companyia descansa sobre

eixos importants: la incorporació,

la implementació i la identificació. Tots

tres elements que han convertit Munich

en una de les marques de referència de

calçat a tot el món.

La base d’aquest èxit és un pla estratègic

que, com explica el director de

màrqueting de la marca, Xavier Berneda,

«aposta per innovar en disseny davant

de la deslocalització actual en la producció

d’articles d’esport». Una tendència,

la deslocalització, habitual a moltes empreses

però que sembla aliena a Munich,

que ha optat per «buscar un producte de

valor afegit, atrevit però que respiri al

mateix temps la identitat de les nostres

primeres generacions».

El valor de l’experiència

Juntament amb la innovació, l’experiència

és un dels recursos més importants

que tenen les empreses familiars per

competir. Però en cap cas són dos conceptes

excloents, «sinó que s’alimenten

mútuament». Així ho afirma Pere Monje,

que és al capdavant del restaurant

barceloní Via Veneto com a membre de

la segona generació d’aquesta empresa.

I és que mentre l’experiència és un

actiu essencial de qualsevol empresa,

molt lligat a la feina constant i rigorosa

que crea vincles de llarga durada amb

clients, proveïdors i treballadors, la innovació

és també un element definitori

del seu ADN. «L’empresa catalana, que

sempre ha destacat per la seva voluntat

de diferenciar-se de la competència, ha

d’entendre que el seu mercat és el món

i que la seva supervivència passa per

crear nous segments de mercat, productes

o serveis», afirma Monje.

De Catalunya al món

Precisament, l’expansió internacional

és una de les alternatives de les empreses

familiars per donar a conèixer els

seus productes o serveis a altres mercats.

En algunes ocasions, Internet ha

L’experiència és

un dels recursos

més importants

que tenen les

empreses per

competir

esdevingut la plataforma perfecta per

a la internacionalització d’un producte,

com és el cas de Tres Tintas Barcelona,

una empresa de llarga tradició que ha

sabut reinventar, gràcies a les noves

tecnologies, el paper pintat per a la

decoració d’espais, un producte que es

creia en desús. I és que, tot i que en un

principi l’exportació no formava part

del pla estratègic de l’empresa, Internet

ha suposat un gran aparador de

col·leccions i ha contribuït a l’èxit dels

seus dissenys, que ja arriben a 32 països

de tot el món. «Vam ser els primers del

sector del paper pintat a tenir una web

amb els nostres productes, i l’any passat

La Jornada va tenir lloc a la Casa Llotja

de Mar el 30 d’octubre de 2009.

vam fer un pas més amb la creació d’una

plataforma digital per a consultes del

món de la decoració», apunta el director

general de l’empresa, Jaime Bermejo.

En altres casos, com ara la gastronomia,

el lideratge mundial de la restauració

catalana ha portat al reconeixement

d’alguns dels seus xefs, de gran impacte

mediàtic. Més enllà del disseny dels

plats, un dels valors desenvolupats per

consolidar-se, explica el representant de

Via Veneto, ha estat també «una creativitat

que s’ha adaptat a la història, a

l’entorn i a l’estil del nostre restaurant,

de manera que s’ha arribat a convertir

en un clàssic modern”.

Innovació, creativitat, disseny i internacionalització.

Aquests valors són

els que cal aplicar dins la planificació

estratègica de l’empresa familiar a llarg

termini. Les companyies creades per

l’impuls d’un emprenedor, i que encara

existeixen gràcies a l’esforç dels seus

predecessors, s’han d’adaptar davant

dels canvis que es puguin produir, tant

en el mercat com en l’estructura de l’empresa.

Tot això, unit a la qualitat –enfocada

a un producte o un servei–, és clau

per assegurar l’èxit del projecte. l

Fem Cambra 93 Empresa familiar


Empresaris, economistes i polítics analitzen la situació

econòmica a la XIV Trobada d’Economia a S’Agaró

Receptes per sortir de la crisi

Fem Cambra 94 Trobada d’Economia a S’Agaró

José Montilla va protagonitzar la sessió innaugural

de la XIV Trobada d’Economia a S’Agaró.

Nuria Mañá · Fotos: cedides

Amb l’objectiu de debatre les estratègies

per afrontar la recuperació de la crisi

econòmica, representants del món de

l’empresa i la política es van donar cita

el 27 i 28 de novembre passats a la XIV

Trobada d’Economia a S’Agaró, organitzada

per la Fundació Internacional Olof

Palme, la Cambra de Comerç de Barcelona

i La Vanguardia. El president de la

Generalitat, José Montilla, va advertir

en la jornada inaugural que amb la Llei

d’economia sostenible no n’hi haurà

prou per canviar el model econòmic i

va assegurar que Catalunya ja fa anys

que hi treballa, sustentant-se en l’acord

estratègic per a la internacionalització,

la qualitat de l’ocupació i la competitivitat

de l’economia catalana. El president

de l’executiu català també va justificar

l’augment del 3,25 % del dèficit com una

eina de lluita contra la crisi.

En la trobada, polítics i economistes

van debatre sobre les «Condicions per

a la recuperació econòmica». El conseller

d’Innovació, Universitats i Empresa,

Josep Huguet, va insistir en el fet

que l’eix de la recuperació es basa en

l’empenta de l’empresariat català, els

pactes nacionals i el diàleg social. Per

la seva banda, el portaveu d’Economia

de CiU al Congrés, Josep Sánchez Llibre,

va plantejar una recepta per a la recuperació

basada en tres eixos: impulsar

un pla d’austeritat a l’Administració, no

donar l’esquena a la competitivitat de la

indústria i apostar pels joves en la creació

d’ocupació. Mentre que el catedràtic

d’Economia de la UB, Germà Bel, va assenyalar

el dèficit de les administracions

com el principal llast que arrossega la

nostra economia i va apostar per la liberalització

dels serveis i la redefinició

de les prioritats pressupostàries.

Brots de confiança

En la segona jornada es va analitzar

la recuperació econòmica per sectors.

Entre els més optimistes es troben l’alimentari,

un dels que millor ha resistit

la crisi tot i la caiguda del 3,3 % de les

vendes durant el darrer any, i el tèxtil,

que va començar a veure els primers

brots verds el mes de setembre. Entre

els sectors més pessimistes destaca el

de la construcció. El conseller delegat

de Comsa-Emte, Josep Miarnau, va assegurar

que la solució passa per reestructurar

el sector a través de fusions i

va lamentar que moltes d’aquestes reestructuracions

seran «via concursos o

liquidacions». Els altres dos sectors que

trigaran més a sortir de la crisi seran el

de la informàtica, on es preveu «un any

complicat», com va afirmar el director

general de Microsoft a Catalunya, Carles

Grau, i l’aeroportuari. El president de

Spanair, Ferran Soriano, va assegurar

que entre 2010 i 2011 es viurà el mateix

panorama que el darrer any, en què la

demanda va caure un 30 % respecte a

l’any 2008. El debat va estar moderat pel

director general de la Caixa, Joan Maria

Nin, que va qualificar de «molt positiu el

nou mapa de caixes de Catalunya» i es

va mostrar convençut que «ja s’ha tocat

fons» respecte a la crisi. l


Germà Bel, catedràtic de Política Econòmica de la UB

«Catalunya es recuperarà

abans que altres regions»

Nuria Mañá · Fotos: cedides

Germà Bel és catedràtic de Política Econòmica

a la UB, va ser diputat del PSC

al Congrés l’any 2000 i assessor en el

Ministeri d’Administracions Públiques

i en el d’Obres Públiques i Transports

entre 1990 i 1993. Bel va participar en

la reflexió sobre les condicions per la recuperació

econòmica de la XIV Trobada

d’Economia de S’Agaró.

Com valora la trobada?

Aquesta trobada és una de les que

tenen més impacte i influència en el

món empresarial i institucional, i això

es reflecteix en la rellevància de tots

els participants.

Quines conclusions n’extreu?

Que polítics i empresaris tenen visions

diferents de la situació actual. Els sectors

institucionals estan convençuts

que els pitjors moments ja han passat,

i els sectors empresarials auguren un

2010 molt complex.

obligat a activar unes prestacions per

desocupació molt grans, i que Espanya

hagi estat el país més actiu en estímuls

fiscals, fet que ha provocat que no caigués

molt la nostra activitat econòmica,

però que el nostre dèficit públic es

situés en valors rècord.

Durant les jornades va parlar de retardar

els plans de la terminal satèl·lit

del Prat. En quines infraestructures

s’ha d’invertir aquest pressupost?

