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28 mayo 2008
INFORME
www.computing.es
El nuevo CIO: de la periferia ejecutiva
al corazón de la estrategia empresarial
Según un reciente informe de AETIC, la patronal española de empresas de tecnología, nuestro país sufre un déficit
importante de profesionales cualificados en TI. Los datos de esta asociación cifran el ‘gap’ en 10.000 trabajadores de alto
nivel. Este desequilibrio llegaría, incluso, a los 25.000 profesionales, si se incluyen los trabajadores de cualificación
media y baja. Conclusión: tenemos un tremendo problema de escasez de profesionales en el sector de la tecnología.
Joan Ferrán, director
general de Lawson España
Esto explica que la tasa media
de rotación en el sector sea del
30 por ciento y llegue al 50 por
ciento, si se trata de trabajadores
con menos de un año en la empresa.
En estas condiciones, generar
y retener talento se está transformando
en misión casi imposible,
sobre todo para las valientes
pequeñas y medianas empresas
que compiten en el mundo de las
nuevas tecnologías en España. Algunas
compañías están llegando a
recompensar con bonificaciones
de hasta 5.000 euros a aquellos
empleados que convenzan a colegas
de profesión para incorporarse
a su mismo proyecto. En facultades,
escuelas y universidades, se
multiplican los ojeadores de buenos
profesionales, mientras que
las empresas con mayor poder financiero
libran guerras abiertas y
encarnecidas por arrebatarse a los
mejores profesionales…
En este contexto podríamos
asegurar, casi con total seguridad,
que el puesto de Director
de Sistemas nunca ha estado mejor
cuidado y valorado. Sin embargo…
¿Es esto realmente así
¿Disfruta el CIO de su momento
más dulce en el seno de la organización
La respuesta no es tan
idílica como los datos antes
aportados cabrían indicar.
El papel de las nuevas tecnologías
en el crecimiento de cualquier
compañía, en cualquier sector
es, sin lugar a dudas, crítico.
En esto parecen coincidir la inmensa
mayoría de los líderes empresariales.
Si en el impulso que
las TI den a la innovación empresarial
y a la optimización de procesos
reside una de las claves de
la expansión de una compañía,
sería lógico pensar que el papel
del Director de Sistemas sea uno
de los más estratégicos en cualquier
organización. Lamentablemente,
no es así siempre.
Son muchas las empresas que
aún relegan al Director de Sistemas
a un papel eminentemente
funcional. Ven en el CIO un ejecutor
de proyectos en cuya concepción
inicial, a veces, ni siquiera
ha participado, y un optimizador
de tecnología, gracias al
cual la empresa puede ser más
eficiente económicamente. Gran
error. El CIO desempeña hoy una
misión fundamental, como es
participar directamente en la generación
de negocio, la innovación,
la creación de valor y, en
consecuencia, el crecimiento.
Por fortuna, numerosas organizaciones
están empezando a reconocer
las nuevas y críticas funciones
del CIO y comienzan a sacarle
de ‘la periferia ejecutiva’
para colocarle en el centro de la
estrategia empresarial. De las siglas
CIO, quizá la que tradicionalmente
menos peso ha tenido
haya sido la primera: ‘Chief’. Hasta
hace muy poco -y aún hoy- son
muchas las empresas en las que
el poder ejecutivo del director de
Sistemas no ha sido equiparable
al del Director de Operaciones o
al del Director de Finanzas. Las
cosas están cambiando. La nueva
figura del CIO, que emerge con
fuerza y que defendemos, reporta
directamente al Director General
y colabora con él asiduamente.
El Estado del CIO
El prestigioso informe ‘The State of
CIO’ revela, en su última edición
2008, que el 41 por ciento de los
Directores de Sistemas encuestados
(más de 550 compañías norteamericanas)
reporta directamente
al Director General. Esto es, más
que ningún otro cargo directivo de
la empresa. Buenas noticias, pues
es básico no sólo que los compañeros
de jerarquía del CIO le observen
como a un igual, sino que
el propio CIO sepa reivindicarse
como tal.
