Jorge Miarnau

50
Núm. 50 • Any XI • Gener 2010 • 6 euros
gener 2010
Cambra de Comerç
de Barcelona
Jorge Miarnau
President del Grup Comsa Emte
Els àngels dels emprenedors · La indústria alimentària: aires nous a la cistella de la compra
· Els empresaris, actors decisius de la Setmana Mediterrània · Dinars Cambra · Ros Marbà

3
Calen cent mil noves
empreses per crear
un milió de llocs de treball
La Cambra de Comerç de Barcelona i el conjunt de cambres catalanes hem demanat
reiterades vegades una política global per promocionar i potenciar l’esperit empresarial,
com a estratègia per al creixement i l’ocupació. En èpoques de crisi, l’aportació
de les noves empreses a la creació d’ocupació és superior que en èpoques d’expansió.
I no només això, sinó que l’aportació d’aquestes empreses és destacada: el 36 % dels
llocs de treball creats a Espanya provenen d’empreses noves, mentre que el restant
64 % prové de les empreses ja existents.
Aquesta realitat ens porta a dir que calen cent mil noves empreses per crear un milió
de llocs de treball. A Espanya hi ha un empresari per cada 12 assalariats al sector privat,
això vol dir que es necessiten cent mil nous emprenedors per arribar a crear els 1,2 milions
de llocs de treball.
Tot just estem percebent el final d’una de les pitjors crisis que ha viscut la nostra
economia. Després de mesos d’incògnites, tenim algunes certeses, entre elles que podem
revertir la situació si es treballa per crear un entorn favorable al naixement de noves empreses
dinàmiques, innovadores i creatives.
Espanya és, després de Bèlgica, Lituània i Portugal, el país europeu amb un percentatge
més elevat de població que mai s’ha plantejat la possibilitat d’iniciar un negoci propi. Per
tant és important que, des de tots els estaments públics i privats, es fomenti una actitud
positiva cap a l’esperit empresarial, es doni suport a la figura de l’emprenedor i l’empresari,
se la valori, i es faciliti la posada en marxa d’una empresa des del punt de vista administratiu,
fiscal, laboral i financer. Els nous emprenedors han de ser considerats clients preferents
pel sistema financer. I, a més, s’ha de lluitar contra l’estigma del fracàs.
Necessitem persones que mostrin vocació cap a la materialització d’idees en activitats
generadores de valor. La Cambra serà al costat d’aquells emprenedors que aportin riquesa
i llocs de treball, per aconseguir que tinguin un entorn favorable i de confiança en l’economia.
Les energies de l’emprenedor s’han de concentrar a crear i consolidar l’empresa, no a
vèncer la burocràcia. S’ha de reconèixer l’emprenedor i l’empresa com un bé de la societat
i com a autèntics dinamitzadors del benestar social. Per això, hem de començar ensenyant
als joves la cultura de l’emprenedoria.
Però les empreses es creen on troben les millors condicions per operar. Per tant, cal
dotació d’infraestructures. En aquest sentit, no és una bona notícia el cinquè informe
del GTI-4 (Grup de Treball d’Infraestructures) que subratlla la davallada de la inversió en
infraestructures a Catalunya del conjunt de les administracions públiques. Des de la Cambra
no minvarem els esforços pel que fa al seguiment d’aquelles obres que són estratègiques
per al desenvolupament econòmic del país.
MIQUEL VALLS I MASEDA
President de la Cambra
de Comerç de Barcelona
Editorial

Edita
Cambra de Comerç de Barcelona
Oficines i serveis
Av. Diagonal, 452
Tel.: 902 448 448
www.cambrabcn.org
vincles@cambrabcn.org
Núm. 50 • Any XI • Gener 2010 • 6 euros
Seu coporativa
Casa Llotja de Mar
Passeig d’Isabel II, 1
08003 Barcelona
Delegacions
El Barcelonès Nord, el Berguedà, el Vallès Oriental,
l’Anoia, el Maresme, el Baix Llobregat, Osona,
l’Alt Penedès, el Garraf, l’Hospitalet de Llobregat
Cambra de Comerç
de Barcelona
14 22 34
Coordinació, redacció i producció editorial
OgilvyOne Worldwide
Tel.: 933 666 000 - Fax: 933 666 001- ediciones.periodicas@ogilvy.com
Disseny original
Marián Pérez
OgilvyOne Worldwide
Publicitat
SPONSORSHIP & ADVERTISING
Julio Burriel Fuster
Tel.: 932 042 066 - Fax: 932 057 373 - info@esponsor.org
Impressió
Rotocayfo, SL
Vincles no comparteix necessàriament les opinions signades
pels col·laboradors. Prohibida la reproducció total o parcial
per qualsevol mitjà, sense l’autorització expressa de l’editor.
Dipòsit legal: B-4655-2010
Difusió controlada per
Editorial
Calen cent mil noves empreses per crear
un milió de llocs de treball
Observatori Cambra
Cap a la garantia en
l’abastament d’aigua
Gestió empresarial
Les empreses espanyoles precisen horaris europeus
Per Ignacio Buqueras Bach
En portada
Jorge Miarnau,
president del Grup Comsa Emte
3
6
10
14

En profunditat
Fem Cambra
Reportatges
El valor de la innovació
L’instint de vestir sirenes
Solucions d’embalatge
per a la indústria
26
30
42
L’era low cost
Els empresaris, actors decisius de la Mediterrània
Entrevista a John Hodgson en el Fòrum de la Bioregió
El medi ambient es consolida com un sector de futur
72
78
83
84
Els àngels dels emprenedors
50
Reconeixement a una vida dedicada a l’empresa
86
Entrevistes
Julio Fernández,
president de Filmax
22
Moda amb l’etiqueta fet a Barcelona
El disseny com a factor global de l’estratègia empresarial
88
90
Rosa Esteva i Tomás Tarruella,
socis i fundadors del Grupo Tragaluz
Marc Roig,
director general del Grup Roig
34
42
La creativitat i la innovació, claus a l’empresa familiar
Receptes per sortir de la crisi
La subcontractació és una opció amb moltes possibilitats
92
94
96
50 60 108
Carme Noguera,
consellera delegada de Naulover
46
Dinar Cambra amb: María Jesús Prieto-Laffargue, Xavier
Trias, Josep María Roger Ezpeleta i Mateo Valero
98
Ignasi Carreras,
director de l’Institut d’Innovació Social d’ESADE
56
Espai Llotja
Juli Capella, arquitecte
102
A debat
Contrapunt
Aires nous a la cistella de la compra
60
Campions en els negocis
104
L’Infogràfic. La indústria alimentària en xifres
67
Perfil. Antoni Ros Marbà. L’alquimista de la partitura
108
Catalunya emprèn
Joan Pinyol, Xavier Orduña i Guillem Corominas,
fundadors de Dexma
68
Amb caràcter. Forns Turris. Pa tradicional amb el
sabor d’abans
Tast. Raventós i Blanc. Penedès
112
114

Gestió de l’aigua a Catalunya
Cap a la garantia en
l’abastament d’aigua
Observatori Cambra Gestió de l’aigua a Catalunya
El GTI4 va organitzar a la Casa Llotja
de Mar un seminari sobre el problema
de l’abastament d’aigua a Catalunya.
Redacció · Fotos: David Campos
Catalunya pateix un dèficit permanent de
recursos hídrics en els àmbits del Llobregat
i del Ter. Aquests rius no constitueixen
per ells mateixos prou garantia d’abastament
d’aigua per a les conques internes,
sobretot per afrontar els episodis
de sequera propis del clima mediterrani,
els quals se seguiran repetint en el futur.
Un territori modern i industrialitzat
com Catalunya no pot tornar a arribar a
situacions com la viscuda l’any passat,
amb restriccions de consum que van posar
al límit l’abastament de la població
©iStockphoto.com / Svetlana Tebenkova
i dels sectors econòmics clau.
Aquest posicionament és compartit
per tots els membres del GTI4 (Cambra
de Comerç de Barcelona, Cercle d’Economia,
Foment del Treball i RACC), juntament
amb el Col·legi i l’Associació
d’Enginyers Industrials de Catalunya.
Aquestes institucions s’han associat per
constituir el Grup de l’Aigua. L’objectiu
d’aquest grup és contribuir a la reflexió
sobre el problema de l’aigua a Catalunya,
analitzant totes les opcions disponibles
i oferint a la societat catalana les
propostes que ens permetin avançar cap
a un objectiu comú: que l’aigua deixi
de ser un factor restrictiu per al nostre
desenvolupament. Per aquest motiu, el
16 d’octubre passat el Grup de l’Aigua va
organitzar el seminari Cap a la Garantia
en l’Abastament d’Aigua a Catalunya a
la Casa Llotja de Mar. Les conclusions
del seminari constaten que l’actual problema
de garantia d’abastament d’aigua
en importants zones del territori català
està agreujat pels dèficits següents:
n Un dèficit de consens pel que fa a les
dades i conceptes per a la identificació
i quantificació de la garantia d’aigua
necessària per a Catalunya.
n Un dèficit de gestió a causa d’una
visió no integrada dels recursos hídrics
del territori.
n Un dèficit d’infraestructures, sense
les quals no és possible una gestió integrada
de les fonts dels recursos.
Dèficit de consens: la demanda
futura i la garantia que cal planificar
El Grup de l’Aigua considera que les
nostres reserves d’aigua hauran de
garantir, fins i tot durant els episodis
de sequera més extrems: el consum
domèstic, industrial i agrícola.
Perquè l’aigua no pot esdevenir un
factor restrictiu en la nostra activitat
socioeconòmica, s’han de tenir en
compte les necessitats que generarà
el desenvolupament dels diferents
sectors econòmics i el reduït marge
d’estalvi que queda en la gestió del
consum, molt especialment en els àmbits
urbans. La ciutat de Barcelona ha
arribat a un consum domèstic de 108
litres per habitant i dia, només 8 litres
per sobre d’allò que l’OMS estableix

com a dotació de confort. També cal
tenir en compte el manteniment dels
nostres ecosistemes aquàtics, d’acord
amb la directiva marc de l’aigua. S’han
de generar uns cabals suficients en els
nostres rius que ens en permetin preservar
els ecosistemes.
Cal quantificar, en conseqüència,
l’aportació de recursos necessaris per
garantir el subministrament en qualsevol
episodi de sequera que s’escaigui
en el futur. El Pla d’actuacions que té en
marxa la Generalitat per establir aportacions
addicionals d’aigua al nostre
sistema hídric pot resultar insuficient
en funció de la quantificació dels cabals
ambientals dels rius catalans.
Dèficit de gestió: cal un nou model de
gestió integrada de l’aigua
La resolució del problema de l’aigua a
Catalunya només es pot plantejar en el
si d’un nou model de gestió integrada
per a tot el país. El nostre sistema hídric
s’ha d’entendre d’una manera molt
més àmplia de com s’ha fet fins ara i ha
de considerar el conjunt de Catalunya.
És més, cal abastar àmbits territorials
encara més amplis, si és necessari,
per assolir la garantia exigible en el
subministrament. Aquest enfocament
més adaptat a les necessitats reals del
país té implicacions administratives,
socials i econòmiques que cal tenir en
compte i que només es poden abordar
a través d’un gran acord territorial.
Quant a les implicacions administratives,
s’ha de tenir molt present que
l’actual model competencial estableix
administracions hidràuliques diferenciades
entre les conques internes (Generalitat
de Catalunya) i les de l’Ebre
(Administració General de l’Estat).
Aquest fet suposa un repte a l’hora
d’establir un model de gestió integral
de l’aigua a Catalunya, amb una visió
unitària, de país.
Pel que fa a les implicacions socials,
resulta imprescindible que aquest
compromís institucional sobre el
nou model de l’aigua a Catalunya es
canalitzi a través d’un debat públic
ordenat, dirigit amb criteris tècnics,
en el marc del qual s’analitzin totes
les opcions possibles, sense descartar-ne
cap a priori. Tot i que amb
aquest enfocament ha de millorar la
sostenibilitat econòmica del sistema,
s’hauran de quantificar degudament
les inversions necessàries per a una
dotació adequada d’infraestructures i
els costos de gestió propis del sistema,
implicant-hi totes les fases del cicle de
l’abastament de l’aigua i incloent les
que es corresponen a les fases finals
(depuració), fins que s’assoleixi un
model de gestió econòmica transparent
per a totes les parts implicades.
El problema de
l’aigua es pot
resoldre amb un
nou model de
gestió integrada
per a tot el país
Dèficit d’infraestructures: un sistema
de reserves diversificat i sostenible
Aquest nou model de gestió integrada
de l’aigua s’ha de fonamentar en un
sistema de reserves hídriques, que requereixen
tota una sèrie d’actuacions
d’infraestructura.
En el si del gran acord territorial
que s’ha esmentat en el punt anterior,
i per tal de determinar el conjunt d’actuacions
que cal portar a terme, s’ha de
Distribució de la demanda d’aigua a Catalunya
Conques internes
Àrea metropolitana BCN
Conques de l’Ebre
Demanda (hm 3 /any)
Font: J. Dolz i J. Armengol. L’abastament d’aigua a Catalunya.
Memòria econòmica de Catalunya 2007 (Consell General de Cambres de Catalunya).
desenvolupar una reflexió racional, que
abordi el problema de l’aigua com un
problema de país i que contempli totes
les opcions possibles:
Interconnexió de les xarxes
hidràuliques
El concepte de xarxa, molt assumit en altres
àmbits com el transport o l’energia
per una qüestió precisament de garantia
de subministrament, no ho és tant dins
l’àmbit de l’aigua, un bé que se segueix
associant molt estretament al territori.
Cal un canvi de mentalitat que permeti
considerar el concepte d’interconnexió
de xarxes com una solució de país, sense
oblidar que el seu caràcter reversible pot
implicar beneficis per a tothom.
Dessalinització
La Generalitat té en marxa la implantació
d’un nou sistema de dessalinitzadores
que, en l’horitzó de l’any 2012,
representarà 200 hm 3 /any (dels quals
actualment ja estan disponibles
70 hm 3 ). El Grup de l’Aigua considera
que la dessalinització és una opció molt
costosa tant des del punt de vista econòmic
(el 60 % del cost d’1 hm 3 d’aigua
dessalinitzada és cost d’amortització
de la inversió, ja que té una vida útil
de 15 anys) com energètic (els 200 hm 3
anuals d’aigua dessalinitzada requeriran
l’equivalent al 5,5 % del consum
total anual d’energia elèctrica de les
comarques del Barcelonès i el Baix
Llobregat juntes). En conseqüència,
la dessalinització no pot ser el recurs
principal en el qual es basi la garantia
de subministrament.
Total Agrícola Industrial Urbana
1.200 430 250 520
500 0 150 350
1.900 1.820 30 50
Observatori Cambra 7 Gestió de l’aigua a Catalunya

Aprofitament dels aqüífers
Es poden incrementar els recursos millorant
la qualitat de l’aigua als aqüífers
dels deltes del Llobregat, el Besòs i el pla
de Barcelona. Aquesta mesura requereix
una curosa quantificació de les inversions
i un plantejament realista, ja que
aquestes aportacions no poden tenir caràcter
permanent, sinó d’emergència.
Reutilització
La reutilització representa un potencial
de futur, amb la condició que es diferenciïn
les aportacions per a un ús de boca
i les que es dediquin a un ús industrial.
Pel que fa a l’ús industrial, abans de parlar
de previsions de reserves addicionals
que s’han d’aconseguir per aquesta via,
cal establir un marc normatiu que ho faci
realment possible, que tingui en compte
els principals interessos en joc.
Aportacions externes
L’aprofitament dels cabals excedentaris
del Roine va rebre el suport de forma
majoritària pel Parlament de Catalunya
l’any 1996. Permetria rebaixar força el
cabal de subministrament per part del
riu Ter, fet beneficiós des del punt de
vista ambiental. I el seu cost energètic
podria resultar inferior a la dessalinització.
A llarg termini, es tracta d’un projecte
que no es pot descartar.
A partir d’aquestes conclusions, el
Grup de l’Aigua ha fixat la seva posició
en matèria del cicle de l’aigua, que
constitueix la seva contribució pública
al procés de debat sobre el problema de
l’aigua a Catalunya. S’hi han adherit el
Col·legi d’Enginyers de Camins, Canals
i Ports de Catalunya i el Col·legi d’Economistes
de Catalunya. l
Observatori Cambra 8 Gestió de l’aigua a Catalunya
Enquesta de clima empresarial a Catalunya: l’aigua a Catalunya
P.1 Considera que l’aigua és un recurs
imprescindible per a la seva activitat?
a. Sí; qualsevol restricció, per
petita que sigui, té conseqüències
negatives en la meva activitat.
b. No, però en un escenari de
restriccions elevades al consum
puc arribar a tenir problemes.
c. No.
P.2 Què valora més en el
subministrament de l’aigua?
a. El preu.
b. La qualitat.
c. La garantia de
subministrament.
Indústria
Construcció
Comerç
minorista
Hotels
45,3 % 59,9 % 28,4 % 98,9 % 21,1 %
18,3 % 16,4 % 18,0 % 0,4 % 9,2 %
Serveis a les
empreses
36,5 % 23,7 % 53,6 % 0,7 % 69,7 %
19,4 % 19,7 % 17,6 % 20,2 % 18,9 %
12,6 % 11,6 % 24,0 % 9,5 % 27,1 %
67,9 % 68,7 % 58,4 % 70,3 % 54,0 %
P.3 Són suficients les opcions que
contempla la planificació hidrològica
de la Generalitat, per tal de garantir
l’abastament futur d’aigua?
a. Desconec la planificació
hidrològica de la Generalitat.
b. Sí que són suficients.
c. No són suficients.
Fitxa tècnica
Univers empreses
Mostra d’empreses
Marge d’error mostral
64,8 % 57,4 % 62,6 % 54,3 % 69,1 %
23,7 % 28,4 % 27,7 % 27,2 % 18,1 %
11,5 % 14,1 % 9,7 % 18,5 % 12,8 %
30.550 18.373 74.162 2.228 97.892
1.168 518 783 498 985
2,8 4,2 3,5 3,8 3,1
Font: Enquesta de clima empresarial de Catalunya, juny de 2009 (Cambra de Comerç de Barcelona i IDESCAT).

Les llargues jornades laborals fan minvar la
productivitat, segons la Comissió Nacional per a
la Racionalizació dels Horaris Espanyols
Les empreses espanyoles
precisen horaris europeus
Gestió empresarial Jornada laboral i productivitat
La conciliació de la vida professional,
familiar i laboral és la millor forma
de gestió empresarial. Més encara en
moments com els actuals, de profunda
crisi econòmica, en els quals s’aporta
una flexibilitat que pot ajudar les empreses
a superar les dificultats. L’actiu
que s’obté amb la conciliació és
el d’una predisposició millor per part
dels empleats, fet que és molt important
perquè els recursos humans són
els més valuosos d’una empresa i cal
prestar-los atenció. Resulta més productiu
que «treballin per viure» que no
pas que «visquin per treballar».
La conciliació és rendible perquè,
quan la vida privada dels empleats va
bé, professionalment es nota. Un treballador
satisfet rendeix més que un
de descontent. Està comprovat que la
implantació de la jornada continuada,
no només a l’estiu sinó tot l’any,
disminueix l’absentisme i les interrupcions
de la feina; que les polítiques que
afavoreixen el benestar i la salut del
personal generen estalvi en determinats
costos, com les visites al metge o
les despeses de farmàcia i hospital, i
que les accions dirigides a facilitar la
cura dels fills dels empleats redueixen
l’estrès i la depressió...
iStockphoto.com / © Ben Blankenburg
Racionalitzar els horaris
En gran mesura, la conciliació, la productivitat
i la igualtat efectiva entre
l’home i la dona –les tres assignatures
pendents de la realitat laboral espanyola–
passen per racionalitzar i flexibilitzar
els nostres horaris, fent-los

convergir amb els d’altres països del
nostre mateix nivell cultural i econòmic,
en els quals els ciutadans arriben
a casa a primera hora de la tarda.
Des dels anys quaranta, Espanya
es troba en un fus horari equivocat,
el de Berlín, quan li correspon el de
Greenwich. Aquesta anomalia, igual
que l’aparició de la pluriocupació a
la postguerra, van donar lloc als nostres
horaris actuals, els quals, entre
d’altres conseqüències, van impedir la
conciliació entre la feina i la vida privada.
Aquests horaris afecten la cohesió
familiar, discriminen la dona (sobretot
si és mare), fan minvar la productivitat,
incrementen el fracàs escolar, ens treuen
temps de son i incideixen en la salut
i la sinistralitat laboral i de trànsit.
Romandre més temps en el lloc de
treball no millora el rendiment; per estrany
que sembli, l’empitjora. Segons
Eurostat, l’Oficina d’Estadístiques de
la Unió Europea, a Espanya es treballen
1.816 hores l’any, 162 més que la
mitjana dels Quinze (és a dir, sense
incloure els països de l’Est) que és de
1.654 hores anuals; en l’extrem contrari
se situen Holanda (1.327 hores),
Alemanya (1.451) i Dinamarca (1.516),
nacions per a les quals, curiosament,
els indicadors econòmics vaticinen
una recuperació més ràpida que per a
Espanya. En canvi, en l’índex de productivitat
només sobrepassem en la
Unió Europea a Portugal i als països de
l’Est. És a dir, hem de treballar menys
hores però millor.
Romandre més
temps en el
lloc de treball
no millora el
rendiment, sinó
que l’empitjora
En la majoria dels casos, passar
més temps a la feina és contraproduent,
no només perquè disminueix
l’atenció –sembla impossible que una
persona que porti 10 hores a la feina la
faci amb eficàcia, creativitat i satisfacció–
sinó també per la tensió que generen
en les persones les dificultats per
compaginar –en una societat moderna,
amb la plena integració de la dona en
el circuit econòmic– la vida personal,
familiar i laboral. Per això, l’harmonització
d’aquests àmbits marca una
línia de progrés a la qual no podem ser
indiferents. La cultura d’aquest país, a
diferència d’altres països occidentals,
és encara contrària a la prevalença de
la intensitat per sobre de l’extensió
horària, però cada dia s’alcen més veus
a favor; entre elles, i des de fa més de
sis anys, la de la Comissió Nacional
per a la Racionalització dels Horaris
Espanyols. Aquesta Comissió Nacional
aposta per uns horaris més racionals i
per l’aplicació de bones polítiques de
conciliació, ajustades el màxim possible
a les necessitats –personals, familiars,
socials– de cada empleat i als
seus desitjos de realitzar-se no només
a la feina, sinó també fora.
Des de la Comissió Nacional per a la
Racionalització dels Horaris Espanyols,
considerem que els empleats han de ser
responsables amb els objectius marcats
i amb el compliment estricte d’un horari
sota la vigilància d’un cap autoritari.
Les jornades rígides, en les quals «s’escalfa
la cadira» encara que no s’estigui
fent res útil, han de donar lloc a unes
jornades que permetin equilibrar la part
personal amb la professional. Els gestors
empresarials han d’anar envers una
direcció basada en els resultats; reemplaçar
les reunions vagues i inconclusives
per d’altres d’agenda clara i amb
el temps prefixat per endavant; atendre
els requeriments personals dels seus
treballadors; valorar-los per la seva
eficiència i no pel seu esforç presencial.
Tot això ho necessiten les empreses per
frenar l’absentisme dels empleats, millorar-ne
el rendiment, propiciar un bon
Gestió empresarial 11 Jornada laboral i productivitat
Espanya, tercer país on més hores es treballen
Espanya ocupa el tercer lloc del rànquing
de països de l’OCDE on més
hores es treballen, i el segon lloc del
rànquing dels països de la Unió Europea
dels 15 estats membres.
Grècia 1.933 hores/any
Estats Units 1.821 hores/any
Espanya 1.815,8 hores/any
Dinamarca 1.516 hores/any
Alemanya 1.451 hores/any
Holanda 1.327 hores/any
Dades de l’Oficina
d’Estadística de la Unió
Europea, de l’any 2008.

Gestió empresarial 12 Jornada laboral i productivitat
Per sort, són cada cop més les
entitats que així ho han entès i han
fet de la conciliació i de la racionalització
d’horaris un valor corporatiu
que les fa més fortes. Un exemple
paradigmàtic és el d’Iberdrola, on
es va generalitzar un horari de 7:30
a 15:30 hores, amb 25 minuts de flexibilitat
tant d’entrada com de sorclima
laboral i rebaixar la taxa de rotació;
els treballadors, perquè volen estar
motivats i cuidar una feina en la qual
se’ls tracti com a persones; la institució
familiar, que en sortirà enfortida si
tots li dediquem més temps, i la societat
espanyola en el seu conjunt. El canvi és
obligatori: les estratègies competitives
d’ahir ja no serveixen avui, ni tampoc
les formes que hem après de gestionar
(malament) les persones.
Seguir l’exemple d’Europa
Des de la Comissió Nacional per a la
Racionalització dels Horaris Espanyols
proposem que, seguint l’exemple d’altres
països europeus, s’entri a treballar
de dilluns a dijous entre les 7:30 i les
9:00 hores, amb un descans al migdia
d’uns 60 minuts, i se surti entre les
16:30 i les 18:00; i que es disposi de
la tarda del divendres lliure. Defensem
l’adopció de mesures de flexibilitat
d’horaris –jornada continuada, possibilitat
d’entrar i sortir més tard o bé
entrar i sortir més aviat, tall d’electricitat
quan cau la tarda perquè ningú
perllongui la seva jornada, la reducció
de la pausa del dinar, el teletreball...– i
un repartiment coresponsable de les
obligacions domèstiques: l’home no
ha d’ajudar simplement, sinó que ha
de compartir amb la dona les feines
domèstiques i l’atenció als menors i
les persones dependents. Amb això
aconseguirem una major satisfacció
laboral i la possibilitat d’un millor
desenvolupament personal i familiar.
Cada vegada
hi ha més
empreses
que fan de la
conciliació un
valor corporatiu
tida, entre altres mesures. Els resultats
han estat extraordinaris: la productivitat
ha crescut, l’empresa ha experimentat
un notable estalvi energètic i
la satisfacció dels empleats és majoritària.
Banco Popular, Banesto, ”la Caixa”,
IBM, Kellogg’s, Mapfre, Microsoft,
MRW, Repsol, Telefónica... són altres
exemples d’una nova concepció de la
feina que s’estén a algunes pimes.
En el IV Congrés Nacional per
Racionalitzar els Horaris Espanyols,
celebrat el novembre a València, vam
relacionar les mesures de conciliació
implantades per algunes empreses,
que els ha permès assolir alts nivells
de productivitat, amb la consecució de
la igualtat plena entre treballadors i
treballadores. Perquè estem convençuts
que la conciliació i la igualtat són
possibles si evolucionem –en totes les
empreses, no només en les pioneres, i
també en les administracions– envers
uns horaris racionals que ens faran
més lliures i sentir-nos més realitzats
en la feina i en la vida privada. l
Ignacio Buqueras Bach,
president de la Comissió Nacional
per a la Racionalització
dels Horaris Espanyols.
Ignacio Buqueras Bach
Ignacio Buqueras Bach és economista, doctor en Ciències de la Informació
per la Universitat Complutense i professor de la Sociedad de Estudios Internacionales.
És empresari, president i conseller de diverses societats. Presideix la
Comissió Nacional per a la Racionalització dels Horaris Espanyols i la seva normalització
amb els altres països de la Unió Europa, i l’associació amb el mateix
nom, ARHOE. Ha escrit, entre d’altres, els llibres Tiempo al tiempo (Planeta,
2006), Más sociedad, menos y mejor Estado (Editorial Complutense, 2002) i
Objetivo 92: España en el mundo (FECRP, 1988). En els darrers 30 anys ha escrit
nombrosos articles que ha publicat en diferents mitjans de comunicació social i
diversos pròlegs de llibres dedicats, especialment, a la societat civil, l’educació
i els horaris. Ha participat en nombrosos congressos nacionals i internacionals
tant a Espanya com a fora. Ha pronunciat conferències en la major part de les
ciutats espanyoles i en un nombre important de capitals iberoamericanes. Ha
estat condecorat amb la Medalla de Oro al Mérito Tecnológico i el Máster de
Oro del Forum de Alta Dirección.

En portada Jorge Miarnau

Jorge Miarnau, president de Comsa Emte
«A Espanya
el temps dels
grans projectes
s’ha esgotat»
Nascut de la fusió de dos grups familiars dedicats
a la construcció i a l’enginyeria, el Grup
Comsa Emte afronta els propers anys amb la
voluntat d’arribar als 3.000 milions de facturació.
El seu president, Jorge Miarnau, pilota una
nau amb 8.680 empleats, l’èxit de la qual cal
trobar-lo en els 115 anys d’història de Comsa,
que s’han basat en una gestió molt professionalitzada.
Ara, amb l’aportació tecnològica
d’Emte, reforçarà la presència als mercats exteriors,
especialment Xile, el Brasil, l’Argentina
i els Estats Units perquè considera que «a Espanya
l’època dels grans projectes s’ha esgotat».
En portada 15 Jorge Miarnau

B.Roig · M.Casanovas Fotos: ojoxojo
En portada 16 Jorge Miarnau
L’estiu passat es posava en marxa la
fusió de Comsa i Emte, fet que constituïa
la vuitena companyia espanyola
del sector i trencava un dels tòpics sobre
l’empresariat català, que parla de
la dificultat que dues empreses familiars
es posin d’acord per fer una operació
corporativa per guanyar grandària.
Ha estat un procés difícil?
És cert que no és gaire habitual però
no som les primeres empreses familiars
que s’uneixen ni serem les últimes. En
el nostre cas feia temps que registràvem
uns creixements importants i teníem
clar que havíem de buscar algun
tipus d’operació corporativa per continuar
creixent, perquè creiem que en el
mercat actual i per abordar l’expansió
internacional es necessita més grandària.
És en aquest context que va sorgir
l’oportunitat de fer aquesta integració
amb Emte, i un cop ens vam posar
a treballar vam arribar a un acord amb
relativa facilitat.
Quan es planteja l’operació?
Ho havíem parlat ja en alguna ocasió,
sobretot arran de la sortida d’Emte
del grup Agbar (l’any 2006), tot i que
en aquell moment no va ser possible.
Vam recuperar el projecte al final de
l’any 2008 i el juliol de l’any 2009 vam
signar l’acord. Ha estat un procés relativament
ràpid.
El context de crisi ha actuat com a
accelerador?
No estàvem pensant en la crisi en plantejar
la fusió, sinó que totes dues companyies
pensàvem des de feia anys en la
necessitat de guanyar grandària tant a
Espanya com al món, i és veritat que pel
mig ha aparegut la crisi, però aquest no
ha estat el motiu de buscar la fusió.
Quines passes queden per fer per tal
de finalitzar el procés de fusió?
La integració com a tal ja està feta però
la feina interna que queda necessitarà
encara un temps; treballem amb un horitzó
de dos anys. L’any 2010 serà molt
Jorge Miarnau i Carles Sumarroca, president i vicepresident executius de Comsa Emte.
fort en aquest sentit, però hi haurà
coses que requeriran una mica més
de temps perquè la veritat és que una
operació d’aquestes característiques no
és fàcil: som 8.600 persones presents
a més de 14 països, i hi ha un munt de
tasques que s’han de desenvolupar de
definició d’agenda, d’integrar sistemes,
de canviar processos... Les organitzacions
s’assemblaven però no són
iguals (una és més central i l’altra més
distribuïda), i hem de fer que en sigui
una d’única. Per això calculo que tot el
procés es tancarà cap a l’any 2011.
Quines són les claus per tal que un negoci
familiar arribi a ser un dels grups
més grans del sector a Espanya?
Primerament és una qüestió de temps.
En el nostre cas som una empresa de
115 anys d’història en els quals hem
anat creixent de manera constant. A
més, en aquests últims 15 anys, a Espanya,
el mercat ha ajudat molt i hem
pogut créixer amb nivells del 15 i el
20 %. A aquest impuls s’ha de sumar
l’aposta per una gestió molt professionalitzada.
Tota aquesta experiència i
l’especialització ferroviària i tecnològica
són els elements que ens han
portat fins aquí, fins on som avui.
Què es guanya amb la fusió?
Grandària, experiència internacional,
capacitat tecnològica i financera per
fer més coses... Per jugar a la Champions
has de tenir unes dimensions
determinades i per treballar a Espanya
i estar present a 15 països també has
de tenir volum. Això és potser el més
evident però alhora cal tenir en compte
que som empreses amb sinergies, no
som dues constructores o dues installadores,
fem coses diferents, complementàries
moltes vegades, i sovint per
als mateixos clients, amb la qual cosa
amb la fusió també podrem oferir millors
serveis a aquests clients.

