Untitled - Schneider Electric

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Schneider Electric:una realidad con 170 años de historia170 years of history313

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5.1 La pujanza de la economíaespañolaLa economía española inició la década de 1990 sumida enuna profunda recesión. Sirva como ejemplo que el crecimientofue negativo durante 1993. En ese plano la tasa deparo superó de nuevo los dos dígitos. A partir de entoncesse inició una lenta recuperación que cuajó ya entrado elsiglo XXI en un potente proceso de crecimiento.El motor principal de esta coyuntura ha sido el sector dela construcción. Al crecimiento se debe sumar la profundatransformación vivida. Durante esos años la economíaespañola cumplió con los criterios de Maastricht para entraren la moneda única. En ese sentido ha sido fundamentalel equilibrio presupuestario y la contención de la inflación.Este ciclo expansivo se ha frenado bruscamente durante lasegunda mitad de 2007 e inicios de 2008. Durante estosaños España ha vivido un claro proceso de convergenciahacia los niveles de desarrollo de los países de su entorno.La intensa modernización de la economía española y suprogresiva apertura ha sido el marco adecuado para el crecimientode HIMEL.5.1 The rise of the SpanisheconomyThe early 1990s saw the Spanish economy in the depths ofrecession. An example of this is that it underwent negativegrowth in 1993 and unemployment went back into doublefigures. After that point, a slow recovery began, which developedat the start of the twenty-first century into a powerfulprocess of growth, the driving force behind which was theconstruction industry.This growth went hand-in-hand with profound change.During this time, the Spanish economy met the Maastrichtcriteria for entering the single currency, for which budgetarybalance and the containment of inflation were essential,although this growth cycle witnessed a sharp downturnin the second half of 2007 and the beginning of 2008.During this time, Spain experienced a clear convergence tothe development levels with its neighbouring countries. Theintense modernisation of the Spanish economy and its progressiveopening up have been the ideal setting for HIMEL’sgrowth.315

5.2 Schneider Electric: un grangrupo empresarial convocación de liderazgo5.2.1 Schneider Electric y Merlin GerinLa realidad productiva y comercial de HIMEL en la actualidades inseparable de “Schneider Electric”. El “GrupoSchneider”, con diferentes nombres, había mantenido unarelación preferente con la empresa de Grenoble desde ladécada de 1950. En 1973 existió incluso un proyecto fallidode fusión, aunque los problemas de “Merlin Gerin” le llevarona una ampliación de capital en la que tuvo un papelprotagonista “Schneider”. Como resultado de todo ello en1975 “Schneider” aumentó su peso en el capital social de“Merlin Gerin” del 12 al 27%, covirtiéndose en su accionistade referencia. “Merlin-Gerin” aunque formaba parte delgrupo “Empain-Schneider” gozaba de plena autonomía.En ese marco de autonomía se hizo con el grupo GARDYcon sedes en Francia, Bélgica, España y Suiza. En 1985,de nuevo, “Schneider” reforzó su posición en el capital de“Merlin Gerin” y pasó a ser mayoritaria en 1988 y a tenerel 100% a inicios de 1992. En esa época el “Comitéd’Établissement ‘Schneider Electric Grenoble’” tomó ladecisión de recuperar su memoria histórica en forma delibro que se publicó en 1997 con el título de Les gens de“Merlin”. En una de sus páginas introductorias se dice “Dansun contexte de mondialisation accélérée, l’annonce officiellede l’absorption de “Merlin Gerin” par le “Groupe Schneider”provoque un véritable électrochoc dans l’entreprise”. Desde5.2 Schneider Electric: a greatbusiness group with the spiritof a leader5.2.1 Schneider Electric and Merlin GerinHIMEL’s production and commercial life today is inseparablefrom Schneider Electric. Under a variety of names,the Schneider Group had had a preferential relationshipwith the Grenoble-based company since the 1950s. Therewas even a failed merger planned in 1973, although MerlinGerin’s problems led to a capital increase in which Schneiderplayed a leading role. As a result of all this, in 1975 Schneiderincreased its interest in Merlin Gerin’s share capital from 12%to 27%, becoming its reference shareholder. Although partof the Empain-Schneider Group, Merlin Gerin enjoyed completeautonomy. Within this context, it took over the GARDYGroup, with bases in France, Belgium, Spain and Switzerland.Again, in 1985, Schneider strengthened its position in MerlinGerin’s capital, to become the majority shareholder in 1988,eventually holding 100% by early 1992. During this period,the ‘Comité d’Établissement Schneider Electric Grenoble’decided to record the company’s history in the form of abook, which was published in 1997 under the title ‘Les gensde Merlin’. In its introduction, it says ‘Dans un contexte demondialisation accélérée, l’annonce officielle de l’absorptionde Merlin Gerin par le Groupe Schneider provoque un véritableélectrochoc dans l’entreprise’. Merlin Gerin joined theSchneider organisation in 1994, meaning that HIMEL hasbeen linked to the Schneider Group since then.316

1994 “Merlin Gerin” se incorporó a la organización de“Schneider”. De este modo HIMEL está vinculada desdeentonces al “Grupo Schneider”.“Schneider” tiene sus orígenes en 1836 en la compra porparte de Adolphe y Eugène Schneider de las minas e instalacionessiderúrgicas de Le Creusot. En esos momentos el ejede las actuaciones empresariales era la siderurgia, adquiriendouna creciente presencia internacional, especialmente apartir de 1870, teniendo una de las principales vías de especializaciónen la producción de armas pesadas. “Schneider”,después de la Segunda Guerra Mundial, vivió un intensoproceso de reformulación de su proyecto empresarial, dirigiéndosecada vez más al mercado civil. El cambio no fuedel todo exitoso en un contexto de crisis de la siderurgia yde la construcción naval provocando cambios en la propiedadde la ya entonces centenaria firma. Esta situación seconcretó con la crisis de Creusot-Loire. Un nuevo giro en laempresa se produjo a inicios de la década de 1980. A partirde 1986 existía el convencimiento de que no se podía dejarSchneider’s origins date back to 1836 when Adolphe andEugène Schneider bought the Le Creusot mines and ironand steel facilities. During this time, the core of the businessactivities was iron and steel, taking on a growing internationalpresence, especially after 1870, with one of themain specialisations being the production of heavy armaments.After the Second World War, Schneider underwent1 Merlin Gerin, la empresa que adquirió HIMEL en 1986,tenía en Schneider como a uno de sus socios de referenciadesde mediados de la década de 1970. Su posición pasó aser mayoritaria en 1988 y a dominar el 100% en 1992. Deeste modo HIMEL entró a formar parte de uno de los gruposempresariales líderes del mercado mundial de material eléctrico.1 Merlin Gerin, the company that acquired HIMEL in 1986,had Schneider as one of its partners of reference since mid1970’s. Its position became a majority in 1988 and it dominatedthe 100% in 1992. Thus HIMEL became part of one worldwideleader market of electrical equipment.317

sola a “Merlin Gerin”, como dejan claro Tristan de la Broisey Félix Torres en su libro sobre “Schneider”. En ese marcose inició una simplificación de las estructuras financieras delgrupo. En esos momentos Schneider S.A. tenía tres puntosde apoyo: “Spie-Batignolles”, “Merlin Gerin” y “Jeumont-Schneider”. Los tres estaban directamente relacionadoscon la producción y/o distribución de energía eléctrica,aunque con importantes diferencias entre ellos. Esa sería labase para la reorganización empresarial de “Schneider”. Enese contexto se produjo la adquisición de “Telemecanique”en 1988 y “Square D” en 1991. Ello formaba parte de laestrategia de centrar la actuación en el sector eléctrico.Justamente el día después de la entrada de Telemecaniqueen el Grupo “Didier Pineau-Valencienne” afirmaba que “Aumoment où commence pour le ‘Group Schneider’ le tempsdu redéploiement…”. El cambio o el despliegue se tradujoen la nueva orientación hacia el mercado eléctrico y la entradaen competencia internacional con los grandes grupos.Los primeros tiempos de convivencia entre “Merlin Gerin”y “Telemecanique” no fueron nada fáciles. Con todo, conlas operaciones realizadas entres 1987 y 1991 el “GrupoSchneider” dobló su tamaño. En 1993 ya ocupaba el número16 en el ranking de empresas francesas y el 52 a escalaeuropea. En ese contexto se produjo la necesidad de reorganizarinternamente al grupo y simplificar su estructura. Lapieza clave de este proyecto, datado en 1992 fue la fusiónentre “Schneider S.A.” y “Merlin Gerin S.A.” Se constituyeroncuatro áreas de gestión: “Schneider North America”,“Schneider Europe” y “Schneider International”, junto a ladedicada a la gestión en Francia. Fruto de esa operaciónHIMEL pasó a estar identificada como miembro del “GrupoSchneider”. A partir de mayo de 1999 el “Groupe Schneider”adoptó el nombre de “Schneider Electric” con ello finaliza elperíodo de refocalización en el negocio eléctrico.“Schneider Electric” después de esta evolución se ha convertidoen una empresa líder en el “Power & Control”. Susámbitos de actuación son fundamentalmente dos: distribucióneléctrica y automatismos/control. Recientemente seha creado una nueva unidad de negocio “Critical Power &Cooling”. La primera área de negocio supuso un 57% delas ventas de 2007, la segunda el 28,5% y la tercera el restante14,5%. Sus actividades se agrupan en cinco grandesmercados: el de media tensión, el de baja tensión, el controlindustrial, los automatismos programables y los servicios.Es, sin duda alguna, un grupo líder mundial en esosmercados. Las ventas del grupo entre 2003 y 2007 sehan multiplicado por dos. En palabras del PDG del grupoJean Pascal Tricoire “El fuerte crecimiento de ‘SchneiderElectric’ durante los últimos cuatro años y el nuevo récordalcanzado en 2007 refleja la transformación del perfil delgrupo”. “Schneider Electric” está presente, con produccióno comercialización, en 130 países y cuenta con una plantillaen torno de las 120.000 personas. Desde el punto de vistade organización el grupo hasta hace bien poco se estructurabaen cuatro divisiones: Asia-Pacífico con sede en HongKong, Europa (sin la Península Ibérica) en París, América delNorte en Chicago e “Internacional & Ibérica” con administracióndesde Barcelona. Esta última división tenía competenciasobre la Península Ibérica, Oriente Medio, África, Américadel Sur y el Caribe. Ello supone presencia en más de 100países, 26 centros industriales y 27 centros logísticos. Anivel estratégico “Schneider Electric” está centrando su interésinversor en los países emergentes, especialmente en laChina donde el grupo tiene más de veinte factorías.5.2.2 De Merlin Gerin Gardy aSchneider Electric EspañaLos orígenes de la presencia de “Merlin Gerin” en Españallevan a la firma “Sociedad Española Gardy S.A.”, dedicadaa la fabricación de material eléctrico, que se escrituróen Barcelona el 20 de marzo de 1923 con un capital de 2millones de pesetas. En su creación contó con el soportede la firma suiza “Société Anonyme Appareillage Gardy”. El20 de julio de 1979 cristalizaron diferentes cambios societariosque fijaron el capital social en 200 millones de pesetas,quedando como único accionista el grupo “Merlin Gerin”a través de su filial suiza GMGH S.A. El volumen de negociodurante esta etapa se duplica de los 1.300 millones de1981 a los 2.600 de 1984. “Sociedad Española Gardy S.A.”cambió su razón social por el de “Merlin Gerin Gardy S.A.”en 1985. El 29 de diciembre de 1994 aumentó su capital de648.250.000 pesetas hasta alcanzar los 1.174.130.000. Laampliación fue suscrita mediante la aportación de las accio-318

an intense period of reformulation of its business project,becoming increasingly geared towards the civilian market.The change was not entirely successful in the setting of thecrisis in the iron and steel industry and in naval construction,leading to changes of ownership of the then hundredyear-oldfirm. This situation was heightened with the crisisin Creusot-Loire. The company took a new turn in the early1980s, with the conviction in 1986 that Merlin Gerin couldnot be left alone, as was made clear by Tristan de la Broiseand Félix Torres in their book on Schneider. This led to thesimplification of the Group’s financial structures. At thattime, Schneider S.A. had three points of support – Spie-Batignolles, Merlin Gerin and Jeumont-Schneider – all ofwhich were directly related to electricity production and/ordistribution, although with significant differences betweenthem, which would be the basis of Schneider’s businessreorganisation. It was in this context that Telemecaniquewas bought in 1988, followed by Square D in 1991, as partof the strategy of focusing action on the electricity industry.The day after Telemecanique joined the Group, DidierPineau-Valencienne stated that ‘Au moment où commencepour le group Schneider le temps du redéploiement…’. Thischange or deployment translated into the new orientationtowards the electricity market and the entry into internationalcompetition with the big groups. The early days of thecoexistence between Merlin Gerin and Telemecanique wereby no means easy. Despite this, through the transactionscarried out between 1987 and 1991, the Schneider Groupdoubled in size. By 1993, it was 16th in the ranking of Frenchcompanies and number 52 on a European scale. This periodsaw the need to reorganise the Group internally and simplifyits structure. The cornerstone of this project, in 1992, wasthe merger between Schneider S.A. and Merlin Gerin S.A.Four management areas were created: Schneider NorthAmerica, Schneider Europe and Schneider International,along with the one devoted to management in France. Asa result of this, HIMEL became identified as a member ofthe Schneider Group. In May 1999, the ‘Groupe Schneider’adopted the name of Schneider Electric, concluding the periodof refocusing on the electricity business.After this evolution, Schneider Electric has become a leadingcompany in ‘Power & Control’. It has two basic spheresof action: electricity distribution and automatisms/control.Recently, the new business unit of Critical Power & Coolingwas created. The first business area accounted for 57% ofsales in 2007, the second for 28.5% and the third accountedfor the remaining 14.5%. Its work is grouped in five big markets:medium voltage. Low voltage, industrial control, programmableautomatisms and services. It is, without a doubt,a world leading group in these markets. Group sales between2003 and 2007 doubled. In the words of the Group’s PDG,Jean Pascal Tricoire, ‘Schneider Electric’s strong growthover the last four years and the new record achieved in 2007reflects the transformation of the group’s profile’. Betweenproduction and commercialisation, Schneider Electric has apresence in 130 countries and boasts a workforce of closeon 120,000 people. From the organisational point of view,until very recently the Group was structured in four divisions:Asia-Pacific, with headquarters in Hong Kong, Europe(not including the Iberian Peninsula) in Paris, North Americain Chicago and ‘International & Iberia’ administered fromBarcelona. This last division is responsible for the IberianPeninsula, the Middle East, Africa, South America and theCaribbean, which means that it is present in over 100 countries,with 26 industrial centres and 27 logistics centres. At astrategic level, Schneider Electric is focusing its investmentinterest on the emerging countries, especially on China,where the Group has more than twenty factories.5.2.2 From Merlin Gerin Gardy toSchneider Electric EspañaThe origins of the presence of Merlin Gerin in Spain dateback to the Sociedad Española Gardy S.A. Company, whichmanufactured electrical material, founded in Barcelona on20 March 1923 with a capital of two million pesetas. In itscreation, it had the backing of Swiss firm Société AnonymeAppareillage Gardy. On 20 July 1979, a number of companychanges came about, which set the share capital at 200million pesetas, with the sole shareholder being Merlin Gerinthrough its Swiss subsidiary GMGH S.A. Turnover during thistime doubled from 1,300 million in 1981 to 2,600 in 1984.In 1985, Sociedad Española Gardy S.A. changed its tradingname to Merlín Gerin Gardy S.A. On 29 December 1994,319

nes de las sociedades “Telemecanica S.A.”, “CabimetalMerlin Gerin S.A.” e HIMEL. En paralelo se produjo su cambiode nombre al de “Schneider Electric España S.A.” Laparticipación del capital social de “Schneider Electric EspañaS.A.” quedaba en un 52,81% para GMGH S.A. (Suiza),“Telemecanique S.A.” (Francia) con un 29,62% y “SchneiderElectric S.A.” (Francia) con un 17,58%. El 28 de octubrede 1994 el consejo de administración de Telemecaniqueaprueba la reestructuración de sus intereses en España. Sehabla de “reagrupación de las filiales españolas bajo ‘MerlinGerin Gardy’” que actualmente está en poder de G.M.G.H.(Suiza) y ‘Schneider Electric’ conjuntamente”. “Para ello‘Schneider Electric’ y ‘Telemecanique’ aportarán a ‘MerlinGerin Gardy’ sus participaciones respectivas en ‘HispanoMecano Eléctrica S.A.’, ‘Cabimetal Merlin Gerin S.A.’ y‘Telemecanica S.A.’.”El hombre fuerte de “Schneider Electric España” era RamónRoyo. Justamente un cambio importante se produjo a finalesde 2002, cuando cesó Royo como Director Generaly Presidente. Su cargo pasó a ser ocupado por JulioRodríguez quien además, desde enero de 2004, pasó aocuparse de la División Operacional de “Internacional” quese sumó a nivel organizativo a la Ibérica. En ese marco elpresidente de “Schneider Electric España” pasa a ocuparel cargo de Vicepresidente ejecutivo de la zona Ibérica ymiembro del Comité Ejecutivo Mundial del Grupo. A partirde entonces ocupó la plaza de Director General de la “ZonaIbérica” Enrique Valer Munilla. En mayo de 2007 se procedióa un nuevo cambio. Julio Rodríguez dejó de ser el responsablede la división Internacional (IOD) y pasó a ocuparse dela “European Operacional Division” (EOD). Ello supone quedesde Barcelona, sede la EOD, se pasó a administrar alrededorde un tercio del negocio total del grupo francés.En la actualidad “Schneider Electric España” tiene unaplantilla cercana a los 2.500 efectivos distribuidos y unosingresos de explotación de 839,65 millones de euros.Su actividad se distribuye entre 10 centros productivos(Capellades, Molins de Rei (Barcelona); Burlada, Puente laReina (Navarra); Griñon (Madrid); Munguía, Gatica (Vizcaya);Valencia, Corbera, Meliana (Valencia). Además cuenta conun centro logístico en Sant Boi de Llobregat (Barcelona).it increased its share capital from 648,250,000 pesetas to1,174,130,000. The increase was subscribed by meansof the contribution of the shares in the Telemecanica S.A.,Cabimetal Merlin Gerin S.A. and HIMEL companies. Parallelto this, it changed its name to Schneider Electric EspañaS.A. The interest in the share capital of Schneider ElectricEspaña S.A. stood at 52.81% for GMGH S.A. (Switzerland),Telemecanique S.A. (France) with 29.62% and SchneiderElectric S.A. (France) with 17.58%. On 28 October 1994,the Telemecanique board of directors approved the restructuringof its interest in Spain, speaking of ‘regrouping ofthe Spanish subsidiaries under Merlin Gerin Gardy, whichis currently held jointly by G.M.G.H. (Switzerland) andSchneider Electric”. ‘For this reason, Schneider Electricand Telemecanique will provide Merlin Gerin Gardy withtheir respective shares in Hispano Mecano Eléctrica S.A.,Cabimetal Merlin Gerin S.A. and Telemecanica S.A’.The strong man at Schneider Electric España was RamonRoyo, although an important change came about at theend of 2002 when he resigned as Managing Director andChairman, to be replaced by Julio Rodríguez. In January2004, Julio Rodríguez also took over the Operational Divisionof ‘International’, which was added at an organisational levelto ‘Iberia’. In this framework, the chairman of SchneiderElectric España took over the post of Executive DeputyChairman of the Iberian zone and member of the Group’sWorld Executive Committee. After this, Enrique Valer Munillatook over the post of Managing Director of the ‘IberianZone’. A major change came about in May 2007 when JulioRodríguez ceased to be responsible for the International division(IOD) and took over the European Operational Division(EOD). This meant that Barcelona, the new headquarters ofthe EOD, now administered around a third of the total businessof the French Group.Today, Schneider Electric España has a workforce of nearly2,500 employees and operating income of 839.65 millioneuros. Its work is divided between ten production centres:Capellades, Molins de Rei (Barcelona); Burlada, Puente laReina (Navarre); Griñon (Madrid); Munguía, Gatica (Vizcaya);Valencia, Corbera, Meliana (Valencia). It also has a logisticscentre in Sant Boi de Llobregat (Barcelona).320

2 HIMEL ahora forma parte de un importante tejido industrial ycomercial: Schneider Electric España. HIMEL durante las dosúltimas décadas ha ido integrándose en esa estructura.2 HIMEL is now a part of an important industrial andcommercial reality: Schneider Electric España. HIMELduring the past two decades has been integrated itself into thisstructure.5.2.3 La inserción de HIMEL en laestructura de MGG y del GrupoSchneiderA finales de 1993 se puso en marcha un proceso, impulsadobásicamente por Jaume Fors, consistente en la integraciónde diferentes servicios administrativos de HIMEL en laestructura de MGG (tesorería, clientes, fiscalidad, serviciosgenerales y caja), manteniendo un funcionamiento diferenciadode la dirección financiera. El objetivo era el aumentode la eficiencia de los mencionados servicios. En la JuntaGeneral extraordinaria de Accionistas celebrada en fecha 4de febrero de 1994 fue acordado el cese de Joan RamonGrau Alemany como Consejero y Presidente del Consejode Administración de la compañía. Como consecuencia delos cambios producidos, el consejo de administraciónquedó constituido como sigue: Francesc Sanuy Gistau(Presidente), Ramón Royo Badía (Consejero Delegado);Michel Segel, Marc Glenard, Claude Leclerc (vocales) y JuanRibalta Aguilera (Secretario no Consejero). En 31 de diciembrede 1995 HIMEL se convirtió en “Sociedad Anónima5.2.3 HIMEL’s inclusion in thestructure of MGG and of theSchneider GroupLate 1993 saw the start of a process, basically promotedby Jaume Fors, consisting of the integration of a numberof HIMEL’s administrative services into the MGG structure(cash assets, clients, tax, general services and ready cash),maintaining the operation while differentiating the financialmanagement. The aim of this was to increase the efficiencyof these services. At the Extraordinary General Shareholders’Meeting of 4 February 1994, it was decided to dismiss JoanRamon Grau Alemany as Director and Chairman of the Boardof Directors of the company. As a result of the changes, thecomposition of the board of directors was left as follows:Francesc Sanuy Gistau (Chairman), Ramón Royo Badía(CEO); Michel Segel, Marc Glenard, Claude Leclerc (directors)and Juan Ribalta Aguilera (non-Director Secretary). On31 December 1995, HIMEL became a Sociedad AnónimaUnipersonal (Single-Member Limited Company), symbolisingthe complete control exercised by Schneider Electric.321

