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<strong>EQUIPOS</strong> <strong>DE</strong> <strong>ALTO</strong><br />
<strong>DE</strong>SEMPEÑO<br />
Diplomado en Competencias Directivas<br />
Material de lectura previa<br />
Este documento contiene una lectura que deberá hacerse para acceder al módulo 4 del Diplomado<br />
en Competencias Directivas.<br />
El producto de la lectura será un resumen de la misma y deberá entregarse a los instructores del<br />
modulo ya que forma parte del portafolio de evidencias del curso taller.<br />
¿Cómo elaborar un resumen?<br />
Algunas reglas para la elaboración de resúmenes son las siguientes:<br />
1. Eliminar el material innecesario o secundario. Descartar aquellas frases u oraciones que<br />
ayudaron a comprender, pero que puedes prescindir de ellas.<br />
2. Eliminar el material importante pero redundante. Eliminar todas las partes del texto que<br />
te dan la misma información, aunque se presente de diferente forma. Los signos de<br />
puntuación más usados para representar esta información son los dos puntos (:) y el punto<br />
y coma (;); también expresiones cómo “en otras palabras”, “esto es”, “es decir”.<br />
3. Sustituir una serie de objetos, sucesos o eventos por un término más general que los<br />
incluya. Encontrar una o varias palabras para utilizarlas en lugar de una enumeración de<br />
objetos o sujetos, o conjunto de situaciones o acciones que compartan características<br />
comunes.<br />
4. Identificar la oración tópico. Una oración tópico es aquella en la que se expone el tema<br />
central, la idea más importante de la que trata un párrafo. Puede ser una introducción,<br />
explicar algo o dar una conclusión de una serie de afirmaciones. En caso que no exista<br />
como tal, se debe elaborar.<br />
Para elaborar resúmenes se pueden elegir una, todas, o aquellas reglas que sean convenientes<br />
para su manufactura.
Contenido<br />
Parte 1—NOCIONES BÁSICAS <strong>DE</strong> LOS <strong>EQUIPOS</strong> .......................................................... 2<br />
Parte 2 <strong>EQUIPOS</strong> <strong>DE</strong> <strong>ALTO</strong> <strong>DE</strong>SEMPEÑO ...................................................................... 7<br />
Parte 1—NOCIONES BÁSICAS <strong>DE</strong> LOS <strong>EQUIPOS</strong><br />
¿Qué es un equipo?<br />
“Saber trabajar en equipo es un estilo de vida.”<br />
Nancy R. Lockwood, Experta en contenidos de RRHH<br />
Trataremos de homologar nuestra percepción de lo que se considera un equipo a través de<br />
la siguiente definición. Un equipo es un grupo de personas quienes están relacionados a<br />
través de actividades interdependientes, que su interacción impacta en los demás miembros<br />
por lo tanto se ven a si mismos como una sola unidad.<br />
Organizaciones basadas en equipos<br />
Las bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas sociotécnicos (por<br />
ejemplo, el investigador Eric Trist) llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos<br />
en las décadas de 1960 y 1970 en compañías como General Foods y Procter & Gamble. El<br />
éxito de los equipos en una serie de compañías durante las décadas de 1970 y 1980<br />
(Cummins Engine, 1973; Digital Equipment Corporation, 1982; General Electric, 1985;<br />
Boeing, 1987) condujo a la comprensión generalizada de que organizar el trabajo en torno a<br />
equipos no era una moda pasajera sino más bien una forma más eficaz de trabajar que la<br />
tradicional organización funcional y jerárquica.<br />
Existen cuatro etapas primarias en el desarrollo de un equipo (ver Cuadro 1). Hoy en día,<br />
las organizaciones basadas en equipos utilizan al equipo como su unidad básica de trabajo<br />
para propósitos de planificación, toma e implementación de decisiones. Dos razones<br />
básicas por las que las compañías se organizan en torno a equipos son: para empoderar a los<br />
empleados y así obtener una contribución más integral, y para incrementar la productividad<br />
organizacional.<br />
Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
2
Cuadro 1. Cuatro etapas del desarrollo de un equipo<br />
1. Formación: Transición de estatus individual a estatus de miembro. Se pone a prueba la<br />
capacidad de guía del liderazgo.<br />
2. Turbulencia: Típicamente, esta es la etapa más compleja. Cuando los miembros del<br />
equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de progreso, a menudo no están de<br />
acuerdo en los pasos a dar.<br />
3. Normatividad: Los miembros del equipo se aceptan mutuamente como parte de un grupo,<br />
definen sus roles y las reglas de convivencia, y confrontan y concilian las lealtades en<br />
competencia. El nivel de conflicto se reduce cuando las relaciones que previamente habían<br />
sido competitivas se convierten en cooperativas.<br />
4. Ejecución: En este punto, el equipo ha conciliado relaciones, funciones individuales y<br />
expectativas, y ahora comienza a ejecutar (por ejemplo, diagnosticar, resolver problemas,<br />