Una gestió
professional i
l’especialització
ferroviària
i tecnològica,
claus de l’èxit
estem apostant per àrees com la TDT o la
maquinària per als sectors d’automoció i
aeronàutic, a través d’Aritex, i en aquest
camí podem trobar molt interessant anar
al Brasil, a Mèxic o fins i tot al Perú més
que no pas als països del Golf.
El nou grup preveu assolir una facturació
de 3.000 milions d’euros en
cinc anys, un salt important respecte
dels 2.200 milions de volum de negoci
actuals. I una de les claus d’aquest
creixement serà la presència internacional.
L’AVE als Estats Units i el Brasil
olímpic són les prioritats?
Sens dubte, per assolir les xifres de creixement
que ens hem marcat hem d’anar
a fora, perquè aquí encara queden uns
anys d’obres ferroviàries i altres actuacions,
però no queda tant per poder
créixer el que volem. Fora d’Espanya les
passes més naturals són incidir primer
on ja som, és a dir, a països com l’Argentina,
Xile, França, Portugal o Austràlia, i
evidentment anirem allà on pensem que
podem créixer en les nostres especialitats,
la ferroviària i les tecnologies de
sistemes i d’instal·lacions, i això segurament
serà en països com el Brasil o Mèxic
i també a Algèria, on ja hi som. Després
mirarem els grans projectes dels quals
tothom parla, com l’AVE als Estat Units
o el projecte de Rio-São Paulo, tot i que
seran projectes lents i complicats; en el
cas dels Estats Units potser entrarem a
fer altres coses, però l’alta velocitat no
la veig en els propers cinc anys.
En algun moment s’havia plantejat
l’oportunitat d’explorar projectes als
països del Golf? Després de la recent
crisi de Dubai, es tanca la porta a obrir
mercats en aquesta zona?
Aquests són països que poden ser
atractius però no han estat mai entre
els nostres principals objectius en el
procés d’internacionalització. On sí
som és a Algèria, on ja fa anys que fem
depuradores. Creiem que aquest país
encara té molts projectes per fer i, a
més, té l’avantatge que és a prop. És
cert que als països del Golf hi ha molta
inversió, però volem centrar-nos en allò
en què som especialistes i en què podem
aportar més contingut tecnològic. Ara
Una presència destacada a l’exterior
és a Polònia, a través de la seva filial
Trakcja Polska. ING s’acaba de fer amb
el 5 % de la companyia. Hi ha algun
canvi d’estratègia en aquest país?
No, seguim tenint la majoria de la companyia
i, de fet, ara amb Emte el que ens
plantegem és fer créixer la filial polonesa,
que és la més gran que té el grup
a l’exterior. Creiem molt en les oportunitats
a Polònia. Ara hi desenvolupem
sobretot projectes de ferrocarrils i de
catenària però volem fer-hi també més
treballs d’obra civil.
L’any 2008 la filial polonesa va sortir
a borsa però aquesta opció sempre
s’ha vist amb reserves per la matriu.
Després de la fusió aquesta via pot
guanyar atractiu?
No és dins les nostres línies estratègiques
per als propers cinc anys, sobretot
perquè sortir a borsa hauria de tenir un
motiu concret com finançar alguna operació
de compra o finançar externament
els plans de creixement. Ara mateix no
es dóna cap d’aquestes circumstàncies
i per tant no veiem el sentit de ser una
empresa cotitzada.
Més enllà de la necessitat, creu que hi
ha certa aversió a sortir a borsa, sobretot
entre les empreses familiars?
Sí que hi ha certa aversió en un princi-
En portada 17 Jorge Miarnau

En portada 18 Jorge Miarnau
pi, perquè sortir per sortir, sense una
necessitat clara, té segurament més
inconvenients que avantatges, des del
punt de vista de la documentació que
et demanen i del control de la CNMV.
Ara bé, si una empresa necessita finançament
per als seus plans d’expansió
o de compres té tot el sentit del món
plantejar la sortida a borsa. Com ja he
dit, però, aquesta no és ara mateix una
necessitat per a Comsa Emte.
«Espanya té
unes grans
infraestructures,
fa 15 anys que
fem el que no
s’ha fet enlloc»
El sector de la construcció necessitarà
temps per recuperar-se d’aquesta crisi
i tot sembla indicar que, si bé es poden
anar percebent millores en altres
camps, a aquest sector li costarà més
aixecar el cap. Quines perspectives té
per a l’any 2010?
El que està clar és que a Espanya tenim
unes infraestructures espectaculars,
fa 15 anys que fem el que no s’ha fet
a cap altre país europeu i això arribarà
un moment que no es podrà mantenir.
Des d’aquest punt de vista, quan ja
s’ha acabat de fer la T1 del Prat, la T4 a
Barajas, quan es finalitzin les obres del
port de Barcelona, la línia 9 del metro o
quan s’acabin l’AVE i les autovies, ja no
quedarà pràcticament res per fer. Tant
de bo que després sorgeixin més projectes,
però a vegades no ens adonem de
tot el que s’ha fet a Espanya: només cal
sortir a fora i fer la comparativa, i per
això el més lògic és pensar que aquí la
feina baixarà molt.
El futur passa pel creixement a fora i
l’aprimament al mercat espanyol?
No ens agradaria aprimar-nos aquí i,
per tant, mirarem de continuar aprofitant
les possibilitats que hi hagi. Potser
s’aprimarà el pastís, però com que el
sector també s’aprimarà és possible
que al final el tros de pastís que ens
quedi sigui el mateix. En tot cas, això
és molt difícil de preveure. Dins dels
projectes que queden per fer a Espanya
hi ha una part important d’obra ferroviària
i amb això intentarem mantenir
el volum. Però sens dubte el futur passa
per sortir a fora i diversificar-nos aquí,
que és de fet el que aconseguim amb
la fusió amb Emte, afegint les àrees
d’instal·lacions i de xarxes i explorant
activitats noves com la TDT i els projectes
per a Airbus, coses que creiem que
poden tenir futur.
Una altra opció de creixement a Espanya
pot ser a través de les renovables i
l’impuls que sembla que es vol fer des
de l’Administració?
El que passa és que aquest impuls potser
s’ha frenat una mica. D’una banda
es parla molt de renovables, de Kyoto i
de Copenhaguen, però de l’altra també
s’han aprovat decrets que han limitat els
kilowatts d’energia fotovoltaica i eòlica.
És cert que nosaltres som presents en
aquest sector però som conscients que
el creixement no és infinit.
Fora dels municipis, i com a conseqüència
de les obres del Fons Estatal
d’Inversions Locals, tant l’Estat com
la Generalitat han disminuït quasi a la
meitat les licitacions respecte de l’any
2008. Com es notarà això al sector de
cara a l’any que ve?
El cicle és una mica més llarg i a més cal
tenir present que, si bé és cert que la
licitació està caient, al mateix temps
2009 ha marcat un rècord en l’execució
d’obres tant per part de l’Estat com per
part de la Generalitat. Som en un any de
màxima execució d’obres i potser l’any
2010 també ho serà. La qüestió és que
fa tres o quatre anys es van comprometre
totes les obres i ara no hi ha diners
per licitar nous projectes, i això serà un
problema sobretot a partir de 2011. Per
això tant la Generalitat com el Ministeri
de Foment estan explorant fórmules de

col·laboració publicoprivada, per mirar
de buscar aquests 15.000 milions d’euros
que es parla que falten.
Donar més entrada al capital privat és
l’única opció de viabilitat futura?
El que està clar és que si continuem en
crisi i no hi ha prou diners públics i es
volen seguir fent coses s’haurà de buscar
finançament privat. Però per tal que
la iniciativa privada pugui entrar s’han
de donar les condicions de rendibilitat
necessàries i que els plecs siguin suficientment
segurs per garantir aquesta
rendibilitat. Ningú del món privat ni de
la banca entraran si no es donen aquestes
condicions.
«El futur passa
per sortir a fora
i diversificar-nos
aquí, per això
ens fusionem
amb Emte»
En portada 19 Jorge Miarnau
Un dels dèficits més clars en infraestructures
és el transport de mercaderies
per ferrocarril, on entren projectes
ambiciosos com el corredor mediterrani
amb Europa. Quines haurien de ser
les prioritats en aquest apartat?
Aquest és un tema complicat perquè
a Espanya tenim una orografia difícil
i tradicionalment s’ha apostat més pel
transport de persones que no pas pel
de mercaderies i, per tant, no tenim
unes infraestructures perfectes o unes
distàncies i uns centres de producció
que puguin facilitar-ho, a banda de
les solucions de connexió als ports o
el tema de l’ample de via, que també
és un problema. Actualment només
transportem uns 300 o 350 milions
d’euros de mercaderies per ferrocarril,
un volum ridícul, i això vol dir que
a la mínima que hi hagi una mica més
de competència i una millora en les

En portada 20 Jorge Miarnau

infraestructures, així com el pes de la
sostenibilitat respecte al transport per
carretera, es podran donar creixements
importants. Ara aquest transport suposa
un volum del 3 % respecte al total de
moviments de mercaderies, molt lluny
del 15 % d’Europa i, tot i que serà difícil
equiparar-nos-hi, sí que és factible
pensar en créixer fins al 6 o el 7 %, i això
ja seria doblar el nivell actual.
Tenint en compte el difícil panorama
per al sector de la construcció a Espanya
es pot donar el context propici
per buscar aliances. Creu que es produiran
nous moviments corporatius
al sector?
D’una banda, i lamentablement, al sector
hi ha moltes empreses que estan
tancant i de la mateixa manera segur
que també hi haurà altres empreses
que es fusionaran. Sempre que hi ha
hagut crisi hi ha hagut reestructuracions
del sector i per això sembla clar
que les fusions tornaran.
La nova Comsa Emte podria buscar
alguna oportunitat per fer noves
compres?
En aquests moments, no. La fusió suposa
crear un grup amb més de 8.000
treballadors, present a més de 14 països
i amb un volum de negoci de més
de 2.000 milions d’euros, la qual cosa
ja és una fita prou important. No ens
plantegem cap adquisició destacada
com a mínim en els propers dos anys.
Una altra cosa seria una empresa petita
però, ara com ara, no tenim cap
operació prevista.
L’any 2009 ha estat molt complicat
per a l’economia espanyola i si mirem
els pronòstics que fan diferents organismes
internacionals el cert és que
no conviden a gaire optimisme per al
proper any. Hi ha motius per ser pessimistes
en el futur més immediat?
Això és el que sembla que s’apunta
majoritàriament però jo prefereixo ser
més optimista i pensar que si els Estats
Units, Alemanya i França, sobretot, comencen
a créixer, a nosaltres això també
ens ajudarà. Potser no serà immediat
però crec que a mesura que França i
Alemanya funcionin segur que Espanya
se’n beneficiarà, especialment de cara
al turisme, perquè aquests són dos dels
principals mercats emissors. El que no
tinc tan clar és el missatge de canvi de
model de creixement. Ja m’agradaria
que aquí es fes més recerca i desenvolupament,
però al final potser el punt
fort més evident d’Espanya és el sol i
el turisme, i el que haurem de fer és
millorar molt en això, per aquí és per
on veig més la recuperació, en el turisme,
amb unes bones infraestructures
i uns bons serveis. I potser després es
podran afegir altres motors més petits
com el sector de les tecnologies, la salut,
el farmacèutic o l’alimentari, on
també podem ser forts. l
En portada 21 Jorge Miarnau
Unió de nissagues empresarials
La fusió de Comsa i Emte obre una nova etapa en la trajectòria de dues empreses que es consoliden ara com el segon grup
espanyol no cotitzat en el sector de les infraestructures i la tecnologia. Amb més de 8.600 treballadors i presència estable
a 12 països, el nou grup recull una herència de més d’un segle i posa de manifest l’empenta d’unes empreses familiars que
no renuncien a créixer amb operacions corporatives. Tant els Miarnau (Comsa) com els Sumarroca (Emte) representen
un perfil d’empresaris emprenedors que han guanyat negoci amb pas segur i discreció, de manera que han esdevingut
referents en els seus sectors i han posicionat l’empresa familiar com a motor de creixement.

En profunditat Julio Fernández

Julio Fernández,
president de Filmax
«Barcelona podria ser la locomotora de la indústria
del cinema a Europa»
Eva Cervera · Fotos: M. Noguer
«El cinema és una fàbrica de somnis»,
afirma amb rotunditat Julio Fernández,
president de Filmax Entertainment.
Així, conseqüència d’un somni que «vo·
lia crear ponts entre la indústria cine·
matogràfica llatina i els Estats Units»,
va néixer l’any 1953 una petita empresa
espanyola destinada a distribuir pel·
lícules nord·americanes per tot el món.
Aquella companyia va ser la llavor d’un
gran grup empresarial que actualment
posseeix seus a l’Hospitalet de Llobre·
gat, Madrid i Santiago de Compostel·la.
A la vocació internacional ja establerta
des de l’origen se sumen ara les apostes
per la producció de ficció, l’animació i la
postproducció, que han contribuït a la
formació d’un catàleg de més de 3.900
llargmetratges, sèries, documentals i
films televisius. Fernández –gallec de
naixement però resident a Barcelona
des dels anys seixanta–no dubta a re·
conèixer que la clau de l’èxit de Filmax
és la integració de totes les àrees del
procés cinematogràfic i la creació de
continguts basats en històries univer·
sals. Critica, però, la manca d’inversions
públiques per fer del setè art un sector
bàsic per a l’economia. «És una llàstima
–afirma–, perquè Barcelona ho té tot
per convertir·se en la locomotora de la
indústria del cinema a Europa».
L’objectiu de Filmax és construir ponts
entre cultures...
Filmax neix l’any 1953 com a distribu·
ïdora de grans èxits cinematogràfics
procedents dels Estats Units, i quan
jo la compro, tres dècades després,
per 100.000 pessetes (600 euros), la
començo a moure pels nous mercats,
aleshores el vídeo i la televisió. Abans
i ara, l’estratègia consisteix a créixer
«Volem
participar en
totes les fases
del procés
de creació
audiovisual»
com els grans conglomerats empresari·
als de cinema americà, amb pel·lícules
destinades a circuits reduïts i d’altres
dirigides al mercat internacional.
Nosaltres produïm títols de cinema
espanyol d’autor i orientats al mer·
cat interior, com ara Tapas o Manolito
Gafotas, però també distribuïm films a
tot el món, com Slumdog Millionaire,
triomfadora als Oscar, o més recent·
ment Precious, que va batre el rècord de
recaptació a l’estrena als Estats Units
(1.250.000 euros). La perspectiva in·
ternacional sempre l’hem tinguda, des
dels orígens, però també la idea de po·
tenciar les relacions entre la indústria
llatina i la nord·americana, de connec·
tar les cultures d’Europa i Sud·amèrica
amb la dels Estats Units.
Això què significa per a l’empresa?
Què suposa de portes endins?
Això té una conseqüència molt clara:
que volem participar en totes les fases
del procés de creació audiovisual i, a
més, integrar·les. Parlo del desenvo·
lupament de continguts, la produc·
ció, la postproducció, el tractament
digital, l’edició de la imatge i del so,
la distribució nacional i internacional
i l’exhibició. Quant al tema de la pro·
ducció, Filmax es consolida a través de
Castelao Productions, que progressi·
vament i cada vegada més, proveeix
continguts per a altres suports, com
ara la televisió. Fem telemovies, sèries
de ficció en col·laboració amb algunes
cadenes autonòmiques i programes
de diferents formats. La sèrie Babaclub,
per exemple, dirigida als nens i
projectada a la televisió valenciana,
és l’èxit més recent, així com Botarse
ao monte, produïda juntament amb la
televisió de Galícia. Amb Filmax Ani·
mation participem també en l’anima·
ció en 2 i 3 dimensions (2D i 3D). Una
inversió de més de 30 milions d’euros
des de l’any 1999, set llargmetratges
d’animació i cinc premis Goya ens ava·
len. L’animació produïda a Espanya és
un terreny amb molt de potencial, pel
talent que hi ha i per l’avantatge que té
de no haver de comptar amb les grans
estrelles de cinema ni el doblatge. A
més, Filmax Stage ofereix altres con·
tinguts audiovisuals d’entreteniment,
com ara obres de teatre musicals, i Fil·
max Videojuegos ha desenvolupat una
plataforma multimèdia per endinsar·se
en aquesta nova línia de negoci.
En profunditat 23 Julio Fernández

En profunditat 24 Julio Fernández
El secret de l’èxit de la companyia és
la diversificació?
Diversifiquem i som transversals, però
sobretot crec que el secret rau en aglu·
tinar totes les àrees i apostar pels con·
tinguts, és a dir, pel desenvolupament
d’històries al voltant de conceptes uni·
versals i clars d’entreteniment. Per això
hem creat Fantastic Factory, un segell
cinematogràfic propi que treballa amb
el gènere fantàstic i s’ha especialitzat
en el de terror. No hi ha un concepte
més global que el terror!
Què em diu de la resta d’aspectes de
la creació audiovisual?
L’exhibició la cobrim amb les nostres 40
pantalles de cinema a tot Espanya, ubi·
cades en centres comercials de Barcelo·
na, Castelldefels, la Corunya i Pontiña
(Ourense), que van aconseguir més de 2
milions i mig d’espectadors l’any 2008.
A més, proveïm de serveis la producció
i la postproducció, tractant la imatge i
el so per crear bandes sonores, mescles,
etc. Lloguem platós i sales de muntat·
ge, fem canvis de format, digitalitzem
i remasteritzem. Quant a la distribució,
Filmax té més de 3.900 films de produc·
ció pròpia i adquirides, que ha distri·
buït progressivament a tot el món. La
inversió en la producció i la compra de
drets ascendeix a gairebé 500 milions
d’euros des de l’any 1999 i en aquest
moment distribuïm anualment entre 25
i 30 títols de pel·lícules, gràcies a acords
establerts amb més de 100 països.
«Reduirem
la inversió en
distribució i
augmentarem
la de producció
de continguts»
Sembla que la distribució no té la mateixa
importància que abans.
No, no la té. La idea els pròxims dos
o tres anys és anar reduint la inver·
sió en distribució i augmentar la de
producció de continguts per cinema
i televisió. Fins ara, destinàvem cada
any 35 milions d’euros a la distribució
i 10 milions a la producció. Ara, volem
invertir la proporció: que la producció
sigui propera als 25 milions d’euros
anuals i en deixar·ne només 10 per a la
distribució. També hauríem d’ampliar
el mercat. Ara per ara, els Estats Units
és el més important per nosaltres, però
s’ha de començar a pensar en tot el po·
tencial dels països de l’Est i els BRIX (el
Brasil, Rússia, l’Índia i la Xina).
Quines creu que són les claus per tal
que una empresa espanyola i independent
assoleixi amb èxit l’àmbit
internacional?
És curiós: som una marca reconeguda
mundialment i molta gent ens associa·
ria més ràpidament a Hollywood que no
a Espanya. Crec que el que ens permet
tenir èxit internacionalment és l’em·
penta en la integració de tots els àmbits
cinematogràfics i la capacitat d’atraure
el talent, nacional però també interna·
cional. I, és clar, la connexió entre els
dos. The machinist, una producció es·
panyola amb actors nacionals, compta
també amb la interpretació de l’actor
gal·lès Christian Bale, i Transiberian,
amb Woody Harrelson i Ben Kingsley,
per posar un exemple.
L’any 2008, Filmax va entrar en pèrdues.
És evident que la pirateria perjudica
el sector audiovisual.
La situació és dolenta, però la inde·
cisió del Govern espanyol a l’hora de

prendre mesures contra la pirateria
ha contribuït al descens del consum
de DVD, entre altres aspectes. No hi
ha una educació que valori els drets
d’autor ni un lideratge clar que vulgui
acabar amb el problema. Conseqüent·
ment, una empresa com la nostra, amb
una plantilla de 400 treballadors fixes i
1.000 més de col·laboradors indirectes,
es troba indefensa. Això, sumat a la si·
tuació financera, ens ha portat a reduir
personal i a desviar les inversions de
la distribució a la producció, l’única
sortida que hem trobat per abraçar la
resta del món. Hem hagut de deixar de
pensar en Espanya i començar a confiar
més en la marca, a vendre·la.
És www.yodecido.com la reacció de
Filmax per intentar lluitar contra el
fenomen de la pirateria?
És una petita part de la reacció, sí. Una
plataforma de distribució de contin·
guts que engloba cinema, música, TV
en línia i una xarxa social. La manca
d’inversions de l’Estat per impulsar una
indústria potent de l’entreteniment fa
que les empreses hagin de desemborsar
els diners. El portal www.yodecido.com
ha facturat des del seu naixement, al
febrer de 2008, uns 20.000 euros, una
quantitat petita malgrat comptabilitzar
un milió de pàgines vistes. És clar que
la gent no pagarà per continguts que,
ara per ara, aconsegueix gratis. Filmax
està sola, oblidada, desemparada.
Tant de bo hi hagués més companyies
cinematogràfiques com la nostra, crea·
des aquí però internacionals, amb les
quals formar un lobby semblant al de les
grans cadenes de televisió i lluitar pels
nostres drets, aprofitar més el talent i
convertir·nos en locomotora d’aquesta
indústria a nivell europeu.
política per crear una plataforma de
continguts que fessin front als Estats
Units, donar suport a aquestes empre·
ses i potenciar·hi les noves tecnolo·
gies. S’han de vincular els sectors de
la cultura, la indústria, l’economia, la
formació i la sortida al mercat labo·
ral, invertir en l’R+D, innovar per tal
de potenciar nous formats i impulsar
grans marques de cinema que siguin
reconeixedores a tot arreu.
«La gent, ara
per ara, no
pagarà per
films o música
que pugui
tenir gratis»
Què li sembla la Llei del cinema
promoguda per l’Institut de Cinematografia
i de les Arts Audiovisuals
(ICAA) del Ministeri de Cultura,
i el projecte de llei anunciat per la
Generalitat perquè la meitat de les
pel·lícules projectades a Catalunya es
doblin o se subtitulin en català?
El projecte de llei de la Generalitat
em fa venir una pregunta al cap: qui
pagarà el doblatge? La Llei del cinema
d’Ignasi Guardans (director general
de l’ICAA) potencia la indústria del
cinema d’entreteniment com a loco·
motora de la resta. Jo sóc enemic dels
entrebancs burocràtics, però en aquest
cas considero que era necessària una
regulació com aquesta.
Amb la televisió digital terrestre (TDT)
s’obre un ventall d’oportunitats. De
fet, s’ha dit que Filmax gestionaria el
nou canal temàtic que vol crear el grup
de comunicació Godó...
Finalment no tirem endavant amb
aquest projecte perquè hem decidit
centrar·nos en els continguts, la inter·
nacionalització i la producció, no en
projectar·nos a altres canals. És cert
que la TDT obre un ventall d’oportuni·
tats, però sospito que les llicències les
aconseguiran els mateixos de sempre.
Els independents estem molt maltrac·
tats en aquest país.
Quins són els principals projectes de
futur de Filmax?
Continuar amb la nostra estratègia
d’oferir continguts, sobretot pel cine·
ma i la televisió. El darrer trimestre de
l’any 2009, Filmax ha estat present en
cinc grans produccions amb una inver·
sió total que superava els 15 milions
d’euros. Una d’elles, Copito de nieve,
em fa especial il·lusió perquè rememo·
ra la història del goril·la albí del Zoo
de Barcelona i, a efectes tècnics és un
repte: combina l’animació en 3D amb
imatges reals. El projecte va sorgir per
un somni que vaig tenir. Al cap i a la
fi... el cinema no és això, una immensa
fàbrica de somnis? l
Una companyia 100 % espanyola
En profunditat 25 Julio Fernández
Barcelona podria liderar la indústria
de cinema en l’àmbit europeu?
És clar! Espanya, Catalunya, però so·
bretot Barcelona, ho tenen tot per unir
la cultura llatina i la nord·americana.
Hi ha talent, creativitat, capacitat de
negoci. Com és possible que un mercat
tan ampli no tingui referents clars a Eu·
ropa? El país hauria de fer una aposta
Tot l’accionariat de Filmax Entertainment és espanyol. El màxim percentatge el té la
família Fernández (57,22 %), i Julio, juntament amb el seu germà Carlos –director
general·, porta el timó de la companyia. La porció més petita (2,50 %) és del fons
Tirant, pertanyent a la Comunitat Valenciana, i la resta del pastís se’l reparteixen en·
tre el govern de l’Estat –a través de Sepides, que inverteix en projectes empresarials
d’abast nacional i els finança–, Catalunya (ICF Holding i fons d’inversió Spinnaker),
Galícia i altres entitats financeres.

AD Telecom
El valor de la innovació
«Volem recuperar la tradició creadora dels enginyers»
En profunditat 26 AD Telecom
Laia Aranda · Fotos: M. Noguer
El sector de les telecomunicacions avança
a passos de gegant. Es tracta d’un
sector que ha evolucionat ràpidament
en pocs anys i on quedar-se estancat suposa
perdre volum de negoci. «Per una
empresa tecnològica, seguir l’evolució
de la tecnologia és l’única possibilitat
de futur. L’empresa que no ho faci està
condemnada a desaparèixer o a canviar
d’activitat». Aquest és l’ideari d’Antonio
Alcayde, enginyer superior de telecomunicacions
amb experiència en enginyeria
de producció i departaments d’R+D.
És soci fundador i director general d’AD
Telecom, una empresa catalana puntera
en el sector de les telecomunicacions
amb seu a Badalona, que ha fet de la
innovació la seva columna vertebral.
R+D, recerca de futur
AD Telecom neix de l’experiència
d’Alcayde durant els Jocs Olímpics de
Barcelona l’any 1992, quan va ser el
responsable de les telecomunicacions
de la caravana de la torxa olímpica. La
telefonia mòbil tot just començava, i
fora de les grans ciutats no hi havia cobertura.
Per això, la caravana utilitzava
un servei de comunicacions per satèl·lit
per mantenir-se en contacte amb els organitzadors.
En finalitzar els Jocs Olímpics,
Alcayde va decidir aprofitar l’experiència
adquirida per crear, juntament
amb un altre soci, AD Telecom.
L’empresa va néixer l’any 1993 a les
instal·lacions de Barcelona Activa amb
El servei
d’enginyeria de
disseny suposa
el 30 % de la
facturació de
l’empresa
«la intenció d’aprofitar el llançament
del satèl·lit Hispasat per fabricar equips
de recepció de televisió directa via satèllit»,
explica Alcayde. Durant els primers
anys, AD Telecom va crear un catàleg de
productes per a la distribució de senyal
de televisió en antenes col·lectives, però
de seguida va ampliar els seus serveis
amb productes propis fets a mida del
client, ja que des d’un primer moment
uns dels trets fonamentals de l’empresa
ha estat la constant evolució. «Des del
principi es va considerar que l’empresa
hauria de tenir tecnologia pròpia, per
la qual cosa es va crear un laboratori
d’R+D. Tan sols d’aquesta manera es
podia plantar cara als canvis tecnològics
que es preveien i a l’amenaça dels
baixos preus dels productes provinents
dels fabricants asiàtics», assegura.
El laboratori d’R+D és el pilar de la
companyia. Des d’aquest es proporciona
el servei d’enginyeria de disseny de
productes a mida. És a dir, es dissenya
un producte seguint les especificacions
demanades pel client i, una vegada finalitzat
el projecte, se li dóna el manual de
fabricació perquè es posi en producció al
país que el client consideri més competitiu.
En l’actualitat, aquest servei suposa
el 30 % de la seva facturació.
El sector de les telecomunicacions
està en constant moviment, per la qual
cosa l’empresa «mai s’ha plantejat sollicitar
una patent, ja que els productes
desenvolupats han tingut una vida inferior
a dos anys», afegeix. La formació
contínua del personal, amb cursos
especialitzats i amb projectes de collaboració
amb universitats i centres de
recerca, així com la incorporació d’instruments
de radiofreqüència, disseny i
sistemes digitals d’última generació,
també ha estat clau per a la constant
innovació i creixement de l’empresa.
Obrint fronteres
Tot i que opera bàsicament en l’àmbit
nacional, AD Telecom és també reconeguda
en els mercats exteriors. La seva
internacionalització va començar l’any
1995, quan va decidir fabricar els seus
productes per a terceres marques; en
aquest moment va començar a buscar la
col·laboració d’empreses alemanyes. Els
productes tenien especificacions noves i
havien de passar per laboratoris de certificació
alemanys, fet que va contribuir
a la recerca de l’excel·lència per part de
l’empresa. La col·laboració amb Alemanya
va finalitzar amb l’arribada als mercats
europeus dels fabricants asiàtics de
tecnologia. «Vam decidir abandonar els
productes de televisió digital de baix
cost i dedicar-nos al sector professional,

Antonio Alcayde és soci fundador i director general d’AD Telecom.
En profunditat 27 AD Telecom

En profunditat 28 AD Telecom

amb productes especialitzats i sense una
competència per preu tan ferotge», explica
Antonio Alcayde.
En aquell moment l’empresa va estudiar
la possibilitat d’establir-se a la
Xina, una opció que aleshores va descartar
perquè no es donaven les condicions
adequades. En canvi, l’empresa sí que ha
trobat l’entorn de negoci òptim al Canadà,
un país favorable per a la inversió estrangera,
on es fa una forta aposta per
les noves tecnologies i amb un tractat de
lliure comerç que permet la circulació de
mercaderies en tot el territori d’Amèrica
del Nord. Aquest projecte es va iniciar
després de realitzar dues missions comercials
al Canadà entre 2002 i 2004,
«Catalunya no
s’ha de resignar
a comprar
productes fora
ni limitar-se al
sector serveis»
una al Quebec de la mà de la Cambra de
Comerç de Barcelona i l’altra a Ontario
amb l’ajuda del consolat espanyol. Finalment
es van establir a Toronto, on
Telecomunicacions, eines per l’entesa
AD Telecom treballa en els sistemes de telecomunicacions dels cossos de seguretat,
serveis de protecció i emergències de Catalunya, ampliant la cobertura dels
seus enllaços. També participa en el projecte Visió, en el qual un grup d’empreses
desenvolupa el disseny de sistemes de comunicacions de pròxima generació. Des
de l’any 2003, AD Telecom treballa en el sector aeroespacial en col·laboració amb
l’INTA (Institut Nacional de Tecnologia Aeroespacial). S’encarrega de subministrar
els transmissors i els enllaços de dos nanosatèl·lits en projectes científics i
experimentals. Amb ells estan treballant en el llançament d’un microsatèl·lit.
compten amb una delegació i un departament
d’R+D propi. Un dels projectes
que actualment realitzen és la recerca i
el desenvolupament de sensors de gasos
tòxics en col·laboració amb la Universitat
de Toronto. Canadà posseeix, a més,
un teixit industrial d’empreses amb una
fabricació de productes d’alt valor afegit.
«Competir en aquest mercat suposa
fer un esforç perquè el nivell de la nostra
tecnologia segueixi al de les empreses
existents allà, i poder tenir accés a un
gran mercat on hi ha una gran demanda
de tecnologia», comenta Alcayde.
A més d’aquest projecte d’internacionalització,
l’estratègia de creixement
d’AD Telecom també passa per obrir-se
pas en nous sectors. La idea és aplicar
els coneixements tècnics en altres sectors
com l’aeronàutic o el sanitari, que
perquè estan més consolidats o tenen
unes normatives molt estrictes no han
evolucionat amb tanta rapidesa.
Ser un referent
Amb 30 empleats, AD Telecom té molt
clars els seus objectius: ser una empresa
de referència quant al coneixement
tecnològic i la seva aplicació a productes
industrials. «Volem recuperar la tradició
creadora dels enginyers, que van donar
nom a la professió», assegura Alcayde.
La trajectòria de l’empresa avala aquest
objectiu. En el seu inici, la facturació tot
just mantenia els costos d’estructura,
però la innovació i l’esforç han permès
que en aquests últims anys hagi arribat
als 3 milions d’euros provinents de les
quatre línies de negoci: les comunicacions,
l’electrònica digital, la fotònica i
l’espai. L’empresari creu que «Catalunya
no s’ha de resignar a comprar productes
de fora ni s’ha de limitar al sector dels
serveis. Volem seguir fabricant productes
d’alt valor afegit perquè, d’aquí uns
anys, haguem contribuït a fer més fàcil
la vida de les persones». Aquest és un
dels motius pels quals AD Telecom ha
estat guardonada amb el Premi Nacional
de Telecomunicacions. El jurat ha
valorat que l’empresa és «un exemple
d’iniciativa empresarial que demostra
que el coneixement és la clau per reeixir
en un mercat global». l
En profunditat 29 AD Telecom

En profunditat 30 Guillermina Baeza

Guillermina Baeza,
l’instint de vestir sirenes
«L’empresa aposta pels nous canals de distribució
com Internet»
Vanessa Pérez · Fotos: Joan Morejón
Sensibilitat, feminitat i creativitat. Són
tres característiques que comparteixen
Guillermina Baeza i Belén Larruy i que
han fet de la roba de bany i la llenceria
peces de prêt-à-porter. Mare i filla comparteixen,
a banda d’un talent natural
pel disseny, una combinació d’aptituds
perfecta que les converteix en un tàndem
amb garanties. D’una banda, Guillermina
Baeza hi aporta l’experiència
d’una llarga carrera professional, mentre
que Belén Larruy hi posa la il·lusió i
les ganes boges de menjar-se el món,
pròpies de la joventut. Ingredients que
mesclats amb la creativitat i la qualitat
dels seus dissenys configuren el valor
que s’amaga al darrere de la marca Guillermina
Baeza. Tot plegat per vestir
dones amb sentit de l’estètica, d’esperit
jove, dinàmiques i a la moda; les
sirenes del segle xxi.
Dissenyadora autodidacta
«Estic fent roba de bany perquè vaig
ensopegar amb aquest món però podria
haver dissenyat qualsevol altra
cosa», diu convençuda Guillermina
Baeza. Totalment autodidacta, la
dissenyadora nascuda a Tànger va començar
«tímidament» en l’empresa
del seu marit, que estava establerta a
Barcelona i comercialitzava les patents
dels banyadors de Carven, una marca
francesa d’alta costura. Ajudava en el
dia a dia de la companyia «en les vendes,
la facturació, però el disseny em
cridava i no parava d’experimentar i
fer esbossos. Al cap d’un temps, l’any
1972 vaig treure la primera col·lecció
de bany per a nena», recorda. L’èxit
d’aquella primera col·lecció la va animar
a preparar-ne una segona però
aquesta enfocada a la dona. Eren els
inicis d’una marca, forjada en l’anonimat
i que per subsistir es comercialitzava
sota el nom de Carven, tot i que
«tothom sabia que al darrere hi havia
Guillermina Baeza», explica.
Creativitat i
qualitat s’alcen
com a valors
competitius
en un mercat
globalitzat
No va ser fins a la dècada dels vuitanta,
anys d’un autèntic boom de la
moda espanyola, que va crear la marca
Guillermina Baeza per comercialitzar
els seus dissenys. A més, va reorientar
el model de negoci: a les col·leccions
de bany per a nena i dona s’hi sumava
ara la de llenceria. Unes línies estratègiques
que, «tot i que amb algunes
modificacions, han arribat fins a dia
d’avui», explica Baeza. I va ser així
com, en el si d’una empresa familiar
que encara avui perdura, va néixer la
marca. Des d’aleshores Guillermina
Baeza ha passejat i passeja les seves
col·leccions per les millors passarel·les
internacionals de la moda.
Nova generació, mateixos valors
Quan la seva filla, Belén Larruy, va decidir
dedicar-se al mateix que ella no es
va sorprendre. Des de molt petita havia
viscut envoltada d’esbossos, dissenys
i teles, a més de posseir el gen de la
creativitat Baeza. Actualment, Belén
és dissenyadora de la casa, juntament
amb la seva mare, i directora de disseny
de la companyia. «Ara estem en
un bon moment: treballem molt estretament
per tirar l’empresa endavant i
ens complementem molt bé; ella aporta
l’experiència i un saber fer d’una
basta carrera i jo un toc de joventut,
tot i que ja fa 15 anys que sóc a l’empresa»,
destaca Belén Larruy. «Amb
tot, el segell de la marca no s’ha vist
alterat i això és perquè des de sempre
a casa nostra s’ha treballat en equip
i sota uns mateixos paràmetres que
són la creativitat i la qualitat, tant dels
dissenys com dels materials», afegeix.
En certa manera, l’una és l’evolució
de l’altra, de la mateixa manera que
la dona del segle xxi a la qual vesteixen
és fruit de la del segle xx.
Mare i filla uneixen talent i esforç
per mantenir els valors que els permeten
distingir-se de la competència
En profunditat 31 Guillermina Baeza

En profunditat 32 Guillermina Baeza
i que s’alcen com un valor competitiu.
A més, la globalització, amb l’entrada
massiva de productes de baix cost
procedents d’Àsia, ha fet que es replantegin
l’estratègia empresarial
sota el reclam del disseny i la qualitat.
«Nosaltres a banda de la qualitat
i el disseny treballem molt el detall»,
explica Larruy. «No ens fixem mai amb
el que fa la competència, és a dir, ho
coneixem però no ho seguim i no ho
apliquem. Segurament una de les claus
del nostre èxit ha estat aquest anar per
lliure», afegeix Baeza. Destaquen que,
per mantenir aquesta qualitat, els teixits
i matèries primeres procedeixen
d’Espanya, França i Itàlia i, una part de
la producció, la de prototips es manté
aquí, a Montcada i Reixac. Amb tot,
lamenten que la producció de peces
es faci a l’estranger perquè aquí sigui
impossible trobar tallers, ja que «ara
està tot enfocat per fabricar a fora»,
com explica Larruy. Segons Baeza això
és perquè el funcionament del sector
ha canviat molt: «Abans jo controlava
tot el procés des de la creació fins a
la distribució». «Ara el meu repte és
recuperar tot aquest procés i control»,
afegeix la seva filla.
Ambdues veuen en el fet que la
seva sigui una empresa familiar un
avantatge competiu envers la resta
perquè «et permet portar les coses
més personalment». «Això ara és molt
important perquè el fet que jo tingui
relació amb tots els agents que intervenen
en el procés farà que l’engranatge
d’aquesta empresa funcioni»,
assenyala Larruy.
Explorar nous productes
Al final de la dècada dels noranta, i
amb Belén Larruy al capdavant de la
companyia, l’empresa va decidir canviar
l’enfocament del negoci i l’estratègia
que calia seguir per fer front a un
mercat que cada vegada és més competitiu.
«Ens vam adonar que calia fer un
gir perquè tot evolucionava molt ràpid
i el model de negoci dels anys vuitanta
ja no era factible al final dels noranta»,
comenta Larruy. «Teníem un nom, un
disseny, una estratègia de marca defi-
Les aliances
amb altres
empreses
han permès
explorar nous
productes
nida però ens faltava ampliar-la quant
a producte i distribució», explica. Per
això, en aquests darrers anys han
concentrat bona part dels esforços en
aquesta direcció: «Defensem aliances i
acords amb altres marques de qualitat
per tirar endavant», afegeix.
En aquest sentit, fa tres anys que
la marca té acords de col·laboració per
la col·lecció infantil amb la cadena de
distribució Neck&Neck, amb més de
470 punts de venda repartits arreu
del territori espanyol i amb presència
internacional. «I de moment les tres
temporades han estat un èxit absolut.
Són dades esperançadores si tenim en
compte el moment de crisi que vivim»,
comparteixen les dissenyadores. Una
experiència que també han compartit
amb la firma de tèxtil Nice Days Nice
Things, amb qui des de fa un parell de
temporades col·laboren en la creació
d’una col·lecció de bany tant per a
dona com per a nena. I el mateix amb
la firma Hoss Intropia.
La darrera aliança que han signat
ha estat amb Fosco, una empresa de
sabates que compta amb una àmplia
xarxa de botigues, tant a Espanya com
a l’exterior. L’estiu d’aquest any 2010
a les botigues Fosco es podrà trobar