Unipersonal”, hecho que simboliza el total control ejercidopor “Schneider Electric”. Michel Segel renunció a su plazade consejero en octubre de 1995. A partir de marzo de 1996Glenard fue sustituido por Valentín García Alonso. Desdejunio de 1998 Jean-Maire Bastin cubrió la baja producidapor Claude Leclerq meses antes.HIMEL dentro de la nueva organización empresarial pasaa depender de la unidad EAE (“Enveloppes et Auxiliairesd’Equipements”) creada en 1993 y con sede en Dijon.Además de HIMEL formaban parte de esta división“Telemecanique” y SAREL. En ese contexto el Comité deEmpresa de Capellades evidenció su preocupación por elfuturo de HIMEL en el “Grupo Schneider” durante diferentesreuniones mantenidas a lo largo de 1993. La incertidumbrellevó a solicitar una entrevista con Ramón Royo.El cargo de Director General de HIMEL lo ocupó JosepGiné hasta febrero de 1995. Le sucedió Valentín Garcia,cargo que simultaneaba con el de Director Industrial Ibérico.Mientras que Ramon Catarineu, hasta entonces responsablede Logística Ibérica, pasaba a detentar el cargo de subdirectorcon responsabilidad de todas las operaciones exceptolas comerciales. Más tarde fue Jean Marie Bastin (a partir deseptiembre de 1997). En 2000 fue Xavier Guilemany quienocupó ese cargo. Después Jean Marie Trollé y finalmentePascal Charriau (desde 2004).En 1997 entró a formar parte de la unidad operacional ECI(“Enveloppes et Composants d’Installation”) junto a SAREL.El objetivo era unir fuerzas de los dos grandes especialistasde envolventes del “Grupo Schneider”. ECI era una apuestaestratégica para conquistar los mercados exteriores. En lanota interna fechada a 22 de julio, en la que se comunicabasu puesta en funcionamiento a partir de 1 de septiembrede 1997, se afirmaba que la creación de la ECI era a “find’exploiter les synergies et les potentialités de ces activitésen termes de croissance et de rendabilité, et de Developperen común leurs positions commerciales hors de France etd’Espagne”. Con esta nueva estructura se pretendía responderal dinamismo de la competencia resituando el productoHIMEL (y SAREL) en los mercados internacionales. Elresultado de la suma sería el segundo productor europeoMichel Segel resigned his post as director in October 1995,and in March 1996 Glenard was replaced by Valentín GarcíaAlonso. In June 1998, Jean-Maire Bastin filled the vacancyleft by Claude Leclerq some months earlier.In the new business organisation, HIMEL now reported tothe EAE unit (‘Enveloppes et Auxiliaires d'Equipements’),created in 1993 and based in Dijon. Telemecanique andSAREL were also part of this division alongside HIMEL. Inthis setting, the Capellades Works Committee showed itsconcern for HIMEL’s future in the Schneider Group at anumber of meetings throughout 1993, and the uncertaintyled to its seeking an interview with Ramon Royo.The post of Managing Director of HIMEL was held byJosep Giné until February 1995, when he was succeededby Valentín Garcia, in a post that he combined with that ofIberian Industrial Director. Meanwhile, Ramon Catarineu,until then in charge of Iberian Logistics, took over the post ofdeputy director responsible for all operations with the exceptionof commercial ones. Jean Marie Bastin took over inSeptember 1997, followed by Xavier Guilemany in 2000. Hewas followed first by Jean Marie Trollé and finally by PascalCharriau, in 2004.In 1997, it joined the ECI operational unit (‘Enveloppes etComposants d’Installation’) with SAREL. The aim of this wasto combine the forces of the two major specialists in enclosuresin the Schneider Group. ECI was a strategic undertakingto conquer foreign markets. The internal memo dated 22July, informing of its entry into operation as of 1 September1997, stated that the creation of the ECI was ‘fin d’exploiterles synergies et les potentialités de ces activités en termesde croissance et de rendabilité, et de Developper en comúnleurs positions commerciales hors de France et d’Espagne’.The aim with this new structure was to respond to thedynamism of the competition by resituating the HIMEL (andSAREL) product in international markets. The result of thiswould be the second enclosures producer in Europe andthe third worldwide. ECI was led by Jean Marie Bastin asManaging Director and by Ramón Royo as chairman of theManagement Board. Its base in Paris led to a loss of effi-322

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de envolventes y el tercero mundial. ECI estuvo encabezadapor Jean Marie Bastin como Director General y por RamónRoyo en calidad de presidente del Consejo de Dirección.Su sede estaba en París hecho que le restaba eficiencia. Eneste contexto se produjo la sustitución de Bastin por JeanMarie Trollé en 2002. Se trasladó su sede a Barcelona y seinstauró una serie de direcciones compartidas y basadasen cada una de las dos empresas de la unidad. En esosmomentos “Schneider Electric” intentó, sin éxito, ampliar elpotencial de la ECI con la compra de alguna de las principalesfirmas de la competencia.La voluntad de dotar de creciente unidad de acción a HIMELy SAREL se concretó de nuevo con la reformulación de laECI en ENSYS (“Enclosures Systems”). Jean-Marie Trollécontinuó al frente de esta unidad hasta enero de 2004 enque fue sustituido por Pascal Charriau. Ha sido Charriauquien ha dotado de funcionalidad a la estructura ENSYSpara aprovechar las sinergias industriales y comercialesentre SAREL e HIMEL.HIMEL también estuvo afectada por los cambios en la cúpuladirectiva de “Schneider Electric España”. Ramón Royorenunció a su cargo de Consejero Delegado de HIMEL. Suvacante fue ocupada por Julio Rodríguez a partir de marzode 2003, quien también pasó a ocupar la presidencia. Enparalelo se nombró como consejero delegado a Jean-MarieTrollé. Completaban el Consejo de Administración JoanRibalta (secretario), Francesc Sanuy (consejero) y ValentínGarcía Alonso (consejero). Desde septiembre de 2003 ejerceel cargo de secretario Manuel Bueno Parals (socio ydirector de “Ribalta Abogados”). A partir de enero de 2004Trollé fue sustituido por Pascal Charriau.ciency, leading to the replacement of Bastin by Jean MarieTrollé in 2002. its headquarters were moved to Barcelonaand a series of shared managements was introduced, basedin each of the unit’s two companies. At that time, SchneiderElectric tried unsuccessfully to increase the potential of theECI with the purchase of some of the leading companies inthe competition.The desire to imbue HIMEL and SAREL with an increasingunity of action was once again materialised with the reformulationof ECI into the ENSYS (Enclosures Systems). Jean-Marie Trollé continued at the helm of this unit until January2004, when he was replaced by Pascal Charriau, who hasbeen the one to add functionality to the ENSYS structure totake advantage of the industrial and commercial synergiesbetween SAREL and HIMEL.HIMEL was also affected by the changes at the topin Schneider Electric España. Ramón Royo resigned asDirector and CEO of HIMEL, to be replaced by JulioRodríguez in March 2003, who also took over the chairmanship.Parallel to this, Jean-Marie Trollé was appointed CEO.The board of directors was completed by Joan Ribalta (secretary),Francesc Sanuy (director) and Valentín García Alonso(director). Since September 2003, the post of secretary hasbeen held by Manuel Bueno Parals, who is a partner anddirector of the Ribalta Abogados law firm. In January 2004,Trollé was replaced by Pascal Charriau.Today, HIMEL is one of the main assets of Schneider ElectricEspaña S.A.En la actualidad HIMEL supone uno de los principales activosde “Schneider Electric España S.A.”324

5.2.4 La venta de EUNEAHIMEL en marzo de 1994 poseía el 88,29% del capital deEUNEA (con la suscripción del remanente de la ampliaciónde capital de 30 de diciembre de 1993). El 28 de diciembrede 1994 se adquirió la participación de los socios minoritarios.HIMEL ya tenía el 100%. Además suscribió la totalidadde la ampliación de capital de 50 millones a fecha de30 de diciembre de 1994. EUNEA formó parte de los activosde HIMEL hasta el 29 de diciembre de 1995 cuando se vendióa “Schneider Electric S.A.” por un importe total de 1.200millones de pesetas.5.2.5 Los cambios en el equipo directivoLa entrada de HIMEL en MGG supuso un cambio importante:la progresiva sustitución del equipo directivo que habíapilotado el proceso de crecimiento de la empresa durantela gestión de Joan Ramon Grau. En julio de 1992 abandonóla dirección comercial José Luis Flores que fue sustituidopor Fidel García-Ruano. En los años sucesivos esta direcciónfue ocupada por Jaume Rodenas (a partir de agosto de1994), Manuel Moliner (desde enero de 1996) y Enric Sanz(desde febrero de 2004).En la dirección de finanzas Jordi Fericle fue sustituido porJaume Fors (a partir de enero de 1994) y Rosa Torras (desde1997). Fors se reincorporó como responsable de finanzaspero de ENSYS, cargo que ocupó hasta abril de 2006,cuando pasó a ser ejercido por la propia Rosa Torras.Las cuestiones de Recursos Humanos durante esta largaetapa fueron asumidas por Pablo Ortega Company, procedentede “Schneider” (a partir de abril de 1993). Esta plazafue cubierta después por Maties Ripoll, Serafín Borreguero,de nuevo Pablo Ortega y, finalmente, desde abril de 2007por Xavier Aliaga.La dirección de compras fue ocupada por J. Carles Jovédesde noviembre de 1992, situándose por encima deJoaquim Farriol hasta entonces máximo responsable deldepartamento. Jové fue sustituido en julio de 1998 por5.2.4 The sale of EUNEAIn March 1994, HIMEL held 88.29% of the capital of EUNEA,with the subscription of the remainder of the capital increaseof 30 December 1993. On 28 December 1994, the interestof the minority shareholders was bought, giving HIMEL100%. It also subscribed the whole of the capital increaseof 50 million on 30 December 1994. EUNEA was part ofHIMEL’s assets until 29 December 1995, when it was soldto Schneider Electric S.A. for 1,200 million pesetas5.2.5 Changes to the management teamHIMEL’s joining MGG led to a significant change: the progressivereplacement of the management team that hadsteered the company’s process of growth under the managementof Joan Ramon Grau. July 1992 saw José LuisFlores leave as sales manager, to be replaced by FidelGarcía-Ruano. In the following years, this post was takenover by Jaume Rodenas in August 1994, Manuel Moliner inJanuary 1996 and Enric Sanz in February 2004.The head of finance Jordi Fericle was replaced by JaumeFors in January 1994, followed by Rosa Torras in 1997. Forsreturned as head of finance of ENSYS, a post he held untilApril 2006, when Rosa Torras took over.During this long period, the issue of Human Resources wasundertaken by Pablo Ortega Company, from Schneider,who began as Human Resources Manager in April 1993.This post was subsequently filled by Maties Ripoll, SerafínBorreguero, Pablo Ortega again, and finally, since April2007, by Xavier Aliaga.Purchasing management came under J. Carles Jové inNovember 1992, over Joaquim Farriol, until then the seniorfigure in the department. Jové was replaced in July 1998 byVicente Soto. In 2002, the post was filled for a few monthsby M. Badillo until Josep M. Aced joined in the October.Today, the post of head of purchasing of ENSYS is held byPierre-Henri Odin, based in Sarre-Union.325

Vicente Soto, en 2002 ocupa el cargo durante unos pocosmeses M. Badillo hasta que en octubre se incorpora JosepM. Aced. En la actualidad la jefatura de compras de ENSYSla detenta Pierre-Henri Odin con sede en Sarre-Union.Antonio Gómez, quien había sido el creador del departamentode Exportación, entonces responsable del deMarketing también causó baja en HIMEL en enero de 1993.Le substituyó en esas funciones E. Morlans.A esta norma general se escaparon dos casos. En primerlugar Eugeni Ruiz, quien continuó dirigiendo la OficinaTécnica de HIMEL hasta 2002. Después de una brevetransición fue E. Pla, quien había sido director de NuevosProductos de EUNEA; quien ocupó esta dirección hasta juliode 2007. En ese momento la dirección de la Oficina Técnicase dividió entre envolventes de poliéster, a cargo de MichelDumon, y la de metálicos, a cargo de José Mª Vega. Lasegunda excepción fue Xavier Martín que continuó ocupandola plaza de Director de Exportación hasta mediados de2003 cuando fue nombrado director de marketing.En realidad muchos de estos servicios funcionaban en elseno de las unidades funcionales en las que HIMEL seencontraba. La tendencia, con el paso del tiempo, ha sido lade unificar la dirección de área de HIMEL con la de la unidadfuncional (desde 2002 ha sido ENSYS).En la mayoría de casos el personal entrante procedía deMGG, primero, y de “Schneider Electric España”, más tarde.Este fue el caso de García-Ruano, Fors, Ortega, Aliaga oPla. El objetivo perseguido era obtener una mejor inserciónde HIMEL en la filial española y evitar problemas de coordinación.Del mismo modo diferente personal de HIMEL hapasado a detentar cargos en el organigrama de “SchneiderElectric”. El caso más paradigmático ha sido el de XavierMoreno Castellano que encabeza la “Dirección de Sistemasde Información” de la zona Ibérica compuesta por una plantillaprácticamente de un centenar de efectivos.Antonio Gómez, who had set up the Export Department andthen took over the Marketing Department, also left HIMEL inJanuary 1993, to be replaced by E. Morlans.Two cases escaped this general rule. First was Eugeni Ruiz,who continued to manage the HIMEL Technical Office until2002. After a short transition, E. Pla, who had been directorof New Products at EUNEA, took over, holding the postuntil July 2007, when the Technical Office was split betweenpolyester enclosures, under Michel Dumon, and metalenclosures, led by José Mª Vega. The second exceptionwas Xavier Martín, who continued to hold the post of ExportDirector until mid 2003, when he was appointed MarketingDirector.In fact, many of these services operated in the functionalunits into which HIMEL was divided. Over time, the trend hasbeen to unify the management of the HIMEL area with that ofthe functional unit: since 2002 it has been ENSYS.In the majority of cases, people joining came first from MGG,and then from Schneider Electric España. This was the caseof García-Ruano, Fors, Ortega, Aliaga and Pla. The objectivebeing sought was a better inclusion of HIMEL in theSpanish subsidiary and to avoid problems of coordination.Likewise, a number of HIMEL personnel have held posts inthe Schneider Electric organisation chart. The most paradigmaticcase of this was Xavier Moreno Castellano, who ledthe Information Systems Management of the Iberia zone,made up almost a hundred members of staff.326

5.3 La plantilla5.3.1 De la crisis a la estabilizaciónEste período se inicia con la contracción económica de principiosde la década de 1990. En ese contexto la plantilla deHIMEL tuvo una importante caída. De los 621 efectivos en1992 un año más tarde era únicamente 508. El crecimientode la plantilla tuvo un punto y a parte en 1993. Desde laDivisión Ibérica de Schneider Europa se dieron instruccionesestrictas en febrero de ese año de no contratar ningunapersona ni en labores de fabricación ni en las de administracióno gestión. Asimismo no se debía renovar ningúncontrato laboral. Desde recursos humanos se aplicó un plandirigido por Enric Malet de “reducción de los excedentesindustriales”. Los niveles de 1992 no se volvieron a alcanzarhasta 1999. En 2000 fue cuando HIMEL alcanzó su plantillamás alta con 671 miembros –véase gráfico 5.1–. A partirde entonces la plantilla se ha situado en una media de 630efectivos. La creciente aplicación de sistemas automatizadosy nuevos mecanismos de organización del trabajo explicanesta tendencia en los últimos años. Una parte importantede esta caída de efectivos afectó a contratos temporales(un 20,4% de la plantilla en 2000 frente al 12,3% en 2002).El crecimiento de las expectativas comerciales llevó a laintroducción de nuevos turnos. Por ejemplo en Molins deRei se introdujo un cuarto turno (en sábados y domingos) ainicios de 1995. Igualmente en Capellades en períodos degran acumulación de demanda se ha trabajado los sábados,como sucedió en febrero de 1995 debido al espectacularaumento de la demanda de CR.5.3 The workforce5.3.1 From crisis to stabilisationThis period began with the economic contraction of the early1990s, when HIMEL experienced a significant drop, goingfrom 621 employees in 1992 to just 508 a year later. A linewas drawn under the growth of the workforce in 1993, whenthe Iberia Division of Schneider Europe gave strict instructionsin February of that year that no one should be hiredeither for manufacturing or for administration or managementwork. Similarly, no employment contract was to berenewed. Human Resources put in place a plan managed byEnric Malet of a ‘reduction of industrial surpluse’. The 1992levels were not reached again until 1999, and it was in 2000that HIMEL reached its highest workforce, with 671 members(see Graph 5.1). Since then, the workforce has been atan average of 630 workers. The growing use of automatedsystems and new work organisation mechanisms explainthis trend in recent years. A significant part of this drop inemployees concerned temporary contracts, with 20.4% ofthe workforce in 2000 compared with 12.3% in 2002.The growth of commercial expectations led to the introductionof new shifts. For example, at the start of 1995, afourth turn was introduced in Molins de Rei, on Saturdaysand Sundays. Similarly, in Capellades, when there was ahigh accumulation of demand, Saturdays were worked, asoccurred in February 1995 due to the spectacular rise indemand for CR.327

Gráfico 5.1 Evolución de la plantilla de HIMEL a 31 de diciembre (1992-2007) /Graph 5.1 Evolution of the HIMEL workforce at 31 December (1992-2007)700600621559636671637656644623599607619500508521 529534 53040030020010001992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007328

Cuadro 5.1 / Table 5.1Distribución de la mano de obra por centros de trabajo de HIMEL según una estimación para inicios de 1998 /Distribution of HIMEL labor in work centres according to an estimate for the start of 1998Total %Capellades 297 53,4Molins:Envolventes poliéster (136) / Polyester enclosures (136)Marketing, oficina de estudios, compras (35) / Marketing, studies office, purchasing (35)171 30,8Pallejá 17 3,1Oficinas Barcelona / Barcelona officesDirección Comercial España (10) / Sales Department Spain (10)Dirección Comercial Exportación ECI (9) / Export Sales Department ECI (9)Dirección Financiera (10) / Finance Department (10)Servicios –S– (3) / Services –S– (3)32 5,8Delegaciones / Regional offices 39 7,0Fuente: Informe interno datado en 1999Source: Internal report dated 1999Total / Total 5565.3.2 Capellades y Molins cada vez másparecidosEn esta etapa se ha estabilizado el peso relativo de Capelladesen torno del 46-47% de la plantilla, mientras que el deMolins de Rei se ha incrementado desde un 18,5% en 1992al 38,6% en 2007. En ese sentido fue fundamental el trasladode los servicios de finanzas, marketing y exportacióna la población del Baix Llobregat. En paralelo disminuyó elpeso del almacén de Pallejà después de la reformulación de5.3.2 Capellades and Molins becomeincreasingly more alikeThis stage saw the stabilisation of the relative importanceof Capellades at around 46-47% of the workforce, whereasthe Molins de Rei workforce grew from 18.5% in 1992 to38.6% in 2007. Moving the finance, marketing and exportservices to Molins de Rei was fundamental in this regard.Parallel to this, the importance of the Pallejà warehousedecreased after the rethink of the Group’s logistics and its329

3 La renovación de la plantilla de HIMEL, especialmente en lafábrica de Capellades, ha sido muy importante en las dos últimasdécadas. Los empleados con más de 25 años de servicio reciben unobsequio y el reconocimiento por parte de la empresa. Algunas deestas celebraciones se han realizado en el Museu Molí Paperer deCapellades con el que HIMEL tiene firmado un convenio desdefebrero de 1996. En estos actos se constata la larga permanenciaen HIMEL de sus empleados. Muchos han empezado su vidalaboral en HIMEL y la acaban en ella.3 The renewal of the HIMEL staff, especially at the factory ofCapellades, has been very intensive in the past two decades.Employees with more than 25 years of service receive a gift andrecognition by HIMEL. Some of these celebrations have beenheld in the Museum of Molí Paperer of Capellades with whichHIMEL has an agreement since February 1996. These eventsshow the long permanence of HIMEL employees. Many havebegun their working lives in HIMEL and they end upin it.330

la logística del grupo y su concentración en el nuevo centrode Sant Boi. Entre 1995 y 2000 trabajaron en Pallejà entre15 y 20 personas en las instalaciones gestionadas por elGrupo. El creciente peso de la fábrica de Molins de Rei y delalmacén de Pallejà llevó a inicios de 1993 a la creación deun puesto de trabajo fijo de responsable de recursos humanosen Molins de Rei.5.3.3 La estructura de la mano de obra:pocas mujeres y relevogeneracionalLa distribución entre personal de taller, empleados de serviciosadministrativos y técnicos y directivos parece haberseestabilizado. En realidad parece haber recuperado algo depeso específico el primer grupo. El aspecto estructural de laplantilla de HIMEL que no ha cambiado demasiado ha sidola distribución por sexos ya que el peso femenino ha continuadosiendo muy minoritario. El porcentaje de feminidad en1998 estaba alrededor del 12%.Un cambio palpable en relación a Capellades ha sido elfuerte relevo generacional. Las jubilaciones de los primerosmiembros de la plantilla, que empezaron durante la segundamitad de la década de 1980, se aceleraron durante ladécada de 1990.5.3.4 Nuevas caras para el sindicalismoUna de las prioridades de la empresa en términos de relacioneslaborales para los ejercicios de 1992 y 1993 fue elde mejorar el clima social en la fábrica de Molins de Rei. Elprimer punto del proyecto era “Etablir un dialogue basé surune plus grande confiance”. Este nuevo marco fue esencialpara solucionar el más importante escollo, y principal objetivodel Comité de Molins de Rei, equiparar sus condicionesa las presentes en el centro de Capellades. Una nota internade la empresa de noviembre de 1994 decía que “El Comitéde Molins de Rei, nos ha solicitado una equiparación de susescalas con las de Capellades, intentando presentarlo comorequisito indispensable para participar en las negociacionesconjuntas de Convenio”. A mediados de 1993 se estabaconcentration on the new centre in Sant Boi. Between 1995and 2000, there were between 15 and 20 people working inthe Group’s facilities in Pallejà. In early 1993, the increasingimportance of the Molins de Rei factory and the Pallejà warehouseled to the creation of the permanent post of humanresources manager in Molins de Rei.5.3.3 The labour structure: few womenand one generation giving way tothe nextThe distribution between workshop personnel, administrativeservices employees and technicians and managersappears to have stabilised. In fact, the first Group seems tohave regained its importance. The structural aspect of theHIMEL workforce that changed little was the distribution bysex, as women continued to be in the minority, with around12% of female workers in 1998.A tangible change with regards to Capellades was that ofthe generations. The retirements of the first members of theworkforce, which began in the second half of the 1980s,speeded up in the 1990s.5.3.4 New faces for unionismOne of the company’s priorities in terms of labour relationsfor 1992 and 1993 was to improve the social climateat the Molins de Rei factory. The first point in the projectwas ‘Etablir un dialogue basé sur une plus grande confiance’.This new framework was essential to solve the mostimportant stumbling block, and prime objective of the Molinsde Rei Works Committee, of matching their conditions tothose of the Capellades centre. An internal memo of thecompany of November 1994 said that ‘The Molins de ReiWorks Committee has requested us to match their scaleswith those of Capellades, trying to present this as an indispensablerequirement to take part in the joint negotiations ofthe Collective Agreement’. In mid 1993, the transfer of theworkers from the Pallejà logistics centre was under negotiation.This was part of the Group’s new logistics policy, whichrequired workers to be transferred. May of that year saw an331