seleccionar e implementar cambios).<br />
Fuente: Adaptado de The HR Generalist’s Guide to Teambuilding, by N. Nelson, November 2001 .<br />
Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos<br />
Los equipos comparten una meta común: cambiar algo para mejorar y/o introducir nuevos<br />
cambios para apoyar la estrategia y los objetivos de la organización. Las iniciativas de<br />
cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores básicos en común:<br />
1. Meta de beneficio total (“win-win: las metas y estrategia de cambio de la<br />
organización se reflejan en el trabajo en equipo.<br />
2. Apoyo en todos los niveles: administración, sindicatos (de haberlos), empleados.<br />
3. Liderazgo a cargo de personas clave: visión clara y participación activa en el<br />
emprendimiento de cambio.<br />
4. Un enfoque adaptativo planificado: flexibilidad en lugar de adhesión rígida a pautas<br />
y cronogramas preestablecidos.<br />
5. Conocimientos y destrezas: la administración y los empleados tienen los<br />
conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñarse en sus puestos de<br />
trabajo.<br />
Características de trabajadores en equipo eficaces<br />
Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinación de personas que tengan diferentes<br />
estilos o enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Una misión clara y un plan para cumplirla.<br />
Relación positiva y apoyo de la organización.<br />
Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.<br />
Un talento especial para contribuir al equipo.<br />
Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
3
Ventajas de funcionar como equipo<br />
Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una<br />
serie de áreas, entre ellas las siguientes:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Incremento en la flexibilidad de contratación.<br />
Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.<br />
Aumento de la atracción y la retención.<br />
Mejora en la tasa de rendimiento.<br />
Incremento en la calidad de los servicios y productos.<br />
Reducción de los niveles de apoyo al personal.<br />
Mejoras en la toma de decisiones.<br />
Reducción de la supervisión.<br />
Desafíos para los equipos de trabajo<br />
Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafíos, muchos de ellos<br />
vinculados a la implementación, las expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas<br />
organizacionales, y también a la cuestión fundamental de aprender cómo funcionar en<br />
equipo. Debajo hay ejemplos de potenciales desafíos para los equipos de trabajo.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Incremento potencial de los costos de capacitación; la necesidad de personal<br />
adicional de apoyo para la capacitación.<br />
Incremento potencial de los costos salariales.<br />
Resistencia de la administración de línea media.<br />
Resistencia de grupos de apoyo al personal.<br />
Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.<br />
Potencial conflicto entre participantes y no participantes si sólo se forman algunos<br />
equipos.<br />
Tiempo perdido en reuniones de equipo.<br />
Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse en torno a equipos<br />
puede cambiar el tipo de oportunidades en pos de las cuales estén trabajando los<br />
empleados.<br />
Tipos de equipos<br />
Debajo figura una selección de diferentes tipos de equipos y una breve explicación de sus<br />
funciones. Dependiendo del propósito del equipo, su nivel de autonomía varía desde hacer<br />
sugerencias hasta resolver problemas y autoadministrarse (ver cuadro 2).<br />
<br />
Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal): Este<br />
equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden<br />
Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
4
tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un procedimiento o un<br />
cliente.<br />
Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para<br />
un proyecto específico. El equipo se disuelve una vez que se ha terminado el<br />
proyecto.<br />
Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un área en<br />
particular, como por ejemplo contabilidad o RRHH, que combinan sus destrezas y<br />
pericia para atender a ciertos grupos de clientes.<br />
Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se autoadministra. Este equipo puede<br />
o no tener un líder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a sus propios<br />
miembros, revisar su desempeño y tomar decisiones respecto a medidas correctivas o<br />
despidos.<br />
Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misión de este equipo es<br />
encarar una cuestión estratégica a largo plazo, como por ejemplo implementar un<br />
nuevo sistema de información de recursos humanos (HRIS por sus siglas en inglés) o<br />
desarrollar nuevas políticas de RRHH.<br />
Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o<br />
equipo kaizen): Este equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los<br />
procesos.<br />