El disseny i els prototips es realitzen
a Barcelona, però la resta del procés
de producció es fa a fora.
la col·lecció de sabates i bosses que
Guillermina Baeza ha dissenyat especialment
per a aquesta companyia.
«Feia molt temps que estàvem valorant
la possibilitat d’entrar en el món dels
accessoris i Fosco ens ha brindat una
ocasió perfecta», explica Belén Larruy.
De fet, explica Baeza, «ja havíem fet
alguns dissenys de passarel·la per a
Fosco i aprofitant la sinergia ens vam
decidir. Nosaltres aportem el disseny
i ells fabriquen, distribueixen i comercialitzen
el producte».
Paral·lelament, la marca de moda
de bany també ha arribat a un acord
amb les botigues Musgo per establir a
les seves botigues una franquícia córner
Guillermina Baeza a partir del proper
estiu. «Ara més que mai cal buscar
quin és el camí més adequat per a cada
empresa i sobretot lluitar i innovar en
la mesura que sigui possible», assenyala
la dissenyadora. «Aquesta és la
nostra opció, aliances per aconseguir
una distribució més bona», afegeix
Larruy. Mare i filla estan segures que
amb aquest nou acord milloraran el
posicionament de marca i aconseguiran
que el client la pugui identificar
més fàcilment. Així doncs, per aquests
proper anys, la tendència i l’estratègia
que seguiran és la mateixa: «Establir
aliances amb marques que tinguin la
seva pròpia distribució i que vulguin
ampliar la gamma de productes i que
necessitin d’una marca de qualitat i
prestigi com la nostra».
Presència internacional
L’empresa està totalment consolidada
als mercats català i espanyol, on
a parer de la seva fundadora «encara
es pot créixer més». Tanmateix per la
companyia el mercat té una dimensió
mundial i per estratègia, des de l’inici,
la marca ja partia amb una visió
internacional. De la mà de la francesa
Carven, Guillermina Baeza ja havia
estat presentada mundialment. «Fins
i tot, durant un temps vam tenir un
departament de comunicació a París»,
comenta la dissenyadora. «Per
estratègia i per distribució estàvem i
estem presents internacionalment»,
afegeix la seva filla. Tot i així, el mercat
espanyol encara segueix representant
un 80 % de les vendes, mentre que el
20 % restant es reparteix entre Europa
(sobretot França i Itàlia) i Mèxic,
bàsicament. Uns percentatges que
Baeza i Larruy pretenen capgirar amb
la reorientació del negoci a través de
la política d’aliances comercials.
Segons Belén Larruy el mercat
més difícil per la marca és els Estats
Units. Tot i que hi han fet «petites
pinzellades» i en alguns moments han
estat presents en botigues insignes de
Nova York, «aquest és un mercat molt
complicat», explica. «No sabem si ha
estat per la distància, les dimensions
del mercat o perquè no hem encertat
la nostra estratègia, perquè en un
principi en un sector com el nostre el
mercat americà pot donar un alt volum
de negoci», afegeix Baeza.
Visió de futur
Paral·lelament a les col·laboracions
comercials amb altres empreses amb
qui comparteixen un mateix públic
objectiu, a llarg termini la companyia
també contempla obrir punts de venda
propis. Un projecte que haurà d’esperar
una mica, ja que abans volen recuperar
la línia de llenceria, abandonada
fa uns anys, i així assegurar-se una
cobertura tant per a les campanyes
d’estiu, amb la moda de bany, com
les d’hivern, amb la llenceria. «Quan
això passi serà quan ens haurem de
plantejar seriosament obrir botigues
pròpies. Per començar, una a Madrid i
una a Barcelona», apunta Larruy.
A partir del
mes d’abril
Guillermina
Baeza obrirà
la seva botiga
en línia
«Ara amb la crisi hem de ser més
creatius i buscar alternatives per sortir-ne
i resistir», afegeix. La solució
passa per reinventar-se, com ho van
fer uns anys enrere. En aquest sentit la
marca de moda de bany va col·laborar
en dues campanyes amb BuyVip, una
empresa de venda privada per Internet.
«En un principi no n’estàvem gens
convençudes però la veritat és que es
van esgotar tots els productes», explica
la jove dissenyadora. L’experiència
va ser tan positiva que per aquest proper
estiu Guillermina Baeza obrirà la
primera botiga pròpia i serà una botiga
en línia. «Internet ha revolucionat el
concepte clàssic de botiga i entenem
que ara és imprescindible», afegeix
Baeza. Un futur que començaran a
posar en pràctica a partir d’aquest
mateix mes d’abril. «Ara ja no hi ha
marxa enrere», assegura. l
En profunditat 33 Guillermina Baeza

En profunditat 34 Tragaluz

Rosa Esteva
i Tomás Tarruella,
socis i fundadors del Grupo Tragaluz
«Ens avancem per ser els primers a oferir noves propostes»
Marta Aznar · Fotos: J. M. / cedides
Ser els primers a proposar, sorprendre
i, després, observar la reacció i actuar
en conseqüència. Així ha conquistat el
Grupo Tragaluz els paladars catalans
i ara també els madrilenys, amb conceptes
de restaurants innovadors on
la cuina i el disseny del local es fonen
per crear atmosferes úniques que imprimeixen
una personalitat característica
del grup. Rosa Esteva i Tomás Tarruella,
mare i fill, van fundar l’empresa fa 22
anys amb la filosofia de crear restaurants
avantguardistes, de qualitat, preu
coherent i, sobretot, amb una forta personalitat.
La història del grup ha estat
molt lligada a la de Barcelona: s’ha fet
gran al mateix ritme que ho ha fet la
ciutat incorporant a la seva oferta d’oci
més d’una desena de propostes de restaurants
diferents, a les quals se suma
l’Hotel Omm i el seu restaurant Moo. La
tardor passada, el grup va fer el salt a
Madrid amb l’obertura del Bar Tomate. A
banda del restaurant Tragamar de Calella
de Palafrugell, aquest ha estat el seu
primer projecte fora de casa i no en serà
l’últim. Madrid és una ciutat on el concepte
Tragaluz encaixa perfectament i
on se centraran els plans d’expansió del
grup en els propers anys, sense oblidar
la ciutat que el va veure néixer i créixer
ni descartar la possibilitat de creuar les
fronteres i anar molt més lluny.
«Amb un local
amb encant,
ens veiem
capaços
d’arrossegar
el públic»
Quines han estat les claus de l’èxit del
Grupo Tragaluz?
Rosa Esteva: Hem pensat més en el client
que en el negoci. No copiem, som
creadors i, a més, ens avancem per ser
els primers a oferir noves propostes.
Tomás Tarruella: També ha estat la combinació
d’intuïció, d’estar atents a allò
que passa als nostres restaurants i de reconèixer
i rectificar de seguida quan ens
equivoquem. Per exemple, a La Xina hem
vist que la gent se sent incòmoda compartint
taules quadrades, fins i tot així ens
ho han dit alguns clients. Per això hem
decidit canviar-les i posar-les rectangulars
com les que hi ha a El Japonés.
Com s’aconsegueix que tots els restaurants
del grup, malgrat que són
tan diferents entre ells, imprimeixin
la mateixa personalitat?
T. T.: Dediquem moltes hores i molt de
treball a definir el concepte de cadascun
dels nostres restaurants. Busquem conceptes
rodons, on tot –el local, la cuina,
el vestuari del personal, etc.– tingui coherència
i es creï una atmosfera característica.
Malgrat que som un grup, sempre
hem volgut que cada restaurant tingui la
seva pròpia personalitat i la seva força. I
és això el que distingeix els restaurants
del Grupo Tragaluz de la resta.
De quina manera es plantegen i es
duen a terme els nous projectes?
T. T.: No tenim un pla de creixement
definit. Actuem per intuïció i aprofitem
les oportunitats que ens van sorgint. El
punt de partida de tot projecte, però,
sempre és el local.
R. E.: És a dir, primer trobem l’establiment
que ens agrada i, en funció de les
seves possibilitats, del que ens inspira
o d’allò que creiem que es pot adequar
millor a l’espai, desenvolupem el concepte
del restaurant: el tipus de cuina,
la decoració, etc.
Què ha de tenir una ubicació per convertir-se
en un restaurant del grup?
T. T.: No ha d’estar necessàriament a primera
fila, però si en una ubicació cèntrica.
Sobretot, ha de tenir molta personalitat
i moltes possibilitats de fer quelcom
diferent: un sostre molt alt, llum natural,
un jardí... alguna cosa que la faci
ben especial. Amb un local amb encant,
ens veiem capaços de crear un concepte
atractiu i d’arrossegar el públic.
En profunditat 35 Tragaluz

Negro-Rojo
Bar Lobo
Cuines Santa Caterina El Principal Moo (Hotel Omm)
La Xina
Agua
En profunditat 36 Tragaluz
Bar Tomate (Madrid)
Què té Barcelona que ha permès al
Grupo Tragaluz créixer fins a les dimensions
que té ara?
T. T.: Hem crescut al mateix ritme que la
ciutat. Quan vam obrir el Mordisco l’any
1987, Barcelona estava en ple procés de
canvi per convertir-se en seu olímpica.
Va ser el punt d’inflexió per anar cap a
una ciutat més oberta al mar i al món
i amb ganes de fer-se gran. Nosaltres,
seguint la dinàmica de la ciutat, també
vam veure l’oportunitat de créixer
obrint nous restaurants.
Què ha aportat Tragaluz a Barcelona?
T. T.: Una vegada, en una entrevista
radiofònica Ferran Adrià va dir que a
Barcelona hi havia un abans i un després
del Grupo Tragaluz.
«El Grupo
Tragaluz ha
crescut al
mateix
ritme que
Barcelona»
R. E.: Amb aquestes paraules Ferran
Adrià es referia al fet que avui hi ha
molta gent que ho fa, però nosaltres
vam ser els primers a fer que anar a un
restaurant es convertís en una activitat
d’oci. Sempre ho hem entès així,
per això és molt important per nosaltres
que els nostres clients, a més de
menjar bé, també s’ho passin bé.
Aquesta tardor passada vau fer el salt
a Madrid amb l’obertura del Bar Tomate.
Què ho va motivar?
R. E.: No teníem una necessitat d’obrir
a Madrid, però ja feia anys que teníem
ganes de sortir de Barcelona i, especialment,
d’anar a la capital. Així que quan
va sorgir l’oportunitat d’obrir en un local
cèntric amb unes característiques
que encaixaven amb el nostre estil, vam
decidir tirar endavant el projecte.
T. T.: De fet, el concepte Tragaluz encaixa
perfectament a Madrid i suposa
tot un repte, com ho seria també obrir
a altres ciutats més llunyanes.

Bestial
Tragaluz
Komomoto
El Japonés
Les dimensions del grup
Ja penseu en internacionalitzar-vos?
T. T.: Tenim il·lusions, però no plans concrets.
Ens veiem a ciutats com Berlín,
Londres i, fins i tot, Nova York, tot i que
això seria un repte molt més gran que
els que hem assumit fins ara. Tampoc
descartem muntar per a tercers restaurants
a l’estil de Tragaluz a llocs encara
més llunyans, com a Xangai, ja que el
que realment ens diverteix és crear el
concepte; no veiem viable tenir establiments
tan lluny per la dificultat de gestionar-los
i pels recursos que suposen.
Per què heu apostat pel creixement a
través dels restaurants propis?
R. E.: Franquiciar pot significar perdre
la imatge que tenim i potser si ho haguéssim
fet en el seu moment avui no
gaudiríem de la personalitat que tenen
ara els nostres restaurants.
T. T: De fet, hem tingut diverses ofertes
per franquiciar, però ens motiva fer les
coses personalment, ja que veiem cada
restaurant com un repte i treballem més
amb el cor que des de l’estratègia. De
totes maneres, no sé si sabríem repetir
la mateixa idea una vegada i una altra.
No podem descartar aquesta possibilitat,
però ara per ara és més probable
que provem de repetir un mateix concepte
de restaurant en una altra ciutat
abans que franquiciar.
El Grupo Tragaluz va néixer l’any 1987 amb el Mordisco, un dels primers restaurants
de Barcelona amb una oferta de menjar ràpid de qualitat. Aquell primer
projecte revolucionari per l’època va posar les bases del que avui és un grup
empresarial que dóna feina a 650 persones i creix empès per la seva voluntat
de ser el primer a oferir les propostes més innovadores. L’any 2008 el grup va
facturar 40 milions d’euros procedents dels seus 15 restaurants –Tragaluz (1991),
Tragamar (1996), Agua (1997), A Contraluz (1997), El Japonés (1999), Negro
(1999), El Principal (2000), Bestial (2002), Moo (2003) Rojo (2005), Cuines de
Santa Caterina (2005), Bar Lobo (2006), La Xina (2008), Komomoto (2009) i
Bar Tomate (2009)– i de l’Hotel Omm (2003). Malgrat l’actual context de crisi
econòmica, el grup preveu haver facturat l’any 2009 entre els 38 i els 39 milions
d’euros. Un lleuger descens que es preveu compensar aquest any 2010 amb una
facturació estimada d’entre 42 i 43 milions d’euros.
Com s’ha finançat l’expansió?
T. T.: Com a norma general no tenim socis
i financem els nous projectes amb
recursos propis i amb finançament bancari.
Tot i així, ens els darrers anys hem
experimentat un creixement força ràpid
i puntualment hem hagut d’introduir algun
soci extern.
Quins projectes de futur immediat
teniu als fogons?
T. T.: Si el Bar Tomate funciona bé, tirarem
endavant l’expansió a Madrid. Primer
hem de consolidar aquest projecte
i creiem que vivim una època en la qual
cal ser prudent, però no ens tanquem a
cap bona oportunitat, malgrat que no
estem buscant nous locals.
R. E.: A Barcelona també tenim dos
locals en els quals hem de començar
a pensar què hi fem. Un és sota l’hotel
W Barcelona, on podria quallar un lloc
per menjar ràpid o tapejar. L’altre és una
casa al passatge de la Concepció, a prop
del restaurant Tragaluz i d’El Japonés,
on pensem en un restaurant on les verdures
siguin les protagonistes.
Amb tants projectes a la vista es pot
deduir que la crisi està passant de
llarg del Gupo Tragaluz.
T. T.: No l’estem notant tant com ens
pensàvem. Havíem previst que l’any
2009 vendríem un 20 % menys que l’any
2008 i no ha estat així. En alguns restaurants
hem notat un descens, mentre
que en d’altres, com el Bar Lobo o El
Japonés, que ofereixen un concepte
de cuina més econòmica, han experimentat
augments de la facturació. La
nostra obsessió era no tenir pèrdues en
cap dels restaurants i afortunadament
ho hem aconseguit.
Quina estratègia heu dut a terme per
minimitzar l’impacte de la crisi?
T. T.: Estem gestionant amb molta cura
tots els restaurants i, en especial, els
recursos humans. De totes maneres,
la crisi ha obert un procés de selecció
natural. En el sector hi havia un excés
d’oferta i la crisi està seleccionant
aquells que ho fan bé i rebutjant els
que no ho han fet tan bé.l
En profunditat 37 Tragaluz

En profunditat 38 Marc Roig
Ricard Munné és el director general corporatiu de Lipotec Group.

Marc Roig,
director general del Grup Roig
«L’èxit rau en diversificar i produir varietats pròpies»
Eva Cervera · Fotos: M. Noguer
El nen que gaudia els estius treballant
als hivernacles de l’empresa de la seva
família rodejat de geranis n’és ara, amb
33 anys, el director general. Marc Roig
gestiona des de fa dos anys el dia a dia
del Grup Roig, un nom comercial que engloba
tres empreses dedicades a produir
i comercialitzar esqueixos de planta ornamental:
Cultius Roig, Vivers Tordera i
Plantélite. Amb diversos premis a la seva
butxaca, 8 milions d’euros de facturació
i la venda nacional i internacional
de 25.000 milions d’aquestes tiges, el
grup del Maresme ja ha aconseguit ser
líder a la península Ibèrica, a la qual
subministra el 80 % de la producció.
La raó, segons Roig, rau en «la inversió
en R+D per crear varietats pròpies de la
més alta qualitat». Ara, amb un sector
encara «desconegut» que està «patint
molt la baixada del consum i la manca
de finançament», Grup Roig ha reforçat
el seu equip comercial per ficar més el
cap en el mercat francès. Espera que, de
mica en mica, comprar plantes també
sigui «una qüestió de marca».
Quina és l’estructura del grup?
Grup Roig conté tres empreses. Cultius
Roig sorgeix l’any 1985 després d’una
forta gelada que va afectar Europa i va
obligar l’empresa a produir el seu propi
viver per proveir-se de material vegetal.
És quan s’especialitza en la producció
d’esqueixos de geranis. Vivers Tordera
neix l’any 1996 destinada a l’exportació.
Plantélite fa la distribució, i mitjançant
Floragen compartim equip comercial
amb l’empresa castellonenca Viveros
Pereira. És a dir, controlem tot el procés,
i les espècies que no tenim les comprem
a qualsevol part del món. Grup Roig té
cinc hectàrees d’hivernacles –la majoria
a Premià de Dalt però també alguns a
Palafolls– i quatre hectàrees de cultiu
exterior. Hi treballen 150 persones en
plena campanya, la majoria fixes, però
70 d’ells són temporals i contractats en
origen, bàsicament a Colòmbia. Intentem
que sempre siguin els mateixos,
perquè la seva feina, que dura uns nou
mesos, requereix una mà d’obra i una
formació especialitzada.
El futur
de l’empresa
de planta
ornamental passa
pels mercats
europeus
Són una empresa familiar de referència
al sector...
Som un negoci familiar de tercera generació.
Ara mateix, el president és el meu
pare, Joan Roig, que està molt ficat en
grups, assemblees i reunions del sector.
Com que ell i els seus germans, els tres
fundadors, ja s’havien retirat una mica
del dia a dia, a mi, amb 33 anys, em van
nomenar director general. Abans havia
exercit d’adjunt a direcció. La meva germana
porta el màrqueting i la comunicació
i alguns cosins més petits, si volen,
s’aniran incorporant a l’organigrama.
Recentment vam acordar que, encara
que tots els membres de la família podrien
tenir accés a l’empresa, els càrrecs
dependran únicament de la formació, no
del parentesc. Jo vaig estudiar Ciències
Econòmiques i des de petit venia a treballar
als estius. Entre que hi gaudeixo i
que m’hi he format, puc assumir aquesta
feina de manera que no sigui un perjudici
per l’empresa.
Grup Roig factura 8 milions d’euros
i produeix 25 milions d’esqueixos,
uns 20 milions d’ells a la Península i
5 milions a la resta d’Europa; és líder
a Espanya i Portugal en el complicat
mercat de la planta ornamental. Quina
és la clau de l’èxit?
La diversificació i l’impuls a la recerca
i el desenvolupament (R+D) per
obtenir varietats pròpies de la millor
qualitat. Dels 25 milions d’esqueixos
–que venem principalment a productors
i cultivadors que els comercialitzen
pel minorista–, un 40 % correspon a
diferents espècies de geranis. Però un
10 % és de ponsètia (la planta de Nadal),
que també cultivem nosaltres; un
altre 10 % pertany a planta aromàtica,
que cada vegada es consumeix més gràcies
a l’auge de la cuina i els programes
culinaris; i la resta són d’altres plantes.
Tot això, amb material sanitari de la
major qualitat que canviem cada any.
A més, tenim camps d’assaigs on altres
En profunditat 39 Marc Roig

En profunditat 40 Marc Roig

marques porten els seus esqueixos i les
seves llavors; el nostre departament
tècnic hi fa proves per crear espècies
més fortes, preparades pel transport
per tot Europa i adaptades al clima
mediterrani, i després els expliquem
els resultats. Així mateix, des de l’any
1997 col·laborem amb l’IRTA (Institut
de Recerca i Tecnologia Agroalimentàries)
per produir varietats pròpies.
D’aquesta cooperació han sorgit diverses
sèries de geranis com la Costa
Brava, la Dark Costa Brava, la Costa
Daurada i la Costa Barcelona.
Així doncs, un dels departaments més
importants és el laboratori. Quina part
de la facturació dediqueu a l’R+D?
L’any 2008 vam facturar 8 milions
d’euros, 5 d’ells provinents de Cultius
Roig. Feia anys que augmentàvem els
ingressos però aquest any s’ha frenat el
creixement. Sigui com sigui, la política
és reinvertir en l’empresa el 75 % dels
guanys de final d’any: en maquinària de
producció i sembra, millores ofimàtiques
per crear un programa informàtic fet a
mida, etc. Des que vam començar a collaborar
amb l’IRTA hem invertit 500.000
euros en obtenir les primeres varietats
de geranis pròpies.
Un 85 % del total del viver surt de les
instal·lacions del Grup Roig i el 15 %
restant es ven a través de diferents representacions
exclusives a Espanya i
Portugal. Teniu, també, comercials a
Bèlgica, Polònia i Itàlia, per exemple.
Quines són les perspectives de futur
quant a l’exportació?
L’àmbit nacional, entès per Espanya i
Portugal, ja no dóna per més, hi tenim
una alta quota de mercat. Ens hem de
centrar en la resta d’Europa. En un futur
no gaire llunyà volem entrar a Alemanya
i recentment hem invertit en contractar
dos nous comercials a França,
un mercat cinc o sis vegades més gran
que el nacional però molt complicat, ja
que és tradicional, tancat i no permet
cap errada. L’any 2008, de l’exportació
vam facturar un milió d’euros, 900.000
provinents de França. L’any 2009, preveiem
haver guanyat 1,5 milions.
Grup Roig
reinverteix
el 75 % dels
guanys de cada
any a l’àmbit
de l’R+D
Per què Grup Roig encara no havia
dedicat massa esforços a França, un
país tan proper?
Perquè hem volgut consolidar el mercat
nacional i, fins ara, el nostre potencial
productiu no donava per més, no teníem
suficient força.
El pilar fonamental de l’empresa és
la producció. Tota s’ubica a Premià de
Dalt i a Palafolls?
Des de fa tres anys, una petita part de
la producció s’ha deslocalitzat. Tenim
una hectàrea a Tanzània, on enviem els
esqueixos perquè, una vegada creixin,
es tallin. Amb els productes que requereixen
molta mà d’obra i rendiment,
aquesta opció surt molt més barata.
En qualsevol cas, nosaltres continuem
controlant personalment la qualitat del
Una part important de Grup Roig
és el laboratori, on creen noves
varietats de plantes ornamentals.
producte mitjançant viatges periòdics
i constants. La deslocalització només
augmentarà en la mesura en què puguem
mantenir la qualitat.
Quins són els reptes del sector?
S’ha perdut el valor del gerani i el sector
és encara completament desconegut.
Rebem poc suport de les institucions
públiques i poca gent sap que en
l’àmbit de la planta ornamental també
s’inverteix en R+D. A més, el procés per
arribar de l’arrelador fins al consumidor
és llarg i feixuc, està patint molt la
baixada del consum i de la capacitat de
finançament. Qui compra una planta a
una botiga mai pensa en el productor
que hi ha al darrere. El sector no sap
vendre bé la marca ni comunicar tots
els esforços. No hi ha res que provoqui
el consum per impuls, i la venda per Internet
no funciona. Hem de crear altres
alternatives i treballar per aconseguir
que la marca sigui un factor decisiu.
Les empreses familiars, a més, tenim
menys marges de maniobra que les
multinacionals o sigui que només ens
queda diversificar productes, ampliar
les varietats vegetals, diversificar mercats
i participar en iniciatives que ens
donin suport per afrontar el futur, com
ara Corma (una cooperativa de productores
de planta ornamental). l
En profunditat 41 Marc Roig

Embagrap
Solucions d’embalatge per a la indústria
La qualitat i l’adaptabilitat són les claus
de l’èxit de la companyia
En profunditat 42 Embagrap
Marta Fabián · Fotos: Joan Morejón
L’alta qualitat dels productes i la
constant innovació, enfocades a donar
solucions d’embalatge adaptades
a les necessitats dels clients, són els
trets que caracteritzen Embagrap, una
empresa dedicada a distribuir consumibles
i maquinària d’embalatge a la
indústria. Després de 40 anys, l’empresa
s’ha consolidat com un referent
en aquest sector. El seu fundador, José
Luis Gómez, explica que «Embagrap
enfoca el seu model de negoci a donar
solucions mitjançant tres branques:
distribueix a la indústria consumibles
d’embalatge, sobretot per donar solucions
al tancament de la caixa de cartró;
ofereix solucions d’encolatge per a
la indústria en general, i comercialitza
maquinària d’alta gamma per a l’automatització
de l’aplicació de l’adhesiu,
especialment destinada a la indústria
gràfica». L’any 2008, Embagrap va facturar
3,2 milions d’euros i preveu haver
tancat el 2009 amb un lleuger descens
de la facturació a causa de la crisi, que
afronten amb una estratègia que passa
per optimitzar els recursos, formar el
personal i internacionalitzar-se.
La qualitat com a tret diferencial
Embagrap va néixer l’any 1968 quan
José Luis Gómez va haver de deixar
l’empresa del sector de l’embalatge
on treballava a conseqüència d’una
reestructuració. Juntament amb tres
antics companys, va decidir fundar,
L’empresa
compta amb
una xarxa de
proveïdors
líders en la
seva categoria
amb només un capital de 70.000 pessetes,
Embagrap. Un any i mig després,
els altres fundadors van deixar l’empresa
i José Luis Gómez va haver de fer
front al repte de tirar-la endavant en
solitari. L’ajuda del seu germà Manuel
Gómez, actual responsable de vendes,
va esdevenir una incorporació decisiva
per a la companyia, que es va convertir
en una empresa de capital íntegrament
familiar. Des de l’inici, Embagrap es va
enfocar al subministrament de tots
els productes que envoltaven el tancament
de la caixa de cartró: grapes,
fleixos, cinta, maquinària i etiquetes.
Posteriorment va ampliar la seva cartera
de productes donant solucions a
tot tipus de necessitats d’embalatge.
L’empresa s’encarrega de buscar i subministrar
als seus clients els productes
més adequats a les seves necessitats,
que troba en l’àmplia xarxa de proveïdors
de què disposa arreu del món.
Els trets diferencials de la companyia
són la voluntat d’oferir sempre
la màxima qualitat de producte, un
bon assessorament tècnic i un bon
servei de postvenda. Per això, l’empresa
dedica un gran esforç a la cerca
de proveïdors d’alta qualitat líders en
la seva categoria i a la recerca i fide-
Transició a la segona generació
Actualment Embagrap es troba en ple procés de transició entre la primera i la
segona generació. Sergi i Gemma Gómez, fills del fundador, ja han agafat les
regnes de la gerència i de la direcció comercial, respectivament. En aquests moments
conviuen totes dues generacions i, encara que el 80 % de la transició de
la direcció ja està feta, José Luis Gómez no té pensat desvincular-se totalment
de la companyia. En la presa de decisions, Sergi Gómez afirma que és una clau
d’èxit «la separació de les funcions de gerència i comercial», és a dir que «el
contrapunt i l’especialització de cadascú en una funció concreta són òptims per
al desenvolupament de l’empresa».

José Luis Gómez fundador d’Embagrap i els seus fills, Sergi i Gemma, que ara han agafat les regnes de l’empresa.
En profunditat 43 Embagrap

En profunditat 44 Embagrap
Aposta per la salut a la feina
Embagrap és una empresa que aposta pel medi ambient i el confort al lloc de
treball. Per això, tots els seus adhesius estan certificats com a no tòxics per la US
Food and Drug Administration (l’Administració d’Aliments i Fàrmacs dels EUA),
un organisme que vetlla per la protecció de la salut. Els productes que distribueix
Embagrap són una alternativa per a moltes empreses que volen substituir els
materials tòxics que utilitzen per altres de no tòxics i millorar així les condicions
de treball dels seus empleats.
lització dels clients. Per a la directora
comercial i filla del fundador, Gemma
Gómez, les claus de l’èxit són «ser una
companyia oberta al món que busca
proveïdors de qualitat arreu, ser una
empresa familiar basada en l’estima
per la feina ben feta i amb una plantilla
motivada i compromesa, i fer una
bona gestió dels recursos, a través
d’una bona política financera».
La qualitat és una constant que
l’empresa no pot deixar de tenir en
compte perquè, com explica la direc-

tora comercial, «els nostres clients ja
hi estan acostumats» i és el que demanen.
Per això, l’empresa es reinventa
contínuament, incorporant productes
nous al catàleg i vetllant perquè siguin
productes innovadors, que donin solució
a problemes o necessitats concretes
dels clients i que es caracteritzin per
una bona qualitat. Segons José Luis
Gómez «si no et reinventes cada dia és
impossible sobreviure tants anys».
Un altre tret que diferencia Embagrap
és l’adaptabilitat als requeriments
dels clients. Un exemple és
l’adaptació del seu producte estrella,
l’adhesiu, a les noves formes de treball
de la indústria. A l’inici, la companyia
va començar oferint l’adhesiu per a
la seva aplicació manual, però arran
de l’automatització dels processos,
es van adonar que calia subministrar
també la maquinària que permetés
automatitzar-ne l’aplicació. D’aquesta
manera, «Embagrap creix amb el
client», afirma Sergi Gómez, gerent i
fill del fundador.
Embagrap
preveu iniciar
l’expansió
internacional
durant aquest
any 2010
versos i això és un avantatge en temps
de crisi, doncs un sector compensa la
baixada de l’altre.
L’empresa es troba actualment
en un moment d’expansió amb la incorporació
de nous productes i en un
període de recuperació de les xifres
de vendes, després del lleuger descens
dels anys 2008 i 2009. Segons
explica Sergi Gómez, estan «intentant
passar aquesta crisi de la millor manera
possible, incorporant nous productes
per introduir-nos en altres
sectors i tenir noves oportunitats de
negoci». Calculen haver tancat el 2009
amb una davallada de la facturació del
21 % respecte l’any 2008, en bona part
a causa de la disminució en la venda de
maquinària, el producte més afectat
per la crisi. Tot i així, tenen previsions
positives per aquest any 2010.
Per tal d’adaptar-se i fer front
a aquest nou escenari econòmic, la
Estratègies per superar la crisi
L’experiència d’Embagrap, amb més de
40 anys de presència en el sector, i amb
una àmplia gamma de productes, permet
donar servei a 2.000 clients actius
cada any. La companyia compta amb
un mercat molt diversificat, ja que les
solucions que ofereixen són necessàries
per a empreses de sectors molt dicompanyia
ha seguit una estratègia
implantada en diverses fases. En una
primera fase s’ha reestructurat i s’ha
sanejat l’estructura de personal. En la
segona i tercera fase, en les quals es
troben actualment, s’ha assegurat el
cobrament de les comandes, i s’ha reciclat
formativament el personal perquè
sigui polivalent. La quarta fase serà
la internacionalització, el repte més
important al qual s’enfronta. De fet,
Embagrap, tot i que té clients puntuals
a l’estranger, encara no ha desenvolupat
cap projecte d’internacionalització.
Actualment està planificant
aquest procés, estudiant quins són
els mercats que millor acollida poden
donar als seus productes, en especial
a l’adhesiu, que és el seu producte més
madur. L’expansió internacional està
projectada per aquest any 2010.
Sergi Gómez assegura que ser una
empresa familiar ha estat un avantatge
per fer front a la crisi, ja que permet
prendre decisions de manera més meditada.
«Com que els diners són propis,
dónes més voltes a les decisions i ets
més autocrític», afirma.
Després d’aquests 40 anys, el fundador
d’Embagrap, José Luis Gómez,
fa una valoració molt positiva de la
història de l’empresa i, sobretot, creu
que és molt important que hi hagi una
segona generació que continuï amb
èxit la feina feta fins ara, ja que això
vol dir «que hi ha un camí fixat». l
En profunditat 45 Embagrap
José Luis Gómez va fundar Embagrap quan només
tenia 23 anys i l’ha dirigit durant més de 40 anys.

En profunditat 46 Carme Noguera

Carme Noguera,
consellera delegada de Naulover
«No hem volgut arriscar la qualitat de la roba
a canvi del benefici que ofereix la mà d’obra barata»
Nuria Mañá · Fotos: Joan Morejón
L’any 1957 Josep Noguera va apostar
per una idea innovadora combinant el
disseny d’avantguarda amb l’elaboració
tradicional de roba de punt, en un
procés que va des de la fabricació del
teixit fins a la conceptualització i la
confecció de la peça de roba. El resultat
de l’aposta va ser la creació de Naulover,
que 52 anys després s’ha convertit
en un dels referents indiscutibles del
sector de la roba de punt a Espanya.
La companyia va facturar 16,3 milions
d’euros l’any 2008, un 6,5 % més
que l’any anterior, i dóna feina a 150
persones. Amb fàbrica a l’Alt Penedès,
aquesta empresa del tèxtil ha apostat
sempre pel producte fet a Catalunya
i, tot i l’actual crisi del sector, no ha
sucumbit a la deslocalització i la mà
d’obra barata. Actualment, Naulover
està dirigida per Carme Noguera, filla
del fundador, que fa 25 anys que lidera
l’empresa amb responsabilitat i un infatigable
esperit de treball. Per ella el
més important és mantenir la qualitat
que ha caracteritzat la marca durant les
últimes cinc dècades i oferir tendència
i comoditat per a la dona del segle xxi.
Quins són els punts forts de Naulover
envers la competència?
Des de sempre la nostra característica
principal ha estat la qualitat de la roba
que fabriquem. Fem gènere de punt
«Un dels
nostres punts
forts és que
cuidem
cada peça
al detall»
exterior per a senyora i procurem que
la dona que vesteixi de Naulover se
senti elegant i mudada. Un altre dels
nostres punts forts és que a la nostra
fàbrica cuidem cada peça al detall,
tenim molta cura de les costures i els
brodats, i utilitzem les peces més exclusives,
com botons de Swarovski o
aplicacions metàl·liques úniques. A
Naulover concedim a cada peça de roba
el temps de fabricació que necessita.
A més, destaquem per la flexibilitat
i la immediatesa amb què servim les
comandes. Els processos de fabricació
i comercialització els fem a Catalunya,
així podem canviar les comandes si és
necessari, incorporar qualsevol tendència
que surti al mercat o reposar en
15 dies les peces que tenen més èxit.
Nosaltres fabriquem sota comanda.
Aquest sistema té l’avantatge que no
produeix excedents del producte i no
ens obliga a recórrer a altres tipus de
negoci per vendre’ls.
Quin tipus de dones vestiu?
Les nostres clientes són dones empresàries
amb uns ingressos mitjans-alts
que busquen la comoditat del punt i
que saben apreciar els teixits de qualitat.
Tenim un nínxol de mercat molt
definit i una clientela molt fidel, per
això ens agrada recompensar la seva
fidelitat oferint-los el millor.
Com adapteu els productes al pas del
temps i al canvi de tendències?
Amb el pas del temps hem anat canviant
la maquinària progressivament
i hem evolucionat cap a un punt més fi.
Aquesta és una mostra del nostre procés
constant d’adaptació a les demandes
socials, que avui en dia exigeixen
peces de roba més fresques per combatre
el canvi climàtic. Disposem d’un
equip de dissenyadors propi, format
per set creadors joves i experimentats
que adapten les peces de roba a cada
situació, i anem a fires internacionals
per captar les últimes tendències.
Produïu a Catalunya i feu servir matèries
primeres catalanes, ¿què us
empeny a seguir apostant pel producte
autòcton?
En primer lloc, hem apostat per seguir
a Catalunya perquè treure l’elaboració
a l’exterior és un procés difícil en el
qual la qualitat del producte es posa
en dubte. Quan comences a fabricar
a l’exterior t’exigeixen uns mínims de
producció, has de desplaçar personal
En profunditat 47 Carme Noguera

En profunditat 48 Carme Noguera
A Naulover es combina la
tecnologia punta pel teixit amb els
sistemes de confecció manuals.
al país perquè supervisi els processos,
i la qualitat final del producte es redueix.
Nosaltres no hem volgut arriscar la
qualitat de la roba a canvi del benefici
que ofereix la mà d’obra barata perquè
aquesta és una de les característiques
que ens defineix. La nostra confecció i
el nostre punt són únics, i els productes
que arriben de fora no tenen personalitat,
són tots iguals. En segon lloc, la
deslocalització perjudicaria la nostra
temporalitat. Nosaltres fem aproximadament
uns 1.000 prototips per temporada,
dels quals seleccionem només
150 mostres per a cada col·lecció. Si
treballéssim fora tindríem menys flexibilitat
perquè hauríem d’enviar les
mostres a sis mesos vista.
«El fenomen de
la deslocalització
està destruint
tota la indústria
catalana
del tèxtil»
I què opina de la tendència del sector
a deslocalitzar la producció?
Ara mateix hi ha una especulació impressionant
al món de la moda. A Àsia
es compra el pitjor material que hi ha
i el més barat, per vendre’l aquí amb
els preus més cars possibles. Penso que
aquesta manera d’actuar no és ètica i
que aquest sistema pot funcionar una
temporada o dues, però després deixa
de tenir efecte perquè el client veu el
resultat que té la roba que ha comprat
i no torna a confiar en la marca.
El fenomen de la deslocalització està
destruint tota la indústria catalana del
tèxtil i milers de llocs de treball.
Com afecta la conjuntura econòmica
actual als projectes de Naulover?
La crisi econòmica ens ha obligat a fer
més productes amb menys recursos.
És cert que les vendes han baixat una
mica però no hem tingut problemes per

una inversió massa gran i va decidir
que tot el procés d’elaboració de la
roba es faria des de la nostra fàbrica
però que la comercialització es faria
des de punts multimarca. Crec que en
aquell moment va ser una decisió encertada
i per això he volgut seguir amb
aquest model de negoci. Les multimarques
han estat una clientela molt fidel
i volem respectar el que ens han donat
durant aquests 52 anys.
«En uns mesos
llançarem una
segona línia
de Naulover
dirigida a un
perfil més jove»
Quina estratègia han utilitzat per
internacionalitzar la marca?
Quan vam plantejar-nos la internacionalització
de la marca vam veure
que una de les millors sortides per
fer front a la saturació del sector del
tèxtil a Espanya era vendre els nostres
productes fora. Per això, fa uns anys
que vam començar a assistir a fires
internacionals de moda i vam establir
els primers contactes a l’estranger.
Per començar a vendre a Europa, vam
entrar als mercats de Bèlgica, França i
Portugal. Després vam ampliar l’exportació
a Anglaterra i Itàlia i, més tard,
vam arribar a Mèxic, Xile i el Perú. L’última
fita que hem aconseguit ha estat
entrar al mercat nord-americà. Actualment
les exportacions representen el
20 % de la facturació de Naulover, però
amb l’entrada als Estats Units esperem
que s’incrementin fins al 50 %.
Quin és el següent pas?
D’una banda seguim pensant a guanyar
nous mercats. Ara mateix estem
en negociacions per entrar al mercat
alemany, hem aconseguit vendre les
primeres peces de roba al Kazakhstan
i ens volem seguir donant a conèixer
per Àsia. D’altra banda seguim creixent
i diversificant el negoci. Per facilitar la
logística estem ampliant la fàbrica de
Mediona amb la construcció d’una nova
nau industrial de 3.000 m² al costat de
l’actual de 9.000 m². A més, acabem
de crear el nostre propi perfum, Nau,
i en uns mesos llançarem una segona
línia de roba per a un perfil de dona
una mica més jove. Aquesta nova gamma
Naulover s’està produint seguint el
mateix procés, filosofia i qualitat que
hem fet fins ara, però satisfà un públic
nou per la marca.l
En profunditat 49 Carme Noguera
fer front al canvi perquè hem apostat
per exportar més i diversificar el negoci.
Els que ens dediquem al tèxtil ja
estem curats en temes de crisi i l’experiència
ens ha ensenyat a sortir-ne el
menys afectats possible. Gràcies a l’experiència
adquirida, Naulover disposa
d’uns comptes sanejats i del capital i
els recursos necessaris per sortir de la
crisi sense problemes.
La roba de punt de Naulover es pot
trobar a 84 franquícies córner d’El
Corte Inglés i més de 600 punts de
venda multimarca. Heu pensat mai
a crear una botiga pròpia?
Quan el meu pare va crear l’empresa,
obrir una botiga Naulover suposava
Implicats amb la societat catalana
El compromís social és un dels valors més importants per Naulover. A la seva contribució
per impulsar el sector tèxtil català s’han de sumar dues iniciatives més en
els àmbits de la responsabilitat mediambiental i social. Des del principi de 2009
Naulover s’ha unit a una iniciativa pionera a l’Estat espanyol que contribueix a
generar oportunitats laborals de qualitat per a persones amb discapacitat. Així,
és possible comprar roba Naulover als establiments Moltacle, una botiga outlet
de Manresa on un 70 % de la plantilla està formada per disminuïts psíquics. A
més d’aquesta iniciativa, Carme Noguera ha volgut contribuir a les energies
renovables fundant la societat Rocaener. Aquesta entitat és la responsable de
la creació d’una planta solar a Mediona que genera anualment 820.000 quilowatts
l’hora, que satisfà el consum d’energia de 200 habitatges, pràcticament
la totalitat del poble.