La creació d’una terminal satèl·lit no és

urgent perquè l’aeroport està dotat per

portar uns 60 milions de passatgers i

aquest any només n’hi han passat 27

milions. La prioritat és el transport al

servei de l’economia, és a dir, remodelar

les rodalies ferroviàries de Barcelona i

articular el transport de mercaderies

per ferrocarril a la Mediterrània.

Les primes a les energies fotovoltaiques

i termosolars són exagerades?

És sensat donar primes a les renovables

perquè encara no són rendibles per si

soles, però aquestes no són raonables,

perquè són 10 vegades més grans que

les de la resta. Hem de donar més importància

a les eòliques, i plantejar-nos

què fer amb les nuclears, que tenen

emissions mínimes.

Què han de fer les companyies catalanes

per suportar la crisi?

Fins ara la prioritat era l’ajustament de

costos, però en els propers mesos han

d’apostar per la internacionalització.

Com podem preparar la sortida?

El Govern ha de pal·liar els efectes socials

més greus, protegir els sectors més

dèbils i no entorpir l’ajustament. l

Fem Cambra 95 Trobada d’Economia a S’Agaró

En quina situació econòmica es troba

Catalunya respecte a Espanya?

Catalunya ha sofert una destrucció de

l’ocupació més forta que Espanya però

quan es recuperi, ho farà abans que altres

regions, perquè té una estructura

econòmica més forta.

Què hem fet per arribar a aquest dèficit

públic tan desmesurat?

L’actual dèficit públic és la conseqüència

de dos mecanismes contracíclics: la

forta destrucció de l’ocupació, que ha


Trobades Europees de Subcontractació Industrial

La subcontractació és una

opció amb moltes possibilitats

Fem Cambra 96 Internacional

Marta Olivé · Fotos: Gabriel Cazado

El 22 % de la producció industrial a

Catalunya es fa a través de la subcontractació,

amb un total de 8.500 pimes

catalanes subcontractades per altres

empreses compradores d’arreu del

món per tal d’aconseguir fabricar una

part dels seus productes o alguna fase

del procés productiu i incorporar-los,

després, al seu producte final.

En total, la subcontractació dóna

feina a 150.000 treballadors de tot

Catalunya i genera unes vendes de

33.000 milions d’euros l’any, involucrant

el 27 % de les indústries catalanes.

Aquestes xifres, juntament amb

l’actual conjuntura econòmica, han

transformat part de les estratègies

presents i futures de les empreses de

cara a consolidar-se en nous mercats

a partir de la subcontractació.

En aquest marc prenen forma les

Trobades Europees de Subcontractació

Industrial, que el mes d’octubre passat

celebraven la seva 11a edició a la

Casa Llotja de Mar. Hi van participar 55

empreses compradores europees provinents

de 14 països –principalment

d’Alemanya, França i Bèlgica– buscadores

de proveïdors, juntament amb

106 empreses subcontractistes procedents

sobretot de Catalunya.

Aquest és el cas del Grupo Mazel

Ingenieros, dedicat a l’enginyeria de

disseny dels sectors aeronàutic i automotor,

que va participar a les jornades

per primera vegada amb «una gran expectació

perquè teníem l’oportunitat

d’entaular un contacte directe amb

empreses, tant nacionals com internacionals»,

segons explica el seu representant,

Jordi Cañas. En el seu cas,

les trobades els van servir per contactar,

entre d’altres, amb dues empreses

russes que els permetran consolidar la

seva internacionalització.

Una internacionalització que,

segons Cañas, ha de tenir com a punt

de partida que «les empreses obrin


els ulls per veure que hi ha un horitzó

més gran, que el mercat és global i que

avui en dia pot ser exactament igual

treballar amb una persona que estigui

establerta a Cadis o a Oslo».

Sortir a l’exterior per avançar

Els sectors industrials que subcontracten

a Catalunya són la metal·lúrgia

i la fabricació d’articles metàllics,

seguit del sector de l’automoció,

la maquinària i els equipaments

metàl·lics, el material elèctric i l’elec-

Cambra de Comerç de Barcelona, l’objectiu

és trobar clients, preferentment

francesos, i anar creixent».

Precisament, accions com la

participació a les Trobades Europees

de Subcontractació Industrial, així

com al programa ATIEX de la Cambra

–impulsat per donar suport a les petites

i mitjanes empreses en el seu procés

d’internacionalització–, formen

part d’una nova estratègia empresarial

de Mebsa adaptada a l’actual conjuntura

econòmica. En paraules de Sala,

tre que ara potenciem molt el vessant

comercial, que teníem més oblidat perquè

la feina del dia a dia no ens deixava

massa temps».

Contactes amb èxit

L’èxit de les Trobades de Subcontractació

té el millor reflex en les xifres.

L’edició de l’any 2008 va afavorir unes

vendes de 12 milions d’euros que se

sumen a l’establiment de relacions

amb els proveïdors catalans i la creació

de contractes de més valor.

xxxxxxxxxx

Fem Cambra 97 Internacional

trònic. En aquests sectors treballa

l’empresa Mebsa (Mecanitzats Eudald

Burgaya Sala, SL), dedicada a la mecanització

de peces de precisió per arrencament

d’encenalls, en especial en

sèries curtes i mitjanes.

Mebsa ja fa quatre edicions que

participa a les Trobades Europees de

Subcontractació Industrial per donarse

a conèixer com a proveïdor, sobretot

en l’àmbit internacional. La gerent

de l’empresa, Marta Sala, explica que

«el mercat intern ha baixat moltíssim

i això provoca que per tirar endavant

haguem de sortir a l’exterior. A través

de les Trobades organitzades per la

L’edició de

l’any 2008

va afavorir

unes vendes

de 12 milions

d’euros

«fa uns anys apostàvem per comprar

màquines d’última generació com a fet

diferencial de la nostra empresa, men-

Aquest és un bon motiu perquè les

empreses participin a les trobades per

primera vegada, com ha fet Antonio

Carrasco, SA, proveïdor de recanvis

de primera línia present ja a França i

Portugal. Aquesta pime té com a objectiu

prioritari, ara per ara, ampliar

mercats a altres països. «Tot i que ja

teníem prevista aquesta expansió, el

moment econòmic actual ens ha impulsat

a moure’ns, sobretot perquè el mercat

local s’està deslocalitzant i moltes

empreses han portat les seves plantes

de producció a altres llocs», explica el

responsable comercial d’aquesta empresa,

Rubén Carrasco. l


Dinar Cambra amb María Jesús Prieto-Laffargue,

presidenta de la Federació d’Enginyeria

Producció més ecològica i ètica

Guiomar Pau · Foto: David Campos

Fem Cambra 98 Dinar Cambra

«L’enginyeria és capaç de transformar

l’entorn». Aquesta idea va ser exposada

per la presidenta de la Federació

Mundial d’Organitzacions d’Enginyeria

(WFEO), María Jesús Prieto-Laffargue,

al Dinar Cambra del 19 d’octubre passat

celebrat a la Casa Llotja de Mar.

La globalització del segle xxi ha provocat

la necessitat de buscar nous mètodes

de producció i anar cap a models

que tinguin en compte el medi ambient

i l’ètica. Prieto-Laffargue, que posa

l’enginyeria al centre de la seva visió

del món, considera que, encara que

aquesta és una professió de profundes

repercussions socials, sovint sembla

invisible per als polítics. Demana, per

això, una integració de l’enginyeria dins

la societat actual.

Per a la presidenta de la WFEO, els

nous recursos tecnològics s’han d’utilitzar

de forma intel·ligent, ja que és

l’única manera de ser competitius en

un mercat tan complicat. També posa

èmfasi en la importància de la formació

continuada dels professionals, responsables

de la innovació i la creació de

negoci. Aquesta dinàmica s’ha d’aplicar

a tots els àmbits. Al català, també. «Impulsar

la competitivitat de la indústria

catalana és tenir una visió més àmplia de

l’entorn», opina Prieto-Laffargue. Per

això, recomana que Barcelona atregui

les empreses de països del Mediterrani

en expansió, mitjançant iniciatives que

busquin el progrés econòmic i social.

Espanya, afirma, està descuidant

l’educació, el talent i la inversió en

tecnologia. «Avui, no poder vendre un

producte és el mateix que no fer-lo», va

denunciar Prieto-Laffargue, que demana

la concentració dels diners en menys

projectes per fabricar productes a preus

més competitius. l

María Jesús Prieto-Laffargue opina...

Tenim bons enginyers formats a

Catalunya?

Sense dubte, però de formació incompleta

per exercir la professió. Cal saber

moure’s internacionalment, desenvolupar

habilitats per comunicar bé, gestionar

projectes on participin equips

pluridisciplinaris de molts països i ser

conscients de la repercussió social de

les decisions tecnològiques.