negociando el traslado de los operarios del centro logístico dePallejà. Este proceso se inscribió en una nueva política logísticadel grupo. Para ello se requirió el traslado de operarios. Enmayo se acordó el traslado de 8 operarios a Molins, en juniode 17 operarios (11 a Molins, 6 a Capellades y uno por determinar).El motivo aducido era la “necesidad imperiosa debidoa la baja de ventas acumuladas en los últimos meses”.La línea prioritaria de los comités de HIMEL ha sido el mantenimientode la situación salarial adquirida en el pasado. Enese contexto uno de los principales puntos de su atenciónera la valoración de los puestos de trabajo. Cada vez másla acción sindical se ha centrado en el control de productividades,de los mecanismos de producción, señalar disfuncionesen la gestión y/o organización de la empresa, temasde prevención y seguridad en el trabajo, etc. Fruto de larealidad de HIMEL como empresa multicentro, la actuaciónde los Comités, especialmente del de Capellades, se centróen abordar un pacto de movilidad geográfica. Un acuerdo eneste sentido se alcanzó con la empresa el 25 de octubre de1993. Este acuerdo daba libertad a la empresa a “trasladara uno o más de sus trabajadores entre sus diferentes centrosde trabajo” previo cumplimiento de una serie de condicionesen lo tocante a los desplazamientos, dietas, etc.Sin embargo todavía durante la primera mitad de la décadade 1990 se dieron huelgas. La huelga de 27 de enerode 1994 fue secundada en un 73,8% en Capellades,un 93,1% en la Pobla, un 86,2% en Molins y un 21,4% enPallejà. Especialmente duras fueron las negociaciones delconvenio en 1994. Después de éstas, el comité de Molinsaceptó un pacto y el de Capellades llamó a la huelga el 16y 17 de noviembre de 1994. Finalmente se llegó tambiéna un acuerdo el 28 de noviembre. El paro fue secundadopor el 85,71% de la plantilla de Capellades y la Pobla deClaramunt. En Capellades una de las actuaciones más conflictivasfue la eliminación de la sección de montajes ligeros.La inicial oposición del Comité se suavizó al pactar la recolocaciónde la mayoría de operarias implicadas. La empresajustificaba esta resolución en una reunión mantenida con elComité de Empresa el 8 de diciembre de 2005 afirmandoque “Los artículos que aquí se manipulan resultan muy pococompetitivos para la empresa, en relación al mercado, debidoal elevado componente de mano de obra que llevan asociados.Se recuerda que los salarios de HIMEL en relación almercado son más elevados y por esta razón los productosbasados en la mano de obra y con muy poca aportacióntecnológica resultan poco o nada rentables”.Las personas que habían liderado los Comités de Empresade Capellades y Molins cambiaron entre 1999 y 2002. EnCapellades la presidencia del comité pasó de manos deFrancisco Gámez a Fernando Salido a fecha de 17 de febrerode 2003 (con Consuelo Sánchez como secretaria). EnMolins el lugar de Manuel Robles pasa a ser ocupado porPere Torres (con Ángel Fernández como secretario) y, mástarde, por José A. Carreño (con Pere Torres como secretario).La coordinación entre ambos comités está aseguradapor el Comité Intercentros. Ello se ha confirmado en el“Acuerdo de Pacto de Mejora” firmado el 27 de julio de 2007y con vigencia entre 2007 y 2012. Además los comités deHIMEL, como parte integrante de “Schneider Electric”, participanen el “Comité Europeo”.En términos de las relaciones laborales se continuó practicandoel homenaje a obreros con más de 25 años en laempresa. Un acto de este tipo se celebró el 3 de noviembrede 1995 en el Mirador del Museu Molí Paperer deCapellades. De aquel acto nació una estrecha cooperaciónde HIMEL con esta institución museística que se concretóen un convenio firmado el 21 de febrero de 1996.332

agreement to transfer eight workers to Molins, with a furtherseventeen in June (eleven to Molins, six to Capellades andone to be decided). The reason given was the ‘imperativeneed due to the fall in accumulated sales in recent months’.The priority line of the HIMEL works committees was tomaintain the salary situation acquired in the past, one ofthe main points in their attention to the valuation of workposts. Union action became increasingly more focused onproductivity control, production mechanism control, highlightingdysfunctions in the company’s management and/ororganisation, risk prevention and safety at work, etc. As aresult of the nature of HIMEL as a multi-centre business,another of the works committees’ focuses, especially that ofCapellades, was to forge an agreement on the issues relatingto geographical mobility. In this context, an agreement wasreached with the company on 25 October 1993, giving thecompany the freedom to ‘transfer one or more of its workersbetween its different work centres’ after prior fulfilmentof a series of conditions with regard to travel allowances,living allowances, etc. However, there were still strikes duringthe first half of the 1990s. The strike of 27 January 1994was supported by 73.8% in Capellades, 93.1% in la Pobla,86.2% in Molins and 21.4% in Pallejà. The negotiations forthe 1994 collective agreement were especially tough, afterwhich the Molins works committee accepted an agreement,whereas the Capellades committee called a strike on 16and 17 November 1994. An agreement was finally reachedon 28 November. The stoppage was supported by 85.71%of the workforce in Capellades and La Pobla de Claramunt.One of the most disputed actions in Capellades was theelimination of the light assembly section, although the workscommittee’s initial opposition softened with the agreementto relocate the majority of the workers involved. The companyjustified this decision at a meeting held with the workscommittee on 8 December 2005, stating that ‘the items thatare handled here are not at all competitive for the company,in relation to the market, due to the high labour componentassociated with them. Remember that HIMEL salaries arehigher than in the market and so labour-based productswith little technological contribution are scarcely or not at allprofitable’.The leaders of the Capellades and Molins Works Committeeschanged between 1999 and 2002. At Capellades, chairmanshipof the committee went from Francisco Gámezto Fernando Salido on 17 February 2003, with ConsueloSánchez as secretary. In Molins, the position held by ManuelRobles passed over to Pere Torres, with Ángel Fernández assecretary, and later to José A. Carreño, with Pere Torres assecretary. Coordination between the two committees wasensured by the Inter-Centre Committee, as was confirmedby the “Improvement Pact Agreement” signed on 27 July2007 and in effect between 2007 and 2012. In addition,being a constituent part of Schneider Electric, the HIMELworks committees took part in the European Committee.In terms of labour relations, the policy of paying tribute toworkers who had been with the company for over 25 yearscontinued. An event of this nature was held on 3 November1995 at the belvedere of the Capellades Paper Mill Museum.This event gave rise to HIMEL’s close cooperation with themuseum, which was formalised in an agreement signed on21 February 1996.333

5.4 La fábrica de Capelladescontinúa con los cambiosLa fábrica de Capellades durante la última quincena de añosha sabido encontrar su lugar en el entramado industrial deHIMEL. Ello ha pasado por una constante voluntad de innovacióny cambio. La pérdida de protagonismo no ocultaque la primera fábrica de HIMEL representa uno de los ejesarticuladores del tejido industrial de la comarca. No en vanoes una de las cuatro o cinco primeras empresas de la zona.Además la factoría de Capellades continuaba suponiendola parte más importante del valor de la empresa. Según unestudio realizado por “Galtier Franco Ibérica S.A.”, con datosa fecha de 1 de enero de 1999, la fábrica de Capelladessuponía el 59,2% del valor a nuevo de HIMEL (un 18,9%de los edificios y un 40,3% de maquinaria), frente al 20,1% deMolins de Rei, el 12,3% de Pallejà y el restante 8,4% de losmoldes. La fábrica de Capellades aportaba en 1996 dosterceras partes de la facturación de HIMEL. En un informedatado en 1999 se comentaba que estos porcentajes estabanrelativamente estancados.Desde 1992 la fábrica de Capellades de HIMEL continuósometida a un intenso proceso de cambio técnico y tambiénorganizativo. No hubo cambios tan radicales como enperíodos previos pero si una voluntad de ajustes tecnológicosque permitieran una mayor optimización de los mediosdisponibles. Las mejoras de productividad fueron realmente5.4 The changes continue at theCapellades factoryOver the last fifteen years, the Capellades factory has beenable to find its place in the HIMEL industrial structure, thanksto a constant desire for innovation and change. The loss ofits central role does not conceal the fact that HIMEL’s firstfactory represents one of the central lynchpins of the county’sindustrial fabric. Not in vain is it one of the four or fiveleading companies in the area. In addition, the Capelladesfactory continued to be the most important part of the company’sworth. According to a study conducted by GaltierFranco Ibérica S.A., with information dated 1 January 1999,the Capellades factory accounted for 59.2% of the as-newvalue of HIMEL (18.9% of the buildings and 40.3% of themachinery), compared with the 20.1% of Molins de Rei, the12.3% of Pallejà and the remaining 8.4% of the moulds.In 1996, the Capellades factory contributed two-thirds ofHIMEL’s turnover. A report dated 1999 commented thatthese percentages were relatively static.Since 1992, the HIMEL Capellades factory continued toundergo an intense process of technical and organisationalchange. The changes were not as radical as in previous periods,but there was a desire for technological adaptation thatwould allow greater optimisation of the available resources.Improvements to productivity were very appreciable. Thesechanges were steered by a number of manufacturing man-334

muy apreciables. Estos cambios fueron pilotados por diferentesdirectores de fabricación: José Luis Valiente, OleguerBallester (en dos etapas diferentes), Àlex Pascual, RamonCatarineu (quien había ocupado diferentes cargos en el“Grupo Schneider”, entre ellos el jefe de logística de ECI).Desde finales de febrero de 2008 ocupa esta plaza JordiBernades.En relación a los proveedores de chapa, cuyo consumoestá en torno de las 14.000-15.000 Tm, no ha habidodemasiados cambios. Los principales suministradores de lachapa son “Thyssen Ros Casares S.A.”, “Gutser S.A.U.” y“Gonvarri Industrial S.A.”.5.4.1 La mejora de las líneasautomatizadasLas dos líneas automatizadas han sido sometidas a continuasmejoras durante los últimos quince años. Son en estesentido un magnífico ejemplo del cambio técnico incremental.El Departamento de Industrialización de HIMEL y laagers: José Luis Valiente, Oleguer Ballester (in two differentstages), Àlex Pascual and Ramon Catarineu (who had held anumber of posts in the Schneider Group, including ECI headof logistics). Since late February 2008, the post has beenheld by Jordi Bernades.As regards the sheet metal suppliers, the consumption ofwhich stood at around 14,000-15,000 Metric Tons, therewere not too many changes. The main providers of sheetmetal are Thyssen Ros Casares S.A., Gutser S.A.U. andGonvarri Industrial S.A.5.4.1 The improvement of theautomated linesOver the last fifteen years, the two automated lines haveundergone constant improvements in a superb example ofincremental technical change. The HIMEL IndustrialisationDepartment and the manufacturing management have beenthe mechanisms channelling this aim, having constantlymade adjustments and changes to adapt the lines to new4 Las dos líneas automáticas instaladas en la fábrica deCapellades, respectivamente en 1985 y 1987, han sido desdeentonces objeto de continuas mejoras. De forma constante se leshan incorporado nuevos elementos que han permitido elevar suproductividad. En ese sentido el trabajo de los departamentos deIndustrialización y Robótica ha sido decisivo.4 The two automated lines installed at the Capellades factory,respectively in 1985 and 1987, have since been subjected tocontinuous improvements. They have incorporated new elementsthat have steadily helped to raise their productivity. In thisregard the work of the departments of Industrialization andRobotics has been decisive.335

dirección de fabricación han sido los mecanismos de plasmaciónde esa voluntad. De forma constante han realizadoajustes y cambios para adaptar las líneas a nuevos modeloso para conseguir mejoras de productividad. La mayoríade estos proyectos estuvieron encabezados por JosepComellas, Oleguer Ballester, Àlex Pascual, Juan M. Martínezy Doménec Marsal. En estas mejoras fueron esencialeslas aportaciones de José Antonio Baño, Benigno Ramírez,Pere Pérez, Joan Tarrida, Alfons Sabaté, Josep M. Muset,Joan Poch, Siro Gorgojo, Joan Manuel Valls, Julio Morenoy Víctor Quintana. En paralelo se fue profundizando en losmétodos de mantenimiento preventivo. Los ejemplos deeste constante cambio son múltiples: automatización dela estación de posteriores, cambios en las células de soldadura,etc. Estas transformaciones conseguían rejuvenecerla línea y permitían alcanzar las mencionadas mejorasde productividad. Sirva como ejemplo que la producciónde la línea de mecanizado del CR en 1992 superaban enpoco las 200.000 unidades, en 1997 ya fueron poco másde 600.000 unidades y en 2000 se superaron las 750.000.Muestra de esa versatilidad de las líneas automatizadas sonlos diferentes trabajos que se han realizado para adaptar lalínea del CMO a los requerimientos de nuevos productos. Enesta última serie de cambios ha tenido gran protagonismo,tanto en Capellades como en Molins de Rei, Gilles Revellin(Director Industrial y Logístico de ENSYS).models or to achieve productivity improvements. The majorityof these projects were led by Josep Comellas, OleguerBallester, Àlex Pascual, Juan M. Martínez and DoménecMarsal. Also essential to the improvements were the contributionsmade by José Antonio Baño, Benigno Ramírez, PerePérez, Joan Tarrida, Alfons Sabaté, Josep M. Muset, JoanPoch, Siro Gorgojo, Joan Manuel Valls, Julio Moreno andVictor Quintana. Alongside this, more in-depth knowledgeof preventive maintenance methods was gained. There arenumerous examples of this constant change: automation ofthe backs station, changes in the welding cells, etc. Thesetransformations were able to rejuvenate the line and allowedthe productivity improvements to be achieved. An example ofthis is that production of the CR machining line in 1992 wasjust over 200,000 units, in 1997 it was a little over 600,000units, and by 2000 it stood at over 750,000. This versatility ofthe automated lines is borne out by the different work carriedout to adapt the CMO line to the requirements of some newproducts. A large part of this last series of changes, bothin Capellades and in Molins de Rei, has been due to GillesRevellin, the ENSYS Industrial and Logistics Director.5 La modernización de la fábrica de Capellades ha tenido unode sus principales referentes en el proceso de robotización. En laactualidad funcionan en esta fábrica un total de 17 robots. Entreellos todavía uno de los pioneros.5 The modernization of the Capellades factory had one of its mainstandards in the process of automation. At present time a totalnumber of 17 robots work in this factory. Among those still oneof the pioneers.336

6 La recuperación de protagonismo de los productos especiales oestándar personalizado queda perfectamente ejemplificada por lacompra de una máquina láser con control numérico para realizarlas perforaciones en la chapa.6 The recovery of prominence by special product or standardpersonalised is perfectly exemplified by the purchase of a lasermachine with numerical control to carry out drilling in the plate.5.4.2 Nuevos referentes de cambiotécnico: la nueva Salvagnini, lamáquina láser, la robotización dela pintura y nuevos proyectosConsolidado el sistema de líneas para el tamaño pequeño ymedio, se consolidó similar voluntad para los mayores tamañosy para los especiales. Un referente de la voluntad demantener un importante segmento en la gama de “estándarpersonalizado” procede del alquiler y compra, más tarde,de la máquina láser desarrollada por la firma italiana “PrimaIndustrie SPA” de Collegno (Torino). Esta máquina estaba5.4.2 New benchmarks in technicalchange: the new Salvagnini, thelaser machine, the robotisation ofpainting and new projectsWith the system of lines for the small and medium size havingbeen consolidated, the same was sought for the largersizes and the special projects. A major benchmark in thedesire to maintain a sizeable segment in the ‘personalisedstandard’ range was the rental and subsequent purchaseof the laser machine developed by the Italian companyPrima Industrie SPA, from Collegno (Turin), which went337

7 A finales de 2001 se adquirió para la fábrica de Capellades unanueva punzonadora y paneladora. Como la primera procedía dela firma italiana Salvagnini Transferica SpA. Con las nuevasprestaciones se pudieron alcanzar productividades mucho máselevadas.7 At the end of 2001 was purchased for the factory of Capelladesa new punching machine and panel bender. As the first oneit came from the Italian firm Salvagnini Transferica SpA.With the new features it was possible to achieve much higherproductivity.8 En 2004 se intentó descargar la máquina láser de lostrabajos más reiterativos. Con ese fin se adquirió una nuevapunzonadora a una fábrica francesa del Grupo. Con ello seconfirmaba que los “especiales” continuaban teniendo su lugaren la producción de HIMEL.8 HIMEL attempted in 2004 to reduce the most repetitive worksfrom laser machine. To that end it acquired a new punchingmachine from a French factory owned by the Group. Thisconfirmed that ‘special’ still have a place in the production ofHIMEL.en marcha el 15 de abril de 1998. La operación de alquilersupuso un desembolso de 16,5 millones de pesetas (y elmonto total de la compra alcanzaba los 50 millones). Conello se pretendía solventar la saturación de la Salvagniniadquirida en 1987. El buen rendimiento de la máquina láserfacilitó el nuevo protagonismo del PSP. En ese marco sedecidió adquirir la máquina mencionada finalizado el períodode prueba en diciembre de 1998. Poco después se adaptópara trabajar en formato volumen.A finales de 2001 se adquirió una nueva punzonadora ypaneladora que, como a la hasta entonces en funcionamiento,la había concebido la firma transalpina “SalvagniniTransferica SPA”. Esta apuesta se reforzó en 2004. En eseinto operation on 15 April 1998. The rental involved a disbursementof 16.5 million pesetas, while the total purchaseamount came to 50 million. The aim of this was to overcomethe saturation of the Salvagnini machine bought in1987. The good performance of the laser machine aidedthe new central role of PSP, so the decision was taken tobuy the machine at the end of the trial period in December1998. Shortly after this, it was adapted to work in volumeformat.A new punching machine and panel bender was bought atthe end of 2001, designed, as the one already in operationhad been, by Italian company Salvagnini Transferica SPA.This commitment was further strengthened in 2004 with the338

9 Entre 1992 y 1993 se realizaron diferentes cambios en el procesode preparación para la pintura y en ésta misma. En 1992 seinstaló el primer robot dedicado a la pintura en la Cadena I. Enel año siguiente se procedió al cambio del túnel de tratamiento ysecado de la Cadena II.9 Between 1992 and 1993 various changes were made in theprocess of preparation for painting and in the painting itself. In1992, it was installed the first robot focused in painting in theLine I. In the following year was changed the tunnel processingand drying of the Line II.año llegó procedente de una fábrica francesa del propiogrupo una punzonadora Trumpf. Su función era descargarde los trabajos más reiterativos a la máquina láser. Era unaconfirmación más de la importancia estratégica que habíanrecuperado los “especiales”. En 2002 también se puso enmarcha una célula de soldadura de los marcos del OLN.Asimismo se realizaron importantes inversiones en la secciónde pintura. En primera instancia se produjo la incorporaciónde nuevos túneles de desengrasado y secado. Laidea era potenciar la continuidad del flujo continuo derivadode las líneas automatizadas. El proceso de robotización seha hecho extensivo a la sección de pintura. En primera instanciase produjo el proceso de robotización de la Cadena Iy en la actualidad se están realizando los trabajos en esesentido en la Cadena II.En estos momentos está pendiente la instalación de diferentemaquinaria para dotar una nave de reciente construccióndonde se plasmarán los nuevos proyectos de HIMEL.arrival of a Trumpf punching machine from a French factoryin the same Group with the aim of freeing up the morerepetitive tasks from the laser machine. This was furtherconfirmation of the strategic importance that ‘specials’ hadrecovered. In 2002, the OLN frame welding cell was also putinto commission.Significant investments were also made in the painting section,initially with the addition of new degreasing and dryingtunnels. The idea was to foster the continuity of the continuousflow derived from the automated lines. The robotisationprocess was extended to the painting section, first on Line I,while Line II is currently undergoing work to this effect.Today is awaiting installation different machinery in order towork in a new plant where there were made some of the newHIMEL projects.339

5.4.3 El reforzamiento del JIT,la aplicación del “LeanManufacturing” y otros cambiosorganizativosLa filosofía JIT fue profundizándose durante este período. Afinales de 1992 se puso en marcha el sistema de “flux tenduà la Production” mediante “boucles Kanban internes”. Ellofacilitó una notable reducción de los inmovilizados en formade stock. El éxito de esta política queda claro al advertir queel total de stocks de materia prima y producto acabado pasóde representar el 12% de la facturación en 1992 a pesar únicamenteel 6,5% en 1996.Colofón a este proceso fue la puesta en marcha del “LeanManufacturing” por parte de Manel Boladeres en 2002. Erala respuesta al deterioramiento de los márgenes que se habíainiciado desde mediados de 2001. Sus puntos básicos sonevitar la sobreproducción, los tiempos de espera, transporte,inventario, movimiento y defectos (plan de mejora continua).Un punto esencial del “Lean” consiste en identificar las laboresque dan mayor valor añadido al proceso productivo y cuálesno, con el objetivo de conseguir una mejor optimización delos recursos. Ello se tradujo en una serie de actuaciones. Eldiagnóstico inicial se realizó en 2002, se aplicó en 2003 a lalínea de CMO, en 2004 a la de OLN y el 2005 a la de CRN.A finales de la década de 1990 se impulsó desde la direccióndel grupo una reformulación del sistema productivo. Lafábrica de Capellades se organizó en dos unidades diferenciadas:la “Floor-Standing” y la “Wall-Mounted”. Los problemasderivados de la gestión de este sistema llevaron a supronto abandono.5.4.4 La ampliación de la fábrica deCapelladesLa fábrica de Capellades, otrora rodeada de espacios dedicadosa la agricultura, lo está ahora de edificaciones dediferente tipo (viviendas, educativas, etc.). Esta expansióndel casco urbano en las inmediaciones de la fábrica deCapellades dificultaba sus posibilidades de expansión futura.5.4.3 The reinforcement of JIT, theapplication of Lean Manufacturingand other organisational changesThe JIT philosophy became more established during thistime. At the end of 1992, the ‘flux tendu à la Production’system was put in place using ‘internal Kankan system’ Thisled to a notable reduction of assets in the form of stock.The success of this policy is evident when we consider thatthe total stocks of raw material and finished product wentfrom accounting for 12% of turnover in 1992 to just 6.5%in 1996.The culmination of this process was the start-up of ‘LeanManufacturing’ by Manel Boladeres in 2002 in response tothe deterioration of margins that had begun in mid 2001. Itsbasic points are: to prevent overproduction, waiting times,transport, stock, movement and defects, as part of thecontinuous improvement plan. An essential point of LeanManufacturing consists of identifying the tasks that givegreater added value to the production process and thosethat do not with the aim of achieving better optimisation ofresources. This translated into a series of actions. The initialdiagnosis was made in 2002 and was applied to theCMO line in 2003, the OLN line in 2004 and the CRN linein 2005.The end of the 1990s saw a rethink by the Group managementof the production system. The Capellades factory wasorganised into two separate units: Floor-Standing and Wall-Mounted. The problems derived from managing this systemsoon led to its being abandoned.5.4.4 The extension of the CapelladesfactoryOnce surrounded by agricultural sites, the Capellades factorynow stands amid other types of buildings such as homesand schools. This expansion of the town to the environs ofthe Capellades factory hindered its chances of future expansion.There were few possibilities here. The main, and mostfeasible, one was to buy the industrial land bordering on it340