En profunditat 50 Bussiness angels
iStockphoto.com / ©Petrea Alexandru

La figura dels business angels guanya pes
Els àngels dels
emprenedors
Són una peça clau en el foment de l’emprenedoria
i en la generació d’ocupació i d’innovació.
Inverteixen en projectes empresarials
que es troben en estat embrionari i que
no aconsegueixen el finançament bancari.
Malgrat el risc, s’hi impliquen activament
aportant no només la inversió, sinó també
els seus coneixements i experiència en els
negocis. Són els business angels, els àngels que
acompanyen els emprenedors en el seu camí
per convertir-se en empresaris.
En profunditat 51 Bussiness angels

L’any 2007 va desembarcar a Barcelona el Keiretsu
Forum, una macroxarxa d’inversors dels Estats Units.
En profunditat 52 Bussiness angels
Berta Roig · Fotos: cedides
Se’ls coneix com els àngels dels negocis
perquè intervenen allà on la majoria
dels inversors institucionals i el finançament
bancari no vol participar, és a
dir, projectes molt embrionaris on el
risc és elevat. I són molt més que socis
financers, perquè sovint s’impliquen en
el projecte aportant experiència i acompanyant
els emprenedors.
Aquest és el perfil de soci que va buscar
Òscar Vila, fundador d’On Laser, que
desenvolupa aplicacions làser i que en
comercialitza una de concreta per al marcatge
en la indústria dels taps de suro.
Ha estat un procés laboriós des de l’inici,
l’any 2006, quan uns estudiants de l‘MBA
de La Salle es llançaven a fer el pla d’empresa,
i en aquest camí Vila reconeix que
l’entrada d’un business angel ha estat
determinant. «És un exdirectiu d’empresa
industrial que ens ha ajudat sobretot
a conèixer els processos industrials i per
tant a acostar-nos a les necessitats dels
nostres clients potencials», explica.
Aposta pels emprenedors
Per tal que emprenedors i business angel
es posin en contacte són vitals les
xarxes d’inversors privats. A Catalunya
Les xarxes
de business
angels posen
en contacte
inversors i
emprenedors
aquest sector ha crescut força en els
darrers anys, però encara és poc madur
respecte a països de l’entorn. Va ser a
partir de l’any 2000 i sota l’impuls del
CIDEM que es va començar a estructurar
aquest tipus d’inversió que fins
aleshores s’havia fet de manera aïllada
i informal, i va néixer la xarxa d’inversors
privats de l’IESE. «Vam detectar
una demanda creixent d’inversors que
volien entrar en empreses no cotitzades
i ens vam posar en contacte amb l’IESE
per organitzar un programa de formació»,
explica el gerent de finançament
d’ACC1Ó, Oriol Sans.
Des que l’any 2003 es va constituir
la xarxa d’inversors privats de l’IESE
s’han fet més de 40 fòrums amb prop de
300 projectes presentats i 22 operacions
tancades. El centenar d’inversors associats
amb què compta la converteixen en
la xarxa més gran d’Espanya. «Hi trobem
des d’un directiu que s’acaba de jubilar
fins a un emprenedor que ha venut la
seva empresa i vol participar en la creació
de nous projectes, passant per les
family offices», diu el director de la xarxa,
Juan Roure. El paper de les famílies
empresàries, afegeix, comença a tenir
un pes elevat. «Hi destinen una part del
seu patrimoni per fomentar l’emprenedoria
i alhora per promoure aquest esperit
entre els seus membres més grans,
com una manera de mantenir-se actius,
i entre els més joves, que aprofiten per
formar-se com a empresaris».
Un dels inversors més veterans de
la xarxa de l’IESE és Xavier Arquerons,
que ha tancat 18 operacions en més de
20 anys. «Abans de conèixer la figura
del business angel i de fer el curs de formació
ja feia temps que em dedicava a
prendre participacions minoritàries en
empreses», explica. Per a Arquerons
–que prové de la indústria de la distribució
alimentària– el sector no és l’element
determinant, tot i que prefereix
invertir en negocis propers a la seva experiència
i que aportin sempre un punt
d’innovació. El més important, però «és
que l’emprenedor sigui una persona que

et transmeti confiança i que més enllà
de saber plantejar un nou producte sigui
capaç d’assumir els sacrificis que implica
tirar endavant una empresa », afegeix.
Per això també és important la tasca
de les xarxes, que generalment cobren
una quota als seus inversors però que a
canvi fan un filtratge previ dels projectes
per garantir certa solvència. La majoria
de les xarxes organitza fòrums periòdics
per tal que inversors i emprenedors es
coneguin, però aquest no és el cas de
BANC (Business Angels Network Catalunya),
vinculada a la patronal Cecot.
Nascuda l’any 2002 i amb 93 inversors
associats, BANC és una de les estructures
pioneres i ha ajudat a tancar 20
operacions. «El nostre funcionament és
més artesanal: analitzem els projectes
i els filtrem cap als nostres associats en
funció de les pautes d’inversió que ens
han especificat», explica el seu director
general, Albert Colomer. Tant l’IESE com
BANC formen part del Programa d’Inversors
Privats d’ACC1Ó, que dóna suport a
les xarxes de business angels i de la qual
formen part també la xarxa d’inversors
d’ESADE, la de La Salle, la xarxa BCN BA,
Keiretsu Forum Barcelona i més recentment
SeedRocket, la primera formada
per emprenedors ja consolidats que
volen invertir en nous projectes.
Un senyal que el sector començava
a agafar volada a Catalunya va ser l’arribada,
l’any 2007, de Keiretsu Forum
a Barcelona, en el que va ser el primer
desembarcament a Europa d’aquesta
macroxarxa dels EUA –on va sorgir la
figura del business angel–, que té més
de 750 inversors al món. Keiretsu va arribar
de la mà de la Cambra de Comerç
de Barcelona, ”la Caixa”, el bufet Roca
i Junyent i el Parc d’Innovació La Salle,
i està comandat per Xavier Casares.
En dos anys han organitzat 13 fòrums,
amb 50 empreses presentades i quatre
operacions tancades, i una cartera de
70 inversors associats. «El següent pas
és obrir un nou capítol a Madrid, que
estarà llest a principis de 2010», explica
Casares. L’objectiu, arribar als 300 socis
entre Barcelona i Madrid i a partir de
l’any que ve organitzar els fòrums de
manera itinerant entre les dues ciutats.
El caràcter internacional de la xarxa
aporta, diu Casares, un valor afegit per
als emprenedors «que tenen l’oportunitat
de presentar-se a un fòrum als EUA,
per exemple, un cop estiguin validats
per l’entrada d’un inversor d’aquí».
Per la seva banda, La Salle, també
pionera en xarxes de business angels,
després que alguns projectes anteriors
no acabessin de funcionar ha endegat
recentment una nova etapa per especialitzar-se
en projectes tecnològics i oferir
així un perfil molt més concret a l’inversor.
«El primer fòrum el farem el primer
trimestre de 2010; ara ens centrem a
consolidar la comunitat d’inversors»,
explica el director del Parc d’Innovació
de La Salle, Juan Pérez.
L’especialització, el futur
No totes les xarxes s’especialitzen en
sectors concrets però aquesta pot ser
una via en el futur. Ha estat, per exemple,
l’aposta compartida entre Keiretsu,
el Col·legi de Metges i Barcelona Activa,
que el novembre passat van organitzar
un fòrum de biotecnologia on es van
presentar 19 projectes. Un d’ells va
ser Health Solutions, que desenvolupa
dispositius mèdics de pneumologia.
L’empresa, constituïda l’any 2001, ja
va tancar l’entrada de dos inversors
a través de Keiretsu, que han aportat
500.000 euros. «Ens han acostat molts
coneixements empresarials i contactes
al sector mèdic, per això vam buscar
business angels, perquè necessitàvem
alguna cosa més que finançament»,
diu el conseller delegat de l’empresa,
Fernando Alegría. Ara Health Solutions
planifica la seva expansió internacional
i per això busca nou finançament.
Als fòrums sectorials s’afegeixen
altres iniciatives dirigides a col·lectius
concrets, com és el cas del Cercle de
Dones de Negocis, que aglutina més de
3.000 dones executives i empresàries,
i que té per objectiu vertebrar la cooperació
empresarial entre les seves sòcies.
Fa quatre anys va crear la seva pròpia
xarxa d’inversores privades perquè com
explica la seva presidenta, Elena Faba de
la Encarnación, “les xarxes d’inversors
privats estan copades per homes, amb
comissions formades majoritàriament
En profunditat 53 Bussiness angels

En profunditat 54 Bussiness angels

per homes que decideixen de forma
subjectiva des de la seva pròpia visió,
la qual cosa implica tots els límits que
normalment s’imposen a les dones professionals
pel seu gènere”. La xarxa està
oberta a tots els rangs d’inversió, sense
imposar mínims, el que dóna cabuda a
projectes petits que perdrien atractiu en
altres estructures. El Cercle coordina la
posada en contacte de les emprenedores
amb les inversores potencials, que
es poden inscriure amb diferents perfils,
des de l’empresària que vol aportar experiència
i contactes a la sòcia capitalista
que no s’implica en la gestió.
També el factor territorial guanya
pes donant resposta a la necessitat
de proximitat entre inversor i emprenedor.
És el cas de Lleida Business
Angels (LLBA), constituïda fa un any i
que compta amb una vintena de socis.
L’objectiu, explica Joan Carles Piñol,
soci director, «és aglutinar capital privat
existent però latent a les comarques
de Lleida i canalitzar-lo cap a projectes
innovadors en estadi inicial que es desenvolupen
al territori». A més, LLBA
també ha organitzat la primera escola
de business angels de Lleida per tal de
donar a conèixer aquesta figura a inversors
potencials. I és que precisament
aquesta tasca de pedagogia és una de
les claus per fer créixer el sector.
Donar-se a conèixer i créixer
Precisament donar a conèixer la figura
del àngels dels negocis és també un
dels reptes que s’ha marcat la nova associació
espanyola de business angels,
Aeban, que aplega 21 xarxes i que presideix
Juan Roure. «Cal donar a conèixer
aquesta figura i promoure-la, però no es
tracta tant d’incrementar molt el nombre
de xarxes com de fer que les que hi
ha siguin més efectives», diu Roure. No
és senzill. Una xarxa com la de l’IESE
presenta prop de 60 projectes l’any, «fet
que suposa tenir més d’un bon projecte
a la setmana», afegeix.
El sector
reclama més
incentius fiscals
que ajudin a
fer-lo créixer i
consolidar-lo
Hi ha, però, un altre element clau:
la fiscalitat. El sector se sent discriminat
respecte del capital de risc i demana incentius
que ajudin a fer créixer la figura
dels business angels, com ja han fet països
com França. «No es tracta de demanar
res especial sinó simplement que no
passi com ara, que tens més incentius
per comprar una empresa i vendre-la per
parts que no pas per ajudar a crear-ne
una de nova», explica Martín Cabiedes.
L’expresident d’Europa Press Televisió
és un dels inversors més actius del país,
amb més d’una dècada d’inversions a les
esquenes i participacions singulars com
la d’Olé o, més recentment, Privalia.
El primer en obrir la porta per a una
millora en el tractament fiscal dels business
angels ha estat el Govern català,
que ha afegit en la Llei d’acompanyament
dels pressupostos per a l’any 2010
una deducció de fins a 4.000 euros en
el tram autonòmic de l’IRPF per a inversions
en els tres primers anys de vida
d’una empresa. «És important perquè
pot tenir un efecte de taca d’oli cap a
altres territoris, per exemple a Madrid
també s’està recollint una mesura similar,
i en un segon terme aconseguir
la implicació del Govern central», diu
Albert Colomer. Més lluny queden altres
mesures com les compensacions entre
plusvàlues i pèrdues, que sí que funcionen
als EUA. Com explica Xavier Arquerons:
«Aquí si et va bé pagues molt però
si ho perds tot no et compensen res».
En el fons, els business angels reclamen
que se’ls reconegui com una peça
clau en el foment de l’emprenedoria i
en la generació de nova ocupació i innovació,
dos motors indispensables per
superar la crisi econòmica. L’any 2009
haurà estat un any aturat a molts sectors
però a les xarxes de business angels
l’arribada de projectes no ha parat i, a
pesar que la crisi alenteix les operacions,
un expert inversor com Cabiedes
afirma que «a diferència del que passa
amb el capital d’inversió o el finançament
bancari, està demostrat que en
temps difícils és quan surten les millors
anyades». Part del capital que abans
mirava cap a la borsa i el sector immobiliari
es fixa ara en els emprenedors i
el que abans es veia com una opció d’alt
risc avui guanya interès. l
En profunditat 55 Bussiness angels
Avançant en la coinversió
Encara és l’excepció però, a mesura que el sector madura, les operacions de coinversió –aquelles en les quals s’associen més d’un
inversor– guanyen terreny. Anar plegats vol dir compartir inversió i risc, però també «demana una gran sintonia; és possible que
un dels socis vulgui sortir de l’empresa en dos anys i l’altre vulgui estar-s’hi més», destaca Xavier Arquerons, un dels inversors
més veterans de la xarxa de l’IESE. A la necessària conjunció d’interessos sovint s’hi suma el fre cultural i el poc costum de collaborar,
un handicap que les xarxes miren de solucionar a través del treball en xarxa. La coinversió, en aquest cas publicoprivada,
podria ser també la base de les noves eines de suport als business angels que s’estudien des de la Generalitat.

Ignasi Carreras,
director de l’Institut d’Innovació Social d’ESADE
«La Responsabilitat Social Empresarial és part
de la solució a la crisi financera»
En profunditat 56 Ignasi Carreras
Ester López · Fotos: Joan Morejón
Ignasi Carreras dirigeix l’Institut d’Innovació
Social d’ESADE, que té com a
objectiu desenvolupar les capacitats
de les persones i les organitzacions
per contribuir a un món més just i
sostenible. També és professor del
Departament de Política d’Empresa
de l’escola de negocis, especialitzat en
estratègia, lideratge, gestió del canvi
i gestió d’ONG. Defensa que la sortida
de la crisi està lligada al desenvolupament
d’activitats empresarials que
donin solucions al canvi climàtic i als
grans reptes socials. I assegura que és
el moment d’internacionalitzar-se i de
reinventar els models de negoci.
En el context actual de reordenació del
sistema econòmic internacional, què
vol dir ser un bon líder empresarial?
En primer lloc, el lideratge ha de ser
innovador, amb capacitat de trobar
oportunitats on altres no saben trobarles
i lligar aquestes oportunitats a allò
que pot afegir valor i generar diferenciació.
En segon lloc, el lideratge ha de
ser emprenedor, per mantenir beneficis
cercant alternatives a la reducció de
costos. I en tercer lloc, cal un lideratge
responsable per construir el futur de la
companyia lligant el creixement a una
major responsabilitat social. La combinació
d’aquests tres aspectes permet
abordar el curt termini amb garanties
de superar la crisi econòmica i sobretot
apuntar al llarg termini.
El lideratge
innovador,
emprenedor
i responsable
permetrà
superar la crisi
Enmig de la crisi, com es poden mantenir
beneficis sense reduir costos?
Una de les opcions és buscar nous
mercats. A partir del que són els valors
forts, ara és el moment perquè cada
empresa encari la internacionalització.
I l’altra opció és canviar el model
de negoci mitjançant el desenvolupament
de nous productes relacionats
amb l’economia verda. La crisi fa que
moltes empreses es paralitzin, però als
països emergents les empreses aprofiten
la crisi per afrontar una expansió
molt cara. Ara és necessari actuar.
Quines activitats sorgeixen ara com
a alternatives de futur?
Les que tinguin a veure amb la innovació
social, és a dir, amb la capacitat
per donar resposta als reptes socials i
mediambientals. És el moment de la
Responsabilitat Social Empresarial
(RSE), que implica incorporar en la
manera de fer de les organitzacions les
preocupacions socials i mediambientals,
perquè la consecució de beneficis
sigui compatible amb el respecte als
drets humans i laborals i al medi ambient.
Quant a l’activitat empresarial,
la innovació social es materialitza en el
fet que les empreses generin mercats
en temes vitals, com per exemple la
captació de CO 2
, el subministrament
d’equips auxiliars en la infraestructura
per als cotxes elèctrics o tecnologies
de generació d’energia elèctrica per
mitjà d’aerogeneradors ubicats mar
endins. Si entre els anys 1995 i 2005
hem viscut l’època de la globalització,
del coneixement i les noves tecnologies,
ara és l’època del canvi climàtic
i tot el que representi, per part de les
empreses, generar negoci al voltant de
les necessitats que crea aquest fenomen
és innovació social.
Una innovació social que va molt lligada
a la innovació tecnològica.
Sí. Suposa incorporar innovació tecnològica
en el model de negoci perquè
sigui un actor que aporti solucions al
canvi climàtic. I també s’obre un nou
ventall d’activitat en aspectes socials,
relacionats amb l’envelliment de la població
i amb la medicina, concretament
la teleassistència, que podria permetre
la diagnosi a distància i, per tant,
l’arribada de l’atenció mèdica amb més
mitjans a l’Àfrica, per exemple. O en
activitats al voltant de l’educació o encaminades
a pal·liar la fam al món. En
definitiva, ser innovadors socialment
vol dir incorporar la Responsabilitat
Social Empresarial de manera consistent
en l’estratègia empresarial.

En profunditat 57 Ignasi Carreras

Ignasi Carreras assegura que ara és el
moment de reinventar els models de negoci.
En profunditat 58 Ignasi Carreras
Aquesta reorientació de l’activitat
empresarial té a veure amb l’intent
d’ordenar les desigualtats que el
sistema econòmic occidental ha
comportat i que ens han abocat a la
crisi econòmica actual?
La Responsabilitat Social Empresarial
és part de la solució a la crisi financera.
La RSE porta associada una anàlisi dels
riscos socials i mediambientals, però
també econòmics. I comporta millores
en els sistemes de supervisió de l’activitat
executiva dels consells d’administració.
A més, no es pot entendre
en sistemes econòmics i financers que
no estiguin regulats per al bé comú.
Per sort, ara marquen més l’agenda
«La RSE porta
associada una
anàlisi dels
riscos socials,
mediambientals
i econòmics»
internacional països emergents com
la Xina, el Brasil, l’Índia o Rússia, i
aquests països estan molt interessats
a posar unes regles del joc més
justes i aprofitar els canvis que s’han
de generar en l’economia i el comerç
internacional per evitar tornar a una
crisi com la que vivim.
La relació entre empreses i ONG també
haurà de canviar en aquest context
amb més amplitud de mires cap
als problemes socials?
Durant molt de temps, empreses i ONG
s’han donat l’esquena. D’una banda,
perquè les segones han desconfiat
molt de les primeres i fins i tot han
considerat les grans corporacions com
a responsables dels principals problemes
del món. I, d’altra banda, les
empreses no es prenien seriosament

les ONG. La solució de bona part dels
problemes econòmics i socials del món
requerirà ara de l’aportació conjunta
de diferents actors: administracions
públiques, empreses, ONG, sindicats...
Amb el temps, constato que hi ha més
capacitat per a una entesa entre el món
empresarial i les organitzacions socials,
i també més voluntat de col·laborar.
Caldran aliances estratègiques entre
els dos sectors, perquè els uns poden
aprendre dels altres i es poden complementar.
Però és imprescindible que les
companyies incorporin bones polítiques
de Responsabilitat Social Empresarial.
Mentre que per part de les ONG, cal que
siguin capaces de mirar-se les empreses
com a agents claus per al creixement i la
generació de riquesa i com a facilitadors
de serveis públics de qualitat.
La crisi econòmica ha afectat tan
durament Espanya perquè no es va
fer una adequada previsió ni una
correcta gestió del canvi?
El que vivim actualment és el canvi per
crisi, que és necessari fer però que té
un cost molt alt, perquè agafa en un
moment de molta debilitat. Hi ha un
altre tipus de canvi, el reactiu: es preveu
que el context canviarà i t’avances
a aquest fet. Això a Espanya no ho hem
sabut fer. Fins i tot, quan ja el context
començava a canviar, la nostra resposta
a la crisi va venir mesos més tard que
en altres països. Tanmateix, hi ha un
tercer tipus de canvi, que és el més interessant:
el canvi anticipat, que vol dir
que quan les coses van bé ja afrontes
estratègies perquè en el futur encara
et vagi millor. I en aquest cas a Espanya
sí que s’ha fallat estrepitosament.
La gran llàstima ha estat no saber fer
un canvi anticipat fa vuit o nou anys
per desenvolupar un tipus d’economia
molt més basada en el coneixement i
en la innovació. Ara s’està intentant
fer, però no es veuran els resultats fins
d’aquí a uns anys i amb resultats més
limitats que els que obtindran països
que van saber avançar-se al canvi.
Assumint que s’ha reaccionat tard,
com a mínim, s’afronta el canvi per
crisi de la millor manera possible?
La resposta política és adequada des del
punt de vista social i insuficient des del
punt de vista econòmic i productiu. Com
que s’ha reaccionat tard i no es disposa
d’un model econòmic alternatiu desenvolupat,
no hi ha una resposta clara ni
amb una direcció concreta. D’altra
banda, hi ha una sèrie de tabús que no
estan solucionats, com el de la regulació
del mercat laboral. Cal analitzar, per
exemple, per què Espanya sempre té el
doble d’atur que altres països. I per què
Espanya ha incrementat tant l’atur en
12 mesos quan altres països han tingut
polítiques més actives de repartiment
de la feina per evitar abusar dels expe-
dients de regulació d’ocupació (ERO).
Les posicions crec que estan massa enquistades
entre el sector empresarial i
el Govern socialista.
«El que vivim
ara és el canvi
per crisi, que
és necessari
però que té un
cost molt alt»
En quina posició es troben les empreses
catalanes i espanyoles respecte als
principals països europeus per poder
competir a escala internacional?
Podem competir a bon nivell. Són destinacions
especialment interessants
Àsia, en primer lloc, i Nord Amèrica.
Si ens centrem en les petites i mitjanes
empreses catalanes, en els darrers 10
anys a moltes d’elles el mercat espanyol
els ha estat suficient per expandir-se,
ja que creixia a uns ritmes molt
accelerats. Ara que el mercat espanyol
està en restricció i ho estarà durant
més temps que altres mercats, ja no
hi ha excusa i cal anar a l’exterior. Els
productes que fabriquem i els serveis
que oferim són bons i tenim prou capacitat
per afrontar aquest moment.
Això sí, hi ha una qüestió d’idioma
que és fonamental: el nivell d’anglès
dels nostres empresaris és clarament
insuficient. I també cal fer més internacionals
les empreses, amb plantilles
constituïdes per persones d’arreu del
món, que ens puguin facilitar el fet
d’establir xarxes de contactes més
enllà de les nostres fronteres.
Hi ha una data final per a la crisi?
Crec que l’any 2011 serà clarament millor
que l’any 2010. En canvi, no estic
convençut que l’any 2010 sigui millor
que l’any 2009. A partir de l’any 2011,
les coses segurament milloraran. l
En profunditat 59 Ignasi Carreras

A debat
iStockphoto.com / ©Enrico Boscariol

La indústria alimentària
Aires nous
a la cistella
de la compra
A debat 61 La indústria alimentària
En aquesta ocasió, s’han posat sobre la
taula del Debat Vincles temes com ara
la baixada de preus i del consum, la
sobredimensió de la xarxa de distribució,
la manca d’ajuts als productors, la rigidesa
de la regulació i la falta d’informació sobre
articles biològics, que podrien impulsar
un sector, el de la indústria alimentària,
que es creu menyspreat. Diferents actors
d’aquest àmbit coincideixen: els reptes de
futur passen per reinventar-se.

A debat 62 La indústria alimentària
iStockphoto.com / ©Matthew Dixon
Eva Cervera · Fotos: Joan Morejón
La indústria alimentària vol sortir
reforçada de la crisi. És el que escau
quan la situació econòmica i financera
arronsa els preus a la baixa i fa que
la gent estalviï, fins i tot en el menjar.
A aquests problemes conjunturals, se
n’hi sumen altres d’estructurals, com
l’adaptació d’un sector fins ara tradicional
a les noves tecnologies i unes
distribuïdores que, segons els productors,
abusen de la seva posició cobrant
pels productes molt més que el que han
pagat als pagesos. És el que fa que, de
tant en tant, el Govern espanyol sigui
l’objectiu de l’ira de manifestants que
van a Madrid a demanar ajuts i un repartiment
més equitatiu entre els diferents
actors que contribueixen a fer arribar
els productes de la terra al consumidor.
«Fa dècades que el productor gairebé
no hi guanya res, amb la seva feina»,
va afirmar Jaume Torres, soci fundador
d’Hortetdelbaix.com, durant el Debat
Vincles organitzat a la Casa Llotja de Mar
el mes de desembre passat.
Hortetdelbaix.com és una iniciativa
de venda en línia que adapta als
Les grans
distribuïdores
copen gairebé
el 68 % de
la quota del
mercat espanyol
nous temps la tasca que durant generacions
ha fet la seva família al camp.
I ho fa posant a cop d’un clic fruites i
verdures fresques que arriben al comprador
mitjançant una estructura pròpia
de distribució, encara petita i limitada
per la zona i els horaris, però amb
la intenció d’anar creixent. De la terra
a la taula sense passar pels intermediaris,
que sovint apareixen com els dolents
de la pel·lícula. «El problema tant
del sector primari com de la indústria
alimentària és la gran desigualtat que
hi ha entre les empreses dels sectors
de producció i transformació i les de la
distribució», assegura Josep Barbany,
president del Mercat Carni-Ramader i
Avícola de Barcelona, fora de l’àmbit
del debat.
A Espanya, les distribuïdores Carrefour,
Grupo Ifa, Mercadona, Eroski, El
Corte Inglés i Alcampo copen gairebé el
68 % de la quota del mercat alimentari,
segons publica Alimarket; lluny encara
de països com Finlàndia, on només les
tres primeres distribuïdores suposaven
l’any 2007 més del 90 %. El motiu rau en
la gran quantitat d’operadors regionals,
però la tendència, segons els experts,
apunta cap a un procés de concentració
per guanyar percentatge de vendes
i superar així més fàcilment la crisi. Un
procés, diuen, necessari. Supermercados
Plus ja va adquirir fa uns anys el
Grup Carrefour, per exemple; igual que
Eroski, que es va fer amb Caprabo.
Sembla que no seran les úniques
operacions, encara que Joan Picazos,
gerent de Biocop Productos Biológicos,
no està d’acord amb la formació
d’aquests conglomerats empresarials.
«Va en contra de la filosofia del mercat
alimentari, basada en la varietat i la
capacitat d’escollir. No hauríem d’acceptar
que cada vegada hi hagi menys
empreses». Ara per ara, malgrat la concentració
de les distribuïdores, les da-

des revelen que la indústria alimentària
espanyola encara presenta un grau
d’atomització força elevat, amb 31.106
empreses l’any 2008 –més del 96 %, petites,
de menys de 50 empleats–, tal i
com explica al seu informe econòmic
la Federación Española de Industrias
de la Alimentación y Bebidas (FIAB).
Una disminució de l’1,23 % respecte a
l’any anterior. Dunia Moreno, cap de
vendes d’Unilever Foodsolutions, es
va posicionar tanmateix en defensa
d’aquestes grans companyies de la
venda al detall: «Jo crec que el mercat
és tan ample, hi ha tantes necessitats
dels consumidors, que hi ha cabuda per
a tothom: per al botiguer, però també
per als supermercats, hipermercats,
etc.». Unilever no és distribuïdora,
sinó fabricant i un gegant del sector
alimentari, ja que posseeix 400 marques
i opera a més de 150 països.
Així, les principals queixes envers
la distribució vénen dels productors,
que consideren que estan sotmesos a
«abusos», com ara els llargs terminis de
pagament i el desequilibri en els preus:
els distribuïdors paguen als productors
molt poc pels productes però després,
de cara al consumidor, els encareixen,
de manera que s’emporten uns beneficis
que els pagesos es miren amb impotència.
Aquesta situació econòmica
va provocar una competència en forma
de guerra de preus en la gran distribució
que va beneficiar els consumidors.
Però ningú pensa en els productors,
que pateixen baixades freqüents en
els preus dels aliments, la disminució
del consum i una «excessiva burocràcia
que frena el creixement».
També, una «regulació poc flexible»
encara més estricta a Catalunya,
segons Picazos, on en el cas dels productes
ecològics «hi ha un model únic,
amb control oficial». «La certificació del
Consell Català de la Producció Agrària
Ecològica (CCPAE) és obligatòria per
determinar la denominació de producte
ecològic, i a més val entre un 0,8 %
i un 1,2 % de la facturació subjecta a
control, és a dir, del preu de tots els
productes produïts i envasats dins de
Catalunya. A Espanya i fins i tot a Euro-
Josep Barbany
President del Mercat Carni-Ramader
i Avícola de Barcelona
Va néixer l’any 1956 a Barcelona.
És llicenciat en Direcció d’Empreses
per la UAB i va començar a treballar
com a director gerent i propietari de
l’empresa Margarita March Bosch. A
més d’exercir de president del Mercat
Carni de Barcelona, forma part
de la junta directiva de l’Associació
d’Indústries de la Carn i del Comitè
Executiu de la Federació Catalana
d’Indústries de la Carn (FECIC).
Marc Mas
Soci fundador
d’Hortetdelbaix.com
Tècnic superior de Màrqueting i
Gestió Comercial, té 26 anys i prové
d’una família amb diverses generacions
de pagesos. Es defineix com
una persona creativa, i fa disseny
de pàgines web, publitrameses i
promocions comercials. La seva feina
a Hortetdelbaix.com consisteix a
potenciar la interactivitat a la web,
facilitar les comandes i presentar els
productes d’una manera clara.
Andreu Mirete
Administrador
gerent de Dipac
Nascut a Barcelona l’any 1948 i amb
una trajectòria laboral iniciada dins
de l’empresa familiar, Mirete és el
gerent de Dipac, que ven a l’engròs
bàsicament peix i marisc congelat.
L’any 1988, els socis fundadors van
engegar el negoci i, 11 anys més tard,
es van traslladar a Sant Vicenç dels
Horts, on disposen d’un frigorífic de
1.800 m². L’empresa de congelats va
absorbir Sociedad Solglass, SL.
A debat 63 La indústria alimentària