En quins sectors tecnològics s’han d’especialitzar

les empreses catalanes?

En aquells on es posicionen millor que la

resta a l’hora de produir i vendre. A priori,

en processos industrials d’aplicació

de la biotecnologia, la nanotecnologia i

la descontaminació mediambiental.

De quina manera pot l’enginyeria ajudar

a fer un món millor?

Per exemple, en la producció d’energia

local a l’Índia per netejar l’aigua i ensenyar

en les zones rurals.


Xavier Trias, candidat de CiU a l’Ajuntament de Barcelona

«L’objectiu és recuperar la

Barcelona que era referent»

Marta Aznar · Foto: David Campos

Simplificar l’Administració, millorar

els serveis socials i reunir-se amb

l’empresariat per tal de veure com

es pot generar riquesa i llocs de treball.

Aquestes són les tres primeres

mesures que Xavier Trias, president

del Grup Municipal de Convergència i

Unió (CiU), duria a terme si la primavera

de l’any 2011 fos escollit alcalde

de la capital catalana. Així ho va afirmar

durant el Dinar Cambra que va protagonitzar

a la Casa Llotja de Mar el 9 de

novembre passat, desenvolupat sota el

títol de Noves propostes i lideratge per la

Barcelona del XXI.

Trias va afirmar que el seu objectiu

principal és recuperar «la Barcelona

que era un referent mundial».

Per tal d’aconseguir-ho aposta per

«l’excel·lència i per la qualitat, tenint

sempre clar el que es vol i el que no es

vol i treballant amb constància i coherència»

en la direcció escollida. Aquesta

aposta per l’excel·lència passa, segons

Trias, per millorar l’educació –apostant

per la formació professional, les

llengües estrangeres, la innovació i la

recerca– i per crear empreses i posicionar-les

al món pel seu valor afegit. També

va declarar viure «amb preocupació»

la crisi econòmica del país, que a Barcelona

«es veu agreujada per unes altres

crisis: la política, institucional i de lideratge».

La seva recepta contra aquesta

situació és «un govern municipal fort,

missatges clars i el consens amb l’oposició

i la societat civil». l

Xavier Trias opina...

Què han de fer empreses i administracions

perquè l’economia catalana no

perdi competitivitat durant la crisi?

Les administracions, prioritzar la lluita

contra l’atur. Per tant, facilitar la creació

d’empreses i ajudar-les a internacionalitzar-se.

Les empreses han de fer una

aposta de futur de valor afegit.

Quines infraestructures són prioritàries

perquè Barcelona continuï sent un

pol d’atracció de negoci?

El port i l’aeroport són molt importants i

han de tenir un bon sistema de transport

de mercaderies. I les infraestructures de

recerca, com el 22@ o el Sincrotró.

Quin és el paper de Barcelona en la internacionalització

de les empreses?

Barcelona és una marca explosiva. És

una ciutat d’èxit, tot i que més per a la

gent de fora que per als que hi viuen. I

això s’ha d’utilitzar per donar a conèixer

els empresaris barcelonins i també els

de la resta de Catalunya. Barcelona ha

d’acompanyar les empreses catalanes.

Què cal fer per ajustar el sistema formatiu

al sistema productiu?

S’ha de fer un gran esforç en educació

en tots els àmbits. I cal que les universitats

catalanes s’obrin al món i a la collaboració

amb les empreses.

Fem Cambra 99 Dinar Cambra


Dinar Cambra amb José María Roger Ezpeleta,

president de Fersa Energías Renovables

El futur de les renovables

Nuria Mañá · Fotos: David Campos

Fem Cambra 100 Dinar Cambra

«En aquest moment l’energia eòlica és

una aposta de present, futur i prosperitat».

Amb aquesta afirmació, el president

de Fersa Energías Renovables,

José María Roger Ezpeleta, va dibuixar

el futur del sector energètic a Espanya

en el Dinar Cambra que es va celebrar

el novembre passat a la Casa Llotja de

Mar. Roger va explicar les claus del

progrés de Fersa i els eixos de la seva

estratègia d’internacionalització.

Fersa va néixer l’any 2000 i va sortir

a borsa sis anys després, moment en

què va emprendre un procés d’internacionalització

d’èxit que ha fet que

l’any 2009 estigui present a nou països

i desenvolupi un 60 % de la seva activitat

a l’estranger. El president de la

companyia va explicar que aquest procés

es basa en «l’anàlisi determinat de

cadascun dels punts fonamentals de la

nostra entitat: el recurs eòlic, el marc

jurídic del país, els preus establerts i

l’exigència d’un valor afegit que proporcioni

un plus als accionistes». Per

Roger Ezpeleta, la clau de l’èxit rau en

el fet que quan Fersa decideix sortir

a l’estranger busca un soci del país a

qui oferir coneixements i experiència,

fabrica els equips allà i desenvolupa el

procés tenint en compte el que vol el

mercat. En aquest sentit, va destacar

la seva presència a la Xina i a l’Índia,

on s’ha convertit en la tercera companyia

espanyola en inversió, va avançar

l’interès per entrar en un futur al Brasil

i als Estats Units, i va destacar la recent

entrada al mercat turc.

En els últims tres anys l’empresa

ha passat de tenir una cartera de 250

MW a 2.823 MW. Aquesta és una prova

més de l’èxit de l’empresa, que Ezpele-

José María Roger Ezpeleta opina...

Quin paper té la innovació en l’àmbit

de les energies renovables?

Té un paper molt important, no només

en l’àmbit tecnològic sinó també en la

creativitat per obrir nous mercats i establir

llaços amb socis estrangers.

Què suposa l’entrada al mercat turc?

És un pas endavant perquè el soci turc és

una empresa de molta referència al país

que ens aportarà una posició privilegiada

i agilitzarà el procés d’implantació.

ta atribueix a una filosofia empresarial

basada en «un projecte no especulatiu,

a llarg termini i amb una visió de grup

empresarial molt clar». l

Els governs haurien d’apostar més per

la creació d’infraestructures?

El govern autonòmic hauria de tenir

més influència en el govern nacional

per aconseguir que les infraestructures

vinguin a Catalunya. Aquest és un

pas determinant perquè empreses com

la nostra puguin créixer.

Com reté Fersa el talent?

Amb un bon projecte empresarial, un

tracte humà, il·lusió i ambició.


Mateo Valero, director del Barcelona Supercomputing Center

La innovació i la investigació,

creadores de riquesa

Nuria Mañá · Fotos: David Campos

La col·laboració entre les administracions,

les universitats i les empreses

com a eix fonamental per generar idees

que creïn riquesa al país. Aquest va ser

el missatge central de la intervenció

que va fer el director del Barcelona Supercomputing

Center (BSC), Mateo Valero,

en el darrer Dinar Cambra de l’any

2009, celebrat el passat 1 de desembre

a la Casa Llotja de Mar.

Des de l’any 2005, el BSC és el

centre nacional de supercomputació

i la seu del Marenostrum, un dels superordinadors

més potents d’Europa i

el número 60 del món. Tal i com va explicar

el seu director, la missió del BSC

és investigar, desenvolupar i gestionar

la tecnologia per facilitar el progrés

científic. Segons Valero, fer recerca és

fonamental per al progrés d’un país,

i en aquest punt les universitats i les

empreses juguen un paper fonamental,

ja que són elles les que han d’apostar

per generar un ecosistema que permeti

crear i innovar. L’existència d’aquest

entorn adequat passa per tenir més

doctorats, plantejar nous conceptes de

recerca, col·laborar més amb el CSIC i

atraure o crear multinacionals a Barcelona.

Valero també va lamentar la

retallada en matèria d’R+D dels pressupostos

de l’Estat i va manifestar que

caldrà fer una gestió més eficient dels

recursos públics. «S’han de simplificar

i optimitzar els processos i s’han de

formar més titulats en temps de crisi»,

va explicar. El BSC és un centre de

talent científic que atrau professionals

de tot el món. En aquest sentit, Valero

va explicar que «a Catalunya tenim un

gran potencial humà, per això hem de

Mateo Valero opina...

Com atrau el talent el BSC?

Al BSC oferim tot el que un investigador

vol quan escull una plaça: que la feina

es remuneri de forma raonable, que els

temes a investigar siguin interessants i

que l’entorn sigui bo.

Què suposa per a la ciutat de Barcelona

disposar d’aquest centre?

Suposa un punt de trobada de la ciència

i un projecte que motiva les joves generacions.

El BSC ha contribuït a situar

Barcelona al mapa del món i ha portat

ingressos i inversions a la ciutat.

formar bons professionals de la recerca

i hem d’augmentar el nombre d’investigadors

a les empreses». l

Les empreses catalanes fan prou ús del

Barcelona Supercomputing Centre?