Las alternativas en ese sentido eran bien pocas. La principal,y más factible, era adquirir los terrenos industriales con losque lindaba y que eran ocupados por otra empresa metalúrgica:“Codina S.A.” El solar, edificado únicamente de formaparcial, ocupaba 15.000 m². La empresa “Codina”, de largatradición en Capellades, había surgido para cubrir elmercado de las telas metálicas utilizadas en la fabricaciónde papel y se había especializado en telas para procesoscontinuos de fabricación. Las negociaciones no fueron nadafáciles y se prolongaron por más de dos años. En ese sentidoel respaldo del Ayuntamiento de Capellades y del propioComité de Empresa fue absolutamente decisivo. Finalmenteel acuerdo se cerró en julio de 2000. El pacto implicaba alas tres partes fijándose un determinado nivel de inversionespor parte de las dos empresas y una modesta ayudapor parte del consistorio de Capellades. La ampliación enesos terrenos estaba vinculada a la puesta en marcha delproyecto COFFE (de reformulación del coffret) y implicabauna construcción de 9.000 m². Finalmente se suspendióesta inversión.En ese nuevo marco se redactó en abril de 2001 un PlanDirector de la fábrica de Capellades que pretendía marcarlas líneas básicas de evolución de la fábrica en los siguientes4 años. La empresa encargada de realizarlo fueITEMSA S.L. Este plan director estaba directamente ligadoa la construcción de la nueva nave y tenía como objetivofinal la reformulación total de los espacios. A nivel internoen abril de 2002 ya se tenía una versión bastante detalladadel Plan. El primer objetivo que fijaba era “arriver à avoir uneusine moderne et vachement compétitive“. La primera accióna realizar era la ampliación de la fábrica que era calificadacomo incuestionable para permitir el progreso de la fábricade Capellades y ello acompañado de toda una serie deactuaciones que permitieran incorporar la producción de losproductos Datacom y dar mayor flexibilidad a los procesos.En un informe datado en noviembre de 2005 se comentabaen relación al almacén de Sant Boi, que “el nivel de stockes tan elevado que los 14.000 m² de almacén utilizadospor HIMEL están completamente saturados”. Ya en esosmomentos en las antiguas naves de Codina se procedía aalmacenar los armarios de la gama “floor standing” (OLN).10 El antiguo almacén de producto acabado de Capellades, desdela apertura del de Pallejà, se convirtió en un espacio dedicado acomponentes y a materia prima.10 The former warehouse of finished product of Capellades, since theopening of Pallejà, became a space dedicated to components andraw materials.and which was occupied by another iron and steel company:Codina S.A. Built on only partially, the land covered15,000 m². The Codina company, with a long tradition inCapellades, had emerged to fill the market for metal fabricsused in paper manufacturing and had specialised in fabricsfor continuous manufacturing processes. The negotiationswere by no means easy and went on for over two years.The support of the Capellades Town Council and the workscommittee were absolutely decisive here, and the agreementwas finally sealed in July 2000. The agreement entailed thethree parties setting a specific level of investment by the twocompanies and a modest aid from the town council. Theextension on this land was tied to the start-up of the COFFEproject (reformulation of the coffret) and involved a 9,000 m²construction. The investment was finally suspended.In this new setting, a Steering Plan was drafted in April 2001by the ITEMSA S.L. company for the Capellades factory,aimed at setting out the basic lines of evolution of the factoryover the next four years. This steering plan was directly341

Como solución a la saturación de las instalaciones de SantBoi se proponía la construcción de un almacén en los mencionadosterrenos de Capellades. Esta opción fue finalmentedesestimada después de tomarse la decisión de dedicaruna parte del solar a construir una nave de 2.000 m² dondematerializar futuros proyectos.5.4.5 El cierre de la fábrica de La Poblade ClaramuntEl cambio en la dirección de HIMEL supuso que la fábricade “especiales” de La Pobla de Claramunt dejara de ser unainversión estratégica. Ya en octubre de 1992 se produjo elestudio sobre la anulación o sustitución de los productos.En diciembre se debían analizar las máquinas susceptiblesde traslado y su ubicación. En este plan se preveía el cierreen diciembre de 1994. Entre los problemas para aplicarel plan se mencionaba un contrato de arrendamiento convencimiento en 2002. En ese marco, el cierre de la fábricade la Pobla de Claramunt se demoró hasta el 31 de mayo de1996. Pocos meses antes todavía se habían realizado algunasinversiones importantes (sistema de calefacción y unainstalación de frío). La maquinaria usada y la exigencia dellevar a pintar los armarios y los pupitres a Capellades condenaronsu viabilidad. Después del cierre de la fábrica de LaPobla de Claramunt los “especiales” regresaron a la fábricade Capellades y a proveedores externos. En poco tiempoiban a recuperar notable presencia.related to the construction of the new plant and its final aimwas the complete rethink of the spaces. Internally, there wasalready a fairly detailed version of the plan in April 2002. Thefirst objective that it set was ‘arriver à avoir une usine moderneet vachement competitive’. The first action to be carriedout was the extension of the factory, which was classedas unquestionable to permit the progress of the factory. Thiswas accompanied by a series of actions that would allowthe incorporation of the production of the Datacom productsand would give greater flexibility to the processes.A report dated November 2005 commented in relation tothe Sant Boi warehouse that ‘the stock level is so high thatthe 14,000 m² of warehouse used by HIMEL are completelysaturated’. At that time, the floor standing range of cabinets(OLN) was stored in the old Codina premises. As a solutionto the saturation of the Sant Boi facilities, the construction ofa warehouse on the land in Capellades was proposed, butthis option was ruled out. Finally part of the land has beenused to build a 2,000 m² plant to manufacture there someof the new HIMEL products.5.4.5 The closure of the La Pobla deClaramunt factoryThe change in management at HIMEL meant that the manufactureof ‘specials’ at La Pobla de Claramunt ceased tobe a strategic investment, and a study into the cancellationor replacement of the products was produced in 1992. InDecember, the machines likely to be transferred and theirlocation had to be analysed. This plan forecast closure forDecember 1994. The problems in applying the plan mentioneda lease agreement that was due to expire in 2002,and in this context the closure of the La Pobla de Claramuntfactory was put off until 31 May 1996. A number of significantinvestments had already been made just a few monthsearlier, on the heating system and a cold installation. Themachinery used and the requirement of painting the cabinetsand desks in Capellades meant that it was not feasible. Afterthe closure of the La Pobla de Claramunt factory, the ‘specials’returned to the Capellades factory and to external suppliers.They recovered a notable presence in a short time.342

11 La fuerte apuesta por la fábrica deCapellades en el seno de SchneiderElectric viene avalada por laconstrucción de una nueva nave deunos 2.000 m². Buena parte del nuevoespacio está vinculado a los nuevosproyectos de HIMEL. En la imagen dela derecha puede verse la mencionadanave para la comida de la jornada depuertas abiertas conmemorativa del 50aniversario.11 The strong commitment by SchneiderElectric with the Capellades factoryis supported by the construction of anew plant of some 2,000 sq metres.Much of the new space is linked to themanufacture of HIMEL new projects.In the lover image the right can beseen the plant prepared for lunch in theopen doors day commemorating the 50anniversary.343

5.5 La fábrica de Molins de ReiEn la fábrica de Molins de Rei a partir de 1992 cuajaronlos proyectos trazados en el período anterior. Recuérdeseque se pretendía optimizar el rendimiento de las instalacionesexistentes y reducir de este modo el elevado nivelde subcontratación que en esta línea de productos todavíase mantenía. En ese contexto se produjo la concepción ydesarrollo del PLM-3 y del PLA. Los cambios realizados enesa época fueron liderados desde la vertiente industrial porEnric Barbany. Para la puesta en marcha de los proyectosde modernización contó, entre otros, con el respaldo deEmilio Jarque, Albert Cama (de industrialización), FrancescXavier Imbernol (de métodos y tiempos) y Josep Pueyo (demantenimiento). Los cambios se pueden resumir en dosapartados. El primero sería el relacionado con el SMC, sufabricación y manipulación, el segundo trataría de la fabricación.Para abordar estos cambios la fábrica de Molins hapodido aprovechar las rentas externas de una importanteconcentración sectorial. La fábrica de poliéster HIMEL hasido incluida por Joan Miquel Hernández, Jordi Fontrodonay Alberto Pezzi en su estudio sobre los sistemas productivoslocales a Material Eléctrico del ámbito metropolitano deBarcelona.5.5 The Molins de Rei factoryThe projects planned in the previous period were put inplace after 1992 in the Molins de Rei factory. You will recallthat the aim was to optimise the performance of the existingfacilities and so reduce the high level of subcontractingthat was still maintained in this product line. In this context,the conception and development of the PLM-3 and of thePLA came about. The changes occurring in this period wereled from the industrial aspect by Enric Barbany. The startupof the modernisation projects had the backing, amongothers, of Emilio Jarque, Albert Cama (from industrialisation),Francesc Xavier Imbernol (from times and methods) andJosep Pueyo (from maintenance). The changes can be summarisedin two sections. The first would be the one relatedto SMC, its manufacture and manipulation, while the secondwould deal with the manufacture. To tackle these changes,the Molins factory has been able to take advantage ofthe external income of a significant sector concentration. TheHIMEL polyester factory has been included by Joan MiquelHernández, Jordi Fontrodona and Alberto Pezzi in a studyinto the local production systems of electrical material in themetropolitan area of Barcelona.344

5.5.1 HIMEL se pasa a la fabricacióndel S.M.C.Uno de los elementos de debilidad en la política de crecimientode HIMEL era una total dependencia de proveedoresexternos de materias primas. La cuestión de platearse uncierto nivel de autoproveimiento era imposible en el tema dela chapa, pero la situación era diferente en el caso del SMC.Esta posibilidad empezó a barajarse en 1995. El crecientecarácter estratégico a nivel de HIMEL y del Grupo en la producciónde envolventes de poliéster hacía que el SMC fueracada vez más una materia prima más central en la estructurade costes de la empresa. Sirva como indicador que las comprasde poliéster suponían en 1993 cerca del 6% del totalde compras (incluyendo la producción externalizada). Enese plano el consumo del SMC se incrementó de 3.000 Tmen 1990 a 4.000 en 1995. Este último consumo suponíael 3,6% del total consumido en Europa y el 5,7% del centradoen el mercado eléctrico y electrónico. En el contextoespañol, y tomando como referente el total de SMC y BMC,HIMEL suponía un 31,25% del total. En la actualidad el consumode SMC de HIMEL está alrededor de 4.400-4.500 Tm.En definitiva HIMEL era un importante consumidor de SMC aescala europea y uno de los más importantes en España.Las casualidades hicieron que la antigua máquina de “Ultraesteatita”,empresa que sirvió como referente en los primerospasos del poliéster en HIMEL, estuviera en el mercado.Ello coincidió con una subida de precios del SMC. Lamáquina, una “Schmit Heinzman”, estaba en condicionesrelativamente deficientes después de años de inactividad.En febrero de 1997 HIMEL se hizo con una opción de comprade la mencionada máquina. Esta opción pasaba por elcorrecto funcionamiento de la máquina que “en la actualidadestá en desuso”. Para comprobar su correcto estado“Madril 95 S.L.”, su entonces propietaria, la debía poner afuncionar hasta alcanzar 2.000 kg/hora y actuar como alquiladapor HIMEL. El derecho de compra tendría una duraciónde un año. Fue un corto período de pruebas para asegurarsede su funcionamiento. Una vez superado, se compróy se llevó a Molins de Rei. La compra se materializa en elseno del “Plan Tecnológico de Poliéster (14,1)” y en el “PlanOperacional” de 1998. Este proyecto tenía una previsión de5.5.1 HIMEL goes over to manufacturingSMCOne of the elements of weakness in HIMEL’s growth policywas a complete dependence on external raw materials suppliers.The issue of self-supply was impossible in the areaof sheet metal, but the situation was different in the case12 El empuje adquirido por la fabricación de envolventes depoliéster hizo que HIMEL se convirtiera en un importanteconsumidor de SMC (un composite formado fundamentalmentepor poliéster y fibra de vidrio). Ello llevó a plantearse lacompra y puesta en marcha de una máquina para producirSMC. HIMEL la adquirió en el mercado de segunda manoen 1997.12 The drive gained by the manufacture of polyester enclosuresmade HIMEL to become a major consumer of SMC (acomposite consisting mainly of polyester and fibreglass). Thisled to consider buying and operating a machine to producethe SMC. HIMEL acquired it in the second hand market in1997.345

inversión total de 15 millones de pesetas. En un documentointerno se cita la fecha de 6 de julio de 1997 como fechalímite para su puesta en marcha. En paralelo se consiguieronuna serie de formulaciones del SMC (a través de un antiguoempleado de “Ultraesteatita”). En este proceso tuvo notableprotagonismo José Mª Vega, jefe de Calidad de HIMEL ypionero en los temas de poliéster en la empresa catalana.En realidad la mini-fábrica empezó a funcionar en 1998 y lohizo durante unos cuatro años. Su producción fue de unas700 Tm/año, dejando el resto a los proveedores habituales.Su plantilla era de cuatro operarios y estaba a cargo de LinoVillegas. A inicios de 2002 esta sección ya había cerrado.En esa época únicamente se ponía en marcha un día a lasemana “para hacer pruebas y mantener el conocimiento dela fabricación actualizado por si conviene ponerlo en marchaotra vez en un futuro”. Ello ha dejado el suministro delSMC en manos de los tradicionales proveedores: “MenzolitVitroplast S.L.” y ASTAR.En el contexto de HIMEL como importante consumidor deSMC, incluso de productor de este composite, deben destacartoda una serie de mejoras relacionadas con esta materiaprima. El CDTI (“Centro para el Desarrollo TecnológicoIndustrial”) dependiente del Ministerio de Industria concedióa HIMEL un crédito de 20,2 millones de pesetas (el 40% delpresupuesto) para realizar el trabajo de investigación “SMCde resinas poliéster y fibra de vidrio reciclado para armarioseléctricos”. A 30 de marzo de 1995 se concedió otra ayudapara “la fabricación de resinas de poliéster mediante reciclajeintegral” en el seno del TECMA (“Plan de ActuaciónTecnológico Industrial”). El objetivo del proyecto era “investigary desarrollar un sistema que permita el reciclaje integralde los desperdicios del poliéster una vez polimerizado”. Elreciclaje del SMC era un proyecto pionero mediante el cualse pretendía reutilizar armarios defectuosos y aquellos quehabían finalizado su vida útil. El proyecto finalmente no cuajóresultado de los elevados costes de ejecución. En cambiose han conseguido muy notables mejoras en las mermas delpoliéster, consiguiéndose de forma indirecta el mismo objetivoque el fallido proyecto: un notable ahorro en la materiaprima.of SMC, a possibility that was first considered in 1995. Thegrowing strategic nature of HIMEL and of the Group in theproduction of polyester enclosures meant that SMC wasbecoming an ever more central raw material in the company’scost structure. An indicator of this is that purchasesof polyester in 1993 accounted for nearly 6% of total purchases,including outsourced production. In this vein, consumptionof SMC rose from 3,000 tonnes in 1990 to 4,000in 1995, the latter figure accounting for 3.6% of the totalconsumed in Europe and 5.7% of consumption focused onthe electrical and electronic market. In Spain, and taking thetotal of SMC and BMC as the benchmark, HIMEL accountedfor 31.25% of the total. Today, SMC consumption in HIMELstands at around 4,400-4,500 Metric Tons. In short, HIMELwas a major SMC consumer at a European level and one ofthe most important ones in Spain.Chance led to the old Ultraesteatita machine, a companythat was a benchmark in HIMEL’s first steps in polyester,coming on to the market, coinciding with a rise in pricesof SMC. The machine, a Schmit Heinzman, was in a relativelypoor condition after years of idleness. In February1997, HIMEL took out a purchase option for one year onthe machine, which entailed the proper operation of themachine, which was ‘currently in disuse’. To check its correctstate, its then owner, Madril 95 S.L., had to put it intooperation to reach 2,000 kg an hour and act as rented byHIMEL. After the short trial period to make sure it worked, itwas finally bought and taken to Molins de Rei. The purchasewas part of the Polyester Technology Plan (14.1) and the1998 Operational Plan, a project with a planned total investmentof 15 million pesetas. An internal document gives thedate of 6 July 1997 as the deadline for its start-up. Parallelto this, a series of SMC formulations was obtained througha former employee of Ultraesteatita. This process owed agreat deal to José Mª Vega, Quality Manager at HIMEL andpioneer in polyester in the Catalan company. In effect, themini-factory began operations in 1998 and did so for fouryears, producing some 700 Metric Tons a year and leavingthe rest to the usual suppliers. Its workforce was made up offour operators under the leadership of Lino Villegas. By early2002 this section had already closed. At that time, it onlyworked one day a week ‘to run tests and keep manufactur-346

ing knowledge up to date should it be necessary to start itup again in the future’ This has left the supply of SMC to thetraditional suppliers: Menzolit Vitroplast S.L. and ASTAR.13 La fábrica de Molins de HIMEL fue adquiriendo el totalprotagonismo en envolventes de poliéster en el seno del GrupoSchneider. Con ese fin se trasladó en 1995 a Molins la únicaprensa existente en las instalaciones de SAREL enSarre-Union.13 The HIMEL factory of Molins was gaining prominence inpolyester enclosures within the Schneider Group. To thatend it was moved in 1995 the only press Molins working inSAREL (Sarre-Union).In the context of HIMEL as a major SMC consumer, andas a producer of this composite, a series of improvementsrelated to this raw material should be highlighted. The CDTI(‘Centre for Industrial Technological Development’), part ofthe Ministry of Industry, granted HIMEL a credit of 20,2 milionspesetas (40% of the budget) to conduct the researchwork into ‘SMC from polyester resins and recycled fibreglass for electrical cabinets’. Another grant was awardedon 30 March 1995 for ‘the manufacture of polyester resinsthrough integral recyclin’ as part of the TECMA (IndustrialTechnological Action Plan). The aim of the project was to‘research and develop a system that would allow the integralrecycling of polyester waste after polymerisation’. RecyclingSMC was a pioneering project aimed at reusing faulty cabinetsand cabinets that had come to the end of their usefullife. The project did not ultimately take off as a result ofthe high costs of its execution. By contrast, highly notableimprovements have been achieved with polyester waste,indirectly achieving the same objective as the failed project:notable savings in the raw material.5.5.2 Qualitative and quantitativechanges in the production process5.5.2 Cambios cualitativos ycuantitativos en el procesoproductivoEn términos de industrialización se actuó en diferentes sentidos.El primero estaba relacionado con el montaje de unacámara para el mantenimiento del SMC, debido a que lasaltas temperaturas pueden acelerar su pérdida de características.Esto permitía una mejor regulación de los stocks.El segundo estaba relacionado con las formulaciones utilizadas,buscándose el equilibrio entre coste y rapidez depolimerización.In terms of industrialisation, action was in different directions.The first was related to the assembly of a chamber inwhich to keep the SMC, as high temperatures can speedup its loss of characteristics. This allowed a better regulationof stocks. The second was related to the formulationsused, seeking a balance between cost and speed of polymerisation.At a Group level, there was absolute trust in the polyesterrange and in the capacity for improved productivity at theMolins de Rei factory. In this context, it was planned thatthe SAREL factory would cease direct production, but notcommercialisation, of these products in 1994. At the Grouplevel, the Molins factory was enhanced. An example of this is347