De hecho, uno de los principales
desafíos que afronta es saber
‘venderse’. No se trata de promocionar
logros que no le corresponden,
pero sí de ser el primero
en defender interna y externamente
una posición y unos éxitos
que otros departamentos tienen
más talento para reivindicar. Al
fin y al cabo el CIO es ingeniero,
su perfil se orienta más a la resolución
de problemas y está acostumbrado
a que sean pocos los
que comprenden la dimensión
de sus retos y éxitos, pues la tecnología
sigue cargando con el tópico
-cierto, pero sólo en partede
su elevada complejidad.
Una de las exigencias que, con
mayor frecuencia, se le plantea en
las empresas al Director de Sistemas
es la de alinear la tecnología
con los objetivos del negocio. El
término ‘alignment’ referido a TI y
negocio circula por todas las empresas.
El 82 por ciento de los
CIOs, según la mencionada encuesta,
reconoce que ésta es su actividad
número uno. Sin embargo,
¿es necesario insistir en que la tecnología
debe de alinearse con los
objetivos de la compañía, cuando
no hay CIO que no trabaje constantemente
con este objetivo ¿Se
le indica al Director Financiero
con el mismo énfasis, que debe
alinear sus objetivos con los del
negocio Insistir en que el CIO se
sincronice con la misión estratégica
de la organización equivale,
implícitamente, a posicionarle como
un poco ‘outsider’, cuando el
objetivo debe de ser el opuesto.
Otra de las ‘misiones de moda’
que se le encomienda al CIO es la
de innovar, como si la tecnología
jugase un papel más relevante en
la innovación que otras áreas de
la compañía. No debería ser así.
La innovación es una actitud, una
forma de actuar como organización,
que abarca e implica a todos
y cada uno de sus profesionales y
departamentos, de forma ‘horizontal’.
No es más competencia de TI
que de Marketing o de Recursos
Humanos. En la batalla por la innovación
el CIO tiene las mismas
obligaciones que el CFO o el
COO, ni más, ni menos.
Otro término en boga aplicado
en los Departamentos de Sistemas
es el ROI. Un famoso director
de TI de una importante firma
norteamericana afirmaba recientemente,
no sin ironía: “La media
de permanencia de un CIO en
una compañía en este país es de
4,4 años. ¿Qué tiempo hay para
medir su ROI Por otra parte, ¿alguien
sabe quién es el medidor
de ROI en la empresa”. El CIO
está muy presionado por el retorno
sobre la inversión en IT, aunque
habría mucho que hablar sobre
qué es y cómo se mide con
precisión ése retorno. Aunque
ése es otro debate…
No hay que insistir constantemente
ante el CIO sobre la necesidad
de ajustarse a los objetivos
empresariales, innovar o ser eficiente
económicamente.
El ‘nuevo CIO’ lo sabe de sobra.
Para él, los objetivos estratégicos,
la optimización de ingresos
y la minimización de costes,
la actitud innovadora frente a la
competencia, la relación con el
cliente, con los proveedores o
con los aliados son premisas
muy clara. El ‘nuevo CIO’ asume
responsabilidades funcionales
(operaciones de TI), transformadoras
(cambios en los procesos
de negocio) y estratégicas (cambios
en el modelo de negocio)
colaborando y siendo creativo.
Consultados sobre las áreas de
impacto de sus éxitos, el 70 por
ciento de los CIOs asegura que las
mejoras tecnológicas de su empresa
han favorecido a Finanzas; el 68
por ciento, a Servicio al Cliente; el
54 por ciento, a Recursos Humanos
y el 42 por ciento, a la Cadena
de Suministro. ¿Aún hay a quien
extraña el potencial de crecimiento
que puede generar el CIO Es sencillo.
Si la tecnología es estratégica,
hagamos que la estrategia involucre
de una vez por todas al responsable
de la tecnología.
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