A debat 64 La indústria alimentària
Els Debats Vincles, organitzats per la Cambra,
van analitzar la situació del sector alimentari
pa, això no és tan exagerat», denuncia
el gerent de Biocop.
El clúster de Catalunya
Les dificultats que travessa la indústria
alimentària i el desprestigi no es
reflecteixen en les dades, que revelen
que és el primer sector de la indústria
manufacturera a Espanya i el cinquè
dels productors europeus, per darrera
de França, Alemanya, Itàlia i el Regne
Unit, en aquest ordre. Malgrat l’actual
situació econòmica, s’estima que les
vendes netes del sector van ascendir
l’any 2008 a 83.204 milions d’euros,
xifra que representa el 16,40 % del total
de vendes industrials i el 7,61 % del
PIB espanyol, a més d’un creixement de
l’1,4 % respecte a l’any 2007, significatiu
després d’haver experimentat una
contracció del 5,7 % l’any anterior.
Això revela la FIAB, en base a dades de
l’Enquesta Industrial d’Empreses de
l’Institut Nacional d’Estadística (INE).
Aquestes xifres valoren en un 1,4 %
l’increment dels preus corrents l’any
2008 (un 1,3 % en termes reals, és a
dir, descomptant la inflació).
Andreu Mirete, administrador i gestor
de l’empresa de conserves de peix
i marisc Dipac, considera que un dels
problemes més grans de la indústria
alimentària és precisament la variació
del preu. «La crisi fa que disminueixi el
consum alimentari i la psicosi al sector
provoca que a més producte, preus
Les vendes
netes del sector
alimentari van
ascendir l’any
2008 a 83.204
milions d’euros
més baixos». És evident que la situació
econòmica afecta el sector alimentari
com qualsevol altre, però el repunt de
les vendes fa albergar, segons els experts,
una certa esperança. Tot i que no
repuntarà mentre no ho faci el context
exterior. «Lògicament, l’alimentació,
en tractar-se d’un bé de consum i, per
tant, vinculat a la demanda, hauria de
remuntar quan ho faci l’economia i,
probablement, el comportament positiu
del mercat de treball i la disminució
de l’atur», explica Barbany.
Dins del panorama espanyol, la
indústria alimentària catalana ocupa
un lloc destacat. Atenent les vendes
netes de productes per comunitats autònomes,
les últimes dades extretes de
la documentació del Ministeri de Medi
Ambient i Medi Rural i Marí es refereixen
a l’any 2007. Llavors, amb aproximadament
18.110 milions d’euros, Catalunya
se situava com la comunitat líder, se-
guida d’Andalusia (amb uns 12.047
milions d’euros) i molt per davant del
tercer lloc, ocupat per Castella i Lleó (al
voltant de 6.324 milions d’euros).
La importància del sector alimentari
català queda reflectida en la gran
quantitat d’empreses d’aquest àmbit
implantades a Catalunya, unes 4.000,
que representen el 22 % del total de la
producció del sector espanyol i ocupen
una cinquena part del total dels treballadors
de la indústria alimentària de
l’Estat –que va arribar l’any 2008 als
502.150 euros–, segons ACC1Ó. A la fi
de l’any 2007, el nombre d’empreses
era menor, 3.631, i Catalunya era la
segona comunitat autònoma amb la
indústria més gran després d’Andalusia,
que tenia 5.673 companyies
alimentàries. Menys comerços que
Andalusia, però més vendes. El que
vol dir una alta productivitat.
Aleshores, per què aquest desconeixement
de la feina i la importància
del petit productor? Moreno creu
que encara costa distingir aquestes
marques de les grans i de les marques
blanques en l’entorn de les grans superfícies
comercials. «Com a consumidora,
jo no identifico a les prestatgeries
dels supermercats i hipermercats els
productes que provenen de petits productors,
no sé quins són, no se’ls dóna
la rellevància que haurien de tenir».
Aquests, a més, pateixen l’avanç de
les marques blanques, pertanyents a les
cadenes de distribució i fabricades per
un productor o per un proveïdor especialitzat
que treballa en exclusiva per a
elles. Les dades publicades per Nielsen
assenyalen que la crisi ha comportat
una acceleració en l’acceptació de la
marca blanca per part dels consumidors
i, per tant, un creixement exponencial
els últims anys. No és estrany, ja que
l’estalvi al cistell de la compra pot arribar
al 40 %. L’estalvi, tal i com denuncien
els sindicats, es produeix també
en els salaris dels treballadors, que el
veuen reduït fins al 30 o el 40 %.
Són de sobra conegudes al teixit
empresarial català empreses autòctones
multinacionals, com ara Nutrexpa (Cola-Cao,
Nocilla, La Piara, Aneto i Granja

«La indústria
càrnia esdevé
també líder
dins del sector
alimentari
europeu»
San Francisco) i Borges. Qualsevol persona
té també al cap els logotips de les
marques d’Agrolimen (Gallina Blanca,
Biocentury, El Pavo i Pans & Company),
Pastas Gallo, Panrico, les càrnies Guissona
i, de menys volum, Casa Tarradellas
o Europastry, de la qual diu ACC1Ó que
se situa en la posició 32 del rànquing de
les 500 pimes que més creixen. D’altra
banda, Catalunya també compta amb
multinacionals estrangeres que han
instal·lat a casa nostra centres de producció
o de decisió: Danone, Nestlé,
United Biscuits, PepsiCo, Bimbo i la
mateixa Unilever.
Durant l’any 2007, la carn va ser
el producte estrella a Espanya. Aquesta
indústria va vendre, arrodonint,
16.374 milions d’euros. Catalunya no
en va ser una excepció. «És el líder del
sector alimentari –explica Barbany–,
amb el 36 % de la seva ocupació i el
30 % de les vendes totals». Per tant,
«la indústria càrnia esdevé també líder
dins del sector alimentari europeu».
Futur: la internacionalització i l’R+D
«L’única manera que tenim de sortir
d’aquesta crisi i sobreviure és oferir
quelcom que no tingui la competència».
Són paraules de Marc Mas, l’altre soci
fundador d’Hortetdelbaix.com. Cal, per
tant, reinventar-se. Sigui venent fruites
i verdures fresques per Internet «en un
moment, ara, en què el mercat està suficientment
preparat»; sigui «prestant
encara més atenció, si s’escau, a les necessitats
del consumidor i les tendències
de salut i benestar», com afirma
Moreno, d’Unilever; sigui fomentant,
per part no només de les empreses,
Dunia Moreno
Cap de vendes
d’Unilever Foodsolutions
Té 38 anys i en fa 15 que treballa
en l’entorn multinacional dins del
sector de l’alimentació, primer a
l’empresa Bestfoods i després a Unilever.
Exerceix de cap de vendes de
la divisió de Foodservice –coneguda
com Unilever Solutions– d’aquesta
gran empresa, que opera a més de
150 països i posseeix més de 400
marques de nutrició, higiene, salut
i cura personal.
Joan Picazos
Gerent de Biocop
Productos Biológicos
Nascut l’any 1959 a Barcelona i
amb estudis de gestió d’empreses,
el gerent de Biocop Productos Biológicos
treballa en aquest àmbit des
de l’any 1977, quan va «convertir
una opció personal en una d’utilitat
general». L’empresa, però, es va
constituir 10 anys després per vendre
i distribuir aliments biològics i
naturals i productes ecològics per
a la higiene, la salut i la llar.
Jaume Torras
Soci fundador
d’Hortetdelbaix.com
Nascut l’any 1974, s’ha format en
electrònica, administració, finances
i màrqueting. Fa un any i mig va
«tornar als orígens» (al mercat i al
camp on, de petit, treballava amb la
família) i va engegar, amb Marc Mas,
Hortetdelbaix.com. Ubicat a Sant
Climent de Llobregat, aquest negoci
ven a través d’Internet i distribueix al
detall la fruita i la verdura de pagès,
eliminant-ne els intermediaris.
A debat 65 La indústria alimentària

A debat 66 La indústria alimentària
sinó també de l’Administració, «una
certa cultura alimentària, fins i tot a
l’escola», segons coincideixen tots els
participants al Debat Vincles.
A Joan Picazos, gerent de Biocop
Productos Biológicos, el tema li toca
molt de prop, perquè «el desconeixement,
la falta de divulgació pública i
la dificultat d’accedir als aliments ecològics
i naturals, fa que el seu consum
no arribi ni al 0,3 %». I bé que podrien
ser una alternativa de sortida per a la
malparada indústria alimentària com
succeeix en altres països, on la seva difusió
és extensa i els consumidors els
inclouen, cada vegada més, als cistells
de la compra. «Fa anys que pensem que
arribarà el boom de l’agricultura ecològica,
però encara hi ha molt camí per recórrer.
Es tracta de canviar la percepció
del consumidor i per això es requereix
temps, inversions i esforç. Cal una reformulació
del sector».
Un sector que, amb el temps, ha
patit el vaivé de les modes i les tendències:
«Abans, menjar bacallà era
cosa de pobres; ara, en canvi, és un
producte de luxe –explica Mirete–,
com a conseqüència del canvi en la
seva productivitat i accessibilitat».
Una reformulació que s’ha de basar
en guanyar dimensió. La concentració
d’empreses productores aconseguirà
La producció
alimentària
catalana suposa
el 22 % del
total del sector
a Espanya
que aquestes siguin més fortes i puguin
travessar fronteres; però a més,
incidirà «en la major importància de la
marca i en el servei, que hauria de ser el
punt fort de la indústria alimentària», i
en un posicionament clar de les distribuïdores
i les seves marques, que han
d’aprendre a desplegar totes les seves
armes de gestió. És a dir, s’ha de fer
una total reestructuració del sector,
segons els experts, amb més empenta
a les botigues especialitzades –que pateixen
menys la crisi– i el focus posat en
la internacionalització i en la recerca i
el desenvolupament (R+D), per tal de
garantir creixements de futur.
El valor de les exportacions d’aliments
espanyols va pujar l’any 2008 a
16.412 milions d’euros, un increment
respecte a l’any 2007 (16.116 milions),
més acusat si comparem la xifra amb la
de l’any 2006 (13.841 milions segons
les dades disponibles a la FIAB). Aquest
dinamisme té força a veure amb la bona
salut de la qual gaudeix la cuina espanyola,
gràcies, entre altres raons, als
professionals mediàtics, però també a
les campanyes i les accions de promoció
específica que fan que els productes
del país millorin el seu reconeixement
a la resta del món.
D’altra banda, l’R+D s’erigeix en la
indústria alimentària com un factor estratègic
molt rellevant, que potencia les
millores competitives de les empreses.
«Més, si cap, en un sector on els processos
tradicionals són implícits en la
seva pròpia activitat», afirma Barbany.
Calen, doncs, iniciatives com les de la
Federació Catalana d’Indústries de la
Carn (FECIC), que, amb un pressupost
aproximat de 10 milions d’euros, desenvolupen
les noves tecnologies o n’implementen
algunes encara inexistents
en el sector. Així es fomentarà la formació
virtual, es milloraran els embotits
curats, s’elaboraran productes sense
porc per arribar a mercats fins ara vetats
per qüestions culturals, s’aprofitarà la
sang animal obtinguda als escorxadors
(que té importants nutrients), es treballarà
en l’estalvi d’aigua i d’energia,
i es faran servir els residus de l’activitat
de les empreses càrnies per generar
energia renovable. De moment, però,
el percentatge que la indústria alimentària
espanyola destina a la recerca, el
desenvolupament i la innovació (R+D+I)
és un 0,26 %, una mica més que el de la
UE (0,24 %), però lluny del dels Estats
Units (0,35 %), Austràlia (0,4 %) i el
Japó (1,21 %), segons la FIAB.
Potser posant els recursos que calguin
per anar augmentant progressivament
aquesta xifra, l’any 2010 podria
ser el de la recuperació del consum alimentari,
com va anunciar fa mesos el
Govern de l’Estat. El sector, a més, està
pendent de l’actuació del nou Comissari
de Competència europeu, Joaquín
Almunia, i dels objectius establerts per
la presidència d’Espanya a la Unió Europea,
que va donar el tret de sortida
el passat 1 de gener. l

La indústria alimentària en xifres
La indústria alimentària espanyola es troba dins dels cinc primers productors de la Unió Europea. Les últimes dades de vendes
netes de productes desglossades i publicades pel Ministeri de Medi Ambient i Medi Rural i Marí revelen que Catalunya, amb
més de 18.110 milions d’euros, es troba en el primer lloc del rànquing per comunitats autònomes.
Vendes de productes alimentaris per comunitats autònomes (milions d’euros)
Total indústria
alimentària
2006 78.726
2007 82.094
Galícia
5.668
6.452
Astúries
1.707
1.819
Extremadura
1.772
1.904
Castella i Lleó
7.509
7.835
Andalusia
11.607
12.047
Cantàbria
856
948
Madrid
4.107
3.951
País Basc
3.042
3.212
Navarra
2.366
La Rioja
1.867
1.787
Castella-la Manxa
6.313
6.324
2.593
Múrcia
3.585
3.816
Aragó
2.537
2.669
Com.
Valenciana
6.752
6.728
Catalunya
17.140
18.110
Illes Balears
618
541
Canàries
1.281
1.358
Any 2006 Any 2007
El·laboració pròpia a partir de dades publicades pel Ministeri de Medi Ambient i Medi Rural i Marí, l’ S. G. de
Foment Industrial i Innovació del MARM i l’enquesta industrial anual d’empreses de l’INE (2006 i 2007).
17.000
16.500
16.000
15.500
15.000
14.500
14.000
13.500
13.000
12.500
Evolució de les
exportacions del sector de
l’alimentació i les begudes
(en milions d’euros)
13.841
El·laboració pròpia a partir de dades de Duanes
i Impostos Especials, publicades per la FIAB.
Distribució percentual per
subsectors de les empreses del sector
de l’alimentació i les begudes
17 %
15.031
14 %
2 %
16.412
2006 2007 2008
L’Infogràfic 67 La indústria alimentària
Vendes netes de la producció de la indústria
alimentària espanyola i subsectors
(preus de sal. de fab. en milions d’euros)
Indústria càrnia
El·laboració i conserva de peixos
Preparació i conserva de fruites i hortalisses
Fabricació de grasses i olis
Indústries làcties
Molineria, midons i productes amb midó
Productes per a l’alimentació animal
Pa, galetes i productes de fleca i pastisseria
Indústria del sucre, el cacau i la xocolata
Altres productes alimentaris diversos
Elaboració de begudes alcohòliques
Producció d’aigües de begudes alcohòliques
Alimentació i beguda (total)
2005 2006
2007
15.829 15.905
16.374
3.456 3.626
3.780
6.220 6.265
6.388
6.260 6.225
6.796
8.250 8.603
8.625
2.489 2.638
3.000
6.615 6.853
7.811
5.670 6.045
6.048
3.133 3.228
3.132
4.204 4.206
4.627
9.523 10.063
10.180
5.334 5.067
5.333
76.985 78.726
82.094
El·laboració pròpia a partir de dades de la Federació Espanyola d’Indústries d’Alimentació i Begudes (FIAB) i l’INE.
47 %
Begudes 17 %. Càrnies 14 %. Molineria 2 %.
Fruites i hortalisses 4 %. Olis 5 %. Làcties 5 %.
Peixos 3 %. Aliment. animal 4 %. Altres aliments 47 %.
El·laboració pròpia a partir de dades de Duanes
i Impostos Especials i la FIAB.
4 %
Percentatge de la producció
destinat a R+D+i l’any 2008
4 %
3 %
5 %
5 %
l Espanya 0,26 % (de 82.000 milions
d’euros) l UE 0,24 % l EUA 0,35 %
l Austràlia 0,4 % l Japó 1,21 %

Catalunya emprèn Dexma
Joan Pinyol,
Xavier Orduña i
Guillem Corominas,
fundadors de Dexma

Solucions integrals
per a l’estalvi energètic
Marta Aznar · Fotos: Joan Morejón
Mesurar la temperatura de cada planta
d’un edifici i regular la climatització de
forma personalitzada; descobrir els
ordinadors i els llums que han quedat
encesos en acabar la jornada laboral
i apagar-los remotament; identificar
quins aparells gasten més... En definitiva,
reduir el consum energètic. Aquest
és l’objectiu que busca Dexma, una empresa
especialitzada en donar solucions
de monitorització ambiental i consum
energètic utilitzant tecnologia sense
fils. Malgrat que aquesta tecnologia té
aplicacions en diversos sectors, la companyia
ha concentrat tots els esforços
a desenvolupar una solució integral de
gestió energètica formada per sensors
que capten variables de temperatura,
llum i humitat, mesuradors de consum
energètic i un programa informàtic que
recull les dades d’aquests dispositius,
les analitza i les mostra en forma de
gràfics i estadístiques. El cervell i les
mans de Dexma són Joan Pinyol, Xavier
Orduña i Guillem Corominas, tres enginyers
informàtics que amb aquesta
idea convertida en empresa l’any 2007
han aconseguit el reconeixement en
diversos premis d’emprenedors com el
de millor iniciativa empresarial al Premi
Jove Empresari de l’Associació de Joves
Empresaris de Catalunya (2008), i el
segon premi en el Concurs d’Idees de
Negoci del Programa Innova de la UPC i
en el Premi Emprenedor EOI (2007).
Com sorgeix la idea?
La idea va sorgir al final de l’any 2006
quan, estudiant enginyeria informàtica
«Ens hem
centrat en el
sector energètic,
perquè té bones
possibilitats
de negoci»
a la UPC, descobrim la tecnologia de les
xarxes de sensors sense fils i detectem
que és una bona oportunitat de negoci.
Xavier i Joan, a més, cursàvem l’assignatura
Entrepreneurship a l’International
One Year MBA a ESADE, que tenia
per objectiu crear un pla d’empresa en
sis mesos. En acabar el curs, vam decidir
transformar aquest projecte en una
empresa real molt més nostra. Per això,
vam incorporar Guillem i vam començar
a desenvolupar el producte. Quedar en
segon lloc en el sisè Concurs d’Idees de
Negoci que organitza el Programa Innova
de la UPC va suposar una empenta,
ja que ens va proporcionar els primers
3.000 euros per constituir l’empresa el
febrer de l’any 2007.
En quins àmbits treballeu?
Som especialistes en monitoritzar en
temps real qualsevol tipus de paràmetre
de forma remota, per tant, tenim un
ampli ventall de possibilitats d’aplicació.
De fet, vam començar en l’àmbit de
l’agricultura i la prevenció d’incendis.
Però en el darrer any, ens hem centrat
en el sector energètic, perquè té bones
possibilitats de negoci.
Quin és el vostre valor competitiu?
A Espanya hi ha una vintena d’empreses
que desenvolupen la tecnologia de
xarxes de sensors sense fils, però que se
centrin en el sector energètic només en
som tres o quatre. En aquest escenari, el
nostre valor diferencial és el programari
que hem desenvolupat: DexCell, que
aglutina i analitza les dades que recullen
els sensors i les mostra a l’usuari d’una
manera molt fàcil d’interpretar, en forma
de gràfics i estadístiques. De fet, som
l’única empresa que s’ha especialitzat
només en el programari i que pot treballar
amb dispositius –comptadors,
lectors, termòstats, etc.– de qualsevol
fabricant. A més, som uns dels primers
a convertir aquest programa en una
aplicació en línia.
Què ha estat el més difícil de posar en
marxa el negoci?
Els projectes tecnològics es troben amb
el problema d’aconseguir el finançament
bancari, perquè són difícils d’entendre i
és complicat de veure el retorn d’aquests
diners. De fet, nosaltres només comptem
amb un crèdit per finançar el circulant,
però no per invertir-lo en l’R+D que
suposa el projecte. Tampoc hem anat a
buscar inversors externs, ja que vam
muntar l’empresa a l’inici de la crisi i
no volíem gastar temps intentant convèncer
inversors, sinó que vam preferir
dedicar-lo a desenvolupar el producte.
Així, el primer capital de l’empresa va
provenir dels premis per a emprenedors
que vam rebre. Només l’any 2007 en vam
guanyar tres que ens van proporcionar
més de 40.000 euros. També comptàvem
amb fons propis i vam sol·licitar els ajuts
del programa Gènesi d’ACC1Ó.
Catalunya emprèn 69 Dexma

En profunditat 70 Dexma

En quina fase es troba el projecte?
Ja hem acabat de desenvolupar el producte
i és hora d’adaptar-lo al client
i, sobretot, de reforçar les vendes. En
aquest sentit, centrem els esforços a
fer acords amb integradors espanyols i
portuguesos. Hem parlat amb una cinquantena
d’empreses, amb les quals
hem contactat a porta freda per mostrar-los
el que estem fent i gairebé el
100 % ha accedit a conèixer el producte
i els ha interessat. Hi ha tres empreses
que ja ens han demanat ser socis per distribuir
la nostra tecnologia a diverses
zones d’Espanya.
Des del passat estiu,
l’empresa ha incorporat dues
persones en plantilla.
De quina manera us afecta la crisi?
Ens trobem amb retallades dels pressupostos
de grans empreses d’R+D que són
clients potencials, cicles de venda molt
més llargs i cancel·lació de vendes quasi
realitzades. A banda d’això, vam néixer
en plena crisi i, per tant, portem les mesures
contra la crisi incorporades.
Per què muntar una empresa a l’inici
d’una crisi econòmica?
El mercat laboral del nostre sector no és
una alternativa que apassioni. A Catalunya
no hi ha empreses tecnològiques
que realment siguin interessants.
Falta una aposta clara per les empreses
tecnològiques?
Sí, però cal donar suport als projectes
tecnològics no perquè facin R+D sinó
perquè amb la innovació solucionin
problemes reals. L’Administració pública
hauria de comprar més tecnologia
a les petites i mitjanes empreses,
fomentar la innovació perquè es produeixi
i perquè s’accepti i fer que l’accés
de les empreses al finançament públic
sigui més fàcil i ràpid. A més, a Espanya
també falten empreses de capital risc
especialitzades en tecnologia.
I funciona la conjunció entre universitat
i empresa?
La universitat és un trampolí per entrar
en contacte amb grans empreses tecnològiques.
El problema és que l’estudiant
es forma la idea que el mercat laboral
només són aquestes grans compa-
«Cal donar
suport als
projectes
tecnològics
que solucionen
problemes reals»
nyies i que no hi ha alternativa, ja que
la universitat no es fa ressò d’iniciatives
més petites, fins i tot realitzades pels
mateixos exalumnes, que hagin tingut
èxit. Les universitats han d’empènyer
els estudiants perquè pensin idees que
es puguin convertir en empreses.
Quins objectius us heu plantejat per
aquest any 2010?
Ens volem consolidar al mercat espanyol
i, en un o dos anys, sortir a fora. Ja hem
donat suport a empreses nord-americanes,
venent-los hores de coneixement,
i tenim contactes amb integradors
d’Amèrica del Sud, que per idioma és
un mercat molt proper. Pròximament,
traduirem el programari, que ara és en
castellà i anglès, a altres idiomes per
ampliar el nostre mercat.
Com veieu el futur de l’empresa?
Tenint en compte que la reducció del
consum energètic actualment és una
prioritat, podem dir que la previsió
és molt bona. L’ús racional i l’estalvi
d’energia requereix de tecnologia que
permeti no només reduir-ne el consum
sinó també entendre millor on va
a parar la despesa. De fet, companyies
punteres com Google i Microsoft ja
s’han mogut en aquesta direcció i en els
darrers mesos han anunciat que estan
desenvolupant programaris per al sector
energètic. Aquest és un sector molt gran
i amb moltes oportunitats en el qual hi
ha lloc pels jugadors més grans però
també pels més petits. Nosaltres som
una empresa pionera en aquest àmbit
a Espanya i Europa.
Això vol dir que us continuareu centrant
en el sector energètic?
De moment, és al sector energètic on tenim
una solució finalitzada, però estem
desenvolupant altres projectes en altres
àmbits, com són les ciutats intel·ligents.
Així, per exemple, amb Endesa desenvolupem
un projecte que consisteix a
monitoritzar el carrer per extreure’n
les variables de contaminació, vibració,
temperatura, etc. El que tenim clar,
però, és que en el sector energètic hi ha
grans perspectives de futur. l
Catalunya emprèn 71 Dexma

Fem Cambra Low cost
La Roca Village és un model de negoci pioner a Espanya:
un outlet de marques de gamma alta i mitja-alta.

Una resposta a la demanda del comerç del segle xxi
L’era low cost
Vanessa Pérez · Fotos: cedides
En un context de recessió com l’actual,
en el qual moltes empreses intenten
reduir costos, els models de negoci
low cost poden esdevenir una bona
oportunitat. De fet, la crisi ofereix als
negocis convencionals l’oportunitat
de reinventar el seu model de gestió
per intentar sortir-ne airosos. A més,
el consumidor és ara més sensible al
factor preu, d’una banda perquè s’ha
acostumat a trobar productes a uns
preus molt reduïts i, d’altra banda,
perquè s’ha disparat l’oferta per incentivar
el consum. Tal i com afirma
el catedràtic de Màrqueting d’Esade,
Josep-Francesc Valls, «aquesta sensibilització
envers els preus és deguda
a la globalització de l’economia i el
desenvolupament de la tecnologia,
que ha fet incrementar l’oferta de
productes, amb la consegüent guerra
de preus, i ha proporcionat nous canals
de venda». De fet, «el low cost és una
realitat empresarial creixent i amb un
profund impacte en les nostres economies
i en la nostra societat», afegeix
Valls. Amb el low cost «comença l’era
del consum intel·ligent». En aquest
sentit, la Cambra de Comerç de Barcelona,
conjuntament amb Esade i
l’Ajuntament de Barcelona, han organitzat
la jornada Low cost premium
i altres estratègies davant la demanda
del comerç del segle XXI, una jornada
estructurada en dues sessions que va
tenir lloc els mesos de juny i octubre
passats per ajudar les empreses a cercar
i detectar estratègies per tal de
competir davant la demanda de preus
baixos. En les sessions, gairebé una
cinquantena d’empresaris van analitzar,
de la mà de Josep-Francesc Valls,
diverses estratègies empresarials de
low cost, i van treballar els coneixements
per poder entendre les noves
tendències del mercat.
L’èxit d’aquesta
forma de
negoci a les
aerolínies ha fet
que es propagui
a altres sectors
Tendència imparable
El concepte low cost es va gestar a la
dècada dels noranta, amb la liberalització
del mercat de les línies aèries a
Europa i com una estratègia de preus
alternativa a les companyies tradicionals.
Empreses com Ryanair, Easyjet
o Vueling presenten models low cost
consolidats. Segons l’Associació de
Línies Aèries Europees de Baix Cost
(ELFAA), aquests tipus de companyies
van transportar el 2008 uns 150 milions
de passatgers, un 16 % més que
el 2007. L’any 2008 a Espanya representaven
més del 30 % del total de
vols,i l’any 2009, més del 50 %.
L’èxit assolit en aquest sector ha
fet que aquest model es propagui ràpidament
entre les empreses vinculades
al sector del turisme i l’oci. Una
tendència també recollida en el sector
hoteler ja que, segons xifres de la
consultora DBK, l’any 2008 a Espanya
operaven 14 cadenes i 134 hotels sota
l’etiqueta low cost, amb un creixement
de la facturació del 21 % respecte a
l’any 2007. I d’aquí s’ha anat estenent
com una taca d’oli a altres àmbits,
com ara la distribució i l’alimentació,
la moda, els serveis, el sector farmacèutic,
l’electrònica, la publicitat, etc.
De fet, actualment és complicat trobar
algun sector que no hagi rebut l’impacte
del fenomen low cost. Però, en
què consisteix aquest model de negoci
i quins en són els factors clau?
El low cost es basa en aconseguir
una estructura de costos per a una empresa
el més reduïda possible, fins al
punt de reinventar el model de negoci;
en conseqüència, l’empresa podrà oferir
productes a preus més baixos.
En aquest sentit, hi ha una sèrie
d’elements bàsics que caracteritzen
les empreses low cost i que actualment
són exportables a altres empreses. Segons
Valls, aquests són la reordenació
de la producció per reduir despeses
impulsant la deslocalització o l’externalització
d’alguns processos per centrar-se
en l’especialització; la creació
d’un producte «bàsic» que esdevingui
la insígnia del negoci; l’establiment de
preus dinàmics; l’impuls del negoci
electrònic i les xarxes socials per fer
visible el negoci a la xarxa, o l’extensió
Fem Cambra 73 Low cost

Fem Cambra 74 Low cost
del canal de descompte, a través del
qual es comercialitzen els excedents.
Amb tot, el catedràtic també destaca
que hi ha un seguit d’empreses que han
optat per no sumar-se a la moda low
cost. «El luxe, l’exclusivitat i la creació
de forts vincles amb els clients són
atributs que el consumidor percep com
a valor i hi ha un tipus de públic que
està disposat a pagar el que faci falta»,
explica. Per tant, «la convivència
d’aquests dos models és viable, sempre
i quan cada un d’ells potenciï el seu fet
diferencial», afegeix l’expert.
Repensar el producte o el servei
Malgrat tot, moltes de les propostes
que s’engloben sota l’etiqueta low
cost no ho són i sota aquest paraigua
El model ‘low
cost’ i el del
luxe poden
conviure si cada
un potencia les
seves diferències
moltes empreses han dut a terme, per
estratègies de màrqueting, iniciatives
que en realitat són de low price.
En aquest sentit, Valls assenyala que
«la proposta de valor és el que ajuda
a discernir entre low cost i low price»,
dos conceptes que sovint es confonen.
En canvi, la seva explicació és clara:
low price és vendre el mateix producte,
però a un preu més baix. En canvi, low
cost és molt més que això, significa repensar
el producte o servei des de la
base, de manera que s’aconsegueixin
estalvis amb més satisfacció. La confusió
és comuna, ja que, segons Valls,
«moltes empreses s’han apuntat a
aquesta moda. A vegades es tracta de
companyies que el que fan és desferse
d’estocs i per això ofereixen preus
baixos». Amb tot, no es pot obviar
que, amb la crisi, els clients demanen
preus baixos i la caiguda del consum
obliga les empreses a replantejar les
polítiques de preus i també a revisar
la marca i la promoció.

Les marques blanques guanyen
terreny, i Mercadona està actualment
expandint la seva, Hacendado.
Productes de qualitat
Un gran tòpic associat al low cost és
que els productes que se’n deriven
presenten menys qualitat. «Aquest és
un concepte erroni», apunta Valls, «la
qualitat bàsica hi és. Per exemple, en
el cas dels vols, una companyia de baix
cost és segura, la diferència rau en el
fet que no ofereix refrigeris, opera en
aeroports secundaris, etc.». Es tracta
d’un plantejament bàsic de qualitat i
de reduir aquells aspectes que el client
no valora. Ara el client percep el preu
com una cosa dinàmica. «Hem d’entendre
que hi ha públics diferents que
estan disposats a pagar preus diferents
per un mateix producte o servei. Fins i
tot el consumidor accepta preus diferents
per un mateix producte o servei
segons el canal, la demanda o el moment»,
matisa el catedràtic. En certa
manera, les estratègies de baix cost
han esdevingut una font permanent
d’innovació i han resultat ser un factor
d’èxit per a altres sectors econòmics.
Un bon exemple d’aquest darrer cas
és Privalia, un outlet en línia amb més
d’1,5 milions d’usuaris registrats a Espanya
en només tres anys. Fruit d’una
iniciativa empresarial de dos joves,
Lucas Carné i José Manuel Villanueva,
i amb seu a Barcelona, Privalia organitza
en exclusiva per als seus socis
campanyes de primeres marques que
en alguns casos poden arribar al 70 %
de descompte. Una de les estratègies
que han seguit per fer rutllar el seu negoci
ha estat el que anomenen member
get member, convertir els clients en els
grans comercials de la seva empresa
mitjançant un sistema pel qual es bonifica
a qui invita altres internautes a
formar part d’aquest club. L’any 2008
van tancar amb un volum de negoci
de 22 milions d’euros, una xifra que
preveuen que enguany arribi als 55
milions d’euros. Crisi? Quina crisi?
Amb perspectives de creixement com
aquestes, la crisi queda lluny.
Així doncs, baix preu no significa
sempre baixa qualitat i construcció
de marca inconsistent. De fet, exemples
com els de La Roca Village, Ikea,
Mango, Vueling o eDreams en són una
bona prova i se sumen al de Privalia.
Per exemple, un objecte d’Ikea té les
mateixes funcions estètiques i d’ús que
qualsevol altre objecte de la competència,
si més no bastant semblants.
«La clau ha estat reduir una part del
seu cost econòmic amb una estratègia
de low cost que consisteix a fer participar
el consumidor en la localització del
producte, l’embalatge i el muntatge»,
afirma Valls. Cal tenir en compte, però,
que «perquè una estratègia low cost
Fem Cambra 75 Low cost

Fem Cambra 76 Low cost

El Corte Inglés ha llançat la seva
pròpia marca blanca, Aliada.
en concepte de lloguer. Són fórmules i
estratègies que cal tenir en compte per
competir davant la demanda generalitzada
de preus baixos.
«Un cop la crisi
acabi, la quota
de mercat de
les empreses
‘low cost’
haurà crescut»
tingui èxit, el disseny i la qualitat del
producte han de compartir qualitats
similars a les de la competència».
Des que va obrir portes l’any 1998,
La Roca Village, un outlet de marques
de gamma alta i mitja-alta ubicat a la
Roca del Vallès, propietat de Value Retail
España –que també el gestiona–, ha
generat un volum de vendes de 500 milions
d’euros i ha rebut uns 18 milions
de visitants. Dóna feina a unes 800 persones
i, lluny de ser un centre comercial
normal i corrent, segueix la filosofia de
«detallistes al servei de detallistes». És
un model de negoci amb èxit i pioner a
Espanya; des de fa temps ja compten
amb un segon outlet, el de Las Rozas, a
Madrid. Value Retail España actua com
a soci de les marques, ja que aquestes
paguen un tant per cent de les vendes
Actualment, les marques blanques
i els descomptes també estan guanyant
terreny. De fet, l’any 2008 les
famílies espanyoles van gastar aproximadament
un 12 % més en marques
blanques. Recentment, Mercadona
ha eliminat moltes marques dels seus
lineals per tal d’expandir la seva, Hacendado.
Fins i tot, El Corte Inglés ha
llançat la seva pròpia marca blanca,
Aliada. Així mateix, els grups tèxtils
més importants també han apostat
pel model de negoci low cost, amb la
creació de segones marques, com per
exemple ha fet el grup Inditex amb
Lefties o Decathlon amb Koodza.
Amb l’actual escenari econòmic,
els experts no descarten que aquest
model de negoci anomenat low cost
tingui cada vegada més implantació
en tots els sectors. «Un cop aquesta
crisi s’acabi o hi hagi un assentament
dels paràmetres de l’atur, veurem que
aquest tipus d’empreses hauran crescut
quant a quota de mercat, alhora
que moltes de tradicionals adoptaran,
en major o menor proporció, les estratègies
de les low cost –augura Valls–.
No hi ha dubte que l’etiqueta low cost
crida l’atenció i enganxa, però cal no
oblidar que hi ha empreses que emmascaren
simples ofertes sota aquest
concepte i no pas models de negoci».
Es tracta de jugar amb l’avantatge del
«consum intel·ligent». l
Fem Cambra 77 Low cost