A escala de grupo existía una confianza absoluta en la gamade poliéster y en la capacidad de mejoras de productividadde la factoría de Molins de Rei. En ese contexto se decidióque la fábrica de SAREL abandonara la producción directa,que no la comercialización, de estos productos en 1994,con ello a nivel de Grupo se potenció la fábrica de Molins.Sirva como ejemplo que en 1995 se puso en marcha unaprensa proveniente de SAREL, la TCS de fabricación italiana,para incrementar capacidad de producción y reducir elnivel de subcontratación.La fábrica de HIMEL de Molins dio un importante salto ala automatización. Un primer referente fue el proceso derobotización de la producción del PLM-3. En ese sentido serealizaron importantes inversiones en los ejercicios de 1995,1996 y 1997. El primer robot se dedicaba a la fabricaciónde los fondos. En primera instancia se realizó el procesocon la supervisión de una ingeniería externa, aunque finalmentese contrató a un robótico propio: Alfons Maldonado(y más tarde, Salvador Balanyà y Josep M. Aixàs). Cadaprensada fabrica dos armarios. En los años posteriores sefueron incorporando nuevos robots hasta alcanzar los sieteactuales (2 en la P-89 destinados a los fondos pequeños dePLM-3; 1 en la P-33 para la puertas pequeñas de PLM-3; 2en la P-101 para fondos grandes; 1 en la P-51 para el PN yel último en la máquina de mecanizado de PSP).En el proceso de automatización HIMEL dispuso de unaayuda concedida por el Ministerio de Industria y Energíaen el seno del “Plan de Actuación Tecnológico Industrial”(PAUTA) con fecha de 30 de diciembre de 1996. El nombredel proyecto era de “automatización célula fabricaciónde envolventes eléctricos SMC (Poliéster)”. El objetivo era“investigar, desarrollar y diseñar una tecnología propia deautomatización del proceso, que diera solución a los problemasque tiene el poliéster actualmente de poca automatización,y por tanto permitiese rentabilizar los capitales yacomprometidos en las inversiones”. El otro eje del proyecto,al margen del robot, fue la máquina de cortar y pesar automáticay útiles de desbarbar. El proyecto de automatizar elcorte y el pesado del SMC se inició en 1996 con dos máquinaspara acabarlo de implantar totalmente en 1998. En 1997se tenía previsto la puesta en marcha de cuatro máquinasthat in 1995 a press from SAREL, the TCS of Italian manufacturewas commissioned to raise production capacity andreduce the level of subcontracting.The HIMEL factory in Molins took a major leap to automation.A first step was the process of robotisation of PLM-3production, where significant investment was made in 1995,1996 and 1997. The first robot was used to manufacture thebases. Initially, the process was carried out under the supervisionof an external engineering firm, although in the end anin-house robotics expert was hired: Alfons Maldonado, andlater Salvador Balanyà and Josep M. Aixàs. Each pressingmanufactures two cabinets. Subsequent years saw theincorporation of new robots to get to today’s figure of seven(two on P-89 used for the PLM-3 small bases, one on P-33for the PLM-3 small doors, two on P-101 for large bases,one on P-51 for the PN and the last on the PSP toolingmachine.In the automation process, HIMEL had aid granted by theMinistry of Industry and Energy as part of the ‘IndustrialTechnological Action Plan’ (PAUTA) on 30 December 1996.The name of the project was the ‘SMC (polyester) electricityenclosure manufacturing cell automation’. The aim was to‘research, develop and design a proprietary process automationtechnology which will provide a solution to the problemsthat polyester has of scant automation, and will thereforeallow a yield on the capital already committed to investment’.The other axis of the project, besides the robot, wasthe automatic cutting and weighing machine and deburringtools. The project to automate the cutting and weighing ofthe SMC started in 1996 with two machines and was fullyimplemented in 1988. It was planned to start up four automaticcutting and weighing machines in 1997. Gains of2,000 hours a year per machine were made. Parallel to this,there has been a series of improvements to reduce changetimes of moulds. Each change also requires a change ofwork zone.In 1999 and 2000, the Molins factory was extended. As aconsequence in 1999 it was installed a new press LOIRESAFE (P-33) and other more by the firm from Hernani in2001 (P-101). The press P-21 was completely reformed348

14 El salto cualitativo y cuantitativo de lafábrica de Molins de Rei en los últimosveinte años ha sido espectacular.Buena parte de la transformación hasido dirigida por Enric Barbany. Elresultado ha sido una fábrica referentemundial en los envolventes aislantes.14 The qualitative and quantitative leapin the factory of Molins de Rei in thelast twenty years has been spectacular.Much of the transformation has beenled by Enric Barbany. The final resulthas been a factory which is a worldreference in insulating enclosures.349

15 Los dos más importantes cambiosvividos por la fábrica de Molins de Reihan sido: los sistemas automáticos depesado y corte del SMC y el proceso derobotización. El resultado han sido unasnotables mejoras en la productividad.15 The two main examples of the profoundchanges experienced by the Molins deRei factory have been: the automaticweighing/cutting of SMC and theprocess automation with robots. Theresult of these improvements has beenvery important gains in productivity.350

de cortar y pesar automáticas. Se perseguía la obtención deunas ganancias de 2.000 horas anuales por máquina. Enparalelo se han producido toda una serie de mejoras paraconseguir reducir los tiempos de cambio de los moldes.Cada cambio exige, además, la alteración de la zona de trabajo.El proyecto fue un éxito indudable permitiendo alcanzarmejoras muy notables de productividad.En ese contexto, durante 1999 y 2000, se amplió la fábricade Molins. Gracias a ello en 1999 se instaló una nueva prensaLOIRE SAFE (la P-33) y otra más de la firma de Hernani en2001 (la P-101). Además la P-21 se reformó completamenteen 2002, en 2004 se compró una nueva LOIRE y en 2006se compró de ocasión otra y se reformó (la P-52). En el presenteen la fábrica de Molins de Rei hay 18 prensas, cuatrode las cuales están robotizadas. Además, en paralelo, a laexpansión de la sección de prensas se ha producido la reformulaciónde la de montaje y la ampliación de las oficinas.En el contexto señalado de constante cambio técnico se haestructurado la producción en una secuencia continua deflujo/tiempo que hace que la sección de montaje esté continuamenteproveída por la de prensas de fondos. En estesentido un cambio importante de la factoría de Molins de Reifue la aplicación en 2005 del “Lean Manufacturing”. Elementoclave en su desarrollo ha sido la búsqueda de notable polivalenciapor parte de los operarios, especialmente de los demontaje. El responsable de este proyecto fue Lluís Martín.in 2002, in 2004 was bought a new LOIRE and in 2006HIMEL bought a second hand press and reformed it. (P-52).Today, there are eighteen presses in the Molins de Rei factory,four of which are robotised. In addition, parallel to theexpansion of the press section, assembly has been redesignedand the offices enlarged.Within this context of constant technical change, productionhas been structured in a continuous flow/time sequence thatmeans that the assembly section is constantly supplied bythe base press. A significant change at the Molins de Reifactory was the application of Lean Manufacturing in 2005.A key element in its development was the search for a notablepolyvalence by the operators, especially in assembly. Incharge of this project was Lluís Martín.The growth of production has led to the activation of a warehousein rented premises next to the factory. Especially newis the system of linking the factory and the intermediate productswarehouse by means of two mobile robots. It should bestressed that the productive flow in the production of basesis continuous, with no stage in the warehouse, so allowing abetter and more streamlined response to demand.El crecimiento de la producción ha llevado a la activaciónde un almacén en una nave alquilada aneja a la fábrica.Especialmente novedoso ha sido el sistema de relaciónentre la fábrica y el almacén de productos intermedios quese realiza mediante dos robots móviles. Debe reseñarseque el flujo productivo en la producción de fondos es continuosin ningún paso por el almacén. Ello permite una mejory más ágil respuesta a la demanda.351

5.5.3 La centralización de serviciosLa proximidad de la fábrica de Molins a Barcelona, su situacióncercana a importantes núcleos de comunicación y suinclusión en una zona de muy alta densidad industrial hareforzado su presencia en HIMEL y no únicamente en elplano industrial. Como ya se ha visto, desde finales de ladécada de 1980, diferentes servicios se han localizando ensus instalaciones. Un nuevo referente en este sentido fue eltraslado del Departamento de Compras desde Capelladesen noviembre de 1995, que formaba parte de un proyectode reorganización de las compras realizado por SchneiderEspaña. En ese contexto deben entenderse las obras deampliación que estaban planteadas a finales de 1999 (queimplicaban la ubicación del comedor). El 21 de diciembre de2001 según declaración de obra nueva en Molins de Rei seprocedió al derribo de “parte de las edificaciones existentesy sustituirlas por otras de mayor cabida”. El resultadofue un conjunto edificado de 8.492,80 m 2 . La obra nuevaestaba valorada en 205.700,68 euros. Como resultado, apartir de 2003, diferentes servicios de HIMEL que tenían suacogida en las oficinas barcelonesas de “Schneider Electric”se fueron trasladando a Molins de Rei. Este traslado afectóa los servicios ENSYS como Dirección General, Finanzas,Exportación y Marketing. Un elemento acelerador de esteproceso fue el traslado de “Schneider Electric España” desu antigua sede en la barcelonesa Plaza de Letamendi a lanueva de Bac de Roda. En realidad podría afirmarse que elcorazón administrativo de HIMEL radica en Molins de Rei.5.5.3 Centralisation of servicesThe proximity of the Molins factory to Barcelona, its situationclose to major communications links and its inclusionin a zone of very high industrial density has strengthened itspresence in HIMEL, and not just on the industrial level. Aswe have seen, a number of services have been located in theMolins facilities since the end of the 1980s. A new exampleof this was the transfer of the Purchasing Department fromCapellades in November 1995 as part of a purchasing reorganisationproject pushed through by Schneider España.This helps understand the extension work proposed for late1999, involving the location of the canteen. According to adeclaration of new construction, on 21 December 2001 ‘partof the existing buildings were pulled down to be replacedby other larger ones’. The result was a building complexcovering 8,492.80 m 2 . The new construction was valuedat 205,700.68 euros. As a result, from 2003 onwards, anumber of HIMEL services that had been housed in theBarcelona offices of Schneider Electric were progressivelytransferred to Molins de Rei, including ENSYS services suchas General Management, Finance, Export and Marketing.An element that accelerated this process was the transferof Schneider Electric España from its old headquarters inBarcelona’s Plaza de Letamendi to the new one on Bac deRoda. In truth, it could be said that the administrative heartof HIMEL lies in Molins de Rei.352

16 La necesidad de producir un número mínimo de piezas enrelación al objetivo de evitar los costes del continuo cambiode producto hacen que el almacén de productos intermediossea un punto neurálgico de la fábrica de Molins de Rei. Paraminimizar el coste de ese intenso tráfico se adquirieron dosLGV (“laser guided vehicles”) cuya función es dar una rápiday continua respuesta a las demandas de la fábrica desde elalmacén de productos intermedios.16 The necessity of making a minimum number of pieces eachtime in order to avoid the problems of continuous productchanging has becomen the intermediate goods warehouse acentral point of the Molins de Rei factory. To minimize thecost of transport between factory and warehouse, HIMELpurchased two LGV (laser guided vehicles) whose function isto provide a rapid and sustained response to the demands of thefactory from the warehouse of intermediate products.17 La fábrica de Molins de Rei, desde finales de la década de1980, fue ganando peso específico en el seno de HIMEL y noúnicamente en los aspectos productivos. Primero fue el trasladode la Oficina Técnica y su integración en la de Producto. Mástarde, ya en 1995, fue la radicación en la población del BaixLlobregat del servicio de compras. Y más recientemente hansido los Departamentos de Finanzas, Exportación y Marketinglos ubicados en Molins.17 The factory of Molins de Rei, since the late 1980’s, wonspecific weight within HIMEL and not only in the productiveside. First, it was the relocation of the Technical Office and itsintegration into the Product Office. Later, back in 1995, wasthe location in this town of Baix Llobregat of the PurchasingDepartment. And, more recently the Finance, Export andMarketing Departments have been relocated in Molins too.353

5.6 El almacén de PallejàComo ya se ha visto en el anterior capítulo, a lo largo delejercicio de 1992 se produjo el traspaso de la gestión del almacénde Pallejà a MGG, aunque según se informaba a losComités de Empresa “La propiedad del inmueble será deHIMEL”. Este cambio suponía evitar un importante costefijo y convertirlo en variable. A partir de entonces se pagaríaen función del uso de los servicios del centro logístico.En septiembre de 1992 se puso en marcha un sistema degestión Kanban de producto final para relacionar fábricasy almacén. En ese plano desde 1993 se procedió a unamayor y creciente integración entre el centro de distribuciónde “Schneider Electric” (radicado en Cornellà) y el de Pallejà.Con ese propósito se estableció como necesaria la creaciónde una dirección logística. Con todo, parte de la plantilla dePallejà era de HIMEL, aunque con muchos menos activosque en los momentos de gestión propia. La creciente saturaciónde Pallejà llevó a que HIMEL arrendara un almacén enlas inmediaciones de Igualada. Finalmente, las instalacionesde Pallejà fueron vendidas en marzo de 2003 como resultadode la puesta en funcionamiento del centro logístico deSant Boi a inicios de 2002.En febrero de 1996 se realizó un estudio que llevaba por título“El transporte de ventas como ventaja competitiva” realizadoen el contexto del “Grupo Schneider”. El objetivo deeste plan era reducir los problemas y las reclamaciones pordefectos producidos por el transporte. Uno de los puntosde actuación era el de reducir el número de transportistasque daban servicio.5.6 The Pallejà warehouseAs we saw in the last chapter, 1992 saw the transfer of themanagement of the Pallejà warehouse to MGG, although,as the works committees were informed, ‘the ownership ofthe property will be HIMEL’s’ This change meant avoiding amajor fixed cost and turning it into a variable cost. From thenon, it would be paid for according to the use of the servicesof the logistics centre. September 1992 saw the start-up ofa Kanban final product management system to link factoriesand warehouse. In this vein, 1993 onwards saw greater andincreasing integration between the distribution centres ofSchneider Electric (located in Cornellà) and Pallejà. With thisaim, the creation of a logistics management department wasfelt to be necessary. Part of the Pallejà workforce was withHIMEL, although with fewer workers that at the time of ownmanagement. The growing saturation of Pallejà led to HIMELrenting a warehouse near Igualada. Finally, the Pallejà facilitieswere sold in March 2003 as a result of the commissioningof the Sant Boi logistics centre in early 2002.A study was conducted in February 1996 entitled ‘The transportof sales as a competitive advantage’ in the context ofthe Schneider Group. The aim of this plan was to reduceproblems and complaints due to defects caused by transport.One of the action points was to reduce the number oftransporters providing this service.354

5.7 La especialización productivaEn los últimos años el catálogo de HIMEL está compuestode cinco grandes “familias”: armarios y pupitres metálicos,cajas y armarios de poliéster reforzado con fibra de vidrio,gestión térmica de cuadros eléctricos, cajas y armarios dedistribución modular y cajas y miniarmarios aislantes y metálicos.Dentro de cada una de las familias HIMEL ofrece unamuy amplia gama. Un informe interno de la empresa, datadoen noviembre de 1996 y redactado con ocasión de dotar deflexibilidad la línea del CMS, se afirmaba que “prima la estrategiade variedad de producto, soportada por estrategia deflexibilidad productiva, en vez de primar el trabajo seriado”.Por tanto, junto al constante cambio técnico, las economíasde gama continuaban siendo centrales en la política productivade HIMEL. A finales de la década de 1990 en lo relativoa la facturación dos tercios del total respondían a la gamametálica y el resto al poliéster. Asimismo, el estándar personalizadorepresentaba hacia el 10% de la producción deHIMEL con una clara tendencia al alza. Mediada la décadade 1990 la creación de nuevos productos continuaba siendocentral. Sirva como ejemplo que en 1994, 1995 y 1996 entreel 45% y el 50% de la inversión prevista se correspondía ala partida “Proyectos”. En ese contexto se pretendía eliminardel catálogo los productos obsoletos. La concepción de losproductos continuaba realizándose en términos de divisiónde grupo (EAE, ECI o ENSYS).Durante la década de 1990 se pusieron en funcionamientodiferentes proyectos de I+D. Según se decía en el Informede Gestión de 1994 “Es intención de la Sociedad continuarcon el esfuerzo y la aplicación de recursos en actividadesde Investigación y desarrollo”. Buena parte de ellos consistíanen mejoras tecnológicas. En su mayoría contaron conel respaldo del CEAM (“Centre d’Estudis i AssessoramentMetal·lúrgic”).5.7 Production specialisationIn recent years, the HIMEL catalogue has comprised fivelarge ‘families’, each offering an extensive range: metal cabinetsand desks, polyester boxes and cabinets reinforcedwith glass fibre, thermal management of circuit boards,modular distribution boxes and cabinets and insulating andmetal boxes and mini-cabinets. An internal company report,dated November 1996 and drafted when providing the CMSline with flexibility, stated that ‘the product variety strategyprevails, supported by productive flexibility strategy, insteadof serial work prevailing’. Therefore, together with the constanttechnical change, economies of scale continued tobe central in HIMEL’s production policy. By the end of the1990s, the metal range accounted for two-thirds of the totalturnover, while the rest was polyester. In the same period,the personalised standard product represented around 10%of HIMEL’s production, with a clear upward trend. Midwaythrough the 1990s, the creation of new products continuedto be central. An example of this is that in 1994, 1995 and1996, between 45% and 50% of the planned investmentwas for the ‘Projects’ entry. In this context, the aim wasto remove obsolete products from the catalogue. Productconception continued to be done in terms of group division(EAE, ECI or ENSYS).A number of R+D projects came into operation in the 1990s.As stated in the 1994 Management Report, ‘it is the intentionof the company to continue with the effort and applicationof resources to Research and Development work’. Alarge part of this consisted of technological improvements,mostly with backing from the CEAM (‘Metallurgical Studyand Advice Centre’).355

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5.8 La gama metálica se amplíaMientras se iban introduciendo nuevos productos iban dejándosede fabricar otros. Entre los primeros merece la penadestacarse la introducción de los canales de distribuciónmetálicos a finales de 1992, la introducción y ampliaciónde gama de los envolventes de acero inoxidable, envolventescon compatibilidad electromagnética y la creación de lagama de “Voz y Datos”. En la actualidad HIMEL está trabajandoen el desarrollo de nuevos productos para renovaralgunos segmentos de su catálogo de envolventes metálicos.5.8.1 Los cambios en el “coeur degamme”: del CR al CRNy la política de racionalizaciónde la ofertaA inicios de 1994 se puso en marcha el proyecto RCM(“Racionalización Coffrets Metálicos”) que afectaba a la producciónde CR y CRN. Su objetivo era mejorar en el númerode componentes a gestionar, en los flujos de producción y,lógicamente reducir los costes. Base de esa política, segúnel plan operacional para 1993-1995, eran penalizar en precioel CR para decantar la demanda al CRN y modificarlas prestaciones del CRS para elevar su IP a 65 y dejar elsegmento de IP-55 en exclusiva para el CRN (en el mercadodesde 1991). A finales de 1995 existía una política de“racionalización de nuestra oferta”. Esta acción formabaparte del proyecto COMET impulsado desde el Comité de5.8 The metal range is expandedWhile new products were being introduced, manufacturingof others stopped. Of the new products, we should highlightthe introduction of the metal distribution channels in late1992, the introduction and extension of the range of stainlesssteel enclosures with electromagnetic compatibility andthe creation of the ‘Voice and Data’ range.5.8.1 Changes in the ‘coeur de gamme’:from CR to CRN and the offerrationalisation policyEarly 1994 saw the start of the RCM project (‘Metal CabinetsRationalisation’), which affected production of CR and CRN,aimed at improving the number of components to be managed,improving production flows and, logically, cuttingcosts. According to the 1993-1995 operational plan, theimportant aspects of this plan were to penalise CR on pricein order to shift demand to CRN and to modify the CRSspecifications to raise its IP to 65 and leave the IP-55 segmentexclusively for CRN, which had been on the marketsince 1991. By late 1995, there was a policy for the ‘rationalisationof our offer’. This action was part of the COMET project,fostered by the EAE Management Committee, thereforealso affecting SAREL and Telemecanique. This projectwas conceived and supervised by Solving Internationaland entailed no longer manufacturing the traditional CR,HF and GRT, among others, in 1996. KM and KL could stillbe manufactured during this year, but production of them357

Dirección de EAE, afectando, por tanto, también a SARELy a “Telemecanique”. Este proyecto fue concebido y supervisadopor “Solving Internacional”. Este plan implicaba quedurante el ejercicio de 1996 se dejaran de fabricar los tradicionalesCR, los HF y los GRT, entre otros. Durante ese añotodavía se podrían fabricar los KM y KL, aunque cesaría suproducción a 1 de enero de 1997. Según nota fechada a 27de octubre de 1995 “hay que intentar pasar estos productosa las familias que los puedan sustituir (CRN, CRS, CMS,PK, OL)”. En el caso del popular CR, con algunas pequeñasmodificaciones, ya se había aplicado durante todo el ejerciciode 1995 una política de cerrar el año con stock cero. En1996 las unidades fabricadas fueron 52.814. Sin embargotodavía continuaban fabricándose unas 20.000 unidades enel año 2000. Existía la previsión de cesar totalmente su producciónen 2002. Del mismo modo con el CRS se planteabasu desaparición del catálogo de HIMEL a partir de 2003. Enlos años anteriores se producían entre 8.000 y 9.000 unidades.En paralelo el número de CRN fue incrementándosedesde las 576.759 unidades de 1997 a las 687.035 delaño 2000. Este incremento de la producción era resultadode una reformulación del CRN realizada en 1996 que afectabaesencialmente a cierre, bisagras y los refuerzos de lapuerta.La renovación de la línea de coffrets se empezó a gestar en1998. A este propósito en febrero 1999 se puso en marchael proyecto COFFE encabezado en HIMEL por Eduard Pla.A partir del verano de ese año se reorientó el proyecto y enoctubre se le dotó de una nueva organización. El objetivoera tener en seis meses una oferta totalmente nueva paracomercializar en abril de 2000. Esta era una apuesta estratégicade ECI y se basaba en un posicionamiento en el mercadocon el concepto multimarca. Las dos partes de ECI,es decir HIMEL y SAREL, debían alcanzar una capacidadde producción hacia 2005 de 1.750.000 coffrets partiendo delos 1.200.000 producidos en 1999. Los objetivos genéricosa alcanzar fueron un enriquecimiento de funcionalidades,sumar cierta capacidad de producción suplementaria y conseguirapreciables ganancias de productividad. Con ello sepretendía reforzar el liderazgo de HIMEL en ese segmentodel mercado de los envolventes, que a finales de la décadade 1990 se situaba entre el 60% y el 65% del mercadoespañol. Los resultados del proyecto fueron el CRN-22+(para Capellades) y el CRN-28+ (para la fábrica de Sarre-Union). El primero sería una evolución del CRN previa rectificaciónde algunos defectos, entre ellos una mejora de laestanqueidad y de su flexibilidad frente a las demandas yexigencias de los clientes. El CRN-22+ pasó a denominarseCRN-évolution y tenía prevista estar disponible en febrero de2001 (aunque no se produjo en realidad hasta unos mesesdespués cuando se habían realizado todas las inversionesprevistas). En cambio el segundo sería considerada comouna nueva oferta. Se tenía la previsión de que habían desustituir al CRN en 2003 para introducir el nuevo productoen paralelo. En Capellades la puesta en marcha del Coffeestaba ligada a la compra de los terrenos vecinos de lafábrica de Codina. Como resultado de diferentes eventualidadesfinalmente el nuevo producto se fabricó únicamenteen Sarre-Union. De todos modos el CRN era reconocido enel Plan Director de 2002 “représente le coeur de gamme dela ligne de produit ‘Wall Mounted’, et supposse le % les plusimportant sur la CA total d’HIMEL”. No en vano en 2001 proporcionóel 21% de la facturación. En paralelo se continuabafabricando el CRS que tenía un peso relativamente marginalen la facturación de HIMEL (un 0,44% en 2001).5.8.2 El “Proyecto Alto”:del OL al OLNEl “Proyecto Alto”, en el seno de la EAE, se inició en juniode 1994 y pretendía dar a la división un cuerpo centralde gama común para las tres marcas HIMEL, SAREL y“Telemecanique”. La responsabilidad central del proyecto latuvo SAREL y fue dirigido por S. Kaczmarek. La integracióndel proyecto en Capellades se inició en abril de 1995. Unode los objetivos explicitados era “Salir del impasse jurídicotécnico[…] por problemas de patentes” y “reducir el costePRU en un 20%”. Este modelo había de sustituir al OL-2000y “se prevén consecuencias positivas al facilitar la sustitucióndefinitiva de las gamas GRT, HF y KM”. El objetivo final eraconseguir una reducción del precio unitario frente a su predecesorOL. De octubre a diciembre de 1995 se iniciaron lasacciones para realizar su lanzamiento en el mercado español.Las previsiones eran comercializar el producto en febre-358