Equipo de alto desempeño: Típicamente, este equipo está conformado por los<br />
mejores talentos y se concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo.<br />
Equipo mundial virtual: Este equipo reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en<br />
un medio virtual. Rara vez se encuentran personalmente.<br />
Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director<br />
general de operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo<br />
puede asumir colectivamente la función de administrar las operaciones internas y<br />
hasta tomar parte de la función de formulación de estrategias privativa del director<br />
general de operaciones, así como administrar las relaciones externas.<br />
Cuadro 2: Autonomía del equipo<br />
Baja----------------------------------------------------------------------------------Alta<br />
Equipos de<br />
sugerencia<br />
Equipos de resolución de<br />
problemas<br />
Equipos<br />
semiautónomos<br />
Equipos<br />
autoadministrados<br />
Comités<br />
asesores<br />
Equipos de<br />
sugerencia<br />
Círculos de calidad<br />
Equipos interfuncionales<br />
Fuerzas de tareas sobre el<br />
sistema total<br />
Equipos de unidades<br />
comerciales<br />
Equipos de unidades de<br />
trabajo<br />
Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
Equipos de unidades<br />
comerciales<br />
Equipos de trabajo<br />
autónomos<br />
Fuente: Fuente: De Team-based Organizations: Developing a Successful Team Environment by J. H. Shonk, 1992.<br />
5
Liderazgo de equipos<br />
El centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos:<br />
1) Pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en<br />
particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un trabajo;<br />
2) Organizar al equipo para que funcione de forma productiva; y<br />
3) Concentrarse en el desempeño del equipo.<br />
Dependiendo de los requerimientos del equipo, la función del líder puede variar (por<br />
ejemplo, fijar metas con individuos o con el equipo como grupo, capacitación del equipo,<br />
brindar una devolución sobre el desempeño, actuar como recurso).<br />
El líder del equipo actúa como un entrenador para obtener el compromiso de los miembros<br />
del equipo y encontrar las mejores formas de utilizar sus talentos. El líder del equipo<br />
también administra la interacción del medio de trabajo del equipo y maneja los conflictos<br />
internos y/o externos.<br />
Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
6
Parte 2 <strong>EQUIPOS</strong> <strong>DE</strong> <strong>ALTO</strong> <strong>DE</strong>SEMPEÑO<br />
Equipos de alto desempeño—“Fuentes de sinergia, diseñadas para aprovechar el<br />
talento reuniendo diversos puntos de vista, experiencias, criterios y capacidades, junto<br />
con la información necesaria para resolver cuestiones de negocios”. 1<br />
Introducción a los Equipos de alto desempeño<br />
Típicamente, un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los<br />
miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir<br />
resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas<br />
(por ejemplo, mejorar un proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la<br />
satisfacción del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un<br />
impacto positivo significativo en la organización.<br />
Una serie de factores típicamente encontrados en la gestión de los recursos humanos (HRM<br />
por sus siglas en inglés) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto desempeño y<br />
el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratación de personal, pasando por las<br />
asignaciones de tareas y hasta la capacitación y la comunicación (ver cuadro 3). Estos<br />
factores, junto con las características de un equipo de alto desempeño y un sólido liderazgo<br />
de equipo, ejemplifican el carácter único del equipo de alto desempeño.<br />
Cuadro 3: Seis prácticas de HRM típicamente encontradas en sistemas de trabajo de<br />
alto desempeño<br />
• Contratación de personal: procesos y dispositivos utilizados para reunir<br />
información (por ejemplo, entrevistas, pruebas, actividad de trabajo simulado, etc.);<br />
diseñados para crear filtros para candidatos al empleo que resultarán en la selección<br />
de individuos que posean destrezas superiores y guiones de comportamiento.<br />
• Remuneración: (a) el pago basado en el desempeño del grupo es la forma de<br />
programa de recompensas más común utilizado en conjunción con los equipos de<br />
trabajo de alto desempeño (HPWS); estos programas han sido conceptualizados de<br />
modo tal que las firmas puedan alinear las metas deseadas por los empleados con<br />
aquellas de la empresa; (b) además, el nivel de paga de la fuerza laboral es un factor<br />
de remuneración asociado entre el desempeño de la firma y el éxito de los HPWS,<br />
por ejemplo, las empresas que pagan más para atraer a individuos con habilidades<br />
superiores descubren que éstos se sienten más motivados para aplicar sus talentos y<br />