III Setmana de Líders Econòmics de la Mediterrània
Els empresaris, actors
decisius de la Mediterrània
Fem Cambra 78 Setmana Líders Econòmics Mediterrània
Marta Aznar · Fotos: D.C. i G.C.
«La col·laboració és la principal eina
de què disposa la regió mediterrània».
Així ho va assegurar el president de la
Cambra de Comerç de Barcelona, Miquel
Valls, en el marc de la tercera Setmana
de Líders Econòmics de la Mediterrània,
que va tenir lloc del 2 al 6 de novembre
a la Casa Llotja de Mar. Més d’un miler
de persones, entre empresaris, representants
d’institucions econòmiques i
d’organitzacions empresarials, i poders
locals de la regió mediterrània es van
donar cita en aquestes jornades, organitzades
per la Cambra de Comerç de
Barcelona i l’Associació de Cambres de
Comerç de la Mediterrània (ASCAME), en
col·laboració amb l’Institut Europeu de
la Mediterrània, l’Associació de Federacions
i Associacions d’Empresàries del
Mediterrani (Afaemme) i l’Ajuntament
de Barcelona. En cinc dies van tenir
lloc tres fòrums temàtics –el Fòrum de
Desenvolupament de Negocis de Nord-
Àfrica, el Fòrum Econòmic de Ciutats
Mediterrànies i el Fòrum Mediterrani
de Dones Emprenedores– que, sota la
premissa que la unió fa la força, van
posar de manifest la necessitat de fer
estratègies comunes entre els països del
Mediterrani i van apostar per Barcelona

com a referència econòmica i capitalitat
de la regió. La integració mediterrània
com a factor essencial per competir en
un mercat global; el sector privat com
a actor dinàmic en l’economia de la regió
i en la construcció de la Unió per la
Mediterrània (UpM); les aliances publicoprivades
per dur a terme projectes de
desenvolupament econòmic i social, i la
fonamental implicació de les dones en
l’economia van ser algunes de les conclusions
a les quals van arribar els líders
econòmics de la Mediterrània.
Les empreses i la integració
La creació d’un espai comú, la Unió
per la Mediterrània (UpM), seria «la
millor eina contra la crisi i per al desenvolupament
sostenible». Així ho
va afirmar el responsable d’Afers Econòmics
i Financers i copresident de la
UpM, Julien Aubert. El cinquè Fòrum
de Desenvolupament de Negocis de
Nord-Àfrica va posar de manifest la
necessitat de crear una gran regió
econòmica mediterrània capaç de
competir en un mercat global. Aquesta
col·laboració implica una integració
dels països del nord i del sud de la
regió, però també entre els països magribins.
A més, requereix de la participació
del sector empresarial. En aquest
sentit, els empresaris reunits al fòrum
van destacar que sense la participació
del sector privat i sense aliances estratègiques
entre les empreses del nord i
del sud de la regió aquesta integració
serà impossible. Per això, van reclamar
ser participants actius en l’elaboració
de les polítiques econòmiques de la
regió, que la UpM vegi les pimes com
una peça clau i que es creï una agència
mediterrània que canalitzi els instruments
financers i treballi per al desenvolupament
d’aquestes empreses. També
es va reclamar a les institucions econòmiques
que eliminin la burocràcia
innecessària i facilitin a les empreses
l’accés al finançament.
Aliances publicoprivades
El paper actiu de les empreses en el
creixement de la regió passa també per
la creació d’aliances publicoprivades
que permetin dur a terme projectes de
desenvolupament local que, per les seves
magnituds, no poden ser assumits
únicament pels governs locals. Aquesta
fórmula de col·laboració que a Barcelona
ha resultat un èxit per promocionar
la ciutat i projectar-la al món va ser un
exemple recurrent en els debats que
van centrar el primer Fòrum Econòmic
de les Ciutats Mediterrànies. Aquest
fòrum va reunir representants dels governs
locals de les principals ciutats de
la Mediterrània, responsables d’àrees
clau com la sanitat, el medi ambient i
el transport, i les institucions econòmiques
globals. El fòrum es va convertir
en una plataforma d’intercanvi d’experiències
entre les ciutats d’Istanbul,
Beirut, Alger, Casablanca i Ramallah,
que busquen crear la seva pròpia marca
de ciutat, capaç d’arrossegar el creixement
d’un país o d’un territori, com ho
ha fet Barcelona, que s’ha convertit en
una referència econòmica de la Mediterrània
i en capital de la regió.
El paper de les
empresàries és
essencial per
al creixement
econòmic
de la regió
De fet, la principal conclusió del
fòrum va ser el paper fonamental de
les ciutats en la construcció de la UpM,
ja que és en les ciutats on comença la
unió dels països de la Mediterrània i on
queden reflectides, com un mirall amplificador,
les seves dificultats davant
la globalització. Per això, es van exposar
els diversos models de ciutat pels
quals s’ha d’apostar en el futur i que
suposen crear ciutats del coneixement,
sostenibles, amb un urbanisme i una
mobilitat planificada, i amb cohesió
social i participació ciutadana.
No sense les dones
La implicació de les dones empresàries i
emprenedores també és essencial per al
desenvolupament econòmic de la regió.
Les participants del primer Fòrum de
Dones Emprenedores de la Mediterrània
van exposar les dificultats de la població
femenina per entrar al món econòmic,
obstacles que es donen en quasi
bé tots els països de la regió –com el
problema de conciliar la vida familiar
i laboral– i que es veuen agreujats en
particular en alguns països per raons
culturals i religioses. Un cop posades
sobre la taula les dificultats, però, les
participants es van centrar a debatre
sobre allò que poden fer per reivindicar
el seu paper en el món econòmic. Es
va concloure que cal impulsar un canvi
de mentalitat de la societat a partir
d’una educació enfocada a la igualtat
d’oportunitats que porti les dones a
formar part dels centres de decisió de
l’àmbit econòmic. Això implica també
«crear escoles de dones emprenedores
en l’àmbit local, incorporar la perspectiva
dels sexes a les escoles de negoci,
flexibilitzar els horaris, fomentar la
visibilitat de les dones en càrrecs de
responsabilitat i com a empresàries, i
impulsar-ne la participació en xarxes de
treball i la mentoria», va concloure Helena
de Felipe, presidenta d’Afaemme.
En aquest sentit, el fòrum per si mateix
va afavorir els llaços de col·laboració
entre les empresàries i emprenedores
presents i es va proposar crear una base
de dades de dones propietàries d’empreses
als països mediterranis.
Coincidint amb aquest fòrum,
la Cambra de Comerç de Barcelona i
ASCAME van anunciar la creació de l’Observatori
Dona i Empresa de la Mediterrània,
que serà una plataforma d’anàlisi
del paper de la dona en els països de
la zona amb seu a Barcelona. El seu
objectiu serà sensibilitzar la societat
i, en particular, el sector econòmic de
la necessitat d’aprofitar el talent femení
i del cost que suposa no tenir-lo en
compte. Aquesta iniciativa se suma a
l’Observatori Dona, Economia i Empresa
que la Cambra de Comerç de Barcelona
va posar en marxa l’any 2008. l
Fem Cambra 79 Setmana Líders Econòmics Mediterrània

Jordi Hereu
Alcalde de Barcelona
Fem Cambra 80 Setmana Líders Econòmics Mediterrània
Quins són els principals reptes als
quals s’enfronten el líders econòmics
de la Mediterrània?
Al meu parer, tenen com a reptes prioritaris
l’energia, les infraestructures de
transport, la sostenibilitat, la gestió de
fluxos migratoris, el desenvolupament
empresarial i la formació.
Cal una estratègia global dels països
mediterranis per afrontar la crisi?
L’estratègia conjunta és bàsica i determinant
per donar resposta a reptes compartits.
Europa ha de reforçar la seva
mediterraneïtat per sortir més reforçada
i més cohesionada de la crisi.
Senén Florensa
Director general de l’Institut Europeu del Mediterrani (IEMed)
ció, i diàleg. La Secretaria Permanent vol
ser un espai interdisciplinari de desenvolupament
i prospectiva, un centre de
pensament i d’acció.
Què suposa per a la ciutat ser seu de la
Secretaria Permanent de la UpM?
Ha de permetre promoure el vessant
internacional de la ciutat i focalitzarlo
en la regió mediterrània. A més, a
banda del Palau de Pedralbes com a
seu institucional, posem a disposició
de la capitalitat mediterrània el recinte
històric de Sant Pau, que serà un espai
comú i centralitzat per a les institucions,
xarxes territorials i entitats associades
a la capitalitat mediterrània. Això ens
permetrà rehabilitar el recinte i posar
en valor el seu patrimoni. l
Com es traduirà la capitalitat mediterrània
de Barcelona?
Barcelona ha de ser motor econòmic,
social i de desenvolupament de l’Euromediterrània.
Els nostres objectius són
enfortir la Mediterrània com a eix estratègic
en el context europeu i establir les
bases per crear un espai de pau, cooperament,
aquestes empreses s’enfronten
a dificultats d’accés al finançament,
poca capacitat d’internacionalització i
dèficits en la formació.
adquireixin capacitats per créixer i internacionalitzar-se,
així com impulsar
l’esperit emprenedor dels joves a través
d’instruments eficaços.
Quin és el principal repte dels líders
econòmics de la Mediterrània?
La necessitat de crear al voltant de 40
milions de llocs de treball en els propers
15 anys a través de la creació d’un milió
de noves pimes cada any. Malaurada-
Què poden fer conjuntament els països
de la regió per afrontar la crisi?
La integració regional pot ajudar a
afrontar millor la crisi econòmica. En
el context de la globalització, és un
imperatiu treballar la integració de les
economies d’ambdues riberes i els processos
d’integració sud-sud.
Quines polítiques són més necessàries
per al creixement de la regió?
Polítiques d’incentivació a l’emprenedoria
empresarial que procurin que les
pimes tinguin accés al finançament i
Quins països i quins sectors són claus
a la Mediterrània?
La Unió per la Mediterrània fixa com
a prioritats les energies renovables,
els transports terrestres i marítims, la
gestió de l’aigua, el turisme, l’agroalimentació,
el tèxtil i les TIC. Sectors que
es potencien si hi ha interrelació entre
les ribes nord i sud. Són clau Tunísia,
el Marroc i Egipte, països poc afectats
per la crisi, i Turquia i Israel, que estan
fent una gran aposta per desenvolupar
el sector privat, millorar les infraestructures
i impulsar el consum. l

Juan Molins
President del Grup Cementos Molins i de SOTACIB (Tunísia)
Quin és el principal repte al qual
s’enfronten el líders econòmics de
la Mediterrània?
Els grans reptes són rellançar l’economia
dels països europeus després de la
crisi i crear empreses i llocs de treball
als països del sud de la regió. Tot plegat
ajudarà a resoldre un altre repte
pendent: regular els fluxos migratoris
procedents del sud.
Així, en els països del sud de la Mediterrània
hi ha part de la solució a
la crisi dels països europeus?
Els països del nord d’Àfrica no estan
patint la crisi com els europeus. Els
empresaris que estem allà establerts
estem sortint de la recessió econòmica
força millor. Tot i així, els països del
sud de la Mediterrània encara s’han
de desenvolupar i, fins ara, l’Europa
comunitària hi contribuïa invertint
una quantitat important de fons que,
actualment, amb la crisi econòmica
han quedat paralitzats.
Saida Mendili
Directora d’Afers Econòmics de la Unió del Magrib Àrab (UMA)
Quines són les principals dificultats
amb què es troben els inversors estrangers
a Tunísia i com les han anat
afrontant Cementos Molins?
No ens hem trobat dificultats i això va
ser el més sorprenent de la nostra implantació
a Tunísia, perquè pensàvem
que no seria així. Fins i tot, ara, amb la
crisi, trobem més suport financer allà
que no pas a l’Estat espanyol.
Quines mesures o polítiques calen
per afavorir les inversions i els intercanvis
comercials amb Tunísia?
Cal més formació de la joventut del
país, fer que no vegin el seu futur a
l’estranger. I cal desenvolupar empreses
locals que donin estabilitat al país
i oportunitats als joves. l
Fem Cambra 81 Setmana Líders Econòmics Mediterrània
alimentària i la formació, i aconseguir
l’autosuficiència energètica. Però per
això necessitem inversions europees.
D’altra banda, la crisi econòmica planteja
reptes socials comuns, ja que Europa
és el primer soci del Magrib i perquè
els sectors més afectats –la construcció,
el turisme i l’automoció– es nodreixen
de mà d’obra magribina.
Com es poden eradicar les desigualtats
entre les economies del nord i del
sud de la Mediterrània?
Una solució és fer partenariats basats
en interessos comuns amb els quals hi
guanyin tots. Cal que aquestes associacions
es facin en els àmbits de les tecnologies
i les infraestructures, que és on
es donen les desigualtats més grans.
Quin és el principal repte al qual
s’enfronten el líders econòmics de la
Mediterrània?
Quant a la integració magribina, desenvolupar
les infraestructures, els transports
i les TIC, millorar la seguretat
Cal, doncs, una estratègia global dels
països de la regió Mediterrània per
afrontar la crisi?
No és estrictament necessària per sortir
de la crisi, que s’ha viscut de forma
diferent als països del nord i del sud de
la Mediterrània, però sí que és fonamental
definir una estratègia comuna
per a la postcrisi.
Quin paper té el sector privat en el
desenvolupament del Magrib?
Té un paper de motor i catalitzador per
al creixement de les pimes, per a l’ocupació
i per al desenvolupament d’un
mercat que és molt gran i té molt potencial.
El sector privat en partenariat amb
el sector públic pot donar un impuls fort
a la integració magribina. l

Olivier Lavinal
Responsable de temes urbans de la regió MENA del Banc Mundial
Fem Cambra 82 Setmana Líders Econòmics Mediterrània
Quin es el principal repte dels líders
econòmics de la Mediterrània?
Hi ha tres reptes importants euromediterranis:
la integració nord-sud, que
inclou els desenvolupaments global,
humà i econòmic de la regió; fer que la
conca sud accedeixi al coneixement que
es desenvolupa al nord, i unir-ho tot per
aconseguir un desenvolupament sostenible,
coneixement i innovació.
Cal una estratègia global de la regió
per afrontar la crisi?
És indispensable una estratègia comuna.
Des del Banc Mundial treballem per
desenvolupar els països de la conca sud
i els estem animant perquè s’integrin,
més enllà de nord-sud, també sud-sud,
ja que cal que creïn un mercat comú que
els faci més forts i els permeti integrarse
en la regió euromediterrània.
Quin paper ha de jugar la regió mediterrània
en l’economia mundial?
El tema no és saber quin lloc ocupa la
Leila Karami
Presidenta de l’Associació de Dones Emprenedores del Líban
Mediterrània en l’economia mundial
sinó quin lloc ocupa en el món. La integració
regional és la clau per al desenvolupament
interregional, per al de
les pròpies regions o per al creixement
mundial. Per això cal crear un mercat
euromediterrani eficaç.
Com fa efectiva el Banc Mundial la seva
aposta pel sector privat com a motor
de desenvolupament de la regió?
Es busca la implicació del sector privat
i la seva associació amb el sector públic
per construir projectes de desenvolupament
econòmic, social i urbà. Per
això, el Banc disposa d’especialistes
del sector privat que treballen per finançar
els projectes de les empreses
que van en aquesta línia. l
Quins són els principals reptes als
quals s’enfronten els líders econòmics
de la Mediterrània?
Els reptes depenen de cada país, cadascú
té uns problemes i una manera d’intentar
sortir de la situació actual.
Cal una estratègia global dels països
de la regió mediterrània per afrontar
la crisi econòmica?
No crec que avui sigui possible trobar
una estratègia comuna. Caldria establir
primer una estratègia econòmica
i després, una de política, però als
països àrabs ara per ara això no és
possible perquè l’economia sempre
va darrere la política.
Com es pot contribuir a la incorporació
de la dona en l’economia, sobretot
en aquells països amb desigualtats
més marcades entre sexes?
Les dones han de saber treballar i millorar
la seva capacitat econòmica per
si mateixes. Això passa per més cultura
i de més qualitat, amb formació.
Es tracta no tant de tenir una societat
cultivada sinó educada i les noves generacions
no ho estan fent bé. Hi ha
una falta d’esforç i de reflexió i només
es tenen en compte els diners.
De quina manera potencia la seva
associació l’esperit emprenedor i el
desenvolupament empresarial de les
dones al Líban?
L’associació organitza reunions de dones
emprenedores del país, les mobilitza
perquè assisteixin a altres trobades,
perquè s’impliquin en el món econòmic.
Hem creat una caixa d’estalvis per
tal que les dones amb menys recursos
tinguin un accés més fàcil al crèdit i
organitzem iniciatives que potencien
la seva feina artesanal. l

John Hodgson, director de la consultoria Critical I
i ponent del Fòrum de la Bioregió
«Cal crear empreses locals
per competir a l’exterior»
Laia Aranda · Fotos: cedides
El 3 de desembre passat es va celebrar la
segona edició del Fòrum de la Bioregió
organitzat per Biocat a la Casa Llotja
de Mar. Un espai de trobada, reunió i
reflexió dels sectors de la biotecnologia,
la biomedicina, el medi ambient i agroalimentari,
on es va constatar la bona
salut d’aquest incipient sector a Catalunya.
Durant el Fòrum es van entregar els
premis BioEmprenedor XXI, promoguts
entre d’altres per la Cambra de Comerç
de Barcelona, que donen suport a la
creació d’empreses de les ciències de
la vida. El guanyador va ser Sagetis, de
l’IQS, que desenvolupa productes per
reparar ossos i cartílags. El Fòrum va
comptar amb John Hodgson, director de
Critical I –una consultoria anglesa especialitzada
en biotecnologia– i editor
de la revista Nature Biotechnology, com
a principal ponent. Vincles va parlar amb
ell dels principals reptes del sector.
Com es pot fomentar l’emprenedoria
en el sector de la biotecnologia?
Els clústers i els governs poden fomentar
l’emprenedoria mitjançant la creació
de vivers d’empreses que emergeixin de
les universitats, donant suport a projectes
de recerca i creant concursos. El meu
consell és buscar a l’exterior finançament
i col·laboracions, així com avaluar
la pròpia competència en base al mercat
internacional. Cal acceptar que una empresa
competitiva ha de ser-ho a nivell
exterior i no només a Barcelona.
Què cerca el capital risc per invertir en
una empresa jove?
Busca el que sempre ha buscat, però ara
és més impacient. Amb l’experiència, el
capital risc ha après que les primeres
etapes de l’R+D són lentes i poc productives
econòmicament, així que ara
vol invertir just abans dels resultats i no
des del principi. Per això l’empresa del
futur ha de ser conscient de l’alt nivell
de competència que té. Ha d’invertir el
seu capital en R+D, ha de desenvolupar
el projecte i ha de retenir recursos per
llançar el producte al mercat. A més, ha
de pensar a crear una empresa en una
situació local determinada però que
pugui competir internacionalment. Les
cambres de comerç poden ajudar a donar
aquesta visió, a dir que és important
mirar fora del propi territori. La crisi
econòmica també afecta la inversió de
capital risc. Però aquesta situació ajuda
a expandir-se, a adonar-se que hi ha un
altre grup en una altra part del món que
treballa en alguna cosa similar a la nostra.
Per què no aprofitem per unir-nos o
afegir valor al nostre producte?
La biotecnologia té la clau per resoldre
els grans reptes de futur?
Estem al principi d’un enorme potencial.
De moment ens basem en organismes
naturals que han evolucionat pels seus
propis interessos, no pels interessos
dels humans. En un futur veurem més
enginyeria i més coneixement de la biologia,
així tindrem la capacitat d’unir o
muntar noves entitats.
El Fòrum de la Bioregió inclou els premis
BioEmprenedor XXI. Què pensa
d’aquesta iniciativa?
És bo que hi hagi aquestes iniciatives
perquè incrementa la possibilitat de desenvolupar
idees de negoci, augmentar
la productivitat i iniciar projectes universitaris
o de recerca. També és positiu
que les figures polítiques reconeguin
aquests premis, ja que és important
per la comunitat biotecnològica saber
que les autoritats i les entitats estan
involucrades en el sector. l
Fem Cambra 83 Fòrum de la Bioregió

La Cambra organitza un nou pont sectorial a Egipte
El medi ambient es consolida
com un sector de futur
Fem Cambra 84 Internacional
Marta Fabián · Fotos: cedides
Els darrers anys, el sector mediambiental
està en auge i s’ha convertit
en un dels àmbits estratègics amb
més projecció de futur. Segons dades
de l’Estudi i directori del sector econòmic
del medi ambient a Catalunya 2008
–el més recent elaborat per la Fundació
Fòrum Ambiental–, les 1.313 empreses
del sector a Catalunya van aconseguir
una facturació de 7.482 milions d’euros
l’any 2006. Una xifra que suposava
un creixement del 55 % respecte a la
facturació de 2003 i posava de mani-
El sector
mediambiental
és un dels
àmbits amb
més projecció
de futur
fest que el sector mediambiental català
havia crescut el període 2003-2008
tres vegades més que el PIB català.
Aquest desenvolupament no només es
produeix a Catalunya, sinó que alguns
països estrangers, cada vegada més
conscienciats amb l’entorn, comencen
a sentir també la necessitat de posar
en marxa accions mediambientals en
els seus països, que a més esdevenen
mercats interessants per a les empreses
catalanes que volen exportar o
internacionalitzar els seus productes
i serveis. Per aquest motiu, la Cambra
de Comerç organitza ponts de negoci
orientats a empreses catalanes del
sector que es volen obrir pas en nous
mercats. Així, del 14 al 19 de febrer
d’enguany, es durà a terme un pont
Els 680 establiments d’Eat Out comparteixen la base d’un producte sa i de qualitat.

mediambiental a Egipte. L’experiència
té precedents: l’any 2004, la Cambra
va organitzar el primer pont mediambiental
a Mèxic i, des d’aleshores, se
n’han fet quatre més –a Xile, el Brasil
i el Marroc–. El més recent, a Israel,
celebrat el novembre de 2009.
Experiències d’èxit
Els ponts mediambientals afavoreixen
que les empreses inscrites puguin conèixer
el sector als països escollits,
buscar oportunitats de negoci i concretar
acords estratègics i col·laboracions
amb empreses locals. Aquest és el cas
de l’empresa CEPICMA, dedicada a la
depuració i la potabilització d’aigua,
que va participar a la trobada del Marroc
amb molt bons resultats: «Ja tenim
un soci marroquí, l’empresa Dimatit,
una companyia important al país»,
explica Carmen Castelao, responsable
d’Exportació de l’empresa catalana.
HQA és una altra empresa catalana,
centrada al continent africà en la
potabilització de l’aigua, que tot i no
aconseguir materialitzar cap contracte
amb empreses marroquines sí que va
obtenir una extensa agenda de contactes.
De fet, els ponts dediquen sempre
el primer dia a promoure les relacions
de les empreses catalanes amb entitats,
organismes i empreses de la zona; això
els permet copsar com es desenvolupa
la seva activitat al país. La participació
en aquestes jornades va permetre a la
companyia HQA «conèixer de primera
mà la situació del mercat del medi
ambient al Marroc», assenyala Pablo
Martínez, responsable de Comerç Internacional
de l’empresa.
Les empreses
destaquen
l’extensa agenda
de contactes
aconseguits
en els ponts
En aquest sentit, Josep Bou, conseller
delegat d’ARTENGINY, companyia
especialitzada en l’enginyeria de l’aigua,
explica: «No hem tancat cap acord
de manera formal, però tenim obertes
línies de col·laboració amb les empreses
Sierd, de l’àmbit de l’enginyeria,
i Logipro, orientada al sanejament
industrial. També amb el Laboratoire
Public d’Essais et d’Études, dedicat a
l’estudi de les ciències de la terra». I
és que algunes empreses a curt termini
no han aconseguit cap resultat, però
això no ha estat cap impediment per a
l’empresa ARTENGINY, que actualment
ja està preparant les primeres ofertes
per a concursos públics al Marroc.
Les trobades entre les companyies
del país africà i les 13 empreses catalanes
que hi van participar –bàsicament
orientades a la gestió de residus, al
tractament d’aigües i a l’enginyeria
hidràulica i ambiental– van acabar en
alguns casos amb satisfactoris acords
empresarials. L’empresa CEPICMA destaca
la bona experiència obtinguda
de les primeres relacions impulsades
pel pont celebrat al país nord-africà
i també de les entrevistes individuals
dutes a terme el segon i el tercer dia
de viatge per tractar de culminar contractes
o acords de col·laboració amb
les companyies locals.
Les empreses catalanes coincideixen
en afirmar que el medi ambient és
un sector de futur al Marroc, ja que,
com puntualitza Josep Bou, «mediambientalment
estan com nosaltres
fa unes dècades i això ens posiciona
com un servei per oferir que ells no
tenen». Els temes més preocupants al
país africà són, sobretot, la depuració
i la potabilització de l’aigua. Precisament,
aquests subsectors són els que
ofereixen més oportunitats de negoci
per a les companyies catalanes.
Després d’aquesta experiència al
Marroc, la Cambra ha decidit impulsar
aquest any 2010 un pont empresarial
a Egipte, on cal desenvolupar accions
mediambientals en diferents camps.
Un d’ells és la sobreexplotació que
pateix el riu Nil, una de les principals
preocupacions del país, que obre oportunitats
per a les empreses catalanes
d’oferir solucions sostenibles, sempre
tenint en compte les opinions de les
autoritats del país. l
Fem Cambra 85 Internacional
Pròximes cites del sector del medi ambient
Les empreses que vulguin projectar els seus productes internacionalment tindran dues cites aquest 2010 per fer-ho. La
Cambra de Comerç de Barcelona durà a terme, del 14 al 19 de febrer, un pont mediambiental a Egipte. Aquest viatge s’adreça
especialment a les empreses del sector que orienten la seva activitat cap a la gestió de l’aigua i les energies renovables,
els subsectors amb més perspectives de futur en aquest país.
La corporació també participarà a Ecobuild 2010, la fira mundial de referència especialitzada en el sector de la construcció,
el disseny sostenible i l’ecoconstrucció, que se celebrarà del 2 al 4 de març a Londres. La Cambra de Comerç de
Barcelona està implicada en l’organització, ja que s’encarrega de la difusió i facilita la participació d’empreses catalanes
del sector que, amb aquesta fira, es donaran a conèixer internacionalment.

Fem Cambra 86 Dia de la Cambra
El Dia de la Cambra homenatja 113 empreses de la demarcació
Reconeixement a una vida
dedicada a l’empresa
Nuria Mañá · Fotos: David Campos
El 21 d’octubre passat la Casa Llotja de
Mar va acollir la 13a edició del Dia de la
Cambra, un acte en el qual la Cambra
de Comerç de Barcelona ret homenatge
a les empreses i institucions catalanes
que l’any 2009 van celebrar un aniversari
rellevant (50è, 75è, 100è i fins al
475è). En aquesta ocasió la corporació
va guardonar 113 empreses de la seva
demarcació, majoritàriament petites
i mitjanes empreses. D’entre els premiats
destaquen Caprabo i Televisió
Espanyola (TVE) a Catalunya, que l’any
Les petites
i mitjanes
empreses
van ser les
protagonistes
de l’acte
passat van complir 50 anys; les Escoles
Professionals Salesianes de Sarrià, que
van fer 125 anys, i el Col·legi de l’Art
Major de la Seda, que ha estat testimoni
dels últims 475 anys d’història.
Durant l’acte, el president de la
Cambra, Miquel Valls, va felicitar totes
les empreses presents, destacant-ne
«la capacitat per superar totes les dificultats
sorgides i per transmetre de
generació en generació l’esperit emprenedor».
Valls també va voler donar un
missatge d’esperança a les empreses,
afirmant que «malgrat les dificultats,
els projectes empresarials es mantenen
i la Cambra de Comerç estarà, ara més
que mai, al costat de l’empresariat català».
El punt culminant de l’acte va
ser el lliurament de les plaques com-

El Col·legi
de l’Art
Major de
la Seda va
celebrar el seu
475è aniversari
memoratives als representants de les
empreses guardonades, moment que
va anar precedit per un vídeo en el qual
TVE va recollir les trobades empresarials
protagonitzades per la Cambra i
cobertes per la cadena que han tingut
lloc els últims 50 anys.
En el torn de paraula, el director
gerent i titular de les Escoles Professionals
Salesianes de Sarrià, Antoni
Vilarubla, va expressar l’orgull de les
guardonades en rebre aquesta distinció,
que segons va dir «no és simplement
un guardó que reconeix la nostra
trajectòria de vida, sinó també el compromís
que l’entitat seguirà estant al
nostre costat durant molt de temps».
Vilarubla també va recordar l’aportació
que han fet les Escoles Professionals
Salesianes de Sarrià al sistema
El conseller d’Economia i Finances, Antoni
Castells, va cloure la trobada encoratjant
les empreses a sortir de la crisi.
educatiu català i va destacar el paper
que juguen els empresaris en la creació
d’una educació eficient. Una educació
que avui en dia pot ser una empenta
important per a l’economia.
El conseller d’Economia i Finances
de la Generalitat de Catalunya, Antoni
Castells, va cloure la trobada amb un
discurs en el qual va felicitar els ho-
menatjats i va encoratjar-los a seguir
exercint de motor de l’economia catalana.
Castells també va animar als empresaris
a superar el moment de crisi i
va destacar la importància de les noves
generacions assegurant que «més
enllà de les empreses històriques, Catalunya
necessita l’esperit innovador
dels joves emprenedors». l
Fem Cambra 87 Dia de la Cambra
Cinc segles d’història
Fundat l’any 1534, el Col·legi de l’Art Major de la Seda va celebrar l’any passat el seu 475è aniversari. Amb quasi mig
mil·lenni de vida, aquesta entitat «ha estat part viva de la història del país, i ha sobreviscut a monarquies, repúbliques,
dictadures i democràcies», tal com va explicar el seu president, Pablo Fisas. En nom de les 113 empreses guardonades,
Fisas va expressar «el goig que representa per totes les empreses presents rebre aquest premi d’una institució com la
Cambra de Comerç» i va donar un missatge d’esperança assegurant que «durant aquests 475 anys el Col·legi de l’Art Major
de la Seda ha hagut de viure i superar crisis pitjors que la que vivim actualment».
Patrocinadors:
Col·laboradors:

Els premis Barcelona és Moda arriben a la quarta edició
Moda amb l’etiqueta
fet a Barcelona
Fem Cambra 88 Premis Barcelona és Moda
Marta Aznar · Fotos: cedides
Barcelona avança per convertir-se en
un referent internacional de la moda.
Aquest objectiu, però, seria difícil d’assolir
sense la tasca que realitzen els dissenyadors
i les empreses catalanes del
sector com a ambaixadors de la moda
feta a casa nostra. Amb la finalitat de
reconèixer aquesta comesa, la Cambra
de Comerç lliura cada any els premis
Barcelona és Moda. El Grup Rosa Clarà,
El Delgado Buil, Mimótica Micola, Teresa
Helbig, Totón Comella (TCN), “el Botón”
Mango Fashion Awards i Andrés Sardá
van ser els guardonats de la quarta edició
d’aquests premis que es van lliurar el
26 de novembre passat a la Casa Llotja
de Mar. Després de quatre anys, «els
premis estan totalment consolidats,
com demostra la gran participació de
l’empresariat i la societat civil catalana i
el nombre de patrocinadors», explica el
president de la Comissió de la Moda de la
Cambra, Josep Maria Urbea. Creativitat,
innovació, projecció i professionalitat
són alguns dels valors que reconeixen
els premis Barcelona és Moda, tot i que
el denominador comú dels guardonats
i de les propostes presentades, afegeix,
és «viure intensament el sector de la
moda, tant des d’un punt de vista creatiu
com empresarial».
Emprendre i innovar
La innovació i la creativitat dels productes
de les joves dissenyadores Macarena
Ramos i Anna Figuera van ser els elements
que el jurat va valorar per guardonar
El Delgado Buil amb el premi Barcelona
és Moda a l’empresa emergent. Aquesta
companyia va néixer l’any 2004 i ja
compta amb el reconeixement del sector.
Obtenir aquest guardó, però, ha significat
quelcom més: «És el primer reconeixement
que se’ns dóna a casa per la nostra
tasca com a empresàries i dissenyadores
i ens ha fet una il·lusió especial»,
confessa Ramos. També suposa una empenta
a la trajectòria de la companyia,
que aprofitarà el premi per impulsar la
Els guardonats de la quarta edició dels premis Barcelona és Moda.

seva internacionalització durant l’any
2010. El Delgado Buil ja distribueix la
seva roba a França, Alemanya, Austràlia
i el Japó, però aquest any vol augmentar
els punts de venda a l’estranger. «Tenim
uns objectius i continuarem treballant
per algun dia ser l’empresa reconeguda
per la seva trajectòria», afegeix.
En la mateixa categoria, també s’ha
guardonat la marca d’accessoris Mimótica
Micola. El jurat ha valorat la gestió i
la visió de producte de la seva creadora,
Raquel Micola, que ha reinventat el món
de l’accessori elaborant bosses de mà
originals i divertides. Mimótica produeix
a Singapur, distribueix a 12 països europeus
a través de 400 punts de venda i ja
pensa a fer el salt als Estats Units.
Projectar-se al món
L’empresa catalana que ja s’ha fet un
lloc al panorama internacional és el
Grup Rosa Clarà, que ha obtingut el
premi Barcelona és Moda a l’empresa
amb dimensió i expansió internacional.
La companyia de moda nupcial és
present a gairebé tot el món: amb botigues
pròpies des de França fins a Mèxic,
passant per Romania, els Emirats Àrabs
i Amèrica del Sud, i a través de punts
de venda multimarca en mercats com
Austràlia, el Japó, Amèrica del Nord i
Itàlia, entre d’altres. Rosa Clarà explica
que «la fórmula ha estat créixer de la mà
de franquiciats reconeguts localment i
fer una forta campanya de comunicació».
El grup continuarà exportant la
moda catalana arreu del món. «Tenim
previst obrir 18 botigues a l’Orient Mitjà
en els pròxims tres anys i aviat ho farem
a Moscou, Atenes, Amsterdam, Bogotà,
Santiago de Xile, el Caire i Santo Domingo»,
assegura la dissenyadora.
El sector
de la moda
representa el
8,9 % del teixit
empresarial
de Catalunya
peces d’artesania. El tractament meticulós
del producte així com la creativitat
són els valors que ha tingut en compte el
jurat per concedir-li aquest guardó i els
trets competitius amb els quals Helbig
vol conquerir, en un futur pròxim, els
mercats estrangers i la passarel·la de París,
«la plaça més difícil», explica. Per la
seva banda, professionalitat, projecció
i capacitat d’innovació són les característiques
que ha imprès la dissenyadora
Totón Comella a TCN, la marca amb la
qual comercialitza les seves creacions de
moda de bany, íntima i homewear.
Un altre professional amb una llarga
trajectòria que també ha estat reconegut
en la menció del Comitè d’Honor és
Andrés Sardá. Aquest dissenyador fa
més de 40 anys que es dedica a la moda
íntima i de bany. Sardá és tot un referent
més enllà de les nostres fronteres i ha
contribuït al fet que la moda de Barcelona
es projecti internacionalment.
Estimular la creativitat
La moda és un sector estratègic de l’economia
catalana: agrupa més de 41.000
empreses i representa un 8,9 % del teixit
empresarial català. La competitivitat i
la projecció internacional del sector en
un mercat globalitzat, però, depenen
directament de la capacitat de diferenciar-se
i d’oferir productes innovadors.
Estimular la creativitat dels joves dissenyadors
és justament l’objectiu del projecte
“el Botón” Mango Fashion Awards,
que ha rebut el premi Barcelona és Moda
a la iniciativa empresarial. “el Botón”
és un guardó que va néixer l’any 2006
de la mà de l’empresa catalana Mango
i que compta amb el suport de cinc de
les escoles de disseny de moda més importants
d’Europa. El concurs atorga
una de les dotacions econòmiques més
elevades en la seva categoria i permet
que joves promeses de la moda puguin
tirar endavant els seus productes i negocis,
contribuint així a aportar al sector
noves iniciatives empresarials. l
Els models Judit Mascó i Oriol Elcacho van
presentar l’acte de lliurament dels premis.
Fem Cambra 89 Premis Barcelona és Moda
L’experiència del professional
Per la seva trajectòria d’èxit han estat
guardonades amb el premi Barcelona
és Moda al professional Teresa Helbig i
Totón Comella. «Un premi que, després
de tants anys treballant, és gratificant i
t’empeny a seguir endavant», assegura
Helbig. La dissenyadora fa més de dues
dècades que concep i confecciona les seves
col·leccions com si fossin autèntiques

Premi Cambra a la Gestió del Disseny 2009
El disseny com a factor global
de l’estratègia empresarial
Fem Cambra 90 Premi Cambra a la Gestió del Disseny
Eva Cervera · Foto: cedida
La pàgina web, les targetes de visita, els
productes i el seu embolcall són suports
on el disseny és clau per al posicionament
d’una empresa; però més enllà
d’aquests aspectes visibles des de fora,
el disseny és, cada vegada més, un factor
clau en l’estratègia global empresarial.
Per reconèixer les empreses catalanes
que han sabut rendibilitzar aquest factor
tan important estratègicament, la
Cambra de Comerç de Barcelona i BCD
Barcelona Centre de Disseny van convocar
la sisena edició del Premi Cambra
a la Gestió del Disseny, que l’any passat
es van endur, exaequo, l’empresa de
components per a l’automòbil Ficosa i
la marca de calçat Munich. Es tracta d’un
guardó que valora la gestió global del
disseny com a part del pla d’empresa i
com a element de millora de la competitivitat.
I és que «tot i que no és fàcil
Ficosa i Munich
han estat les
empreses
guardonades
d’aquesta
edició
quantificar el retorn de l’aplicació del
disseny en els diferents àmbits i processos
de l’empresa, diversos estudis i
enquestes demostren que la utilització i
una bona gestió d’aquest recurs millora
els resultats» –afirma Isabel Roig, directora
general del BCD.
En un acte celebrat a finals del
mes d’octubre a la Casa Llotja de Mar,
emmarcat dins de la BCN Design Week
2009, el president de la Cambra de Co-
merç de Barcelona i del BCD, Miquel
Valls, va incidir en el fet que «les dues
empreses guanyadores pertanyen a sectors
amb dinàmiques i mètodes d’incorporació
del disseny clarament diferents,
però amb un fet comú: resultats notables
que les converteixen en exemples
que poden seguir altres sectors». En
aquest sentit, la directora general del
BCD destaca que «Ficosa ha incorporat
el disseny com a element tant estratègic
com operatiu, mentre que amb Munich
s’ha tingut en compte el seu paper fonamental
en el procés de transformació
d’una empresa tradicional en un model
d’èxit empresarial, així com en el seu
procés d’internacionalització».
El jurat va valorar la inclusió del
disseny en l’estratègia empresarial, la
seva programació, la gestió i el control
dels projectes. A més, va analitzar els
resultats econòmics i la inversió feta en
aquest aspecte, així com el grau d’innovació
i les fites empresarials assolides,
on el disseny ha tingut un paper rellevant.
El director general d’R+D de Ficosa,
Vicenç Aguilera, explicava en l’entrega
del premi que «el disseny s’ha convertit
en un producte més de l’empresa, del
qual hem d’opinar, amb el qual hem de
conviure i sobre el qual hem de decidir».
Per la seva banda, Xavier Berneda, director
de màrqueting de Munich, el vincula
a «la defensa de la marca». «El disseny,
per nosaltres, és el que passa fora de
les oficines. Volem saber què es porta al
carrer, les tendències, fer coolhunting i
avançar-nos-hi».
L’objectiu de la marca de calçat és
aparentment senzill però en realitat
molt complicat: aconseguir «que els
projectes nous no s’assemblin a cap
dels que ja existeixen». l