En general les empreses no utilitzen el

supercomputador com una eina habitual,

però a Catalunya sí que hi ha algunes

empreses que en fan ús, com és el cas de

Gas Natural o Repsol.

Com afecta la crisi econòmica als vostres

projectes d’investigació?

De moment som optimistes i no estem

patint massa perquè els nostres socis ens

han mantingut el pressupost i perquè

aquest està molt diversificat.

Fem Cambra 101 Dinar Cambra


Espai Llotja Juli Capella

Juli Capella

arquitecte

«El disseny és clau per la millora d’una ciutat»


Vanessa Pérez · Fotos: Joan Morejón

Volia ser inventor i inventa ciutats. Quin és

el seu segell?

Ni en tinc ni en vull tenir perquè significaria

estar subjecte a un estil. Potser m’interessaria

si fos un geni però, com que no ho sóc,

miro de resoldre els problemes dels clients

aportant imaginació, creativitat i innovació.

No sóc un artista, sinó un dissenyador.

preses i, de l’altra, les institucions. Només

si aquest potencial creatiu es vehicula bé a

través d’empreses que sàpiguen fer negoci i

les institucions capten el valor diferencial del

disseny la cosa quallarà.

Així, cal potenciar l’ús social del disseny?

El disseny és clau per la millora d’una ciutat.

De fet, Barcelona és un exemple de com el bon

disseny pot ajudar a progressar socialment.

0Cal seguir aquest camí innovador.

Juli Capella

I com ha de ser un bon disseny?

Anònim i econòmic, tot i que sovint ens arriba

la caricatura d’un tipus de disseny que jo no

comparteixo i que esdevé car i estrambòtic.

Com conceptualitza una ciutat?

Com la ciutat per als vianants. El cotxe, en una

ciutat civilitzada, ha d’estar on no faci nosa

als ciutadans. El repte és crear un sistema de

transport públic que sigui més eficient, menys

contaminant i menys agressiu. A més, alguns

solars es podrien destinar a zones verdes.

Més parcs i menys cotxes. Difícil quan el

nucli urbà està exprimit.

En els darrers anys l’eslògan ha estat el de

construir per créixer. Però les ciutats a vegades

també es fan deconstruint. Més que crear

Barcelona ex novo és necessari desurbanitzarla

i redissenyar-la.

Com imagina la Barcelona del futur?

És diferent com imagina un la ciutat de forma

realista a com ho fa com a desig. Si seguim

la tendència actual m’imagino una ciutat

caòtica, com la part pitjor de Blade Runner,

on hi ha un fals respecte pel que és antic i

on el que és modern esdevé groller. Amb tot,

Barcelona es pot convertir en la capital de la

creativitat i la innovació perquè disposa dels

valors necessaris.

Per tant, és una ciutat creativa.

Per les dimensions i pel passat històric és un

bressol fantàstic d’imaginació creativa. Amb

tot, en els darrers anys hi ha hagut un ensopiment

en relació amb altres indrets d’Espanya i

del món, que avancen més ràpidament.

Com podem capgirar la situació?

Cal conjuntar la creativitat que hi ha amb qui

la pot desenvolupar; d’una banda, les em-

Està d’acord amb aquells que diuen que

Barcelona està sobredissenyada?

Aquestes persones es refereixen al fet que hi

ha quatre o cinc edificis molt cridaners i això

és la part folklòrica del disseny. Que no s’han

adonat que hi ha mobiliari urbà que no acaba

de funcionar, que encara ens falta espai verd

i que hi ha molta contaminació? Barcelona

està relativament ben dissenyada però no

hiperdissenyada.

Creu que s’innova prou en el seu sector, el

de l’arquitectura?

En els darrers 15 anys hi ha hagut una certa

revolució amb nous materials de la mà de la

consciència ecològica, però en l’arquitectura

hem innovat tan poc que encara no s’ha arribat

a la industrialització. Això és degut al

fet que hi ha moltes petites empreses sense

capacitat de recerca en aquest camp.

Barcelona és una ciutat prou sostenible?

L’arquitectura és insostenible i Barcelona, la

veritat, és a anys llum de ser sostenible. Tot

acte humà crea un desequilibri i el que s’ha

de mirar és que sigui el més lleu, raonable i

compensat possible.

Podem parlar d’internacionalització del

disseny que es fa des d’aquí?

Més aviat d’una certa apreciació gràcies a

l’esforç d’institucions com el FAD o el BCD, i

de persones com Tusquets, Mariscal o darrerament

Martín Ruiz de Azúa i Emili Padrós.

I a vostè, on el situem?

Jo sóc dels que ha viatjat arreu portant la

bandera del disseny barceloní i actualment

tinc alguns projectes d’hotels a Munic i a Budapest.

No tinc cap obsessió per ser internacional

i no crec que per fer projectes fora els

faci millor o sigui més bon arquitecte. l

Dissenyar i teoritzar. Així

entén la seva professió Juli

Capella (Barcelona, 1960), un

tastaolletes creatiu. I citant

Gaudí, explica: «L’arquitecte

té dues cames, la teoria i

la pràctica». I això ha fet.

Promoció de la teoria del

disseny a través de la direcció

de revistes com De diseño

i Ardi, la presidència del

FAD i altres institucions, el

comissariat d’ exposicions

internacionals, etc. I crear i

construir. Els hotels Omm i

Diagonal de Barcelona o el

centre d’oci Heron City són

algunes de les seves obres.

Capella assenyala la Casa

Llotja de Mar com un dels

seus edificis favorits perquè és

una de les poques mostres de

neoclàssic que es conserva. En

destaca la rotunditat i també

la versatilitat. Una qualitat

aquesta última «que només té

la bona arquitectura». Segons

Capella tan sols té un punt

fosc: a la borsa es mercadejava

amb espècies i amb esclaus.

Però això, assegura, «no va

ser culpa de l’arquitecte

sinó de la gent que el va

fer construir i, per sort, els

nous usos el redimeixen».

Espai Llotja 103 Juli Capella


L’experiència en l’esport obre noves oportunitats

empresarials per als atletes d’elit retirats

Campions en els negocis

Contrapunt Campions en negoci

Nuria Mañá · Fotos: cedides

Estrelles a la pista i gurus a l’empresa.

Després de triomfar en l’esport, Ferran

Martínez, Javier Sánchez Vicario, Sito

Pons i Michael Laudrup, entre d’altres,

han sabut redireccionar la seva carrera

i transmetre el seu l’èxit esportiu als

projectes empresarials. La constància,

el treball en equip, la concentració i la

disciplina van ser la filosofia de vida de

moltes d’aquestes llegendes de l’esport,

uns valors que també els han servit per

triomfar en el món de l’empresa.

De la pista de joc a la direcció

Des de fa uns anys el bàsquet espanyol

s’ha convertit en una de les canteres de

les estrelles del bàsquet mundial, però

els èxits no només han arribat en l’àmbit

esportiu, sinó que mítiques llegendes

d’aquest esport s’han començat a colar

als rànquings dels millors empresaris.

Ferran Martínez és un d’aquests exemples.

El jugador que més campionats de

l’ACB ha guanyat i l’únic europeu que

posseeix tots els títols continentals, va

jugar al FC Barcelona i al Joventut de

Badalona fins que una lesió irreversible

el va treure de les pistes de bàsquet l’any

2000. Fins aquell moment, Martínez havia

autogestionat tots els seus comptes,

però entre 1999 i 2002, una operació

mal plantejada el va fer perdre el 40 %

de les seves inversions. Arran d’això,

l’exjugador es va formar en el món financer

i va gestionar la recuperació del

seu patrimoni fent-ne tan bona gestió

que l’UBS (Union Bank of Switzerland)

es va fixar en ell per contractar-lo com

a consultor i, més endavant, el Banc

Sabadell el va fitxar per dirigir la BS

Sports & Entertainment, una unitat

dedicada a la gestió i l’assessorament

patrimonial d’esportistes i artistes amb

ingressos superiors al milió d’euros.

Aquesta divisió gestiona els comptes

de més de 350 clients, un 65 % dels

quals són esportistes i més de la meitat

d’aquests, futbolistes. «Som una pota

més de l’entorn del jugador, igual que

el seu representant o el preparador físic,

nosaltres li donem l’assessorament

financer», explica l’exjugador. Martínez

també sap què és ser emprenedor gràcies

a la fundació Global Sports Advisors,

una empresa d’assessorament esportiu

on comparteix oficina amb Manel Bosch,

exjugador de bàsquet, i Marcos Santos

2 4

3

1


5

6

i Victor Rua, exjugadors de futbol sala,

entre d’altres; i Leaders Factory, una

empresa de coaching, que va fundar

amb Natalia Via-Dufresne, exregatista;

Jordi Sans, exjugador de waterpolo, i

Jordi Villacampa, exjugador de bàsquet.