habilidades superiores, y se resisten a perder lo que ellos consideran como un puesto<br />
lucrativo.<br />
• Asignaciones de trabajo flexibles: la participación en la rotación de tareas<br />
Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
7
Cuadro 3: Seis prácticas de HRM típicamente encontradas en sistemas de trabajo de<br />
alto desempeño<br />
contribuye a la expansión del desarrollo de destreza(s) y guiones de<br />
comportamiento del empleado.<br />
• Trabajo en equipo: la investigación ha observado una relación positiva entre los<br />
equipos de trabajo autodirigidos y los indicadores de desempeño de la firma.<br />
• Capacitación: la capacitación es un componente estándar de todos los HPWS y<br />
puede tener un impacto positivo sobre las destrezas, los guiones de comportamiento,<br />
la motivación y el rendimiento del empleado, y el desempeño de la firma.<br />
• Comunicación: un proceso formal de comunicación (por ejemplo, participación<br />
en reuniones para debatir actividades relacionadas con el trabajo, compartir los<br />
puntos de vista de los empleados, etc.) es considerado parte estándar de un HPWS.<br />
Fuente: Adaptado de Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small<br />
business sector por L. Weatherly, junio de 2003, tomado de www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp(con<br />
información del Journal of Management.).<br />
Existen, sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y propósito<br />
común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar<br />
conjuntamente ante la aparición de conflictos (ver cuadro 4). Para que un equipo de alto<br />
desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el administrador del equipo<br />
debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos, y hacerlo<br />
con un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente sean activos e<br />
innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una experiencia considerables.<br />
Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y recursos para alcanzar la(s) meta(s).<br />
Tercero, la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si bien es importante reconocer y<br />
recompensar a los individuos por sus aportes, la misión macroestructural del equipo es la<br />
que prevalece.<br />
Cuadro 4: Barreras para el desarrollo del equipo<br />
• Un sentido de dirección débil<br />
• Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo<br />
• Brechas en destrezas críticas<br />
• Confusión externa, indiferencia y/u hostilidad<br />
Características de un equipo de alto desempeño<br />
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
8
Un gran equipo no se da por accidente. Un equipo de alto desempeño eficaz exhibe ciertas<br />
características (ver cuadro 5). El compromiso con una visión compartida es esencial. Como<br />
el equipo trabaja íntimamente en conjunto, es clave establecer relaciones sólidas para<br />
alcanzar altos niveles de productividad. Las relaciones sólidas dentro de los equipos se<br />
caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el respeto, la aceptación,<br />
la cortesía y la comprensión. Ya que los equipos de alto desempeño tienden a usar un estilo<br />
de “comunicación directa” (ser honestos, oportunos y precisos en su comunicación) su<br />
capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante<br />
para el éxito del equipo como un todo.<br />
Cuadro 5: Factores distintivos de los equipos de alto desempeño<br />
• Sólida plataforma de comprensión<br />
• Visión compartida<br />
• Atmósfera creativa<br />
• Propiedad de las ideas<br />
• Capacidad de recuperación a las dificultades<br />
• Generadores de establecimiento de contactos<br />
• Capacidad de aprender de la experiencia<br />
Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño<br />
Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico que mantiene<br />
unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito. Como se destaca a<br />
continuación, la comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de destrezas esenciales<br />
para el liderazgo administrativo.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Capacidad de comunicarse<br />
Autoconfianza<br />
Fe en el trabajo en equipo<br />
Capacidad de estar en control pero no de ser controlador<br />
Enfocarse en los resultados<br />
Capacidad de ayudar a los demás<br />
Consejos para mejorar la comunicación en equipos de alto desempeño<br />
Uno de los componentes de los equipos que usualmente se pasa por alto es la capacitación,<br />
es decir, estar capacitado para entender la dinámica de un equipo y la forma de trabajar con<br />
Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
9
otros para lograr una meta común. A continuación se ofrecen cinco recomendaciones para<br />
la comunicación en equipos de alto desempeño:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Construir relaciones sólidas en forma proactiva entre los integrantes del equipo:<br />