Vicenç Aguilera, director general d’R+D de Ficosa
«La innovació és una actitud que
impregna el procés productiu»
Eva Cervera · Foto: David Campos
Ficosa neix l’any 1949 en un petit taller
a Barcelona. Aquell incipient negoci és
ara un grup multinacional amb 7.000
treballadors, present a 19 països. Es
dedica a la producció i la comercialització
de sistemes i components per a vehicles,
i a més és proveïdor oficial i soci
tecnològic de la majoria de fabricants
d’automòbils d’arreu del món. La seva
llarga trajectòria i la supervivència en
un mercat cada vegada més competitiu
és producte d’una filosofia basada en la
innovació i el disseny, aspectes tractats
globalment que impregnen cada punt de
l’estratègia empresarial. Vicenç Aguilera,
director general de Recerca i Desenvolupament
de Ficosa, és un fervent
seguidor de l’open innovation, perquè
creu que la col·laboració amb universitats
o altres empreses pot impulsar l’R+D
i portar al lideratge del sector.
Quin paper té l’R+D a Ficosa?
Essencial. Tractem la innovació transversalment
i dins d’un pla estratègic
que es renova cada any, però sempre
aplicada a dues línies ben clares: la de
productes ja existents -com retrovisors
o miralls, que creen un gran volum de
negoci-, i la de productes nous, amb els
quals volem arribar a altres unitats de
negoci i, també, ser-ne líders.
Quins són aquests sectors?
La seguretat (sistemes intel·ligents de
visió d’ajuda a la conducció, detectors
del cansament del conductor); la comunicació
(antenes per a sistemes de
navegació); programari per a comandaments
i sistemes de control electrònics
(canvi de marxes, frens, cables d’accionament),
i l’empaquetament de bateries
per a cotxes híbrids.
Com integra l’empresa el disseny i la
innovació en el pla estratègic?
Ficosa disposa específicament d’un
departament corporatiu de disseny
conceptual i d’una àrea de disseny d’enginyeria
per línia de producte, present
a tots i cadascun dels centres tècnics
que l’empresa té arreu del món. Però la
innovació i el disseny, més que àrees,
són actituds que impregnen tot el procés
creatiu i productiu. El Ficosa Research
System (FRS) és un mecanisme de control
implantat progressivament des de fa
quatre anys. Qualsevol producte, abans
d’arribar al mercat per ser venut als fabricants
de cotxes, respon a diverses
preguntes, com ara: el concepte és sòlid?
Millor que el de la competència? Fa
un any i mig que hem ampliat l’FRS per
aplicar l’open innovation i col·laborar
amb altres empreses i universitats, amb
l’objectiu d’impulsar el disseny i la capacitat
d’innovar. Si vols donar un servei
integral has d’aprofitar la globalització
també en l’àmbit de l’R+D.
Què aporta la innovació i el disseny?
El lideratge. Nosaltres volem ser líders
en alguns productes i això no s’aconsegueix
seguint el que fa la competència.
Has d’obrir noves línies de negoci, potenciar
l’R+D i estar molt pendent de
treballar ràpid, assolint els terminis.
Quin percentatge de facturació inverteix
Ficosa en R+D?
L’any 2008, prop del 4 % de la facturació
(uns 900 milions d’euros).
Es mantindrà aquesta estratègia malgrat
la crisi?
En la situació econòmica actual, els
constructors aturen la sortida al mercat
de nous elements i nosaltres hem de
reduir despeses. Això ens obliga a retardar
alguns programes; però l’estratègia
es mantindrà,perquè amb l’aposta per
l’R+D, tot va molt lent. l
Fem Cambra 91 Premi Cambra a la Gestió del Disseny

Un moment de la jornada Empresa Familiar i Creativitat.
Fem Cambra 92 Empresa familiar
Negocis sota el mateix cognom
La creativitat i la innovació,
claus a l’empresa familiar
Gemma Bassa · Fotos: M. Noguer
El 65 % de les empreses instal·lades a
Catalunya són familiars, segons l’agència
per a la innovació i la internacionalització
de l’empresa catalana, ACC1Ó.
L’alt percentatge deixa constància del
paper decisiu exercit per aquest tipus
de companyies en el desenvolupament
de l’economia, així com la sobrada
capacitat emprenedora del país. Per
això, no és cap casualitat que darrere
de conglomerats empresarials petits i
grans del país, hi hagi, molt sovint, un
mateix cognom.
Dins de les empreses familiars, la
creativitat i la innovació es converteixen
en aspectes cabdals que diferencien
l’empresa de la competència i contribueixen
al creixement. Uns valors als quals
cal afegir el disseny, que els permet a
més plantejar canvis de model de negoci
o accions diverses per obrir-se camí a
nous mercats. Aquests van ser els temes
tractats a la jornada Empresa Familiar i
Creativitat, organitzada el 30 d’octubre
per la Cambra de Comerç de Barcelona.
Emmarcada dins de l‘edició 2009 de la
Design Week, la reunió a la Casa Llotja
de Mar va comptar amb tres empreses
familiars de diferents àmbits, Munich,
Tres Tintas Barcelona i Via Veneto, que
van exposar la seva experiència.
Aquestes empreses evidencien que
no cal marxar de Catalunya per trobar
projectes que apliquen la creativitat a
tot el seu negoci, tot i que els exponents
de l’èxit de l’estratègia innovadora

sovint són famílies empresàries internacionals
com ara Michelin o Cadbury.
Un bon exemple és l’empresa de calçat
Munich, capdavantera en establir el
disseny com a base de la filosofia empresarial.
La companyia descansa sobre
eixos importants: la incorporació,
la implementació i la identificació. Tots
tres elements que han convertit Munich
en una de les marques de referència de
calçat a tot el món.
La base d’aquest èxit és un pla estratègic
que, com explica el director de
màrqueting de la marca, Xavier Berneda,
«aposta per innovar en disseny davant
de la deslocalització actual en la producció
d’articles d’esport». Una tendència,
la deslocalització, habitual a moltes empreses
però que sembla aliena a Munich,
que ha optat per «buscar un producte de
valor afegit, atrevit però que respiri al
mateix temps la identitat de les nostres
primeres generacions».
El valor de l’experiència
Juntament amb la innovació, l’experiència
és un dels recursos més importants
que tenen les empreses familiars per
competir. Però en cap cas són dos conceptes
excloents, «sinó que s’alimenten
mútuament». Així ho afirma Pere Monje,
que és al capdavant del restaurant
barceloní Via Veneto com a membre de
la segona generació d’aquesta empresa.
I és que mentre l’experiència és un
actiu essencial de qualsevol empresa,
molt lligat a la feina constant i rigorosa
que crea vincles de llarga durada amb
clients, proveïdors i treballadors, la innovació
és també un element definitori
del seu ADN. «L’empresa catalana, que
sempre ha destacat per la seva voluntat
de diferenciar-se de la competència, ha
d’entendre que el seu mercat és el món
i que la seva supervivència passa per
crear nous segments de mercat, productes
o serveis», afirma Monje.
De Catalunya al món
Precisament, l’expansió internacional
és una de les alternatives de les empreses
familiars per donar a conèixer els
seus productes o serveis a altres mercats.
En algunes ocasions, Internet ha
L’experiència és
un dels recursos
més importants
que tenen les
empreses per
competir
esdevingut la plataforma perfecta per
a la internacionalització d’un producte,
com és el cas de Tres Tintas Barcelona,
una empresa de llarga tradició que ha
sabut reinventar, gràcies a les noves
tecnologies, el paper pintat per a la
decoració d’espais, un producte que es
creia en desús. I és que, tot i que en un
principi l’exportació no formava part
del pla estratègic de l’empresa, Internet
ha suposat un gran aparador de
col·leccions i ha contribuït a l’èxit dels
seus dissenys, que ja arriben a 32 països
de tot el món. «Vam ser els primers del
sector del paper pintat a tenir una web
amb els nostres productes, i l’any passat
La Jornada va tenir lloc a la Casa Llotja
de Mar el 30 d’octubre de 2009.
vam fer un pas més amb la creació d’una
plataforma digital per a consultes del
món de la decoració», apunta el director
general de l’empresa, Jaime Bermejo.
En altres casos, com ara la gastronomia,
el lideratge mundial de la restauració
catalana ha portat al reconeixement
d’alguns dels seus xefs, de gran impacte
mediàtic. Més enllà del disseny dels
plats, un dels valors desenvolupats per
consolidar-se, explica el representant de
Via Veneto, ha estat també «una creativitat
que s’ha adaptat a la història, a
l’entorn i a l’estil del nostre restaurant,
de manera que s’ha arribat a convertir
en un clàssic modern”.
Innovació, creativitat, disseny i internacionalització.
Aquests valors són
els que cal aplicar dins la planificació
estratègica de l’empresa familiar a llarg
termini. Les companyies creades per
l’impuls d’un emprenedor, i que encara
existeixen gràcies a l’esforç dels seus
predecessors, s’han d’adaptar davant
dels canvis que es puguin produir, tant
en el mercat com en l’estructura de l’empresa.
Tot això, unit a la qualitat –enfocada
a un producte o un servei–, és clau
per assegurar l’èxit del projecte. l
Fem Cambra 93 Empresa familiar

Empresaris, economistes i polítics analitzen la situació
econòmica a la XIV Trobada d’Economia a S’Agaró
Receptes per sortir de la crisi
Fem Cambra 94 Trobada d’Economia a S’Agaró
José Montilla va protagonitzar la sessió innaugural
de la XIV Trobada d’Economia a S’Agaró.
Nuria Mañá · Fotos: cedides
Amb l’objectiu de debatre les estratègies
per afrontar la recuperació de la crisi
econòmica, representants del món de
l’empresa i la política es van donar cita
el 27 i 28 de novembre passats a la XIV
Trobada d’Economia a S’Agaró, organitzada
per la Fundació Internacional Olof
Palme, la Cambra de Comerç de Barcelona
i La Vanguardia. El president de la
Generalitat, José Montilla, va advertir
en la jornada inaugural que amb la Llei
d’economia sostenible no n’hi haurà
prou per canviar el model econòmic i
va assegurar que Catalunya ja fa anys
que hi treballa, sustentant-se en l’acord
estratègic per a la internacionalització,
la qualitat de l’ocupació i la competitivitat
de l’economia catalana. El president
de l’executiu català també va justificar
l’augment del 3,25 % del dèficit com una
eina de lluita contra la crisi.
En la trobada, polítics i economistes
van debatre sobre les «Condicions per
a la recuperació econòmica». El conseller
d’Innovació, Universitats i Empresa,
Josep Huguet, va insistir en el fet
que l’eix de la recuperació es basa en
l’empenta de l’empresariat català, els
pactes nacionals i el diàleg social. Per
la seva banda, el portaveu d’Economia
de CiU al Congrés, Josep Sánchez Llibre,
va plantejar una recepta per a la recuperació
basada en tres eixos: impulsar
un pla d’austeritat a l’Administració, no
donar l’esquena a la competitivitat de la
indústria i apostar pels joves en la creació
d’ocupació. Mentre que el catedràtic
d’Economia de la UB, Germà Bel, va assenyalar
el dèficit de les administracions
com el principal llast que arrossega la
nostra economia i va apostar per la liberalització
dels serveis i la redefinició
de les prioritats pressupostàries.
Brots de confiança
En la segona jornada es va analitzar
la recuperació econòmica per sectors.
Entre els més optimistes es troben l’alimentari,
un dels que millor ha resistit
la crisi tot i la caiguda del 3,3 % de les
vendes durant el darrer any, i el tèxtil,
que va començar a veure els primers
brots verds el mes de setembre. Entre
els sectors més pessimistes destaca el
de la construcció. El conseller delegat
de Comsa-Emte, Josep Miarnau, va assegurar
que la solució passa per reestructurar
el sector a través de fusions i
va lamentar que moltes d’aquestes reestructuracions
seran «via concursos o
liquidacions». Els altres dos sectors que
trigaran més a sortir de la crisi seran el
de la informàtica, on es preveu «un any
complicat», com va afirmar el director
general de Microsoft a Catalunya, Carles
Grau, i l’aeroportuari. El president de
Spanair, Ferran Soriano, va assegurar
que entre 2010 i 2011 es viurà el mateix
panorama que el darrer any, en què la
demanda va caure un 30 % respecte a
l’any 2008. El debat va estar moderat pel
director general de la Caixa, Joan Maria
Nin, que va qualificar de «molt positiu el
nou mapa de caixes de Catalunya» i es
va mostrar convençut que «ja s’ha tocat
fons» respecte a la crisi. l

Germà Bel, catedràtic de Política Econòmica de la UB
«Catalunya es recuperarà
abans que altres regions»
Nuria Mañá · Fotos: cedides
Germà Bel és catedràtic de Política Econòmica
a la UB, va ser diputat del PSC
al Congrés l’any 2000 i assessor en el
Ministeri d’Administracions Públiques
i en el d’Obres Públiques i Transports
entre 1990 i 1993. Bel va participar en
la reflexió sobre les condicions per la recuperació
econòmica de la XIV Trobada
d’Economia de S’Agaró.
Com valora la trobada?
Aquesta trobada és una de les que
tenen més impacte i influència en el
món empresarial i institucional, i això
es reflecteix en la rellevància de tots
els participants.
Quines conclusions n’extreu?
Que polítics i empresaris tenen visions
diferents de la situació actual. Els sectors
institucionals estan convençuts
que els pitjors moments ja han passat,
i els sectors empresarials auguren un
2010 molt complex.
obligat a activar unes prestacions per
desocupació molt grans, i que Espanya
hagi estat el país més actiu en estímuls
fiscals, fet que ha provocat que no caigués
molt la nostra activitat econòmica,
però que el nostre dèficit públic es
situés en valors rècord.
Durant les jornades va parlar de retardar
els plans de la terminal satèl·lit
del Prat. En quines infraestructures
s’ha d’invertir aquest pressupost?
La creació d’una terminal satèl·lit no és
urgent perquè l’aeroport està dotat per
portar uns 60 milions de passatgers i
aquest any només n’hi han passat 27
milions. La prioritat és el transport al
servei de l’economia, és a dir, remodelar
les rodalies ferroviàries de Barcelona i
articular el transport de mercaderies
per ferrocarril a la Mediterrània.
Les primes a les energies fotovoltaiques
i termosolars són exagerades?
És sensat donar primes a les renovables
perquè encara no són rendibles per si
soles, però aquestes no són raonables,
perquè són 10 vegades més grans que
les de la resta. Hem de donar més importància
a les eòliques, i plantejar-nos
què fer amb les nuclears, que tenen
emissions mínimes.
Què han de fer les companyies catalanes
per suportar la crisi?
Fins ara la prioritat era l’ajustament de
costos, però en els propers mesos han
d’apostar per la internacionalització.
Com podem preparar la sortida?
El Govern ha de pal·liar els efectes socials
més greus, protegir els sectors més
dèbils i no entorpir l’ajustament. l
Fem Cambra 95 Trobada d’Economia a S’Agaró
En quina situació econòmica es troba
Catalunya respecte a Espanya?
Catalunya ha sofert una destrucció de
l’ocupació més forta que Espanya però
quan es recuperi, ho farà abans que altres
regions, perquè té una estructura
econòmica més forta.
Què hem fet per arribar a aquest dèficit
públic tan desmesurat?
L’actual dèficit públic és la conseqüència
de dos mecanismes contracíclics: la
forta destrucció de l’ocupació, que ha

Trobades Europees de Subcontractació Industrial
La subcontractació és una
opció amb moltes possibilitats
Fem Cambra 96 Internacional
Marta Olivé · Fotos: Gabriel Cazado
El 22 % de la producció industrial a
Catalunya es fa a través de la subcontractació,
amb un total de 8.500 pimes
catalanes subcontractades per altres
empreses compradores d’arreu del
món per tal d’aconseguir fabricar una
part dels seus productes o alguna fase
del procés productiu i incorporar-los,
després, al seu producte final.
En total, la subcontractació dóna
feina a 150.000 treballadors de tot
Catalunya i genera unes vendes de
33.000 milions d’euros l’any, involucrant
el 27 % de les indústries catalanes.
Aquestes xifres, juntament amb
l’actual conjuntura econòmica, han
transformat part de les estratègies
presents i futures de les empreses de
cara a consolidar-se en nous mercats
a partir de la subcontractació.
En aquest marc prenen forma les
Trobades Europees de Subcontractació
Industrial, que el mes d’octubre passat
celebraven la seva 11a edició a la
Casa Llotja de Mar. Hi van participar 55
empreses compradores europees provinents
de 14 països –principalment
d’Alemanya, França i Bèlgica– buscadores
de proveïdors, juntament amb
106 empreses subcontractistes procedents
sobretot de Catalunya.
Aquest és el cas del Grupo Mazel
Ingenieros, dedicat a l’enginyeria de
disseny dels sectors aeronàutic i automotor,
que va participar a les jornades
per primera vegada amb «una gran expectació
perquè teníem l’oportunitat
d’entaular un contacte directe amb
empreses, tant nacionals com internacionals»,
segons explica el seu representant,
Jordi Cañas. En el seu cas,
les trobades els van servir per contactar,
entre d’altres, amb dues empreses
russes que els permetran consolidar la
seva internacionalització.
Una internacionalització que,
segons Cañas, ha de tenir com a punt
de partida que «les empreses obrin

els ulls per veure que hi ha un horitzó
més gran, que el mercat és global i que
avui en dia pot ser exactament igual
treballar amb una persona que estigui
establerta a Cadis o a Oslo».
Sortir a l’exterior per avançar
Els sectors industrials que subcontracten
a Catalunya són la metal·lúrgia
i la fabricació d’articles metàllics,
seguit del sector de l’automoció,
la maquinària i els equipaments
metàl·lics, el material elèctric i l’elec-
Cambra de Comerç de Barcelona, l’objectiu
és trobar clients, preferentment
francesos, i anar creixent».
Precisament, accions com la
participació a les Trobades Europees
de Subcontractació Industrial, així
com al programa ATIEX de la Cambra
–impulsat per donar suport a les petites
i mitjanes empreses en el seu procés
d’internacionalització–, formen
part d’una nova estratègia empresarial
de Mebsa adaptada a l’actual conjuntura
econòmica. En paraules de Sala,
tre que ara potenciem molt el vessant
comercial, que teníem més oblidat perquè
la feina del dia a dia no ens deixava
massa temps».
Contactes amb èxit
L’èxit de les Trobades de Subcontractació
té el millor reflex en les xifres.
L’edició de l’any 2008 va afavorir unes
vendes de 12 milions d’euros que se
sumen a l’establiment de relacions
amb els proveïdors catalans i la creació
de contractes de més valor.
xxxxxxxxxx
Fem Cambra 97 Internacional
trònic. En aquests sectors treballa
l’empresa Mebsa (Mecanitzats Eudald
Burgaya Sala, SL), dedicada a la mecanització
de peces de precisió per arrencament
d’encenalls, en especial en
sèries curtes i mitjanes.
Mebsa ja fa quatre edicions que
participa a les Trobades Europees de
Subcontractació Industrial per donarse
a conèixer com a proveïdor, sobretot
en l’àmbit internacional. La gerent
de l’empresa, Marta Sala, explica que
«el mercat intern ha baixat moltíssim
i això provoca que per tirar endavant
haguem de sortir a l’exterior. A través
de les Trobades organitzades per la
L’edició de
l’any 2008
va afavorir
unes vendes
de 12 milions
d’euros
«fa uns anys apostàvem per comprar
màquines d’última generació com a fet
diferencial de la nostra empresa, men-
Aquest és un bon motiu perquè les
empreses participin a les trobades per
primera vegada, com ha fet Antonio
Carrasco, SA, proveïdor de recanvis
de primera línia present ja a França i
Portugal. Aquesta pime té com a objectiu
prioritari, ara per ara, ampliar
mercats a altres països. «Tot i que ja
teníem prevista aquesta expansió, el
moment econòmic actual ens ha impulsat
a moure’ns, sobretot perquè el mercat
local s’està deslocalitzant i moltes
empreses han portat les seves plantes
de producció a altres llocs», explica el
responsable comercial d’aquesta empresa,
Rubén Carrasco. l

Dinar Cambra amb María Jesús Prieto-Laffargue,
presidenta de la Federació d’Enginyeria
Producció més ecològica i ètica
Guiomar Pau · Foto: David Campos
Fem Cambra 98 Dinar Cambra
«L’enginyeria és capaç de transformar
l’entorn». Aquesta idea va ser exposada
per la presidenta de la Federació
Mundial d’Organitzacions d’Enginyeria
(WFEO), María Jesús Prieto-Laffargue,
al Dinar Cambra del 19 d’octubre passat
celebrat a la Casa Llotja de Mar.
La globalització del segle xxi ha provocat
la necessitat de buscar nous mètodes
de producció i anar cap a models
que tinguin en compte el medi ambient
i l’ètica. Prieto-Laffargue, que posa
l’enginyeria al centre de la seva visió
del món, considera que, encara que
aquesta és una professió de profundes
repercussions socials, sovint sembla
invisible per als polítics. Demana, per
això, una integració de l’enginyeria dins
la societat actual.
Per a la presidenta de la WFEO, els
nous recursos tecnològics s’han d’utilitzar
de forma intel·ligent, ja que és
l’única manera de ser competitius en
un mercat tan complicat. També posa
èmfasi en la importància de la formació
continuada dels professionals, responsables
de la innovació i la creació de
negoci. Aquesta dinàmica s’ha d’aplicar
a tots els àmbits. Al català, també. «Impulsar
la competitivitat de la indústria
catalana és tenir una visió més àmplia de
l’entorn», opina Prieto-Laffargue. Per
això, recomana que Barcelona atregui
les empreses de països del Mediterrani
en expansió, mitjançant iniciatives que
busquin el progrés econòmic i social.
Espanya, afirma, està descuidant
l’educació, el talent i la inversió en
tecnologia. «Avui, no poder vendre un
producte és el mateix que no fer-lo», va
denunciar Prieto-Laffargue, que demana
la concentració dels diners en menys
projectes per fabricar productes a preus
més competitius. l
María Jesús Prieto-Laffargue opina...
Tenim bons enginyers formats a
Catalunya?
Sense dubte, però de formació incompleta
per exercir la professió. Cal saber
moure’s internacionalment, desenvolupar
habilitats per comunicar bé, gestionar
projectes on participin equips
pluridisciplinaris de molts països i ser
conscients de la repercussió social de
les decisions tecnològiques.
En quins sectors tecnològics s’han d’especialitzar
les empreses catalanes?
En aquells on es posicionen millor que la
resta a l’hora de produir i vendre. A priori,
en processos industrials d’aplicació
de la biotecnologia, la nanotecnologia i
la descontaminació mediambiental.
De quina manera pot l’enginyeria ajudar
a fer un món millor?
Per exemple, en la producció d’energia
local a l’Índia per netejar l’aigua i ensenyar
en les zones rurals.

Xavier Trias, candidat de CiU a l’Ajuntament de Barcelona
«L’objectiu és recuperar la
Barcelona que era referent»
Marta Aznar · Foto: David Campos
Simplificar l’Administració, millorar
els serveis socials i reunir-se amb
l’empresariat per tal de veure com
es pot generar riquesa i llocs de treball.
Aquestes són les tres primeres
mesures que Xavier Trias, president
del Grup Municipal de Convergència i
Unió (CiU), duria a terme si la primavera
de l’any 2011 fos escollit alcalde
de la capital catalana. Així ho va afirmar
durant el Dinar Cambra que va protagonitzar
a la Casa Llotja de Mar el 9 de
novembre passat, desenvolupat sota el
títol de Noves propostes i lideratge per la
Barcelona del XXI.
Trias va afirmar que el seu objectiu
principal és recuperar «la Barcelona
que era un referent mundial».
Per tal d’aconseguir-ho aposta per
«l’excel·lència i per la qualitat, tenint
sempre clar el que es vol i el que no es
vol i treballant amb constància i coherència»
en la direcció escollida. Aquesta
aposta per l’excel·lència passa, segons
Trias, per millorar l’educació –apostant
per la formació professional, les
llengües estrangeres, la innovació i la
recerca– i per crear empreses i posicionar-les
al món pel seu valor afegit. També
va declarar viure «amb preocupació»
la crisi econòmica del país, que a Barcelona
«es veu agreujada per unes altres
crisis: la política, institucional i de lideratge».
La seva recepta contra aquesta
situació és «un govern municipal fort,
missatges clars i el consens amb l’oposició
i la societat civil». l
Xavier Trias opina...
Què han de fer empreses i administracions
perquè l’economia catalana no
perdi competitivitat durant la crisi?
Les administracions, prioritzar la lluita
contra l’atur. Per tant, facilitar la creació
d’empreses i ajudar-les a internacionalitzar-se.
Les empreses han de fer una
aposta de futur de valor afegit.
Quines infraestructures són prioritàries
perquè Barcelona continuï sent un
pol d’atracció de negoci?
El port i l’aeroport són molt importants i
han de tenir un bon sistema de transport
de mercaderies. I les infraestructures de
recerca, com el 22@ o el Sincrotró.
Quin és el paper de Barcelona en la internacionalització
de les empreses?
Barcelona és una marca explosiva. És
una ciutat d’èxit, tot i que més per a la
gent de fora que per als que hi viuen. I
això s’ha d’utilitzar per donar a conèixer
els empresaris barcelonins i també els
de la resta de Catalunya. Barcelona ha
d’acompanyar les empreses catalanes.
Què cal fer per ajustar el sistema formatiu
al sistema productiu?
S’ha de fer un gran esforç en educació
en tots els àmbits. I cal que les universitats
catalanes s’obrin al món i a la collaboració
amb les empreses.
Fem Cambra 99 Dinar Cambra

Dinar Cambra amb José María Roger Ezpeleta,
president de Fersa Energías Renovables
El futur de les renovables
Nuria Mañá · Fotos: David Campos
Fem Cambra 100 Dinar Cambra
«En aquest moment l’energia eòlica és
una aposta de present, futur i prosperitat».
Amb aquesta afirmació, el president
de Fersa Energías Renovables,
José María Roger Ezpeleta, va dibuixar
el futur del sector energètic a Espanya
en el Dinar Cambra que es va celebrar
el novembre passat a la Casa Llotja de
Mar. Roger va explicar les claus del
progrés de Fersa i els eixos de la seva
estratègia d’internacionalització.
Fersa va néixer l’any 2000 i va sortir
a borsa sis anys després, moment en
què va emprendre un procés d’internacionalització
d’èxit que ha fet que
l’any 2009 estigui present a nou països
i desenvolupi un 60 % de la seva activitat
a l’estranger. El president de la
companyia va explicar que aquest procés
es basa en «l’anàlisi determinat de
cadascun dels punts fonamentals de la
nostra entitat: el recurs eòlic, el marc
jurídic del país, els preus establerts i
l’exigència d’un valor afegit que proporcioni
un plus als accionistes». Per
Roger Ezpeleta, la clau de l’èxit rau en
el fet que quan Fersa decideix sortir
a l’estranger busca un soci del país a
qui oferir coneixements i experiència,
fabrica els equips allà i desenvolupa el
procés tenint en compte el que vol el
mercat. En aquest sentit, va destacar
la seva presència a la Xina i a l’Índia,
on s’ha convertit en la tercera companyia
espanyola en inversió, va avançar
l’interès per entrar en un futur al Brasil
i als Estats Units, i va destacar la recent
entrada al mercat turc.
En els últims tres anys l’empresa
ha passat de tenir una cartera de 250
MW a 2.823 MW. Aquesta és una prova
més de l’èxit de l’empresa, que Ezpele-
José María Roger Ezpeleta opina...
Quin paper té la innovació en l’àmbit
de les energies renovables?
Té un paper molt important, no només
en l’àmbit tecnològic sinó també en la
creativitat per obrir nous mercats i establir
llaços amb socis estrangers.
Què suposa l’entrada al mercat turc?
És un pas endavant perquè el soci turc és
una empresa de molta referència al país
que ens aportarà una posició privilegiada
i agilitzarà el procés d’implantació.
ta atribueix a una filosofia empresarial
basada en «un projecte no especulatiu,
a llarg termini i amb una visió de grup
empresarial molt clar». l
Els governs haurien d’apostar més per
la creació d’infraestructures?
El govern autonòmic hauria de tenir
més influència en el govern nacional
per aconseguir que les infraestructures
vinguin a Catalunya. Aquest és un
pas determinant perquè empreses com
la nostra puguin créixer.
Com reté Fersa el talent?
Amb un bon projecte empresarial, un
tracte humà, il·lusió i ambició.

Mateo Valero, director del Barcelona Supercomputing Center
La innovació i la investigació,
creadores de riquesa
Nuria Mañá · Fotos: David Campos
La col·laboració entre les administracions,
les universitats i les empreses
com a eix fonamental per generar idees
que creïn riquesa al país. Aquest va ser
el missatge central de la intervenció
que va fer el director del Barcelona Supercomputing
Center (BSC), Mateo Valero,
en el darrer Dinar Cambra de l’any
2009, celebrat el passat 1 de desembre
a la Casa Llotja de Mar.
Des de l’any 2005, el BSC és el
centre nacional de supercomputació
i la seu del Marenostrum, un dels superordinadors
més potents d’Europa i
el número 60 del món. Tal i com va explicar
el seu director, la missió del BSC
és investigar, desenvolupar i gestionar
la tecnologia per facilitar el progrés
científic. Segons Valero, fer recerca és
fonamental per al progrés d’un país,
i en aquest punt les universitats i les
empreses juguen un paper fonamental,
ja que són elles les que han d’apostar
per generar un ecosistema que permeti
crear i innovar. L’existència d’aquest
entorn adequat passa per tenir més
doctorats, plantejar nous conceptes de
recerca, col·laborar més amb el CSIC i
atraure o crear multinacionals a Barcelona.
Valero també va lamentar la
retallada en matèria d’R+D dels pressupostos
de l’Estat i va manifestar que
caldrà fer una gestió més eficient dels
recursos públics. «S’han de simplificar
i optimitzar els processos i s’han de
formar més titulats en temps de crisi»,
va explicar. El BSC és un centre de
talent científic que atrau professionals
de tot el món. En aquest sentit, Valero
va explicar que «a Catalunya tenim un
gran potencial humà, per això hem de
Mateo Valero opina...
Com atrau el talent el BSC?
Al BSC oferim tot el que un investigador
vol quan escull una plaça: que la feina
es remuneri de forma raonable, que els
temes a investigar siguin interessants i
que l’entorn sigui bo.
Què suposa per a la ciutat de Barcelona
disposar d’aquest centre?
Suposa un punt de trobada de la ciència
i un projecte que motiva les joves generacions.
El BSC ha contribuït a situar
Barcelona al mapa del món i ha portat
ingressos i inversions a la ciutat.
formar bons professionals de la recerca
i hem d’augmentar el nombre d’investigadors
a les empreses». l
Les empreses catalanes fan prou ús del
Barcelona Supercomputing Centre?
En general les empreses no utilitzen el
supercomputador com una eina habitual,
però a Catalunya sí que hi ha algunes
empreses que en fan ús, com és el cas de
Gas Natural o Repsol.
Com afecta la crisi econòmica als vostres
projectes d’investigació?
De moment som optimistes i no estem
patint massa perquè els nostres socis ens
han mantingut el pressupost i perquè
aquest està molt diversificat.
Fem Cambra 101 Dinar Cambra

Espai Llotja Juli Capella
Juli Capella
arquitecte
«El disseny és clau per la millora d’una ciutat»

Vanessa Pérez · Fotos: Joan Morejón
Volia ser inventor i inventa ciutats. Quin és
el seu segell?
Ni en tinc ni en vull tenir perquè significaria
estar subjecte a un estil. Potser m’interessaria
si fos un geni però, com que no ho sóc,
miro de resoldre els problemes dels clients
aportant imaginació, creativitat i innovació.
No sóc un artista, sinó un dissenyador.
preses i, de l’altra, les institucions. Només
si aquest potencial creatiu es vehicula bé a
través d’empreses que sàpiguen fer negoci i
les institucions capten el valor diferencial del
disseny la cosa quallarà.
Així, cal potenciar l’ús social del disseny?
El disseny és clau per la millora d’una ciutat.
De fet, Barcelona és un exemple de com el bon
disseny pot ajudar a progressar socialment.
0Cal seguir aquest camí innovador.
Juli Capella
I com ha de ser un bon disseny?
Anònim i econòmic, tot i que sovint ens arriba
la caricatura d’un tipus de disseny que jo no
comparteixo i que esdevé car i estrambòtic.
Com conceptualitza una ciutat?
Com la ciutat per als vianants. El cotxe, en una
ciutat civilitzada, ha d’estar on no faci nosa
als ciutadans. El repte és crear un sistema de
transport públic que sigui més eficient, menys
contaminant i menys agressiu. A més, alguns
solars es podrien destinar a zones verdes.
Més parcs i menys cotxes. Difícil quan el
nucli urbà està exprimit.
En els darrers anys l’eslògan ha estat el de
construir per créixer. Però les ciutats a vegades
també es fan deconstruint. Més que crear
Barcelona ex novo és necessari desurbanitzarla
i redissenyar-la.
Com imagina la Barcelona del futur?
És diferent com imagina un la ciutat de forma
realista a com ho fa com a desig. Si seguim
la tendència actual m’imagino una ciutat
caòtica, com la part pitjor de Blade Runner,
on hi ha un fals respecte pel que és antic i
on el que és modern esdevé groller. Amb tot,
Barcelona es pot convertir en la capital de la
creativitat i la innovació perquè disposa dels
valors necessaris.
Per tant, és una ciutat creativa.
Per les dimensions i pel passat històric és un
bressol fantàstic d’imaginació creativa. Amb
tot, en els darrers anys hi ha hagut un ensopiment
en relació amb altres indrets d’Espanya i
del món, que avancen més ràpidament.
Com podem capgirar la situació?
Cal conjuntar la creativitat que hi ha amb qui
la pot desenvolupar; d’una banda, les em-
Està d’acord amb aquells que diuen que
Barcelona està sobredissenyada?
Aquestes persones es refereixen al fet que hi
ha quatre o cinc edificis molt cridaners i això
és la part folklòrica del disseny. Que no s’han
adonat que hi ha mobiliari urbà que no acaba
de funcionar, que encara ens falta espai verd
i que hi ha molta contaminació? Barcelona
està relativament ben dissenyada però no
hiperdissenyada.
Creu que s’innova prou en el seu sector, el
de l’arquitectura?
En els darrers 15 anys hi ha hagut una certa
revolució amb nous materials de la mà de la
consciència ecològica, però en l’arquitectura
hem innovat tan poc que encara no s’ha arribat
a la industrialització. Això és degut al
fet que hi ha moltes petites empreses sense
capacitat de recerca en aquest camp.
Barcelona és una ciutat prou sostenible?
L’arquitectura és insostenible i Barcelona, la
veritat, és a anys llum de ser sostenible. Tot
acte humà crea un desequilibri i el que s’ha
de mirar és que sigui el més lleu, raonable i
compensat possible.
Podem parlar d’internacionalització del
disseny que es fa des d’aquí?
Més aviat d’una certa apreciació gràcies a
l’esforç d’institucions com el FAD o el BCD, i
de persones com Tusquets, Mariscal o darrerament
Martín Ruiz de Azúa i Emili Padrós.
I a vostè, on el situem?
Jo sóc dels que ha viatjat arreu portant la
bandera del disseny barceloní i actualment
tinc alguns projectes d’hotels a Munic i a Budapest.
No tinc cap obsessió per ser internacional
i no crec que per fer projectes fora els
faci millor o sigui més bon arquitecte. l
Dissenyar i teoritzar. Així
entén la seva professió Juli
Capella (Barcelona, 1960), un
tastaolletes creatiu. I citant
Gaudí, explica: «L’arquitecte
té dues cames, la teoria i
la pràctica». I això ha fet.
Promoció de la teoria del
disseny a través de la direcció
de revistes com De diseño
i Ardi, la presidència del
FAD i altres institucions, el
comissariat d’ exposicions
internacionals, etc. I crear i
construir. Els hotels Omm i
Diagonal de Barcelona o el
centre d’oci Heron City són
algunes de les seves obres.
Capella assenyala la Casa
Llotja de Mar com un dels
seus edificis favorits perquè és
una de les poques mostres de
neoclàssic que es conserva. En
destaca la rotunditat i també
la versatilitat. Una qualitat
aquesta última «que només té
la bona arquitectura». Segons
Capella tan sols té un punt
fosc: a la borsa es mercadejava
amb espècies i amb esclaus.
Però això, assegura, «no va
ser culpa de l’arquitecte
sinó de la gent que el va
fer construir i, per sort, els
nous usos el redimeixen».
Espai Llotja 103 Juli Capella