would cease on 1 January 1997. According to a memodated 27 October 1995, ‘we have to try pass these productson to the families that can replace them (CRN, CRS, CMS,PK, OL)’. In the case of the popular CR, with some smallmodifications, a policy of ending the year with zero stockhad been applied throughout 1995. In 1996, 52,814 unitswere manufactured, although some 20,000 units were stillbeing manufactured in 2000, with the plan to end productioncompletely in 2002. Similarly, it was planned to remove CRSfrom the HIMEL catalogue after 2003. In previous years,between 8,000 and 9,000 units were produced. Parallel tothis, the number of CRN was increased from 576,759 unitsin 1997 to 687,035 in 2000 as a result of a CRN reformulationof 1996, which essentially affected the lock, hinges andreinforcements of the door.The renewal of the cabinets line began to come into considerationin 1998. With this aim, the COFFE project was set upin February 1999, led at HIMEL by Eduard Pla. In summer ofthat year, the project was reoriented and it was then providedwith a new organisation in October. The aim was to have acompletely new offer inside six months for marketing in April2000, which was a strategic commitment of ECI and wasbased on a positioning in the market with the multi-brandconcept. The two parts to ECI, namely HIMEL and SAREL,had to reach a production capacity in 2005 of 1,750,000cabinets from the base of the 1,200,000 produced in 1999.The generic objectives to be reached were an enhancementof functions, adding some supplementary productioncapacity and achieving appreciable productivity gains. Theaim with this was to reinforce HIMEL’s leadership in thisenclosures market segment, which stood at between 60%and 65% of the Spanish market by the end of the 1990s.The results of the project were the RN-22+ (for Capellades)and the CRN-28+ (for the Sarre-Union factory). The firstwould be an evolution of the CRN after first rectifying somedefects, including improved airtightness and flexibility in lightof the customers’ demands and requirements. The CRN-22+ became known as CRN-évolution and was scheduledto be available in February 2001, although this did not occuruntil some months later when all the planned investmentshad been made. By contrast, the second would be regardedas a new offer. The plan was that they should replace theCRN in 2003 to introduce the new product parallel to this.In Capellades, the start-up of ‘COFFE project’ was linkedto the purchase of the neighbouring lands of the Codinafactory. As a result of a number of eventualities, the newproduct was finally manufactured only in Sarre-Union. In anyevent, the CRN was recognised in the 2002 Steering Planas ‘représente le coeur de gamme de la ligne de produit‘Wall Mounted’, et supposse le % les plus important surla CA total d’HIMEL’. Not in vain did it provide 21% of theturnover in 2001. Parallel to this, manufacture continued ofCRS, which had a relatively marginal proportion of HIMEL’sturnover (some 0.44% in 2001).5.8.2 The ‘ALTO Project’:from OL to OLNThe EAE ‘ALTO Project’ was started in June 1994 andwas aimed at providing the division with a central body ofa common range for the three brands, HIMEL, SAREL andTelemecanique. The central responsibility for the project laywith SAREL, and it was managed by S. Kaczmarek. Theintegration of the project in Capellades began in April 1995.One of the objectives set out was to ‘get out of the legaltechnicalimpasse […] due to problems of patents’ and‘reduce the PRU cost by 20%’. This model was to replacethe OL-2000 and ‘positive consequences are predicted byproviding the definitive replacement of the GRT, HF and KMranges’. The final aim was to achieve a reduction in the unitcost compared with its predecessor, OL. Between Octoberand December 1995, the actions were started to launchit on the Spanish market, and it was planned to marketthe product in February 1996, although this was delayeduntil April. Presentations were made in the regional officesbetween April and July in line with the programme drawnup by Conrad Xaus, the sales manager for metal products.The result of these meetings was the compilation of a seriesof problems and comments. Manufacturing of OL cameto an end in 2000 while OLN went from 18,292 cabinets to34,041 in 2000, accounting for 8% of HIMEL’s total turnoverin 2001.359

o de 1996, aunque se demoró hasta abril. Entre abril y juliose realizaron presentaciones a nivel de delegaciones segúnprograma realizado por el responsable comercial de productometálico: Conrad Xaus. El resultado de esas reuniones fuela recolección de una serie de problemas y comentarios. ElOL dejó de fabricarse en 2000 mientras que el OLN pasó de18.292 armarios a 34.041 en 2000. Su aportación a la facturacióntotal de HIMEL fue del 8% en 2001.5.8.3 La aparición del CMOA inicios de 1997 también se identificó la necesidad de renovarlos armarios monobloc de HIMEL (el CMS en este caso)y los modelos similares producidos por el resto de empresasdel grupo. Se mencionaba en el dossier de síntesis delproyecto que a pesar de los cambios realizados “leur situationactuelle est déphasée par rapport à celle de notre concurrence”.Esta situación era señalada como el origen dela cierta presencia de mercado de los productos de HIMEL(junto a los otros de “Schneider” en el mercado). Esta voluntadse tradujo en el proyecto ARMET iniciado en mayo de1996. Puntos importantes del proyecto eran hacer compatibleslos accesorios del armario en “Proyecto Alto” (OLN), darla sensación de rigidez, facilidad de montaje. El responsabledel proyecto fue Pere Palau. El resultado fue el CMO lanzadocomercialmente en abril de 1998. En 2001 su aportación altotal facturado por HIMEL fue del 9%.5.8.4 Los envolventes de aceroinoxidable, los pupitres y otrosLa gama de envolventes de acero inoxidable vivió dos cambiosimportantes. El primero consistía en ampliar la oferta decoffrets CRSX con una gama de armarios de mayor tamaño.El resultado de este proyecto fue el CMSX cuya concepciónse inició en enero de 1993. De este modo se pretendía aprovecharel conocimiento del mercado y de proveedores paralanzar al mercado un producto nuevo. Las potenciales aplicacioneseran la industria agroalimentaria (lechera y vinícola,principalmente) y la química.El segundo cambio importante procedió de una política deracionalización en julio de 1996. Fue el proyecto llamado5.8.3 The appearance of CMOIn early 1997, the need was also identified to renew HIMEL’smonobloc cabinets (the CMS in this case) and the similarmodels produced by the rest of the companies in the Group.It was mentioned in the summary dossier that despite thechanges made, ‘leur situation actuelle est déphasée par rapportà celle de notre concurrence’. This situation was pointedout as the origin of the certain presence of HIMEL’s productsin the market, along with the other Schneider products. Thisdesire bore fruit in the ARMET project, started in May 1996.The major points of the project, which was managed by PerePalau, were to make the cabinet accessories compatible inthe ‘ALTO Project’ (OLN), give the sensation of rigidity andease of assembly. The result was the CMO, launched on themarket in April 1998, and by 2001, it accounted for 9% ofHIMEL’s total turnover.5.8.4 Stainless steel enclosures, desksand othersThe stainless steel enclosure range was going through importantchanges. The first consisted of increasing the range ofCRSX coffrets with a series of larger cabinets. The resultof this project was the CMSX, first conceived in January 1993,with the aim of making the most of knowledge of the marketand of suppliers to launch a new product on the market. Thepotential applications were the agricultural food industry, primarilymilk and wine, and the chemicals industry.The second important change came from a rationalisationpolicy in July 1996. This was the COMET project, aimed atstrengthening this product range in which neither HIMEL norSAREL were leaders. At that time, a greater market growthpotential was seen in stainless steel than in standard sheetmetal as a result of its growing presence in areas with sanitarylimits. In any event, that year they accounted for just 6%of the total consumption of coffrets in Europe. SchneiderGroup products, for which read HIMEL, had just 10% of theSpanish market. Production of stainless steel cabinets continuedto be outsourced as their manufacture in Capelladeswas hindered by the space and investment demands360

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COMET con el que se pretendía reforzar esa gama de productoen la que HIMEL, y tampoco SAREL, eran líderes. Enesos momentos se reconocía un mayor potencial de crecimientoal mercado en inoxidable que el de la chapa estándarfruto de su creciente presencia en los ámbitos con límitessanitarios. De todos modos en ese año únicamente suponíaa escala europea un 6% del total de consumo de coffrets.Los productos del “Grupo Schneider”, léase principalmenteHIMEL, suponían únicamente el 10% del mercado español.La producción de envolventes de acero inoxidable continuabaexternalizada. Su fabricación en Capellades venía dificultadapor las exigencias de espacio y de inversiones necesarias. Detodos modos era una gama de producto relativamente pocoimportante en el conjunto de la producción de HIMEL. Entre1991 y 2001 se produjeron entre 10.000 y 12.000 unidadesde CRSX y entre unos escasos 70 y 100 CMOX.En 1994 se inició el proyecto SICA cuyo objetivo era renovarlos pupitres. Este proyecto finalmente, ya con el nombre deERGO, cuajó a partir de abril de 1997 en un producto compatiblecon la gama OLN. Ello se hizo a pesar de reconocerque era un mercado relativamente estancado. Ademásel pupitre era, y es, uno de los segmentos de envolventescon mayor presencia de pedidos especiales. Su lanzamientocomercial a escala de mercado español fue en mayo de1998, siendo julio de ese mismo año la fecha tope parapedidos de la antigua generación. El objetivo esencial eranlos pupitres catalogados. En esos momentos HIMEL contabacon una presencia de mercado del 30%. La gamaofertada era relativamente amplia: monoblocs y combinable(ambos con frontal o sin frontal y con diferentes anchos). Aello se venía a sumar que para octubre de 1998 se preveíala comercialización del mismo producto en acero inoxidableen muchos de los modelos. En la cuestión de los accesoriosse diseñó el producto para que fueran compatibles con losarmarios ya fabricados.required. Despite everything, it was a relatively unimportantproduct range in HIMEL production as a whole: from 1991to 2001, between 10,000 and 12,000 CRSX units were produced,and a scant 70 and 100 CMOX.Aimed at renewing the desks, the SICA project began in1994, resulting in April 1997, now under the name of ERGO,in a product compatible with the OLN range. This was donedespite recognising that it was a relatively stagnant marketbasically as a result of its replacement by switch gear boxes.In addition, the desk was, and still is, one of the enclosuresegments with the greatest presence of special orders. Itscommercial launch on the Spanish market was in May 1998,with July of that year being the deadline for orders for the oldgeneration. The essential aim were the desks in the catalogue.At that time, HIMEL had a 30% market presence inthis segment, and the range offered was relatively extensive,with monoblocs and combinable (both with or without frontand in different widths). Added to this, it was planed to marketthe same product in stainless steel in many of the modelsby October 1998. As regards accessories, the productwas designed to be compatible with the cabinets alreadymanufactured.In November 1993, it was reported that manufacturing of thenew XL model could begin in December 1993. The resulthad to be ‘ceasing to supply the present KM/HF/GRT modelsafter 03.01.94’. For some time, the KM and HF systemshad appeared in the HIMEL catalogue with the proviso of‘on demand’.En noviembre de 1993 se informaba que el nuevo modeloXL podría empezar a fabricarse en diciembre de 1993. Elresultado había de ser el de “dejar de suministrar los actualesmodelos KM/HF/GRT a partir de 03.01.94”. Los sistemasKM y HF hacía tiempo que aparecían en el catálogo deHIMEL con el añadido de “bajo demanda”.362

5.8.5 Los especialesEl estándar derivado ha ido manteniendo, incluso incrementando,su peso relativo en el seno de la producciónde la fábrica de Capellades. Sirva como indicador que en1996 suponía el 9,1% del total de la facturación de HIMEL(un 10,6% para la fábrica de Molins y un 8,3% para la deCapellades). Atendiendo en exclusiva a la fábrica de envolventesmetálicos en 2004 el PSP suponía el 14,2%. El gruesode la producción se centraba en la personalización de OL-OLN y CR-CRN. Según un estudio realizado en 1997 esteproducto continuaba siendo importante para HIMEL por laimagen dada al cliente y por el conocimiento de los requerimientosdel mercado (a adaptar después al estándar). Estaimportancia, poco apreciable en términos cuantitativos, llevóa estudiar con detalle la estructura de gestión de los pedidospara posibilitar una respuesta más ágil. Se realizaron diferentespropuestas y reorganizaciones para mejorar y reducirlos plazos de entrega. En el dossier de síntesis del proyectoCOFFE datado en junio de 2000 se preveía un fuerte incrementode la presencia de los PSP. Acorde con las indicacionesde ENSYS existen dos tipos de PSP: el específico (peroque puede llegar a ser repetitivo y llegar a estandarizarsehasta cierto punto) y “el que implica capacidad de configuracióna partir de un producto estándar”. Desde HIMEL sevuelve a apostar fuerte por los “especiales” metálicos. Enese sentido las energías renovables se han convertido enun importante mercado. Ramon Catarineu afirmaba en unareunión con el Comité de Empresa de Capellades el 10 dediciembre de 2007 que “se pretende seguir potenciando lasenergías renovables como producto estratégico”. El responsablede la oficina de especiales de la fábrica de Capelladeses Joan Campoy. Desde inicios de 2008 se ha nombradoun responsable de “especiales” que coordina las laboresde Capellades y Molins (donde el responsable es SergioGarcía): Luis Claver.5.8.5 The specialsThe derived standard has maintained and even increased itsrelative importance in production at the Capellades factory.An example of this is that in 1996 it accounted for 9.1% ofHIMEL’s total turnover, with 10.6% for the Molins factory and8.3% for the Capellades factory. Exclusively for the manufactureof metal enclosures, PSP in 2004 accounted for 14.2%.Most of the production focused on the personalisation ofOL-OLN and CR-CRN. According to a study conducted in1997, this product continued to be important to HIMEL dueto the image projected to the customer and the knowledgeof market requirements, to then be adapted to the standard.This importance, barely appreciable in quantitative terms,led to a detailed study of the order management structure toenable a quicker response, in which a number of proposalsand reorganisations to improve and reduce delivery timeswere made. The COFFE project summary dossier, datedJune 2000, forecast a strong rise in the presence of PSP.According to ENSYS instructions, there are two types ofPSP: specific (but which can become repetitive and be standardisedup to a point) and ‘the one that involves the capacityfor configuration based on a standard product’. HIMELonce again made a strong commitment to metal ‘specials’.In this sense, renewable energies have become an importantmarket. At a meeting with the Capellades Works Committeeon 10 December 2007, Ramon Catarineu stated that ‘theaim is to continue fostering renewable energies as a strategicproduct’. Joan Campoy is in charge of the specialsoffice at the Capellades factory, while in early 2008, LuisClaver was appointed as manager of the ‘specials’ coordinatingwork in Capellades and Molins (where the responsibleis Sergio García).363

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5.9 La renovación y ampliación dela gama en plástico y poliésterLa década de 1990 fue de una fuerte apuesta estratégica dela gama de envolventes aislantes. En 1995 se puso en marchaen el seno del “Grupo Schneider” el denominado “Pôlede Competence Polyester”. En definitiva, se pretendía hacerde la fábrica de Molins de Rei un eje de mejor conocimientode los envolventes de poliéster para conseguir, de estemodo, sus máximas prestaciones. Mediada la década de1990 la cuota de mercado español de los coffrets aislantesde HIMEL estaba, según estimación de la propia empresa,en torno del 40-45%. En un plano internacional HIMEL contribuíaal liderazgo de “Schneider” en el segmento de envolventesde poliéster. En la línea de consolidar esa posición,frente a una competencia creciente, se produjo una reformulaciónde la producción de envolventes aislantes. Dos delos proyectos en poliéster que centraron la primera mitad dela década de 1990 fueron el PLM-3 (llamado a renovar elPL-Minor vigente hasta entonces) y el PLA.5.9 The renewal and expansionof the range in plastic andpolyesterThe 1990s saw a strong strategic commitment to the insulatingenclosure range. In 1995, the Schneider Group setup the so-called ‘Pôle de Competence Polyester’, the aimof which, in short, was to make the Molins de Rei factory acore for the better knowledge of polyester enclosures and soachieve its highest specifications. By the mid 1990s, accordingto company estimates, the share of the Spanish marketof HIMEL insulating coffrets stood at around 40-45%. On theinternational level, HIMEL contributed to Schneider’s leadershipin the polyester enclosures segment. With a view toconsolidating this position, in light of growing competition,the production of insulating enclosures was reformulated.Two of the projects in polyester in the first half of the 1990swere the PLM-3, intended to replace the PL-Minor in placeuntil then, and the PLA.365

5.9.1 La reformulación del PLM:el PLM-3/PolymelLos trabajos para rejuvenecer el viejo PLM se iniciaron,como ya se vio en su momento, en 1991. El Dossier deProducto, datado en julio de 1994, afirmaba que una delas razones de ser de este proyecto era “Reemplazar nuestragama de coffrets poliéster actual (PLM, antigüedad 11años) con una oferta más actualizada”. Para la concepcióndel producto se produjo una importante innovación: la realizaciónde estudios reológicos. El jefe de este proyecto fueMichel Dumon. En el proyecto se preveía su industrializaciónen diciembre de 1993 para pasar a comercializar en juniode 1994. Finalmente el nuevo producto sería comercializadocon el nombre de Polymel. Se pretendía ofertar una gamamuy amplia de coffrets que sumada a la fácil instalación ledieran una fuerte proyección en mercado. En los expedientesde producto se fijaba un objetivo para 1997 de una presenciaen el mercado español del 70%. El nuevo PLM teníaun IP-66 frente un IP-65 de su predecesor. Se lanzó al mercadocon una gama de 7 modelos. Además presentaba unamuy buena funcionalidad: era monobloc (lo que le otorgabauna sensación de rigidez y solidez), integraba el tejadillo,era reversible y contaba con una fácil instalación. En 1995se produjo una media mensual de 7.636 armarios frente alos 5.425 del PLM. Durante el año 1996 se aplicó un Plande Sustitución del PLM por el Polymel entre cuyas accionesse tenían previstos descuentos y otro tipo de accionescomerciales.5.9.1 The reformulation of PLM:PLM-3/PolymelWork on rejuvenating the old PLM began in 1991, as wehave seen. The Product Dossier, dated July 1994, statedthat one of the reasons behind this project was to ‘replaceour present range of polyester cabinets (PLM, 11 years old)with a more up to date offer’. For the conception of the product,a significant innovation was made in the conducting ofrheological studies. The project was led by Michel Dumonand its industrialisation was forecast for December 1993 forsubsequent commercialisation in June 1994. Finally, the newproduct would be marketed under the name of Polymel. Theaim was to offer a very extensive range of cabinets which,added to the ease of installation, gave it a strong marketprojection. The product files set a target for 1997 of a 70%presence in the Spanish market. The new PLM had an IP-66compared with the IP-65 of its predecessor. It was launchedon to the market in a range of seven models, and alsooffered very good functionality: it was monobloc (which gaveit a feeling of rigidity and solidity), it integrated the canopy,was reversible and was easy to install. In 1995, there was amonthly average 7,636 cabinets compared with the 5,425PLM. A plan to replace PLM with Polymen was applied in1996, which included discounts and other types of commercialactions.366

18 Mediada la década de 1990 se procedió a una importante innovaciónde producto: la introducción del PLM-3. Su concepción fue francamenteinnovadora aplicando estudios reológicos. Este producto, en el futuro,estaba llamado a ser uno de los puntales comerciales de HIMEL.18 Mid 1990's was a major product innovation: the introduction ofPLM-3. Its design process was very innovative applying rheologicalstudies. This product, in the future, was destined to become one of thecommercial mainstays of HIMEL.367

5.9.2 El “Proyecto Apollo”: el PLAOtro proyecto de gran calado para el futuro devenir deHIMEL fue el “Apollo” que se puso en marcha en 1996 yque fue dirigido por Enric Barbany. A este objeto se realizóun estudio de mercado datado en diciembre de 1997. Eneste caso se trataba de conformar un armario para frenarla creciente competencia existente y alimentar el modestocrecimiento de HIMEL en este segmento de mercado. Sirvacomo indicador que el nivel de las unidades de PL vendidaspor HIMEL estuvo estancado entre 1991 y 1993 alrededorde las 15.000-16.000 unidades para caer en 1994 y 1995alrededor de las 12.000. También este proyecto se hizo deforma coordinada en el seno de la EAE. Su objetivo era sustituiral antiguo PL. Se afirmaba en este sentido que “aunquelos productos industriales de este tipo, disponen deuna larga vida, es claro que se hace necesario renovar elproducto, renovación que no puede hacerse de otra formaque creando toda una nueva gama de armarios”. El problemaera de base, ya que los moldes presentaban algunosproblemas y motivaban pérdidas de características respectoa su diseño original. A ello se sumaban los costes, la limitaciónde gama de accesorios y las dimensiones. En definitiva,el PL era un producto obsoleto que necesitaba una urgentemodernización. El objetivo de ampliar la gama ofertadatenía un inconveniente indirecto: la necesidad de una grancantidad de moldes. Ello podía llegar a encarecer extraordinariamenteel proyecto. Para solucionar ese problema seaplicó una tecnología que tenía como objetivo el ahorro enla fabricación de moldes. Ello reduciría muy ostensiblementeel tiempo de paro para realizar los cambios. El nuevo PL,con el nombre comercial de PLA, finalmente se comercializóen mayo de 1999. Sin embargo, ello no supuso la eliminacióntotal del PL, que todavía continúa fabricándose. Enese marco se solicitó una ayuda por parte del CDTI (“Centropara el Desarrollo Tecnológico Industrial”) dependiente delMinisterio de Industria en el seno del programa ATYCA.5.9.2 The ‘Apollo Project’: PLAAnother large-scale project for the future of HIMEL was the‘Apollo’, which was started in 1996 under Enric Barbany. Amarket study was conducted in December 1997. The aimwas to create a cabinet to slow down the growing competitionand nurture HIMEL’s modest growth in this market segment.An indicator of this is that the level of units of PL soldby HIMEL between 1991 and 1993 had reached around15,000-16,000 units to fall in 1994 and 1995 to around12,000. The project was also run in coordination in the EAE.The aim was to replace the old PL, to which effect it wasstated that ‘although industrial products of this type have along life, it is clear that it is necessary to renew the product.This renewal cannot be done in any other way than creatinga whole new range of cabinets’. The problem came fromthe outset, as the moulds displayed a number of problemsand led to losses of characteristics with regard to their originaldesign. Added to this were the costs, the limited rangeof accessories and the dimensions. In short, the PL was anobsolete product that needed urgent modernisation. Theaim of extending the range on offer had an indirect drawback,namely the need for a large number of moulds, whichcould make the project become extraordinarily expensive.To solve this problem, technology was applied that wasaimed at savings in the manufacture of moulds. This wouldvery noticeably reduce the stoppage time for making changes.The new PL, under the commercial name of PLA, wasfinally first marketed in May 1999, although this did not meanthe complete elimination of PL, which is still manufacturedtoday. Consequently, an aid was applied for from the CDTI(‘Centre for Industrial Technological Development’), part ofthe Ministry of Industry, in the ATYCA programme.368