Precisament, aquest últim encarna un

dels prototips d’èxit empresarial més insòlits.

Jordi Villacampa és l’exemple de

persona compromesa i fidel a un projecte

empresarial durant tota la seva vida.

Ell és i serà sempre la Penya. Considerat

un dels millors alers d’Europa als anys

vuitanta, Villacampa va guanyar sis títols

amb l’equip de Badalona i va jugar

158 partits amb la selecció espanyola.

En retirar-se, el jugador de Badalona es

va involucrar en el DKV com a directiu i

més endavant com a vicepresident, un

càrrec que el va portar a la presidència

l’any 1999, després de la dimissió de Genís

Llamas. Villacampa ha viscut aquests

10 anys de gestió del club amb il·lusió

tot i les dificultats. Els resultats positius

l’avalen. «El DKV està molt millor que

abans. Ara té patrimoni, una estructura

sòlida, hem guanyat 4.000 socis, fins arribar

a 7.000, i els resultats esportius estant

sent òptims», assegura Villacampa.

Aquest bon balanç és el fruit de l’esforç

i la feina diaris. Com a president executiu,

l’exjugador ha hagut de gestionar

un pressupost de 8,5 milions d’euros en

un club que genera 5,5 milions d’ingressos

ordinaris. Per competir amb altres

clubs com el FC Barcelona, un rival amb

30 milions d’euros, que triplica el pressupost

del DKV, Villacampa ha aixecat

el centre comercial Màgic Badalona i ha

hagut d’endurir les polítiques de venda

de jugadors de la cantera. Fer front a

tots aquests reptes ha estat una feina

molt semblant a la que feia quan dirigia

l’equip a la pista. «Quan ets jugador et

sents pressionat per jugar davant de milers

de persones i ara sento la mateixa

sensació quan haig de prendre decisions

vinculants pel club», assegura.

El tennis, cantera d’empresaris

Fins fa un quart de segle, les pistes de

tennis del circuit mundial eren de terra

batuda, herba o ciment i es trobaven a

clubs històrics d’arreu del món. Ara, la

tendència ha canviat i els tornejos se

celebren en instal·lacions multiusos

que requereixen pistes de materials que

s’adaptin a la seva mobilitat. Aquest és

el buit de mercat que va detectar Javier

Sánchez Vicario l’any 2000, quan va adquirir

l’empresa Greenset amb el tennista

José Antonio Conde. Greenset va començar

a construir pistes sintètiques als

anys setanta i ara en té més de 60.000

Les dues

cares de l’èxit

1 i 2. Ferran Martínez és director de la

BS Sports & Entertainment del Banc

Sabadell, i com a jugador de bàsquet,

va guanyar set Lligues, dues Copes

del Rei i una Recopa d’Europa.

3 i 4. Natàlia Via-Dufresne és actualment

relacions públiques a la Fundació de

Navegació Oceànica de Barcelona (FNOB).

Anteriorment regatista, va guanyar

el campionat d’Europa l’any 2003 i

la medalla de plata a les Olimpíades

de Barcelona 92 i Atenes 2004.

5 i 6. L’Academia Sánchez-Casal és

un referent al sector i una de les

organitzacions educatives més exitoses

del tennis; va ser iniciativa dels tennistes

Emilio Sánchez Vicario i Sergio Casal, que

van guanyar l’US Open l’any 88 i el Roland

Garros l’any 90 com a parella de dobles.

repartides per tot el món. La parella de

tennis va demostrar tenir un bon olfacte

empresarial en acabar la seva carrera esportiva

amb l’adquisició de la companyia

i la construcció de les fàbriques de Barcelona

i França. L’empresa catalana ha

participat l’any 2009 a 35 campionats,

entre els quals hi ha les instal·lacions de

la Caixa Màgica de Madrid o el Màster de

Londres. De fet, tres d’aquestes pistes

acríliques són les que es troben a l’Academia

Sánchez-Casal, l’empresa que

va crear el seu germà, Emilio Sánchez

Vicario l’any 1998 amb la seva parella

de dobles Sergio Casal. Aquesta escola

de tennis és una institució educativa

d’alt nivell que va néixer per donar lloc

a un nou concepte d’educació basat en

la possibilitat de conciliar els entrenaments

amb els estudis secundaris.

L’arrencada del negoci no va ser gens

fàcil i els primers resultats negatius van

fer que se’n plantegessin el tancament.

Però el treball i l’esforç els van ajudar a

sortir endavant i a consolidar un negoci

que l’any 2009 va celebrar el seu 10è

aniversari. En l’actualitat, l’empresa

ha crescut i a la seu de Barcelona s’han

de sumar les instal·lacions de l’Abama

Golf & Spa Resort, inaugurades a Tenerife

l’any 2005, i la Naples Club and

Resort als Estats Units, que va suposar

la internacionalització de la marca l’any

2007. Durant aquests 10 anys, l’escola

ha ajudat desenes de joves promeses

com l’actual número quatre del món i

guanyador de quatre Masters Series,

Andy Murray. Emilio Sánchez assegura

que «aquest èxit és degut a una filosofia

empresarial clara: fer que la gent jove

tingui èxit en la vida, utilitzant el tennis

i l’educació com a vehicle per al desenvolupament

personal».

No tots els tennistes continuen

lligats a la seva disciplina quan es retiren.

L’exemple és el tenista Jordi Arrese,

medalla de plata als Jocs Olímpics

de Barcelona i número 23 del rànquing

de l’ATP. Un any i mig després de retirarse,

Arrese va obrir el primer restaurant

FresCo a Barcelona, amb el seu germà

bessó Víctor i dos socis més, sota la filosofia

de dieta sana per a esportistes

amb productes sans, naturals i per a tot-

Contrapunt 105 Campions en negoci


Contrapunt 106 Campions en negoci

hom. Aquest projecte d’èxit va culminar

l’any 2005 quan els germans Arrese van

decidir vendre’l a la multinacional Eat

Out Group. Dos anys després, van tornar

a apostar pel món de l’hostaleria amb

la inauguració del restaurant K-Wok,

un negoci que tornava al concepte de

menjar sa i que l’any 2009 ha canviat la

seva filosofia i el seu nom per convertirse

en MarisCo. «Vam decidir canviar l’enfocament

perquè ens volíem desmarcar

del concepte del wok amb què avui dia

molts restaurants xinesos maquillen la

seva imatge», explica Arrese.

Crear una empresa d’on no n’hi ha

Uns anys enrere, el món del motor era

un esport minoritari però, gràcies als

èxits dels pilots espanyols, ara mou

masses i atrau patrocinadors disposats

a invertir-hi milions d’euros.

Durant 15 anys, Alfonso Sito Pons,

doble campió de motociclisme, ha estat

un dels responsables d’aquesta conversió

del Mundial Moto GP en el gran espectacle

que representa avui dia. Sito va

deixar els circuits l’any 1991 i va crear

l’empresa Pons Racing per gestionar tota

la seva activitat com a director d’equip

al Mundial de motociclisme i capitanejar

pilots com Carlos Checa, Sete Gibernau,

Hector Barberà o el seu fill, Axel Pons.

L’any 2004, Pons va decidir ampliar la

seva empresa amb el llançament d’un

nou equip de competició de monoplaces

que competeix en les World Series

by Renault, avantsala de la F1. Per Sito,

el triomf d’un esportista fora de la seva

disciplina és possible perquè aporta valors

únics a l’empresa: «Som persones

que ens impliquem moltíssim i donem

el màxim perquè la nostra obsessió és

ser sempre els millors».

Com Sito Pons, Jaume Alguersuari

és un dels impulsors del motociclisme

al nostre país i el continuador d’una

saga d’esportistes d’elit que té la seva

herència més recent en el seu fill Jaume,

actual pilot de la Fórmula 1. Jaume Alguersuari

va competir als anys setanta i

vuitanta, quan va aconseguir el campionat

d’Europa i d’Espanya de Resistència

i el subcampionat d’Espanya de 500 cc.

Periodista de professió, Alguersuari va

començar a produir i editar la revista

Solo Moto quan encara estava en actiu.

Anys després, aquesta seria una de les

publicacions de referència del món del

motor i la primera peça d’un imperi editorial

que, sota el nom de Grup Alesport,

SA, engloba una vintena de publicacions

i quatre empreses més.