Esto fomenta la confianza y el respeto, y permite a los miembros expresar opiniones<br />
e ideas contrarias con libertad.<br />
Inspirar la escucha activa: Enfatizar no sólo la emisión de comunicación sino<br />
también su recepción.<br />
Involucrar a todos los miembros del equipo todo el tiempo: Durante los debates del<br />
equipo, la toma de decisiones o las sesiones de resolución de problemas, incluir<br />
específicamente a aquellos miembros que se muestren callados e introvertidos.<br />
Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas: Separar la generación de<br />
ideas de la fase de evaluación reduce el temor a la crítica e incrementa la disposición<br />
de los miembros a sugerir ideas fuera de lo común.<br />
Dominar el arte de la resolución de conflictos: La comunicación clara puede llevar a<br />
conflictos. Los equipos deben ser capaces de mantener altos niveles de<br />
comunicación y evitar quedar atorados en diferencias de opinión o conflictos de<br />
personalidades.<br />
Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño<br />
La siguiente es una lista de factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto<br />
desempeño, específicamente el ambiente laboral del equipo.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Colaboración: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de desarrollar<br />
estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de<br />
ambientes para satisfacer las interacciones espontáneas y programadas.<br />
Privacidad: Garantizar la privacidad que permita a los miembros del equipo<br />
concentrarse y enfocarse, así como tener la flexibilidad necesaria para lograr la<br />
confidencialidad.<br />
Movilidad: Suministrar las herramientas y políticas para trabajar en cualquier lugar,<br />
en cualquier momento, conforme a las necesidades y funciones laborales de los<br />
integrantes del equipo.<br />
Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeño laboral de los<br />
miembros del equipo (por ejemplo, personas, laboratorios, archivos, teléfonos<br />
celulares, laptops).<br />
Acústica: Diseñar el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que afectan la<br />
productividad.<br />
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
10
Recursos en línea<br />
1. American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org<br />
2. Business Leadership:<br />
www.business.com/directory/human_resources/leadership_and_teams<br />
3. Center for Collaborative Organizations: www.workteams.unt.edu<br />
4. Gardenswartz, L., & Rowe, A. Managing Diverse Teams:<br />
www.shrm.org/books/diverseteams/excerpt.asp<br />
5. Harvard Business Online: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu<br />
6. Smoyer, J. Team Based Pay Considerations:<br />
www.shrm.org/rewards/library_published/compensation/IC/CMS_000077.asp<br />
7. Sundstrom, Eric. (Ed.). Supporting Work Team Effectiveness: Best Management<br />
Practices for Fostering High Performance:<br />
www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787943223.html<br />
8. American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org<br />
9. Duarte, Deborah L., & Tennant Snyder, Nancy. Mastering Virtual Teams (Second<br />
Edition): www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787958581.html<br />
10. Gibson, Christina B., & Cohen, Susan G. (Eds.). Virtual Teams That Work:<br />
Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness:<br />
www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787961620.html<br />
11. Nerimo, Jill. Creativity in Virtual Teams: Key Components for Success:<br />
www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787971146.html<br />
12. Virtual Teams Bibliography, John Hopkins University: www.jhu.edu/~hr1/humanserv/virtualteams.html<br />
13. American Management Association, How to Build High-Performance Teams:<br />
www.amanet.org/selfstudy/b13759.htm<br />
14. American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org<br />
15. Center for Creative Leadership: www.ccl.org/CCLCommerce/index.aspx<br />
16. Office of Personnel Management, The Federal Executive Institute and Management<br />
17. Development Centers: www.leadership.opm.gov<br />
18. School of Industrial and Labor Relations, Cornell URL: www.ilr.cornell.edu<br />
19. The Banff Center, Leadership Development Programs:<br />
www.banffcentre.ca/departments/leadership/<br />
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MARQUARDT., M. J., & HORVATH, L. Global Teams. Palo Alto, CA: Davies-Black<br />
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Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
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design and performance? Team Performance Management, 8, 5/6, 102-113.<br />
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Building Operating Management, 49, 8, 22-28.<br />
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Lectura previa<br />
Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño<br />
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