5.9.3 Otros proyectos de envolventesaislantesOtro proyecto de envolvente aislante fue el desarrollo delsistema de fijación mural Sistema 30 que se inició en agostode 1993. Era una respuesta a los cambios de normativa porparte de UNESA (RU-1411-D, 1404-D). Su función debía serla de sustituir a la gama S-27. Era una apuesta importantede HIMEL dado que representaba el 12% de las ventas. Enese momento se preveía su comercialización a mediados de1994 en paralelo a la desaparición de su precedente. Era unimportante riesgo dado que HIMEL sería la última empresaen lanzar esta gama de producto, debiéndose tener encuenta que su uso iba a ser obligatorio a partir de iniciosde 1994. Este proyecto fue encabezado por E. Casas. Enparalelo se produjo un restyling del Sistema 27 consistenteen un cambio de moldes con la finalidad de aumentar laproductividad.5.9.4 La necesidad de continuarexternalizandoEl rápido crecimiento de envolventes aislantes hizo queHIMEL mantuviera una importante parte de su capacidad deproducción externalizada. De este modo en 1995 la fábricade Molins elaboraba el 60% de lo producido de envolventesaislantes. Los principales proveedores eran “Subirana”(25%) y “Rams” (13%). A ellos se debían sumar INAPAL eITSA. Estos niveles se han reducido ostensiblemente. Sirvacomo indicador que en 2006 únicamente un 10,2% del SMCconsumido por HIMEL fue utilizado por subcontratistas.5.9.3 Other insulating enclosureprojectsOther insulating enclosure project included the developmentof the System 30 wall fastening system, which began inAugust 1993 in response to the rule changes by the UNESA(RU-1411-D, 1404-D) and which was supposed to replacethe S-27 range. This was a major commitment by HIMEL asit represented 12% of sales. At that time, its commercialisationwas scheduled for mid 1994 alongside the disappearanceof its predecessor. It was a significant risk as HIMELwould be the last company to launch this product range,taking into account that its use was going to be mandatoryas of the beginning of 1994. The project was led by E.Casas. Parallel to this, there was a restyle of the System 27consisting of a change of moulds with the aim of increasingproductivity.5.9.4 The need to carry on outsourcingThe rapid growth in insulating enclosures meant that HIMELkept a significant part of its production capacity outsourced.In 1995, the Molins factory produced 60% of the insulatingenclosures. The main suppliers were Subirana (25%) andRams (13%). To them is necessary to add ITSA and INAPAL.These levels have been reduced appreciably, as is borne outby the fact that in 2006, only 10.2% of the SMC consumedby HIMEL was used by subcontractors.369

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5.10 La gama de “Voz y Datos”HIMEL empezó el siglo XXI con una fuerte apuesta: lacomercialización de envolventes para “Voz y Datos” o línea“Datacom”. En ese sentido se partió de la oferta disponibleadecuada para usos electrónicos. En octubre de 2000 sedecía que “L’offre ECI est trop récente pour être significativesur le marché”. Su primer referente en versión coffretfue el VDC. Ya a finales de 2000 se pretendía dotar a lareciente oferta de funcionalidades nuevas (CaSys y VDC).Era el proyecto “Open Box” con el que ECI, y por tantoHIMEL, se pretendía reposicionar en este nuevo segmentode mercado. Los principales referentes en este sentidofueron la OPB (“Open Box”) y la VDA. La caja OPB substituyóen el mercado al VDC que databa únicamente del año2000. En 2001 era todavía un producto que estaba iniciandosu presencia en el mercado. Buena parte de la ofertaDatacom había sido externalizada por la falta de disponibilidadde espacio (en ese plano se produjo el Plan Director dela fábrica de Capellades en 2001). La VDA era un armariode grandes dimensiones para conexiones VDI. En 2001todavía la gama Datacom pesaba poco sobre el total defacturación de HIMEL: un 1,1%. En 2002 la gama se vioampliada con el proyecto Soho cuyo resultado fue el modeloMNB destinado a conexiones VDI pequeñas. Su lanzamientocomercial estaba previsto para el año 2002. Esta línea deproducto se ha completado con la marca Infra+ para sistemade cableado comercializada por HIMEL.5.10 The ‘Voice and Data’ rangeHIMEL began the twenty-first century with a strong commitment:the commercialisation of enclosures for ‘Voice andData’ or the Datacom line, based on the available offer suitablefor electronic uses. It was said in October 2000 that‘L’offre ECI est trop récente pour être signficative sur lemarché’. The first item in coffret version was the VDC. By theend of 2000 it was intended to equip the recent offer of newfunctions to the present offer (CaSys and VDC). This was theOpen Box project, with which the ECI, and therefore HIMEL,sought to reposition itself in this new market segment. Themain items to this effect were the OPB (Open Box) and theVDA. The OPB box replaced the VDC, which only datedfrom 2000, in the market. By 2001, it was still a productthat was starting out on its presence in the market. A largepart of the Datacom offer had been outsourced due to thelack of space available (it was in this vein that the SteeringPlan for the Capellades factory was produced in 2001). TheVDA was a large cabinet for VDI connections. In 2001, theDatacom range still accounted for a small part of HIMEL’sturnover, just 1.1 %. In 2002, the range was increased withthe Soho project, the result of which was the MNB model forsmall VDI connections, scheduled to be launched in 2002.This product line was completed by the Infra+ brand for thewiring system marketed by HIMEL.371

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5.11 Los accesorios:una apuesta crecienteLa política de HIMEL, en el seno de la unidad de negociocorrespondiente al “Grupo Schneider”, se centraba en laconceptualización y oferta de una amplia gama de accesorios.Este objetivo debía ser compatible con la voluntad deconseguir una oferta de accesorios adaptable a la mayorparte de la oferta. Debido a las nuevas prestaciones exigidasa los envolventes de HIMEL se reforzó la gama de loselementos térmicos. Con este objetivo se puso en marcha amediados de junio de 2000 un proyecto cuyo principal objetivoera ampliar la oferta en un mercado con notable capacidadde expansión. Últimamente se ha lanzado al mercadola gama “Climasys”.5.11 Accessories:a growing commitmentHIMEL’s policy in the relevant Schneider business unitfocused on the conceptualisation and offer of an extensiverange of accessories. This aim had to be compatible withthe desire to attain a range of accessories adaptable to mostof the offer. In light of the new features required of HIMELenclosures, the range of thermal elements was reinforced.With this aim, a project aimed primarily at increasing theoffer in a market with a considerable capacity for expansionwas set in motion in mid June 2000. Recently, the ‘Climasys’range has been launched on the market.373

5.12 Informática:la necesidad de cambiosLa gestión de HIMEL, cada vez más compleja, exigía unaadecuación a las herramientas utilizadas. En 1996 se adoptóel MM 3000 GP-3000. El crecimiento de las ventas y lacreciente complejidad tecnológica exigía nuevas herramientasinformáticas. En ese contexto después de estudiar diferentesopciones HIMEL se decantó por sustituir el HP por elS.A.P (“Systeme, Anwendungen und Produkte”). El cambiose realizó en agosto de 2001. El nuevo sistema implicó nuevasformas de organización e importantes transformacionesen las rutinas de trabajo. Asimismo se produjo un cambio enel programa utilizado en el diseño y concepción de productosa través del CAD-CAM. Se abandonó el MEDUSA y seadoptó el “Pro Engineer”. Ello exigió la formación del personalimplicado que se abordó en 1997.5.12 IT: the need for changeHIMEL’s increasingly more complex management called foradaptation to the tools used, so the MM 3000 GP-3000 wasadopted in 1996. The growth in sales and the increasingtechnological complexity demanded new IT tools, and afterstudying a number of options, HIMEL decided to replace theHP with the S.A.P (‘Systeme, Anwendungen und Produkte’),which was carried through in August 2001. The new systemimplied a new organization and very important changes inthe work routines. There was also a change in the programused for product design and conception using CAD-CAM,with MEDUSA being dropped in favour of ‘Pro Engineer’.This required the training of the personnel involved, whichwas undertaken in 1997.374

5.13 La “HIMEL” chinaDesde 2002 uno de los ejes prioritarios en la estrategiade crecimiento del “Grupo Schneider” era incrementar supresencia en China. El atractivo de un gran mercado enexpansión era suficiente justificación para este interés. Lamodernización de la economía china exigía crecientes cantidadesde material eléctrico y envolventes. Después de habervalorado la posibilidad de subarrendar los servicios de unafábrica finalmente se decidió construir una nueva. Despuésde analizar diferentes ubicaciones en el gran Shangai, lafactoría se edificó en un nuevo parque industrial situado enSuzhou. La dirección del Grupo creyó conveniente que todoel proceso de industrialización se hiciera desde ENSYS. FueDomènec Marsal la persona encargada de realizar esa labor.Ese soporte se extendió a la puesta a punto de la fábrica y asu posterior evolución. La nueva fábrica se puso en marchael 30 de mayo de 2004. En 2004 se intentó repetir la experienciaen Rusia, aunque diferentes motivos empresariales einstitucionales movieron a frenar esta iniciativa.5.13 The Chinese HIMELSince 2002, one of the priority pillars of the SchneiderGroup’s growth strategy was to increase its presence inChina. The attraction of a big market in expansion was justificationenough for this interest. The growing modernisationof the Chinese economy demanded increasing amounts ofelectrical material and enclosures. After having evaluatedthe possibility of subletting the services of a factory, it wasfinally decided to build a new one. After analysing a numberof locations in the Shanghai area, the factory was built in anew industrial park in Suzhou. The Group management feltthat it was a good idea for the whole industrialisation processto be managed by ENSYS. The person in charge ofthis was Domènec Marsal. This support extended to the finetuning of the factory and its subsequent evolution. The newfactory started operations on 30 May 2004. The same year,an attempt was made to repeat the experiment in Russia,although various business and institutional reasons broughtthis initiative to a halt.375

5.14 La gestión medioambiental yla política de calidad5.14.1 La gestión medioambiental: unaapuesta estratégicaLa política medioambiental de HIMEL parte de las orientacionesestablecidas por el “Groupe Schneider”. Su sistemase basa en el establecimiento de unos mecanismospara identificar, evaluar y registrar los aspectos medioambientalespresentes, pasados y futuros. Cada uno de losaspectos se ha incluido en uno de los siguientes apartados:Residuos, Vertidos Aguas Residuales, EmisionesAtmosféricas, Recursos Naturales (agua, luz, gas y materiaprima), Tierra, Ruido y Vibraciones y Otros. En funcionesde transformaciones en el proceso, de nuevos productos o denuevas materias primas se revisan los aspectos señaladospara identificar nuevas situaciones.Arrancando de actuaciones previas HIMEL decidió implantarun sistema de gestión medioambiental en 1996 en todossus centros industriales. El resultado de esa actuación fuela obtención del “Certificado de Gestión Medioambiental”de AENOR en 1997, según la norma UNE-EN-ISO 14001.Esta certificación fue renovada en 2005. En noviembre de2000 obtuvo el “Certificado de Participación” en el “SistemaCE de ecogestión y ecoauditoria” registrado por la DireccióGeneral de Qualitat Ambiental del Departament de MediAmbient de la Generalitat de Catalunya. Este registro fuerenovado en 2004. Las actuaciones concretas de la política5.14 Environmental managementand the quality policy5.14.1 Environmental management:a strategic commitmentHIMEL’s environmental policy is based on the guidelines setout by the Groupe Schneider, and its system is based on theestablishment of mechanisms to identify, evaluate and registerpresent, past and future environmental aspects. Eachof these aspects has been included in one of the followingsections: Waste, Waste Water Dumping, AtmosphericEmissions, Natural Resources (water, electricity, gas andraw material), Land, Noise and Vibrations and Others.Depending on the transformations in the process, on newproducts or on new raw materials, the above aspects arereviewed to identify new situations.Harking back to previous actions, it decided to implementan environmental management system in 1996 in all of itsindustrial centres. The result of this was that it was awardedthe AENOR ‘Environmental Management Certificate’ in 1997according to the UNE-EN-ISO 14001 standard. This certificatewas renewed in 2005. In November 2000 it was awardedthe ‘Certificate of Participation’ in the ‘CE system of ecomanagementand eco-audits’ registered by the DirectorateGeneral for Environmental Quality of the Department of theEnvironment of the Regional Government of Catalonia. Thisregistration was renewed in 2004. The specific actions of theenvironmental policy have focused on five aspects: emis-376

medioambiental se han centrado en cinco aspectos: emisiones,vertidos, residuos, recursos naturales y ruidos. Lasactuaciones en estos ámbitos se han canalizado a travésdel Comité de Calidad y Medio Ambiente. Sus ejecutoreshan sido Daniel Ferrer (en la fábrica de Capellades) y LinoVillegas (y Francisco Alfaro en fechas recientes) (en la fábricade Molins de Rei).5.14.2 La gestión de la calidadLa gestión de la calidad continuó siendo un tema esencial enla política de la empresa. A este respecto en diciembre de1993 se puso en marcha un “Plan de Acción a emprenderpara la mejora de la Calidad de nuestros fabricados”. En lamisma línea se abrieron contactos con la asesora “McKinsey& Co.”, quienes partiendo de un documento sobre “Gestiónde la Calidad”, empezaron a trabajar a partir de octubre de1994 para realizar un “Diagnóstico sobre la evolución delmercado y la situación competitiva de HIMEL” y la plasmaciónde un plan estratégico en ese sentido.En el seno de la política de JIT, y después del “LeanManufacturing”, las cuestiones de calidad han sido esenciales,aunque ha pasado de ser algo relativamente exógenoal proceso de producción a ser plenamente internalizada.En ese plano cada vez es más importante el conceptode autocontrol. Un ejemplo de ello fue el “Plan de MejoraContinua” que perseguía una mayor implicación de responsablesde líneas, jefes de equipo, etc. y conseguir un mayorcumplimiento en las técnicas de autocontrol. Su aplicaciónse hizo por fases. De este modo en noviembre de 1994 seestaba aplicando en el montaje de coffrets, en junio de 1995a la línea de coffrets, y a inicios de 1996 en los puestos deMontaje de Puertas y la máquina de espumar. Estos principiosde la política de calidad también se han ido imponiendoa los proveedores.sions, dumping, waste, natural resources and noise. Actionsin these areas have been channelled through the Quality andEnvironment Committee, and its executors have been DanielFerrer in the Capellades factory and Lino Villegas, and latelyFrancisco Alfaro, in the Molins de Rei factory.5.14.2 Quality managementQuality management continues to be an essential subjectin the company’s policy. In this respect, an ‘Action Plan tobe undertaken to improve the quality of our manufacturedproducts’ was started in December 1993. In the same vein,contact was initiated with the McKinsey & Co. advisory service,which began work in October 1994, on the basis of adocument on Quality Management, to produce a ‘diagnosisof the evolution of the market and the competitive situation ofHIMEL’ and the drafting of a strategic plan in this regard.As part of the JIT, and later the Lean Manufacturing, policy,quality issues have been essential, although they have gonefrom being relatively exogenous to the production processto being fully internalised. Here, the concept of autocontrolis becoming increasingly more important. An example of thiswas the ‘Continuous Improvement Plan’, which sought agreater involvement of line supervisors, team managers, etc.and achieve greater compliance in autocontrol techniques.Its application was pushed through in stages. Consequently,in November 1994 it was applied in the assembly of coffrets,in January 1995 to the coffrets line and in early 1996 to thedoor assembly posts and the foaming machine. These qualitypolicy principles have also been required of suppliers.377

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5.15 De la hegemonía interiora una exportación a travésdel grupoLos problemas emanados de la ralentización de la economíainternacional, y muy especialmente española, afectaronde forma clara a HIMEL, que hubo de afrontar un programade reposicionamiento. Los primeros pasos de este programase dieron en 1992 (como la unificación de la logística del“Grupo Schneider” en Pallejà), aunque se hubo de esperara 1993 para su puesta en marcha explícita. En los trabajosde diagnosis se señalaba la caída sufrida por la facturación deHIMEL entre 1992 y 1993. En el programa se trazaban lasprincipales líneas de actuación en HIMEL hasta 1997. Unaprimera manifestación del proyecto fue la reorganización delas áreas Industrial y Técnica. En paralelo se hizo un análisisde toda la gama de productos de HIMEL, por familias paraidentificar los factores “fuerza” y las cuestiones susceptiblesde mejora. En HIMEL debe mencionarse que, a los problemasderivados de la atonía de la demanda, se sumaban lasdificultades generadas por la situación de EUNEA. Superadoel impacto de esta crisis, la expansión de HIMEL ha sido continua.Ya en el Informe de Gestión del ejercicio de 1994 sedecía que “la evolución de la cifra de negocios de HISPANOMECANO ELÉCTRICA S.A. debe considerarse como positiva”.Durante los primeros años del período, hasta 1998, elprotagonismo del mercado exterior fue claro. Frente al 40%sobre el total de la facturación en 1992 se pasó al 52,3%en 1997. A partir de entonces dos fuerzas han contribuido ala reducción del peso exportador: el extraordinario dinamis-5.15 From domestic hegemony toexport through the GroupThe problems arising from the slowdown of the internationaleconomy, and very especially the Spanish economy, clearlyaffected HIMEL, which had to take on a programme ofrepositioning. The first steps of this programme were takenin 1992, with the unification of the Schneider Group’s logisticsin Pallejà, although its explicit start-up did not come until1993. The diagnoses pointed to the fall in HIMEL’s turnoverbetween 1992 and 1993, and the programme laid down theprincipal lines of action in HIMEL until 1997. A first manifestationof the project was the reorganisation of the Industrialand Technical areas. Parallel to this, an analysis was madeof the whole of the HIMEL product range by family to identifythe ‘strength’ factors and the issues open to improvement.It should be mentioned that in HIMEL the problems derivedfrom the lethargy of demand were exacerbated by the difficultiescaused by the situation of EUNEA. Once the impactof this crisis had been overcome, HIMEL’s expansion hasbeen continuous. The 1994 Management Report stated that‘the evolution of HISPANO MECANO ELÉCTRICA S.A.’sturnover should be seen as positive’. In the first years of thisperiod, until 1998, the central role of the foreign market wasclear: compared with the 40% of total turnover in 1992, itwent to 52.3% in 1997. Since then, two forces have contributedto the reduction of the importance of exports: Theextraordinary dynamisms of the domestic market and thestasis of foreign sales between 2001 and 2006 (the exportceiling had been reached in 2001). In 2007, exports account379

70Gráfico 5.2 Porcentaje de las ventas al mercado interior y de las exportaciones sobre el total defacturación de HIMEL (en %) / Graph 5.2 Percentage of sales to the domestic market and ofexports of HIMEL’s total turnover (in %)60504030201001994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007ExportNacional / National380

mo del mercado interior y el estancamiento de las ventas enel exterior entre 2001 y 2006 (el techo exportador se habíaconseguido en 2001). De este modo las exportaciones sehan situado en 2007 en un 39% frente al 61% del mercadointerior –véase gráfico 5.2–.5.15.1 El mercado interiorEsta etapa se inició con los efectos antes mencionados de laralentización de inicios de la década de 1990. Superada estacoyuntura el mercado se mostró extraordinariamente dinámico.De acuerdo con ADIME (“Asociación de Distribuidoresde Material Eléctrico”) y un estudio realizado por “GRREConsulting”, el crecimiento de distribución de material eléctricoha sido claro entre 1997 y 2003. El motor ha sido elespectacular boom inmobiliario seguido por el mercado enEspaña. Ello motivó un incremento de los ingresos de explotacióndel almacén tipo de un 12,3% y su plantilla ha aumentadode unos 33 operarios en 1997 a los 48 en 2003. Enel caso de la HIMEL se suma su capacidad para entrar ennuevos mercados emergentes (el de “Voz y Datos” o el delas energías renovables, por ejemplo).En este contexto a pesar de la creciente competencia enlas diferentes líneas de producto de HIMEL, la empresacatalana ha mantenido su posición de liderazgo. Segúnestimaciones propias la cuota de mercado que ocupaba enEspaña en 1996 era del 55-60%. En el caso de los coffretsla empresa veía como su peso relativo se iba reduciendodel 64% en 1998, al 62% en 1999 y al 60% según estimaciónrealizada en abril de 2000. A pesar de la mengua, yen un contexto muy competitivo, el mantenimiento de lasaltas cuotas de presencia de mercado debe valorarse comoun notable éxito. Ese éxito se basa en la continua renovacióny ampliación de la gama de productos. A ello se sumauna red comercial plenamente consolidada, con acrisoladaexperiencia y profundo conocimiento del mercado. Estácompuesta por 10 delegaciones y 6 subdelegaciones. Supresencia, por tanto, en la práctica totalidad de Españaestá asegurada. Como complemento a la red, en determinadosmomentos se han planificado acciones puntualespara mejorar el conocimiento del mercado. Un ejemplo defor 39%, compared with the 61% for the domestic market(see Graph 5.2).5.15.1 The domestic marketThis phase began with the effects mentioned above of thesubsequent slowdown of the early 1990s, but once this hadbeen overcome, the market showed itself to be extraordinarilydynamic. According to ADIME (Association of ElectricalMaterial Distributors) and a study conducted by GRREConsulting, the growth in the distribution of electrical materialbetween 1997 and 2003 was evident. The powerhousefor this was the spectacular property boom witnessed inthe Spanish market. This led to an increase in the operatingincome of the warehouse of 12.3%, while its workforcerose from 33 workers in 1997 to 48 in 2003. In the caseof HIMEL, we should add its ability to enter new emergingmarkets, such as the ‘Voice and Data’ and the renewableenergies markets.In this context, despite the growing competition in the variousHIMEL product lines, the Catalan company has maintainedits position as leader. According to company estimates, themarket share that it had in Spain in 1996 was 55-60%. Inthe case of cabinets, the company saw its relative proportionbeing reduced from 64% in 1998 to 62% in 1999 and to60% according to an estimate made in April 2000. Despitethe fall, and in a highly competitive context, maintaining thehigh market shares should be seen as a considerable success.This success is based on the continuous renovationand extension of the product range. Added to this is a fullyestablished sales network, made up of ten regional branchesand six regional sub-branches, with unquestionable experienceand profound knowledge of the market, meaning itspresence is assured in practically the whole of Spain. As acomplement to the network, there have also been one-offactions to gain even greater knowledge of the market. Anexample of this can be seen in the visits made by variousdirectors since February 1995 ‘to significant customers ineach area’ to find out about their level of satisfaction withthe product, their relations with the company and their consumptionsof the competition’s products. The visits were381