El negoci milionari del futbol

Sens dubte, si hi ha un esport al món

que destaca sobre la resta per la quantitat

de milions que manega, aquest és el

futbol. Segons la financera JP Morgan,

en un estudi publicat l’any 2009, el futbol

mou 500.000 milions de dòlars l’any,

una xifra que pot semblar petita si es

compara amb els ingressos anuals d’una

sola de les estrelles mediàtiques que ha

fabricat aquesta indústria. Però aquests

ingressos deixen d’existir quan s’acaba

l’etapa esportiva, un moment en què

només els millors emprenedors aconsegueixen

ser recordats més enllà del

palmarès. Johan Cruyff és un d’aquests

fenòmens gràcies a la creació de la Cruyff

Sport & Events, una empresa de més de

30 anys de vida que ven articles esportius,

assessora clubs i organitza actes;

i la marca de calçat esportiu Cruyff Classics,

que va néixer a Barcelona als anys

vuitanta. Un altre exemple d’empresari

d’èxit és Michael Laudrup, que va crear

l’empresa Laudrup Vin & Gastronomi en

retirar-se, una companyia que l’ha situat

com un dels principals importadors de

vi espanyol a Dinamarca. Com Laudrup

i Cruyff, altres futbolistes han sabut

redireccionar la seva carrera després

de penjar les botes. Rafael Marañón és

Esportistes

d’èxit a la pista

i a l’oficina

1 i 2. José Vicente Sánchez és president

de Deporaccion, empresa amb la qual

representa a futbolistes com Sergi Busquets

o Pep Guardiola. Tente va jugar al FC

Barcelona durant 11 anys en els quals va

guanyar una Lliga, tres Copes del Rei, una

Recopa d’Europa i dues Copes de la Lliga.

3 i 4. Com a motociclista, Jaume

Alguersuari va guanyar el campionat

d’Europa i d’Espanya de Resistència i el

subcampionat d’Espanya de 500cc.

Alguersuari ha creat l’imperi editorial

Alesport, especialitzat en el món de

l’esport i el servei global a grans empreses.

5 i 6. Els germans Arrese van obrir el

restaurant MarisCo a la ciutat comtal.

Jordi Arrese va guanyar sis tornejos

ATP i va aconseguir la medalla de plata

als Jocs Olímpics de Barcelona.

1

2 4

3


un d’aquests emprenedors. Capità i un

dels jugadors més emblemàtics del RCD

Espanyol, l’exfutbolista va passar a la

història per disputar 259 partits en lliga

i marcar 111 gols vestint la samarreta

blanc-i-blava. Com a arquitecte, Marañón

ha col·laborat en la construcció

de la ciutat esportiva de l’RCD Espanyol

i del nou estadi Cornellà-el Prat, amb el

qual ha culminat una carrera d’èxit.

Segons l’informe Esportistes Espanyols

al món laboral de la Fundació

Adecco, el 92 % dels esportistes retirats

troba la seva sortida en dedicacions

vinculades al seu esport. Aquesta dada

s’incrementa en el futbol, on quasi el

95 % es dedica a entrenar o representar

jugadors. José Vicente Sánchez n’és un

exemple. L’exjugador del Barça, conegut

com Tente, va disputar quasi 2.000

partits amb el FC Barcelona entre 1975 i

1986. El seu comiat del futbol va arribar

l’any 1989, any en què va crear l’empresa

Deporaccion de representació d’esportistes,

amb el seu soci Josep Maria

Orobitg. Així, Tente va materialitzar un

projecte d’èxit que compta amb més de

60 jugadors, entre els quals hi ha mítics

del futbol com l’entrenador del Barça,

Josep Guardiola, i joves promeses com

Sergi Busquets. Des del seu despatx,

5

6

La formació i

les iniciatives

empresarials

són les sortides

de futur dels

esportistes

Tente assessora els jugadors en temes

contractuals i ofereix un servei extra

d’assessorament fiscal a través de l’empresa

del seu soci, Asensa. Per ell, «el

pas de la vida esportiva a l’empresarial

no va ser gens traumàtic perquè va saber

transferir la seva experiència als camps

de futbol al dia a dia de l’oficina».

La importància de la formació

El canvi del món de l’esport a l’empresa

no sempre és fàcil. Els esportistes

passen de ser experts i destacats en les

seves disciplines a desconeixedors absoluts

del món laboral, a una edat en què

la gent de la seva generació ja fa anys

que treballa. La formació prèvia i l’inici

de projectes empresarials quan encara

s’està en actiu són imprescindibles per

al futur dels esportistes. L’informe de la

Fundació Adecco apunta que el 77,4 %

considera molt important una bona formació

per afrontar amb èxit la seva retirada.

La regatista Natalia Via-Dufresne

és un d’aquests exemples. Amb dues

medalles olímpiques de plata, un campionat

d’Europa i l’or als Jocs del Mediterrani

de 2005, s’ha guanyat el prestigi

i el reconeixement del món de l’esport.

Com els seus companys de l’empresa

Leaders Factory, Via-Dufresne va veure

la necessitat d’estudiar al mateix temps

que competia, per poder seguir vinculada

al món de l’esport quan es retirés.

Per això, mentre cursava un MBA en

Màrqueting Esportiu va entrar al Departament

de Màrqueting Esportiu de

la companyia American Nike, entre els

anys 1997 i 2000, des d’on va accedir al

seu actual càrrec de relacions públiques

a la Fundació de Navegació Oceànica de

Barcelona (FNOB), empresa organitzadora

de la Barcelona World Race. Com

a esportista d’elit amb reconeixement

mundial, Via-Dufresne ha pogut aportar

contactes i prestigi a la companyia.

«Els meus punts forts són l’experiència

de molts anys en el món de la vela i la

facilitat per transmetre aquest esport a

la gent que el desconeix», assegura.

Amb el suport dels màxims organismes

de l’esport espanyol, la Fundació Adecco

porta a terme el programa Carrera Cap a

l’Ocupació, basat en el desenvolupament

i l’aprenentatge de tècniques de recerca

de feina i orientació laboral per a esportistes.

Actualment més de 150 esportistes

estan afiliats a aquest programa

que compta amb un 90,2 % d’efectivitat.

Roger Vial és un dels esportistes de la

Fundació. Amb només set anys, Vial

va començar a nedar com a mètode de

rehabilitació per la seva discapacitat.

Anys després, aquest entrenament es

va traduir en quatre medalles als campionats

del Món, cinc als d’Europa, una

medalla d’or als Jocs Paralímpics i cinc

als Mundials. Conscient que l’esport no li

asseguraria el futur, Vial va estudiar empresarials

i es va afiliar al programa de la

Fundació Adecco. Gràcies a la seva ajuda

va entrar a l’empresa Alcan International

Network, una multinacional de subministraments

industrials de la qual és

cap de vendes a Espanya i Portugal de la

divisió Chemicals & Minerals. Vial assegura

que «les empreses haurien de saber

que un esportista pot aportar treball,

constància, reptes, sacrifici i il·lusió».

Actualment els esportistes d’elit

compten amb multitud de programes i

institucions que vetllen perquè el pas

al món laboral sigui més fàcil. L’Oficina

d’Atenció a l’Esportista és el servei que

ofereix el COE per prestar informació, orientació

i solucions a l’esportista d’elit.

La iniciativa, creada l’any 2005, compta

amb 910 esportistes afiliats i ofereix

144 beques per a estudis i 82 per a màsters

del COE. Una altra entitat és el Consejo

Superior de Deportes que amb el programa

PROAD ajuda els esportistes d’elit

a millorar les seves condicions d’integració

laboral i fer, dels campions a l’esport,

homes de negoci amb èxit. l

Contrapunt 107 Campions en negoci


Perfil 108 Antoni Ros Marbà


Antoni Ros Marbà

L’alquimista de la partitura

Antoni Ros Marbà és un dels millors directors d’orquestra del món. Ha tingut la sort

de conviure amb músics de la importància d’Eduard Toldrà, Sergiu Celibidache, Jean

Martinon o Herbert von Karajan. La majoria d’éssers humans consideren que l’oxigen

és l’essencial per a la seva supervivència, però Ros Marbà respira un altre aire,

l’ingredient químic essencial del qual és la música. Sense música no podria viure. Per

això, amb 72 anys, continua al peu del canó i pensa seguir molt temps batuta en mà.