L’experiència en l’esport obre noves oportunitats
empresarials per als atletes d’elit retirats
Campions en els negocis
Contrapunt Campions en negoci
Nuria Mañá · Fotos: cedides
Estrelles a la pista i gurus a l’empresa.
Després de triomfar en l’esport, Ferran
Martínez, Javier Sánchez Vicario, Sito
Pons i Michael Laudrup, entre d’altres,
han sabut redireccionar la seva carrera
i transmetre el seu l’èxit esportiu als
projectes empresarials. La constància,
el treball en equip, la concentració i la
disciplina van ser la filosofia de vida de
moltes d’aquestes llegendes de l’esport,
uns valors que també els han servit per
triomfar en el món de l’empresa.
De la pista de joc a la direcció
Des de fa uns anys el bàsquet espanyol
s’ha convertit en una de les canteres de
les estrelles del bàsquet mundial, però
els èxits no només han arribat en l’àmbit
esportiu, sinó que mítiques llegendes
d’aquest esport s’han començat a colar
als rànquings dels millors empresaris.
Ferran Martínez és un d’aquests exemples.
El jugador que més campionats de
l’ACB ha guanyat i l’únic europeu que
posseeix tots els títols continentals, va
jugar al FC Barcelona i al Joventut de
Badalona fins que una lesió irreversible
el va treure de les pistes de bàsquet l’any
2000. Fins aquell moment, Martínez havia
autogestionat tots els seus comptes,
però entre 1999 i 2002, una operació
mal plantejada el va fer perdre el 40 %
de les seves inversions. Arran d’això,
l’exjugador es va formar en el món financer
i va gestionar la recuperació del
seu patrimoni fent-ne tan bona gestió
que l’UBS (Union Bank of Switzerland)
es va fixar en ell per contractar-lo com
a consultor i, més endavant, el Banc
Sabadell el va fitxar per dirigir la BS
Sports & Entertainment, una unitat
dedicada a la gestió i l’assessorament
patrimonial d’esportistes i artistes amb
ingressos superiors al milió d’euros.
Aquesta divisió gestiona els comptes
de més de 350 clients, un 65 % dels
quals són esportistes i més de la meitat
d’aquests, futbolistes. «Som una pota
més de l’entorn del jugador, igual que
el seu representant o el preparador físic,
nosaltres li donem l’assessorament
financer», explica l’exjugador. Martínez
també sap què és ser emprenedor gràcies
a la fundació Global Sports Advisors,
una empresa d’assessorament esportiu
on comparteix oficina amb Manel Bosch,
exjugador de bàsquet, i Marcos Santos
2 4
3
1

5
6
i Victor Rua, exjugadors de futbol sala,
entre d’altres; i Leaders Factory, una
empresa de coaching, que va fundar
amb Natalia Via-Dufresne, exregatista;
Jordi Sans, exjugador de waterpolo, i
Jordi Villacampa, exjugador de bàsquet.
Precisament, aquest últim encarna un
dels prototips d’èxit empresarial més insòlits.
Jordi Villacampa és l’exemple de
persona compromesa i fidel a un projecte
empresarial durant tota la seva vida.
Ell és i serà sempre la Penya. Considerat
un dels millors alers d’Europa als anys
vuitanta, Villacampa va guanyar sis títols
amb l’equip de Badalona i va jugar
158 partits amb la selecció espanyola.
En retirar-se, el jugador de Badalona es
va involucrar en el DKV com a directiu i
més endavant com a vicepresident, un
càrrec que el va portar a la presidència
l’any 1999, després de la dimissió de Genís
Llamas. Villacampa ha viscut aquests
10 anys de gestió del club amb il·lusió
tot i les dificultats. Els resultats positius
l’avalen. «El DKV està molt millor que
abans. Ara té patrimoni, una estructura
sòlida, hem guanyat 4.000 socis, fins arribar
a 7.000, i els resultats esportius estant
sent òptims», assegura Villacampa.
Aquest bon balanç és el fruit de l’esforç
i la feina diaris. Com a president executiu,
l’exjugador ha hagut de gestionar
un pressupost de 8,5 milions d’euros en
un club que genera 5,5 milions d’ingressos
ordinaris. Per competir amb altres
clubs com el FC Barcelona, un rival amb
30 milions d’euros, que triplica el pressupost
del DKV, Villacampa ha aixecat
el centre comercial Màgic Badalona i ha
hagut d’endurir les polítiques de venda
de jugadors de la cantera. Fer front a
tots aquests reptes ha estat una feina
molt semblant a la que feia quan dirigia
l’equip a la pista. «Quan ets jugador et
sents pressionat per jugar davant de milers
de persones i ara sento la mateixa
sensació quan haig de prendre decisions
vinculants pel club», assegura.
El tennis, cantera d’empresaris
Fins fa un quart de segle, les pistes de
tennis del circuit mundial eren de terra
batuda, herba o ciment i es trobaven a
clubs històrics d’arreu del món. Ara, la
tendència ha canviat i els tornejos se
celebren en instal·lacions multiusos
que requereixen pistes de materials que
s’adaptin a la seva mobilitat. Aquest és
el buit de mercat que va detectar Javier
Sánchez Vicario l’any 2000, quan va adquirir
l’empresa Greenset amb el tennista
José Antonio Conde. Greenset va començar
a construir pistes sintètiques als
anys setanta i ara en té més de 60.000
Les dues
cares de l’èxit
1 i 2. Ferran Martínez és director de la
BS Sports & Entertainment del Banc
Sabadell, i com a jugador de bàsquet,
va guanyar set Lligues, dues Copes
del Rei i una Recopa d’Europa.
3 i 4. Natàlia Via-Dufresne és actualment
relacions públiques a la Fundació de
Navegació Oceànica de Barcelona (FNOB).
Anteriorment regatista, va guanyar
el campionat d’Europa l’any 2003 i
la medalla de plata a les Olimpíades
de Barcelona 92 i Atenes 2004.
5 i 6. L’Academia Sánchez-Casal és
un referent al sector i una de les
organitzacions educatives més exitoses
del tennis; va ser iniciativa dels tennistes
Emilio Sánchez Vicario i Sergio Casal, que
van guanyar l’US Open l’any 88 i el Roland
Garros l’any 90 com a parella de dobles.
repartides per tot el món. La parella de
tennis va demostrar tenir un bon olfacte
empresarial en acabar la seva carrera esportiva
amb l’adquisició de la companyia
i la construcció de les fàbriques de Barcelona
i França. L’empresa catalana ha
participat l’any 2009 a 35 campionats,
entre els quals hi ha les instal·lacions de
la Caixa Màgica de Madrid o el Màster de
Londres. De fet, tres d’aquestes pistes
acríliques són les que es troben a l’Academia
Sánchez-Casal, l’empresa que
va crear el seu germà, Emilio Sánchez
Vicario l’any 1998 amb la seva parella
de dobles Sergio Casal. Aquesta escola
de tennis és una institució educativa
d’alt nivell que va néixer per donar lloc
a un nou concepte d’educació basat en
la possibilitat de conciliar els entrenaments
amb els estudis secundaris.
L’arrencada del negoci no va ser gens
fàcil i els primers resultats negatius van
fer que se’n plantegessin el tancament.
Però el treball i l’esforç els van ajudar a
sortir endavant i a consolidar un negoci
que l’any 2009 va celebrar el seu 10è
aniversari. En l’actualitat, l’empresa
ha crescut i a la seu de Barcelona s’han
de sumar les instal·lacions de l’Abama
Golf & Spa Resort, inaugurades a Tenerife
l’any 2005, i la Naples Club and
Resort als Estats Units, que va suposar
la internacionalització de la marca l’any
2007. Durant aquests 10 anys, l’escola
ha ajudat desenes de joves promeses
com l’actual número quatre del món i
guanyador de quatre Masters Series,
Andy Murray. Emilio Sánchez assegura
que «aquest èxit és degut a una filosofia
empresarial clara: fer que la gent jove
tingui èxit en la vida, utilitzant el tennis
i l’educació com a vehicle per al desenvolupament
personal».
No tots els tennistes continuen
lligats a la seva disciplina quan es retiren.
L’exemple és el tenista Jordi Arrese,
medalla de plata als Jocs Olímpics
de Barcelona i número 23 del rànquing
de l’ATP. Un any i mig després de retirarse,
Arrese va obrir el primer restaurant
FresCo a Barcelona, amb el seu germà
bessó Víctor i dos socis més, sota la filosofia
de dieta sana per a esportistes
amb productes sans, naturals i per a tot-
Contrapunt 105 Campions en negoci

Contrapunt 106 Campions en negoci
hom. Aquest projecte d’èxit va culminar
l’any 2005 quan els germans Arrese van
decidir vendre’l a la multinacional Eat
Out Group. Dos anys després, van tornar
a apostar pel món de l’hostaleria amb
la inauguració del restaurant K-Wok,
un negoci que tornava al concepte de
menjar sa i que l’any 2009 ha canviat la
seva filosofia i el seu nom per convertirse
en MarisCo. «Vam decidir canviar l’enfocament
perquè ens volíem desmarcar
del concepte del wok amb què avui dia
molts restaurants xinesos maquillen la
seva imatge», explica Arrese.
Crear una empresa d’on no n’hi ha
Uns anys enrere, el món del motor era
un esport minoritari però, gràcies als
èxits dels pilots espanyols, ara mou
masses i atrau patrocinadors disposats
a invertir-hi milions d’euros.
Durant 15 anys, Alfonso Sito Pons,
doble campió de motociclisme, ha estat
un dels responsables d’aquesta conversió
del Mundial Moto GP en el gran espectacle
que representa avui dia. Sito va
deixar els circuits l’any 1991 i va crear
l’empresa Pons Racing per gestionar tota
la seva activitat com a director d’equip
al Mundial de motociclisme i capitanejar
pilots com Carlos Checa, Sete Gibernau,
Hector Barberà o el seu fill, Axel Pons.
L’any 2004, Pons va decidir ampliar la
seva empresa amb el llançament d’un
nou equip de competició de monoplaces
que competeix en les World Series
by Renault, avantsala de la F1. Per Sito,
el triomf d’un esportista fora de la seva
disciplina és possible perquè aporta valors
únics a l’empresa: «Som persones
que ens impliquem moltíssim i donem
el màxim perquè la nostra obsessió és
ser sempre els millors».
Com Sito Pons, Jaume Alguersuari
és un dels impulsors del motociclisme
al nostre país i el continuador d’una
saga d’esportistes d’elit que té la seva
herència més recent en el seu fill Jaume,
actual pilot de la Fórmula 1. Jaume Alguersuari
va competir als anys setanta i
vuitanta, quan va aconseguir el campionat
d’Europa i d’Espanya de Resistència
i el subcampionat d’Espanya de 500 cc.
Periodista de professió, Alguersuari va
començar a produir i editar la revista
Solo Moto quan encara estava en actiu.
Anys després, aquesta seria una de les
publicacions de referència del món del
motor i la primera peça d’un imperi editorial
que, sota el nom de Grup Alesport,
SA, engloba una vintena de publicacions
i quatre empreses més.
El negoci milionari del futbol
Sens dubte, si hi ha un esport al món
que destaca sobre la resta per la quantitat
de milions que manega, aquest és el
futbol. Segons la financera JP Morgan,
en un estudi publicat l’any 2009, el futbol
mou 500.000 milions de dòlars l’any,
una xifra que pot semblar petita si es
compara amb els ingressos anuals d’una
sola de les estrelles mediàtiques que ha
fabricat aquesta indústria. Però aquests
ingressos deixen d’existir quan s’acaba
l’etapa esportiva, un moment en què
només els millors emprenedors aconsegueixen
ser recordats més enllà del
palmarès. Johan Cruyff és un d’aquests
fenòmens gràcies a la creació de la Cruyff
Sport & Events, una empresa de més de
30 anys de vida que ven articles esportius,
assessora clubs i organitza actes;
i la marca de calçat esportiu Cruyff Classics,
que va néixer a Barcelona als anys
vuitanta. Un altre exemple d’empresari
d’èxit és Michael Laudrup, que va crear
l’empresa Laudrup Vin & Gastronomi en
retirar-se, una companyia que l’ha situat
com un dels principals importadors de
vi espanyol a Dinamarca. Com Laudrup
i Cruyff, altres futbolistes han sabut
redireccionar la seva carrera després
de penjar les botes. Rafael Marañón és
Esportistes
d’èxit a la pista
i a l’oficina
1 i 2. José Vicente Sánchez és president
de Deporaccion, empresa amb la qual
representa a futbolistes com Sergi Busquets
o Pep Guardiola. Tente va jugar al FC
Barcelona durant 11 anys en els quals va
guanyar una Lliga, tres Copes del Rei, una
Recopa d’Europa i dues Copes de la Lliga.
3 i 4. Com a motociclista, Jaume
Alguersuari va guanyar el campionat
d’Europa i d’Espanya de Resistència i el
subcampionat d’Espanya de 500cc.
Alguersuari ha creat l’imperi editorial
Alesport, especialitzat en el món de
l’esport i el servei global a grans empreses.
5 i 6. Els germans Arrese van obrir el
restaurant MarisCo a la ciutat comtal.
Jordi Arrese va guanyar sis tornejos
ATP i va aconseguir la medalla de plata
als Jocs Olímpics de Barcelona.
1
2 4
3

un d’aquests emprenedors. Capità i un
dels jugadors més emblemàtics del RCD
Espanyol, l’exfutbolista va passar a la
història per disputar 259 partits en lliga
i marcar 111 gols vestint la samarreta
blanc-i-blava. Com a arquitecte, Marañón
ha col·laborat en la construcció
de la ciutat esportiva de l’RCD Espanyol
i del nou estadi Cornellà-el Prat, amb el
qual ha culminat una carrera d’èxit.
Segons l’informe Esportistes Espanyols
al món laboral de la Fundació
Adecco, el 92 % dels esportistes retirats
troba la seva sortida en dedicacions
vinculades al seu esport. Aquesta dada
s’incrementa en el futbol, on quasi el
95 % es dedica a entrenar o representar
jugadors. José Vicente Sánchez n’és un
exemple. L’exjugador del Barça, conegut
com Tente, va disputar quasi 2.000
partits amb el FC Barcelona entre 1975 i
1986. El seu comiat del futbol va arribar
l’any 1989, any en què va crear l’empresa
Deporaccion de representació d’esportistes,
amb el seu soci Josep Maria
Orobitg. Així, Tente va materialitzar un
projecte d’èxit que compta amb més de
60 jugadors, entre els quals hi ha mítics
del futbol com l’entrenador del Barça,
Josep Guardiola, i joves promeses com
Sergi Busquets. Des del seu despatx,
5
6
La formació i
les iniciatives
empresarials
són les sortides
de futur dels
esportistes
Tente assessora els jugadors en temes
contractuals i ofereix un servei extra
d’assessorament fiscal a través de l’empresa
del seu soci, Asensa. Per ell, «el
pas de la vida esportiva a l’empresarial
no va ser gens traumàtic perquè va saber
transferir la seva experiència als camps
de futbol al dia a dia de l’oficina».
La importància de la formació
El canvi del món de l’esport a l’empresa
no sempre és fàcil. Els esportistes
passen de ser experts i destacats en les
seves disciplines a desconeixedors absoluts
del món laboral, a una edat en què
la gent de la seva generació ja fa anys
que treballa. La formació prèvia i l’inici
de projectes empresarials quan encara
s’està en actiu són imprescindibles per
al futur dels esportistes. L’informe de la
Fundació Adecco apunta que el 77,4 %
considera molt important una bona formació
per afrontar amb èxit la seva retirada.
La regatista Natalia Via-Dufresne
és un d’aquests exemples. Amb dues
medalles olímpiques de plata, un campionat
d’Europa i l’or als Jocs del Mediterrani
de 2005, s’ha guanyat el prestigi
i el reconeixement del món de l’esport.
Com els seus companys de l’empresa
Leaders Factory, Via-Dufresne va veure
la necessitat d’estudiar al mateix temps
que competia, per poder seguir vinculada
al món de l’esport quan es retirés.
Per això, mentre cursava un MBA en
Màrqueting Esportiu va entrar al Departament
de Màrqueting Esportiu de
la companyia American Nike, entre els
anys 1997 i 2000, des d’on va accedir al
seu actual càrrec de relacions públiques
a la Fundació de Navegació Oceànica de
Barcelona (FNOB), empresa organitzadora
de la Barcelona World Race. Com
a esportista d’elit amb reconeixement
mundial, Via-Dufresne ha pogut aportar
contactes i prestigi a la companyia.
«Els meus punts forts són l’experiència
de molts anys en el món de la vela i la
facilitat per transmetre aquest esport a
la gent que el desconeix», assegura.
Amb el suport dels màxims organismes
de l’esport espanyol, la Fundació Adecco
porta a terme el programa Carrera Cap a
l’Ocupació, basat en el desenvolupament
i l’aprenentatge de tècniques de recerca
de feina i orientació laboral per a esportistes.
Actualment més de 150 esportistes
estan afiliats a aquest programa
que compta amb un 90,2 % d’efectivitat.
Roger Vial és un dels esportistes de la
Fundació. Amb només set anys, Vial
va començar a nedar com a mètode de
rehabilitació per la seva discapacitat.
Anys després, aquest entrenament es
va traduir en quatre medalles als campionats
del Món, cinc als d’Europa, una
medalla d’or als Jocs Paralímpics i cinc
als Mundials. Conscient que l’esport no li
asseguraria el futur, Vial va estudiar empresarials
i es va afiliar al programa de la
Fundació Adecco. Gràcies a la seva ajuda
va entrar a l’empresa Alcan International
Network, una multinacional de subministraments
industrials de la qual és
cap de vendes a Espanya i Portugal de la
divisió Chemicals & Minerals. Vial assegura
que «les empreses haurien de saber
que un esportista pot aportar treball,
constància, reptes, sacrifici i il·lusió».
Actualment els esportistes d’elit
compten amb multitud de programes i
institucions que vetllen perquè el pas
al món laboral sigui més fàcil. L’Oficina
d’Atenció a l’Esportista és el servei que
ofereix el COE per prestar informació, orientació
i solucions a l’esportista d’elit.
La iniciativa, creada l’any 2005, compta
amb 910 esportistes afiliats i ofereix
144 beques per a estudis i 82 per a màsters
del COE. Una altra entitat és el Consejo
Superior de Deportes que amb el programa
PROAD ajuda els esportistes d’elit
a millorar les seves condicions d’integració
laboral i fer, dels campions a l’esport,
homes de negoci amb èxit. l
Contrapunt 107 Campions en negoci

Perfil 108 Antoni Ros Marbà

Antoni Ros Marbà
L’alquimista de la partitura
Antoni Ros Marbà és un dels millors directors d’orquestra del món. Ha tingut la sort
de conviure amb músics de la importància d’Eduard Toldrà, Sergiu Celibidache, Jean
Martinon o Herbert von Karajan. La majoria d’éssers humans consideren que l’oxigen
és l’essencial per a la seva supervivència, però Ros Marbà respira un altre aire,
l’ingredient químic essencial del qual és la música. Sense música no podria viure. Per
això, amb 72 anys, continua al peu del canó i pensa seguir molt temps batuta en mà.
Ester López · Fotos: ojoxojo
Fill del barri de Santa Eulàlia de l’Hospitalet
de Llobregat, el mestre Ros Marbà
va aconseguir superar els prejudicis del
lloc i de l’època en què li va tocar viure
la joventut. «Sóc fill d’una família humil
i n’estic orgullós. El meu pare, que
tenia un petit negoci de lampisteria,
va veure clar que jo no tenia la intenció
de seguir amb el negoci familiar i em
va donar suport per estudiar música,
en plena postguerra espanyola». Ros
Marbà estarà agraït tota la vida a la
professora que li ensenyava música a
l’escola, de petit, i que ja va recomanar
als seus pares que portessin el jove
Antoni al conservatori. I evidentment,
agraeix la valentia dels seus progenitors,
que van ajudar-lo a embarcar-se en
una aventura que no estava tan clar que
permetés al noi aportar diners a casa,
en un moment en què feien tanta falta.
Però no va caldre massa temps perquè
aquesta aposta sortís bé: «Aviat vaig
començar a treballar, tocant a sales de
festes, balls, funerals, casaments... Feia
el que calgués per ajudar a portar alguns
calerons a la família», recorda.
I mai més a la vida ha deixat la música.
Fins al punt que Ros Marbà s’ha
convertit en un director d’orquestra de
fama internacional, amb una trajectòria
envejable. Ha estat director titular
de l’Orquestra Simfònica de RTVE, de
la Ciutat de Barcelona, de l’Orquestra
Nacional d’Espanya i de l’Orquestra de
Càmera d’Holanda. Va dirigir l’Orquestra
Filharmònica de Berlín, convidat pel
mestre Von Karajan. Ha dirigit amb èxit
els títols més emblemàtics de l’òpera
mundial i també ha cultivat la sarsuela.
Per la seva carrera ha estat guardonat,
entre d’altres, amb el Premi Nacional de
Música del Ministeri de Cultura i la Creu
de Sant Jordi de la Generalitat. Actualment,
és director titular de la Reial
Filharmònica de Galícia, professor de
l’Escola Superior de Música Reina Sofia
de Madrid i director de l’Escola d’Alts
Estudis Musicals de Galícia.
Músic total
Ros Marbà va tenir clar des de jove que
es volia dedicar a dirigir: «Volia ser un
músic total», assegura. La seva concepció
de la música com quelcom d’extraordinari,
que cal respectar i abordar amb
la màxima veneració, la va incorporar
gràcies al contacte amb dos músics que
ell considera els seus referents indiscuti-
bles: Eduard Toldrà i Sergiu Celibidache.
«A Toldrà el vaig tractar durant quatre
o cinc anys, quan jo era adolescent. Em
va deixar una petjada extraordinària i
després tota la meva vida l’he tingut
com a font d’inspiració, perquè era un
home fet a si mateix, molt culte i d’una
ètica extraordinària, davant de la vida
però també de la música».
El segon gran referent, Celibidache,
va marcar Ros Marbà en molts sentits, i
no sempre van tenir una bona relació:
«El vaig conèixer passats els 20 anys. Va
ser un dels millors directors d’orquestra
de tots els temps i un gran pensador.
Sens dubte va ser un geni, completament
enemic de la mediocritat. Per això
mateix, i com la majoria de genis, era
una persona molt difícil. Et posava uns
reptes extraordinaris. Fins a un cert
punt podia arribar a ser castrant perquè
era molt dur, irreductible. Però si podies
superar aquesta duresa, et feies més
fort. Podia ser encantador, abominable,
graciós o antipàtic. Ho era tot. Però era
un músic molt gran. Per a mi es troba
entre els tres o quatre millors directors
d’orquestra de tots els temps».
Concep la música com quelcom
d’extraordinari, que cal respectar i
abordar amb la màxima veneració
Perfil 109 Antoni Ros Marbà

110 Antoni Ros Marbà
Perfil
Aquests dos grans mestres van ensenyar
a Ros Marbà molta música, però
també va aprendre d’ells l’actitud vital
que ha de tenir un músic. «Per poder-te
dedicar a aquest ofici has de tenir talent,
instint i una vocació gairebé al límit del
fanatisme. Si no tens aquest sentiment,
estàs perdut. Perquè en aquesta professió
has de vèncer molts obstacles. Els de
la carrera i després els del món laboral,
en el qual has d’estar per sobre de l’star
system, de les enveges... Has de ser molt
fort”. Els seus mestres el van ajudar a
situar-se davant d’aquest context.
Una estranya química
Ell sol ha viscut la seva pròpia història
d’amor amb la música i les orquestres.
«La relació entre un director i l’orquestra
pot ser com la relació entre dues persones.
Totes dues poden ser meravelloses,
però pot passar que no s’entenguin. Hi
pot haver un director molt bo amb una
orquestra plena de bons músics però
que no funcionen junts. I això ha passat
moltes vegades». Per què? És difícil de
definir fins i tot pel mestre Ros Marbà:
«La relació entre un director
d’orquestra i l’orquestra pot ser
meravellosa, però també
pot ocórrer que no s’entenguin»
«Un concert s’ha de fer, el prepares,
però després s’ha d’executar i és un
acte viu. De vegades és difícil calcular
l’experiència. La música, la interpretació
d’una determinada obra s’ha de fer
quan s’ha de fer, en el seu moment just,
després d’un nombre just d’assajos, ni
abans ni després. Però no se sap mai ben
bé quan és aquest moment. Aquesta és
la grandesa de la música, que no sempre
la pots transmetre de la mateixa manera.
En ocasions s’arriba a uns nivells
d’excel·lència que poden ser difícils de
repetir. La màgia es dóna de vegades
i de vegades, no». I és que la música
no es pot analitzar: «Ningú sap què és
exactament. La música és i es produeix
i es barreja amb les emocions i també
té molt a veure amb l’intel·lecte i la saviesa.
Però, què és exactament? Sons
que es mouen uns amb els altres o uns
contra els altres... És una química que
s’ha de materialitzar durant un concert i
que ha d’esdevenir per si mateixa. L’únic
que podem assegurar sempre és un bon
nivell d’execució, però la resta...».
Així doncs, si la música és per si
mateixa, al director li queda la tasca de
«vetllar perquè l’esperit de la seva orquestra
es mantingui sempre viu». I per
Ros Marbà aquesta vida va molt lligada
al gust pel detall, per l’estudi profund de
les obres, dels autors, dels instruments.
Aquesta és la manera d’entendre la música
que té el mestre Ros Marbà, una manera
que transmet clarament la dualitat
entre la rauxa i el seny.
Per això, observa amb resignació
el canvi que ha fet el món de la música
en els últims temps: «La globalització
també ha arribat a la música i ha homogeneïtzat
les orquestres. Abans, aquests
col·lectius eren fruit d’un país, d’una escola
concreta. Avui, les orquestres són
internacionals, compostes per músics
d’arreu. I això que pot ser enriquidor
d’una banda, de l’altra fa que perdin
caràcter. A més, ara es fan molts més
concerts però les orquestres tenen
menys temps per aprofundir en l’estudi
de les obres. Les orquestres són molt millors
que abans tècnicament i arriben
a objectius més immediats, però això
no vol dir que siguin més sòlids i més
profunds. Abans es podia identificar
clarament el so de cada orquestra. Ara
és més difícil. Per mi, com a director, és
important aconseguir aquest so particular».
I continua amb aquesta batalla
personal. Agafar la batuta és per ell
tot un ritual i continua vivint-ho com
quelcom d’extraordinari. Cos, ànima,
partitura i cervell al servei d’una il·lusió
absolutament efímera, a la recerca d’un
instant irrepetible. l

Forns Turris,
pa tradicional amb el sabor d’abans
El secret és
simplement el
temps: aturar el
rellotge i fer un
pa amb tota la
cura del món
Contrapunt 112 Amb caràcter
Ester López · Fotos: Judit Prats
«Un pa amb el qual es recupera el sabor
de l’autèntic pa de sempre: lleugerament
enfarinat, amb crosta gruixuda,
un subtil sabor d’avellana torrada i una
presència imponent i quasi màgica».
Així descriuen des dels forns Turris la
seva clàssica barra de pa de 290 grams,
un dels productes més venuts de la casa,
amb una sortida diària d’entre 600 i 700
unitats. Aquesta descripció, que podria
ser simplement un bon reclam de màrqueting,
es queda gairebé curta. A Turris
han aconseguit recuperar el pa d’abans
i que aquest aliment torni a ser una font
de plaer diari.
Xavier Barriga (Badalona, 1969)
és el propietari i responsable dels
forns Turris. Actualment, n’hi ha dos:
al carrer Aribau i al carrer Calvet de Barcelona.
Barriga és fill d’una família de
flequers tradicionals de Badalona i es va
iniciar en aquest negoci a l’obrador familiar
–conegut popularment com a can
Turris– amb només 14 anys. De seguida
va descobrir la seva passió pel pa i va
tenir clar que s’hi dedicaria. Amb tot,
als 23 anys decideix abandonar la seguretat
familiar per iniciar la seva pròpia
aventura i viatja per països com França,
Portugal o Dinamarca, on rep formació
especialitzada, tècnica i innovadora.
Completa el seu bagatge viatjant per
tot Espanya com a representant d’una
empresa de forns italians i, d’aquesta
manera, coneix forners i obradors de tot
el país. «Aquesta va ser la meva gran escola
–assegura–, vaig poder colar-me a
les entranyes de forns de tots els colors
i vaig presenciar tècniques i tradicions
diferents». Segur de la seva formació i
dels seus coneixements, Barriga acaba
muntant Atecpan, empresa dedicada a
l’assessorament per a panificadores, que
actualment continua funcionant.
L’obrador a la vista
L’any 2008, Barriga decideix arrencar
el seu projecte més ambiciós i inaugura
al cor de l’Eixample barceloní el primer
dels dos forns Turris de la Ciutat Comtal,
el del carrer Aribau. «Desitjava fer
el meu propi pa i vaig veure que hi havia
un clar forat de mercat si recuperava
l’autèntic esperit de la fleca tradicional
catalana», explica.

I així ho va fer. Només entrar a un
dels seus forns es respira alguna cosa
diferent. Sembla que la velocitat de
la gran ciutat es deté just abans de la
porta i, un cop a dins, ens oblidem que
estem en una metròpoli. I és que estan
dissenyats per recordar els forns trade
tota la vida allarguem la conservació
i la qualitat del pa». Sembla una paradoxa,
però un pa fet en una hora, es
conserva una hora. Un pa Turris, fet
amb tota la cura del món, es conserva
dos o tres dies. I l’experiència visual,
olfactiva i gustativa no té res a veure.
i fruits secs, de soja, d’espelta integral,
etc. O fins i tot la barra de quatre puntes,
«perquè les famílies no es barallin pels
crostons». També s’hi poden comprar
panets, coques o alguns productes de
pastisseria. I, fins i tot, aquest forn es
pot considerar una botiga de regals: té
Contrapunt 113 Amb caràcter
dicionals, amb l’obrador a la vista. La
mirada es perd entre una gran varietat
de pans amb un aspecte absolutament
apetitós i, a més, es pot assistir a l’espectacle
de la rebotiga, amb forners
vestits d’un blanc impecable que treballen
amb les seves mans les masses i
les farines. El pa es compra, així, amb
total confiança i satisfacció.
Pel que fa al producte, Barriga ho
ha tingut sempre molt clar: «Vaig decidir
fer el pa que volia donar als meus
fills». El secret del pa Turris és simplement
el temps: aturar el rellotge i tornar
als processos de tota la vida. Tal i
com explica, «nosaltres fem amassats
lents, amb reposos i fermentacions
molt llargs, de fins a 24 hores. Podríem
fer pa en una hora, com es fa a molts
llocs, però el temps és el que marca la
diferència. A més –afegeix– no precoem
ni congelem res i amb aquest procés tan
Forner creatiu
A més de forner, Barriga té molt de
creador. O dit d’una altra manera: un
bon forner és creatiu. I el propietari de
Turris s’aplica aquesta recepta i ofereix
en els seus forns un munt de productes
amb diferents formes, decoracions i
ingredients, que són rebuts amb molt
bona acceptació. Així, entre els productes
estrella de la casa hi ha: la barra Turris
de 290 grams, el pa de llavors i cereals,
de viena, ecològic, clàssic, de sègol
Fitxa
Turris
C/ Aribau, 158 i c/ Calvet, 7
(Barcelona)
Tel. 93 217 96 06
www.turris.es
capses decorades especials per oferir el
pa com a present. A can Turris fan el pa
de cada dia. Aquesta és la filosofia bàsica
del negoci. Tan simple i tan concreta.
I així, sense pretensions però oferint pa
de veritat, Barriga ha topat amb la clau
de l’èxit: «Des que vam obrir a Aribau,
hem tingut una acollida increïble. En
només 20 dies, havíem assolit un nivell
de feina que ni ens podíem imaginar».
Ara ja hi ha dos forns Turris a Barcelona
i n’hi acabarà havent més, segons les
intencions del seu propietari: «El nostre
pla de negoci contempla una certa
expansió, però moderada, perquè vull
conservar aquest model tradicional i no
vull créixer més del que puguem assumir
tot mantenint els nostres estàndards de
qualitat». Els nous forns està previst que
es quedin sempre a Barcelona. Tornar a
casa, a Badalona, o abordar altres ciutats
properes no està contemplat.l

Raventós i Blanc. Penedès
L’any 1872, Josep Raventós i Fatjó va elaborar les primeres
ampolles de cava al nostre país. L’any 1986, el seu besnét
Josep Maria Raventós i Blanc va fundar les caves que
porten el seu nom, situades al centre de la finca històrica
de Sant Sadurní d’Anoia. Són 90 hectàrees, transmeses
de generació en generació, des del segle xv.
Contrapunt 114 Tast
Vila Viniteca · Fotos: cedides
La finca està situada entre la serralada
Litoral i Montserrat, a 40 quilòmetres
a l’oest de Barcelona i dins de la zona
vinícola del Penedès. Aquests sòls són
pobres en matèria orgànica i contenen
una alta proporció de calç.
La propietat de Josep Maria Raventós
i Blanc està dividida en tres zones
ben diferenciades en funció de la qualitat
de les seves terres i del clima. La
vinya del Llac, on neix el cava Elisabet
Raventós, és un conjunt format per 15
hectàrees de vinya situat a la part més
baixa de la finca. Les varietats cultivades
són macabeu, xarel·lo, chardonnay
i monastrell. La Plana, en canvi, és una
àmplia parcel·la de vinyes amb 20 hectà-
rees situades just al mig de la propietat.
Presenta unes condicions ideals per al
cultiu de les varietats xarel·lo, chardonnay
i macabeu. La vinya el Serral està
formada per múltiples parcel·les condicionades
per l’orografia del terreny i les
seves diferents altituds, entre les quals
es troba la vinya el Mirador. En aquesta
vinya es cultiven les varietats típiques
de la zona i algunes varietats negres,
com ara la cabernet sauvignon i la pinot
noir, amb què elaboren el cava rosat.
Actualment, Manuel Raventós i Pepe
Raventós –fill i nét del fundador– dirigeixen
el celler. Amb ells, un nou impuls
i unes noves elaboracions més estrictes i
acurades l’han situat entre els referents
de prestigi en el món del cava. Exporten
a més de 20 països i a Espanya estan representats
a les millors botigues especialitzades
i restaurants. Els seus caves
(el Gran Reserva de la Finca, l’Elisabet
Raventós, el Manuel Raventós, l’Hereu
Reserva Brut i el De Nit) acostumen a
tenir criances molt llargues –fins als set
anys–, es clarifiquen manualment en
pupitres i són degollats sota comanda.
A part dels caves, també elaboren
vins blancs com el Silencis, Montserrat
Blanc i Perfum de Vi Blanc; el rosat La
Rosa, i els negres Isabel Negra, 11 d’Isabel
Negra i Novembre. l
RECOMANACIONS
Servir en la copa Cuvée Prestige de la
sèrie Vinum de Riedel (416/48).
Fitxa
DO: cava. Elaborat per: Raventós i Blanc. Adreça: plaça del Roure, s/n 08770 Sant Sadurní d’Anoia.
Telèfon: 938 183 262. Web: www.raventosiblanc.com. Tipus de vi: vi escumós. Varietats: 40 % xarel·lo,
25 % parellada, 20 % macabeu, 10 % chardonnay i 5 % pinot noir. Verema: manual entre el 18 d’agost
i el 16 de setembre de 2005. Elaboració: premsat lent a baixes pressions fent un fraccionament de les
qualitats. Desfangament estàtic a baixa temperatura. La primera fermentació té lloc en dipòsits d’acer
inoxidable a temperatura controlada. Cada varietat i cada tipus de sòl es va vinificar per separat. Un
cop obtingut el vi base es va realitzar l’assemblatge l’abril de 2006. Segona fermentació en ampolla i
criança de més de 3 anys en posició de rima a les caves. Grau alcohòlic: 12,2 % vol. Temperatura de
servei: entre 8-9 º C. Maridatge: acompanya tot un àpat i molt especialment peixos blaus.
Preu: 14,75 euros. Degustació i guarda: des d’ara i fins al final de 2010.
Vila Viniteca. Agullers, 7. (08003) Barcelona. Tel.: 902 327 777 / 937 777 017. www.vilaviniteca.es