Ester López · Fotos: ojoxojo

Fill del barri de Santa Eulàlia de l’Hospitalet

de Llobregat, el mestre Ros Marbà

va aconseguir superar els prejudicis del

lloc i de l’època en què li va tocar viure

la joventut. «Sóc fill d’una família humil

i n’estic orgullós. El meu pare, que

tenia un petit negoci de lampisteria,

va veure clar que jo no tenia la intenció

de seguir amb el negoci familiar i em

va donar suport per estudiar música,

en plena postguerra espanyola». Ros

Marbà estarà agraït tota la vida a la

professora que li ensenyava música a

l’escola, de petit, i que ja va recomanar

als seus pares que portessin el jove

Antoni al conservatori. I evidentment,

agraeix la valentia dels seus progenitors,

que van ajudar-lo a embarcar-se en

una aventura que no estava tan clar que

permetés al noi aportar diners a casa,

en un moment en què feien tanta falta.

Però no va caldre massa temps perquè

aquesta aposta sortís bé: «Aviat vaig

començar a treballar, tocant a sales de

festes, balls, funerals, casaments... Feia

el que calgués per ajudar a portar alguns

calerons a la família», recorda.

I mai més a la vida ha deixat la música.

Fins al punt que Ros Marbà s’ha

convertit en un director d’orquestra de

fama internacional, amb una trajectòria

envejable. Ha estat director titular

de l’Orquestra Simfònica de RTVE, de

la Ciutat de Barcelona, de l’Orquestra

Nacional d’Espanya i de l’Orquestra de

Càmera d’Holanda. Va dirigir l’Orquestra

Filharmònica de Berlín, convidat pel

mestre Von Karajan. Ha dirigit amb èxit

els títols més emblemàtics de l’òpera

mundial i també ha cultivat la sarsuela.

Per la seva carrera ha estat guardonat,

entre d’altres, amb el Premi Nacional de

Música del Ministeri de Cultura i la Creu

de Sant Jordi de la Generalitat. Actualment,

és director titular de la Reial

Filharmònica de Galícia, professor de

l’Escola Superior de Música Reina Sofia

de Madrid i director de l’Escola d’Alts

Estudis Musicals de Galícia.

Músic total

Ros Marbà va tenir clar des de jove que

es volia dedicar a dirigir: «Volia ser un

músic total», assegura. La seva concepció

de la música com quelcom d’extraordinari,

que cal respectar i abordar amb

la màxima veneració, la va incorporar

gràcies al contacte amb dos músics que

ell considera els seus referents indiscuti-

bles: Eduard Toldrà i Sergiu Celibidache.

«A Toldrà el vaig tractar durant quatre

o cinc anys, quan jo era adolescent. Em

va deixar una petjada extraordinària i

després tota la meva vida l’he tingut

com a font d’inspiració, perquè era un

home fet a si mateix, molt culte i d’una

ètica extraordinària, davant de la vida

però també de la música».

El segon gran referent, Celibidache,

va marcar Ros Marbà en molts sentits, i

no sempre van tenir una bona relació:

«El vaig conèixer passats els 20 anys. Va

ser un dels millors directors d’orquestra

de tots els temps i un gran pensador.

Sens dubte va ser un geni, completament

enemic de la mediocritat. Per això

mateix, i com la majoria de genis, era

una persona molt difícil. Et posava uns

reptes extraordinaris. Fins a un cert

punt podia arribar a ser castrant perquè

era molt dur, irreductible. Però si podies

superar aquesta duresa, et feies més

fort. Podia ser encantador, abominable,

graciós o antipàtic. Ho era tot. Però era

un músic molt gran. Per a mi es troba

entre els tres o quatre millors directors

d’orquestra de tots els temps».

Concep la música com quelcom

d’extraordinari, que cal respectar i

abordar amb la màxima veneració

Perfil 109 Antoni Ros Marbà


110 Antoni Ros Marbà

Perfil

Aquests dos grans mestres van ensenyar

a Ros Marbà molta música, però

també va aprendre d’ells l’actitud vital

que ha de tenir un músic. «Per poder-te

dedicar a aquest ofici has de tenir talent,

instint i una vocació gairebé al límit del

fanatisme. Si no tens aquest sentiment,

estàs perdut. Perquè en aquesta professió

has de vèncer molts obstacles. Els de

la carrera i després els del món laboral,

en el qual has d’estar per sobre de l’star

system, de les enveges... Has de ser molt

fort”. Els seus mestres el van ajudar a

situar-se davant d’aquest context.

Una estranya química

Ell sol ha viscut la seva pròpia història

d’amor amb la música i les orquestres.

«La relació entre un director i l’orquestra

pot ser com la relació entre dues persones.

Totes dues poden ser meravelloses,

però pot passar que no s’entenguin. Hi

pot haver un director molt bo amb una

orquestra plena de bons músics però

que no funcionen junts. I això ha passat

moltes vegades». Per què? És difícil de

definir fins i tot pel mestre Ros Marbà:

«La relació entre un director

d’orquestra i l’orquestra pot ser

meravellosa, però també

pot ocórrer que no s’entenguin»

«Un concert s’ha de fer, el prepares,

però després s’ha d’executar i és un

acte viu. De vegades és difícil calcular

l’experiència. La música, la interpretació

d’una determinada obra s’ha de fer

quan s’ha de fer, en el seu moment just,

després d’un nombre just d’assajos, ni

abans ni després. Però no se sap mai ben

bé quan és aquest moment. Aquesta és

la grandesa de la música, que no sempre

la pots transmetre de la mateixa manera.

En ocasions s’arriba a uns nivells

d’excel·lència que poden ser difícils de

repetir. La màgia es dóna de vegades

i de vegades, no». I és que la música

no es pot analitzar: «Ningú sap què és

exactament. La música és i es produeix

i es barreja amb les emocions i també

té molt a veure amb l’intel·lecte i la saviesa.

Però, què és exactament? Sons

que es mouen uns amb els altres o uns

contra els altres... És una química que

s’ha de materialitzar durant un concert i

que ha d’esdevenir per si mateixa. L’únic

que podem assegurar sempre és un bon

nivell d’execució, però la resta...».

Així doncs, si la música és per si

mateixa, al director li queda la tasca de

«vetllar perquè l’esperit de la seva orquestra

es mantingui sempre viu». I per

Ros Marbà aquesta vida va molt lligada

al gust pel detall, per l’estudi profund de

les obres, dels autors, dels instruments.

Aquesta és la manera d’entendre la música

que té el mestre Ros Marbà, una manera

que transmet clarament la dualitat

entre la rauxa i el seny.

Per això, observa amb resignació

el canvi que ha fet el món de la música

en els últims temps: «La globalització

també ha arribat a la música i ha homogeneïtzat

les orquestres. Abans, aquests

col·lectius eren fruit d’un país, d’una escola

concreta. Avui, les orquestres són

internacionals, compostes per músics

d’arreu. I això que pot ser enriquidor

d’una banda, de l’altra fa que perdin

caràcter. A més, ara es fan molts més

concerts però les orquestres tenen

menys temps per aprofundir en l’estudi

de les obres. Les orquestres són molt millors

que abans tècnicament i arriben

a objectius més immediats, però això

no vol dir que siguin més sòlids i més

profunds. Abans es podia identificar

clarament el so de cada orquestra. Ara

és més difícil. Per mi, com a director, és

important aconseguir aquest so particular».

I continua amb aquesta batalla

personal. Agafar la batuta és per ell

tot un ritual i continua vivint-ho com

quelcom d’extraordinari. Cos, ànima,

partitura i cervell al servei d’una il·lusió

absolutament efímera, a la recerca d’un

instant irrepetible. l


Forns Turris,

pa tradicional amb el sabor d’abans

El secret és

simplement el

temps: aturar el

rellotge i fer un

pa amb tota la

cura del món

Contrapunt 112 Amb caràcter

Ester López · Fotos: Judit Prats

«Un pa amb el qual es recupera el sabor

de l’autèntic pa de sempre: lleugerament

enfarinat, amb crosta gruixuda,

un subtil sabor d’avellana torrada i una

presència imponent i quasi màgica».

Així descriuen des dels forns Turris la

seva clàssica barra de pa de 290 grams,

un dels productes més venuts de la casa,

amb una sortida diària d’entre 600 i 700

unitats. Aquesta descripció, que podria

ser simplement un bon reclam de màrqueting,

es queda gairebé curta. A Turris

han aconseguit recuperar el pa d’abans

i que aquest aliment torni a ser una font

de plaer diari.

Xavier Barriga (Badalona, 1969)

és el propietari i responsable dels

forns Turris. Actualment, n’hi ha dos:

al carrer Aribau i al carrer Calvet de Barcelona.

Barriga és fill d’una família de

flequers tradicionals de Badalona i es va

iniciar en aquest negoci a l’obrador familiar

–conegut popularment com a can

Turris– amb només 14 anys. De seguida

va descobrir la seva passió pel pa i va

tenir clar que s’hi dedicaria. Amb tot,

als 23 anys decideix abandonar la seguretat

familiar per iniciar la seva pròpia

aventura i viatja per països com França,

Portugal o Dinamarca, on rep formació

especialitzada, tècnica i innovadora.

Completa el seu bagatge viatjant per

tot Espanya com a representant d’una

empresa de forns italians i, d’aquesta

manera, coneix forners i obradors de tot

el país. «Aquesta va ser la meva gran escola

–assegura–, vaig poder colar-me a

les entranyes de forns de tots els colors

i vaig presenciar tècniques i tradicions

diferents». Segur de la seva formació i

dels seus coneixements, Barriga acaba

muntant Atecpan, empresa dedicada a

l’assessorament per a panificadores, que

actualment continua funcionant.

L’obrador a la vista

L’any 2008, Barriga decideix arrencar

el seu projecte més ambiciós i inaugura

al cor de l’Eixample barceloní el primer

dels dos forns Turris de la Ciutat Comtal,

el del carrer Aribau. «Desitjava fer

el meu propi pa i vaig veure que hi havia

un clar forat de mercat si recuperava

l’autèntic esperit de la fleca tradicional

catalana», explica.


I així ho va fer. Només entrar a un

dels seus forns es respira alguna cosa

diferent. Sembla que la velocitat de

la gran ciutat es deté just abans de la

porta i, un cop a dins, ens oblidem que

estem en una metròpoli. I és que estan

dissenyats per recordar els forns trade

tota la vida allarguem la conservació

i la qualitat del pa». Sembla una paradoxa,

però un pa fet en una hora, es

conserva una hora. Un pa Turris, fet

amb tota la cura del món, es conserva

dos o tres dies. I l’experiència visual,

olfactiva i gustativa no té res a veure.

i fruits secs, de soja, d’espelta integral,

etc. O fins i tot la barra de quatre puntes,

«perquè les famílies no es barallin pels

crostons». També s’hi poden comprar

panets, coques o alguns productes de

pastisseria. I, fins i tot, aquest forn es

pot considerar una botiga de regals: té

Contrapunt 113 Amb caràcter

dicionals, amb l’obrador a la vista. La

mirada es perd entre una gran varietat

de pans amb un aspecte absolutament

apetitós i, a més, es pot assistir a l’espectacle

de la rebotiga, amb forners

vestits d’un blanc impecable que treballen

amb les seves mans les masses i

les farines. El pa es compra, així, amb

total confiança i satisfacció.

Pel que fa al producte, Barriga ho

ha tingut sempre molt clar: «Vaig decidir

fer el pa que volia donar als meus

fills». El secret del pa Turris és simplement

el temps: aturar el rellotge i tornar

als processos de tota la vida. Tal i

com explica, «nosaltres fem amassats

lents, amb reposos i fermentacions

molt llargs, de fins a 24 hores. Podríem

fer pa en una hora, com es fa a molts

llocs, però el temps és el que marca la

diferència. A més –afegeix– no precoem

ni congelem res i amb aquest procés tan

Forner creatiu

A més de forner, Barriga té molt de

creador. O dit d’una altra manera: un

bon forner és creatiu. I el propietari de

Turris s’aplica aquesta recepta i ofereix

en els seus forns un munt de productes

amb diferents formes, decoracions i

ingredients, que són rebuts amb molt

bona acceptació. Així, entre els productes

estrella de la casa hi ha: la barra Turris

de 290 grams, el pa de llavors i cereals,

de viena, ecològic, clàssic, de sègol

Fitxa

Turris

C/ Aribau, 158 i c/ Calvet, 7

(Barcelona)

Tel. 93 217 96 06

www.turris.es

capses decorades especials per oferir el

pa com a present. A can Turris fan el pa

de cada dia. Aquesta és la filosofia bàsica

del negoci. Tan simple i tan concreta.

I així, sense pretensions però oferint pa

de veritat, Barriga ha topat amb la clau

de l’èxit: «Des que vam obrir a Aribau,

hem tingut una acollida increïble. En

només 20 dies, havíem assolit un nivell

de feina que ni ens podíem imaginar».

Ara ja hi ha dos forns Turris a Barcelona

i n’hi acabarà havent més, segons les

intencions del seu propietari: «El nostre

pla de negoci contempla una certa

expansió, però moderada, perquè vull

conservar aquest model tradicional i no

vull créixer més del que puguem assumir

tot mantenint els nostres estàndards de

qualitat». Els nous forns està previst que

es quedin sempre a Barcelona. Tornar a

casa, a Badalona, o abordar altres ciutats

properes no està contemplat.l


Raventós i Blanc. Penedès

L’any 1872, Josep Raventós i Fatjó va elaborar les primeres

ampolles de cava al nostre país. L’any 1986, el seu besnét

Josep Maria Raventós i Blanc va fundar les caves que

porten el seu nom, situades al centre de la finca històrica

de Sant Sadurní d’Anoia. Són 90 hectàrees, transmeses

de generació en generació, des del segle xv.

Contrapunt 114 Tast

Vila Viniteca · Fotos: cedides

La finca està situada entre la serralada

Litoral i Montserrat, a 40 quilòmetres

a l’oest de Barcelona i dins de la zona

vinícola del Penedès. Aquests sòls són

pobres en matèria orgànica i contenen

una alta proporció de calç.

La propietat de Josep Maria Raventós

i Blanc està dividida en tres zones

ben diferenciades en funció de la qualitat

de les seves terres i del clima. La

vinya del Llac, on neix el cava Elisabet

Raventós, és un conjunt format per 15

hectàrees de vinya situat a la part més

baixa de la finca. Les varietats cultivades

són macabeu, xarel·lo, chardonnay

i monastrell. La Plana, en canvi, és una

àmplia parcel·la de vinyes amb 20 hectà-

rees situades just al mig de la propietat.

Presenta unes condicions ideals per al

cultiu de les varietats xarel·lo, chardonnay

i macabeu. La vinya el Serral està

formada per múltiples parcel·les condicionades

per l’orografia del terreny i les

seves diferents altituds, entre les quals

es troba la vinya el Mirador. En aquesta

vinya es cultiven les varietats típiques

de la zona i algunes varietats negres,

com ara la cabernet sauvignon i la pinot

noir, amb què elaboren el cava rosat.

Actualment, Manuel Raventós i Pepe

Raventós –fill i nét del fundador– dirigeixen

el celler. Amb ells, un nou impuls

i unes noves elaboracions més estrictes i

acurades l’han situat entre els referents

de prestigi en el món del cava. Exporten

a més de 20 països i a Espanya estan representats

a les millors botigues especialitzades

i restaurants. Els seus caves

(el Gran Reserva de la Finca, l’Elisabet

Raventós, el Manuel Raventós, l’Hereu

Reserva Brut i el De Nit) acostumen a

tenir criances molt llargues –fins als set

anys–, es clarifiquen manualment en

pupitres i són degollats sota comanda.

A part dels caves, també elaboren

vins blancs com el Silencis, Montserrat

Blanc i Perfum de Vi Blanc; el rosat La

Rosa, i els negres Isabel Negra, 11 d’Isabel

Negra i Novembre. l

RECOMANACIONS

Servir en la copa Cuvée Prestige de la

sèrie Vinum de Riedel (416/48).

Fitxa

DO: cava. Elaborat per: Raventós i Blanc. Adreça: plaça del Roure, s/n 08770 Sant Sadurní d’Anoia.

Telèfon: 938 183 262. Web: www.raventosiblanc.com. Tipus de vi: vi escumós. Varietats: 40 % xarel·lo,

25 % parellada, 20 % macabeu, 10 % chardonnay i 5 % pinot noir. Verema: manual entre el 18 d’agost

i el 16 de setembre de 2005. Elaboració: premsat lent a baixes pressions fent un fraccionament de les

qualitats. Desfangament estàtic a baixa temperatura. La primera fermentació té lloc en dipòsits d’acer

inoxidable a temperatura controlada. Cada varietat i cada tipus de sòl es va vinificar per separat. Un

cop obtingut el vi base es va realitzar l’assemblatge l’abril de 2006. Segona fermentació en ampolla i

criança de més de 3 anys en posició de rima a les caves. Grau alcohòlic: 12,2 % vol. Temperatura de

servei: entre 8-9 º C. Maridatge: acompanya tot un àpat i molt especialment peixos blaus.

Preu: 14,75 euros. Degustació i guarda: des d’ara i fins al final de 2010.

Vila Viniteca. Agullers, 7. (08003) Barcelona. Tel.: 902 327 777 / 937 777 017. www.vilaviniteca.es

More magazines by this user
Similar magazines