19 Una de las principales fuerzas deHIMEL es su equipo comercial.Muchos comerciales y varios delegadosllevan décadas trabajando para laempresa. Su conocimiento del mercadoy de la vertiente productiva de HIMELes esencial para el éxito del proyectoempresarial.19 One of the main forces of HIMELis its sales team. Many sales agentsand several delegates carried decadesworking for the firm. His knowledge ofthe market and the production side ofHIMEL is essential for the success inthe business project.382

ello fueron las visitas realizadas por diferentes directivosdesde febrero de 1995 “a clientes significativos de cadazona” para informar sobre su nivel de satisfacción sobre elproducto, sus relaciones con la empresa y los consumosque realizaba de la competencia. Las visitas se realizabancon un representante comercial de HIMEL. En los últimosaños esta estructura se ha visto reforzada por la crecienteproximidad, incluso física, a las delegaciones de “SchneiderElectric España”. Un elemento adicional de contacto y deservicio al cliente ha sido la puesta en marcha del CAPS(Centro de Atención Personalizada) que encabeza MariaBisbal. Este servicio sería una primera línea de contactocon el cliente. El CAPS cuenta con una plantilla de 12 personas(7 en la sede central anexa a la delegación catalanaen Santa Coloma de Cervelló y una en las delegaciones deMadrid, Sevilla, Bilbao, Zaragoza y Galicia). La labor de esteservicio está plenamente coordinada con los procedimientosaplicados por parte del Grupo. La dirección comercial,encabezada por Enric Sanz y con Conrad Xaus como jefede ventas, mantiene su sede en las instalaciones de SEE enel distrito barcelonés del 22@.A escala regional las ventas de HIMEL responden de formaclara a la densidad de la actividad industrial. De este modoen el año 1999 el 51,8% de las ventas del mercado interiorse realizaron en Cataluña, Madrid y el País Vasco. En 2002ese porcentaje era el 49,6%. Estos datos apuntan al crecimientode otros mercados regionales –véase cuadro 5.2–.Esto presenta una notable coincidencia con los resultadosdel estudio realizado por GRRE por encargo de ADIME(“Asociación de distribuidores de Material Eléctrico”). Estadistribución a nivel de delegaciones se traduce en la preponderanciade la delegación Nordeste (Cataluña y Balearesjunto a Andorra), seguida por la de Centro y Norte. En losúltimos años ha destacado el fuerte dinamismo de la delegaciónaragonesa, proceso vinculado al incremento de ventasen el mercado de los aerogeneradores. Al margen de estecambio, y sus lógicas consecuencias en el peso relativo delas restantes delegaciones, pocos cambios se han producido–véase gráfico 5.3–.20 La estructura comercial y productiva de HIMEL siempre haestado atenta a nuevos mercados. En los últimos años uno delos segmentos de mercado más dinámicos para HIMEL ha sidoel de las energías renovables (eólica y solar).20 The comercial and productive structure of HIMEL has alwaysbeen attentive to new markets. In recent years one of the mostdynamic market segments for HIMEL has been renewableenergy sources (wind and solar power).HIMEL reforzó su ya tradicional presencia en las principalesferia sectoriales, como MATELEC, AMELEC, etc. En los últi-383

Cuadro 5.2 / Table 5.2Distribución de las ventas de HIMEL en el mercadointerior en 1999 y 2002 (en %) / Distribution ofHIMEL’s sales in the domestic market in 1999 and2002 (in %)1999 2002Andalucía / Andalucia 6,4 6,9Aragón / Aragon 3,8 3,7Asturias 3,7 3,5Baleares / Balearics 1,0 1,5Canarias / Canaries 6,5 7,6Cantabria 0,8 0,8Castilla-La Mancha 2,0 2,4Castilla-León 5,5 4,9Cataluña / Catalonia 27,5 27,4Extremadura 1,2 1,5Galicia 6,9 6,7La Rioja 1,1 0,8Madrid 12,6 11,6Murcia 2,2 2,3Navarra / Navarre 1,7 1,8País Vasco / Basque Country 11,7 10,6Comunidad Valenciana/ ValencianCommunity5,5 6,1Fuente: Encuestas de AFME / Source: Encuestas de AFMEmade with a HIMEL sales representative. In recent years,this structure has been strengthened by the growing proximity,including in a physical sense, to the regional officesof Schneider Electric España. An additional element of customercontact and service has been the establishment ofthe CAPS (Personalised Care Centres), led by Maria Bisbal,which is the first line of contact with the customer. The CAPShas a staff of twelve, made up of seven in the central officesattached to the Catalan regional office in Santa Coloma deCervelló and one in each of the regional office in Madrid,Seville, Bilbao, Zaragoza and Galicia. The work of this serviceis completely coordinated with the procedures appliedby the Group. The sales department, led by Enric Sanz andwith Conrad Xaus as sales manager, is based in the SEEfacilities in Barcelona’s 22@ district.On a regional scale, HIMEL’s sales are clearly in line with thedensity of industrial activity. Consequently, in 1999, 51.8%of sales to the domestic market were made in Catalonia,Madrid and the Basque Country. In 2002, this percentagewas 49.6%. These figures point to the growth of otherregional markets (see Table 5.2), while also showing a considerablematch with the results of the study conducted byGRRE commissioned by ADIME (‘Association of ElectricalMaterial Distributors’). This distribution at the level of theregional branches translates into the preponderance ofthe Northeast regional office (Catalonia and the Balearicstogether with Andorra), followed by the Centre and theNorth. In recent years, the strong dynamism of the Aragonregional office should be highlighted, which is linked to theincrease in sales in the wind turbines market. Apart from thischange, and its logical consequences on the relative importanceof the other regional branches, few other changeshave occurred (see Graph 5.3).HIMEL strengthened its now traditional presence at the leadingindustry trade fairs, such as MATELEC, AMELEC, etc. Inrecent years, in line with the Group’s commercial strategy ofnot prioritising presence at national trade fairs, this presencehas decreased.384

Gráfico 5.3 Distribución por Delegaciones Comerciales de las ventas de HIMEL (2003-2007) (en %) /Graph 5.3 Distribution by Regional Sales Office of HIMEL’s sales (2003-2007) (in %)35302520151050NordesteNortheastLevanteLevantCentroCentreAragónAragonNorteNorthNoroesteNorthwestSurSouthAstur-CantabriaCanariasCanariesCastilla2003 20042005 2006 2007385

mos años, respondiendo a la estrategia comercial del grupode no priorizar la participación en ferias nacionales, esta presenciase ha visto disminuida.5.15.2 El protagonismode la exportaciónSegún palabras de Xavier Martín, a la sazón jefe de exportaciónde HIMEL, en una entrevista en “Elektroprofesional” enmarzo de 2000, “‘Schneider Electric’ ocupa el segundo lugaren Europa y el tercero a nivel mundial en el mercado de losenvolventes eléctricos”. En definitiva el liderazgo español teníasu validación en los mercados internacionales, presenciareforzada por las sinergias generadas por la pertenencia a unimportante grupo multinacional. La estrategia exportadora seha realizado en los últimos años a través de dos canales: lospropios de HIMEL y los articulados por “Schneider” (o susempresas filiales). En los inicios de este período el departamentode exportación ya tenía una docena de miembros. En1993 se establecía la necesidad de una correcta coordinacióncon SAREL para evitar “los posibles conflictos entre lasdos firmas y poder aprovechar la presencia simultánea enun mismo mercado como ventaja concurrencial”. La coordinaciónde la política exportadora a través de ENSYS ha llevadoa una especialización por mercados, dejando en cadauno de ellos los productos en los que su posición de partidaera de mayor presencia. Andras Pereny, actual Directorde Comercio Internacional, dirige las exportaciones tanto deHIMEL como de SAREL.Desde inicios de la década de 1990 se ha reforzado la fuerzaexportadora de HIMEL. De este modo frente un porcentajede la exportación sobre la facturación de entre el 35% y40% en 1990-1991 se pasó al 46% en 1993, al 49,6% en1994 (16,7% al Grupo), al 52,3% en 1997 (un 18,4% para elgrupo) y al 52% en 1998. Prácticamente en todos los añosse superaban con claridad las previsiones trazadas. Ya seha visto como a partir de entonces se señala un punto deinflexión en el peso relativo de las exportaciones.Dentro de las exportaciones han ido adquiriendo crecienteprotagonismo las filiales del propio grupo. En 1992 repre-5.15.2 The central role of exportsIn the words of Xavier Martín, at that time HIMEL’s exportmanager, in an interview in Elektroprofesional in March2000, ‘Schneider Electric is second in Europe and third inthe world in the electrical enclosures market’. In short, theSpanish leadership had its validation in the international markets,reinforced by the synergies generated by belonging toa major multinational Group. The export strategy was carriedout through two channels: HIMEL’s own and those setup by Schneider or its subsidiary companies. At the beginningof this period, there was already a staff of twelve in theexport department. The need was established in 1993 forproper coordination with SAREL to prevent ‘possible conflictsbetween the two companies and to be able to takeadvantage of the simultaneous presence in the same marketas a concurrent advantage’. The coordination of the exportpolicy through ENSYS has led to specialisation by market,giving each one the markets in which they had a greater initialpresence. The present International Sales Director, AndrasPereny, manages the exports of both HIMEL and SAREL.Since the early 1990s, HIMEL’s export strength was reinforced.As a result, the percentage of export of turnover ofbetween 35% and 40% in 1990-1991 went to 46% in 1993,49.6% in 1994 (16.7% to the Group), 52.3% in 1997 (18.4%for the Group) and 52% in 1998. In practically every year,the sales forecasts were surpassed. After this point, as wehave seen, the relative importance of exports underwent achange.Within the exports, the Group’s subsidiaries have steadilyacquired an increasingly central role. In 1992 they represented31.2% of exports and 12.5% of turnover, while in 1988this rose to 49.7% and 25.2% respectively. HIMEL becameever more a supplier for SAREL, Telemecanique, MerlinGerin Alpes S.A. and other Group companies. This trendwas strengthened by the use of commercial subsidiaries ofSchneider to access certain markets. This was done withoutleaving the local distributor out. In fact, exports outside theGroup continued to maintain an expansive trend in absoluteterms. The end of 1992 saw the establishment of the CASprogramme (‘Cooperative Advertising System’), created to386

sentaban el 31,2% de las exportaciones y el 12,5% de lafacturación. En 1998 suponían respectivamente el 49,7% yel 25,2%. Cada vez más HIMEL era proveedora de SAREL,“Telemecanique”, “Merlin Gerin Alpes S.A.” y otras empresasdel grupo. Esta tendencia salía reforzada por el uso defiliales comerciales de “Schneider” para acceder a ciertosmercados. Ello se hizo sin dejar de lado al distribuidor local.En realidad, las exportaciones de fuera del Grupo continuaronmanteniendo una tendencia expansiva en términosabsolutos. A finales de 1992 se pretendía poner en marchael programa CAS (“Cooperative Advertising System”) creadopara promover, de forma conjunta con los distribuidores, lainserción de anuncios y artículos sobre HIMEL en la prensaespecializada de sus respectivos países. Asimismo en el“Plan de Acción” de 1994 se preveía un nivel de 2 a 3 visitasanuales a los clientes europeos, 3 a los de Oriente Medio y1 o 2 al resto de mercados.El predominio del mercado europeo era total y absoluto,aunque la diversificación era creciente. En ese sentidoHIMEL sacando provecho de las sinergias de grupo hapenetrado en algunos mercados nuevos, aunque ha tenidoque abandonar otros. Entre los mercados más expansivosdeben situarse la Europa del Este, especialmente despuésde la ampliación de la Unión Europea, y la América Latina.En paralelo se ha mantenido la importancia de los mercadosde Oriente Medio. Esos cambios ya empezaban a apuntarsea finales de la década de 1990 –véase cuadro 5.3–. HIMEL,por tanto, está reorientando sus mercados de exportaciónacorde con las líneas marcadas por el Grupo, especializandomercados y marca. En realidad, hay muy pocos mercadosen los que estén presentes ambas marcas: HIMELy SAREL. Únicamente se ha conservado la presencia deHIMEL en aquellos mercados destinados a SAREL cuandose cuenta con un distribuidor propio.Según datos de 1999, dos terceras partes de las exportacionesse dirigían a la Unión Europea –véase cuadro 5.3–.Sin embargo las ventas, producto de la política de grupo,se han ido centrando en Francia y alejando de otros mercados.El mercado francés, por tanto, ha recuperado protagonismo.En 1989 suponía el 17,7% de las exportaciones,mientras que en 1995 era del 28,9% –véase gráfico 5.4–,promote, jointly with the distributors, the insertion of advertisementsand articles on HIMEL in the trade press in thevarious countries. In addition, the 1994 Action Plan forecasta level of two or three visits a year to European customers,three to the ones in the Middle East and one or two to theother markets.The predominance of the European market was totaland absolute, although the diversification of markets wasincreasing. Taking advantage of Group synergies, HIMELhas penetrated a number of new markets, although it hashad to abandon others. The markets in greatest expansioninclude Eastern Europe, especially after the enlargement ofthe European Union, and Latin America. Parallel to this, theimportance of the Middle East markets have maintained theirimportance. These changes began to appear by the endof the 1990s (see Table 5.3). HIMEL, therefore, is reorientingits export markets according to the lines set down bythe Group, specialising in markets and brand. In fact, thereare very few markets in which both HIMEL and SAREL arepresent, and HIMEL presence has only been preserved inthose markets intended for SAREL when it has its own distributor.According to figures from 1999, two-thirds of exports wereto the European Union (see Table 5.3). However, as a resultof Group policy, sales have been centred on France andmoving away from other markets. The French market, therefore,has recovered its central role. In 1989 it accounted for17.7% of exports, whereas in 1995 it was 28.9% (see Graph5.4), 31.4% in 2002 and 32.3% in 2007. Parallel to this, Italyhas lost its presence somewhat, going from 14.6% in 1989to 0.1% in 2007. The Italian market has become a SARELterritory in the specialization by brands. A similar decline hasoccurred in the German market. Along with the French market,in Western Europe, the main markets are Britain, with6.6% of exports in 2007, and Portugal, with 6.0%, going primarilyto Schneider Portugal. The new element comes fromthe nascent and growing presence of Eastern Europeancountries, with this area of Europe already accounting fornearly 7% of HIMEL’s exports in 1999. The most importantmarkets, when this started, were Poland, Hungary and theCzech Republic, followed at a secondary level by Bulgaria387

Cuadro 5.3 / Table 5.3Distribución de las exportaciones de HIMEL en1999 por áreas geográficas (en millones de pesetasFOB) / Distribution of HIMEL’s exports in 1999 bygeographical area (in millions of pesetas FOB)Cantidad /AmountUnión Europea / European Union 4 695,4 67,2Europa del Este / Eastern Europe 476,1 6,8Resto de Europa / Rest of Europe 88,0 1,3Asia 130,9 1,9Oriente Medio / Middle East 836,7 12,0África / Africa 58,9 0,8Magreb / Maghreb 17,3 0,3Norteamérica / North America 63,35 0,9Latinoamérica / Latin America 493,15 7,1Oceanía / Oceania 131,2 1,9%Gráfico 5.4 Principales mercador exteriores deHIMEL en 1995 (en %) / Graph 5.4 HIMEL’s mainforeign markets in 1995 (in %)Estados UnidosUnited States1,2%NuevaZelandaNewZealand0,9%Australia2,7%Hong Kong0,5%EmiratosÁrabesArabEmirates4,5%OtrosOthers20,8%Arabia SaudíSaudi Arabia1,6%Reino UnidoSuiza UnitedSwitzerland Kingdom1,3% 9,7%Alemania FederalWest Germany7,6% BélgicaBelgium1,5%DinamarcaDenmark3,8%Portugal5,7%FranciaFrance28,9%HolandaNetherlands2,8%ItaliaItaly6,4%Total / Total 6 991,0Fuente: Informe interno de HIMEL de principios de 1999 /Source: Internal HIMEL report from early 1999el 31,4% en 2000 y el 32,3% en 2007. En paralelo Italiahabía perdido algo su presencia (pasó del 14,6% de 1989al 0,1% en 2007). El mercado trasalpino es un ejemplo dela especialización por marcas, ya que le ha correspondidoa SAREL. Semejante declive se ha dado en el mercado alemán.Junto al mercado francés en la Europa occidental losprincipales mercados son el británico (el 6,6% de las exportacionesde 2007) y Portugal (el 6,0%) con destino prefeandRumania. In 2007, Hungary was the most important,being the second export market, with 11.2%. This was aresult of the use of the logistics centre based in Budapest.The second market was the Middle East, with 11.97% in1999. This presence was based on the commercial structurescreated in the 1980s. The two core markets in thisregion are Arab Emirates and Saudi Arabia. HIMEL’s metal388

ente a “Schneider Portugal”. El elemento novedoso procedede la naciente y creciente, presencia de los países deEuropa del Este. Sirva como indicador que ya en 1999 estazona de Europa suponía cerca del 7% de las exportacionesde HIMEL. Los mercados más importantes en el punto dearranque fueron el polaco, el húngaro y el checo, mientrasque en un segundo plano estarían Bulgaria y Rumanía. Enel ejercicio de 2007 el más importante fue Hungría, siendoel segundo mercado exportador con un 11,2%. Ello fueresultado del aprovechamiento del centro logístico del gruporadicado en Budapest.El segundo mercado era el de Oriente Medio (con un 11,97%en 1999). Esta presencia se asentaba es las estructurascomerciales creadas en la década de 1980. Los dos mercadosque articulan esa región son Emiratos Árabes y ArabiaSaudí. Los coffrets metálicos de HIMEL habían conseguidouna cuota de mercado en ese ámbito geográfico del 25%.Sirva como muestra de la importancia de esos mercadosque en septiembre de 1993 se proyectó la realización enBarcelona de la “Primera Reunión de Distribuidores HIMELde Oriente Medio”.La presencia en Asia no dejaba de ser modesta. En 1999no alcanzaba el 2% del total exportado. Únicamente semantiene una presencia modesta en el mercado malayo,en Singapur y unas oscilantes ventas en China. Entre lasapuestas estratégicas de futuro está la de reforzar la presenciaen los mercados emergentes de esa región (en laIndia, por ejemplo). En ese plano, y haciendo referencia alas antípodas, también se ha producido la marginalizacióndel mercado australiano, mientras que se ha mantenido unasignificativa presencia en Nueva Zelanda.En el seno de la política de grupo se ha situado a AméricaLatina como zona de actuación preferente de HIMEL. Enconsecuencia en los últimos años ha ido incrementándosela presencia en esa zona. Muestra del creciente carácterestratégico de la América Latina han sido las dos edicionesdel “Fórum Latinoamericano”. Su segunda edición celebradaen febrero-marzo de 2007 tuvo asistentes de la prácticatotalidad de países latinoamericanos. El intercambiode experiencias permitió un mejor conocimiento de las21 Entrada la década de 1990 se pretendía consolidar la presenciaen Extremo Oriente. Con este motivo en 1993 se realizó unareunión de distribuidores de HIMEL en esa zona. En laimagen aparece Eduard Creus “Area Manager” de LejanoOriente con distribuidores de Singapur, Malasia y Hong Kong.21 Early 1990's it was intended to consolidate the presence inthe Far East. On this occasion in 1993 it was held a meetingof HIMEL distributors in the area. In the image appearsEduard Creus ‘Far East Area Manager’ with distributors inSingapore, Malaysia and Hong Kong.cabinets had achieved a 25% market share in this region.An example of the importance of these markets is that inSeptember 1993, the ‘First Meeting of HIMEL Distributorsin the Middle East’ was held in Barcelona.Presence in Asia is still modest, not reaching 2% of totalexports in 1999. There is just a small presence in theMalayan market, in Singapore and some up and down salesin China. The strategic commitments for the future includestrengthening the presence in the emerging markets in thisregion, in India for example. There has also been some marginalisationof the Australian market, whereas a significantpresence has been maintained in New Zealand.389

22 En la política exportadora deHIMEL, plenamente coordinada conla de Schneider Electric a travésde ENSYS, ha ido adquiriendoespecial importancia el mercadolatinoamericano. En ese contexto debeentenderse la formación en octubre de2000 de HIMEL Argentina S.A. Lafilial argentina cuenta desde mayo de2008 con unas nuevas y modernasinstalaciones de almacenaje en BuenosAires. En estos momentos, “HIMELArgentina” ya ha articulado una densared de distribución por toda Argentina.22 HIMEL export policy, fullycoordinated with Schneider Electrictrough ENSYS, has been gainingspecial importance the Latin Americanmarket. In that context it should beunderstood the set up in Octobre 2000of HIMEL Argentina S.A. TheArgentinian subsidiary has from May2008 a new and modern warehousein Buenos Aires. At the moment,HIMEL Argentina has articulated adense distribution network throughoutArgentina.390

exigencias de esos mercados. El principal mercado deLatinoamérica en el ejericio de 2007 fue México. Juntoa México han ido adquiriendo peso relativo Cuba, Perú,Venezuela, etc. Sin embargo la pieza esencial en la apuestaen Sudamérica es Argentina.Especial atención merece el mercado argentino. Se habíaintensificado la entrada en ese mercado a través deun pacto establecido con un distribuidor local en 1997:GABIMEL (“Gabinetes HIMEL”). Argentina presentaba unnotable potencial de crecimiento. Las ventas en 1997 fueronsimplemente de 76.000 dólares para alcanzar los 594.000en 1999. En los estudios previos a la puesta en marcha de lafilial se comentaba como factor a contemplar la inexistenciade un líder claro en el mercado argentino de los envolventesque, además, estaba claramente dominado por productoreslocales (únicamente una cuarta parte era importado).Este contexto era óptimo para HIMEL. La consecuencia fuela decisión de crear una filial en ese país. En consecuenciase rescindió el contrato con la distribuidora local (a fecha19 de octubre de 2000) dado que su estructura y nivelfinanciero impedían asumir el crecimiento necesario paraalcanzar una posición dominante. HIMEL Argentina S.A. seconstituyó el 10 de octubre de 2000 con un capital socialde 12.000 pesos (equivalentes en ese momento a 12.000dólares) y era presidida por Xavier Guy Marie RobineauBourgneuf. La práctica totalidad de las acciones estaba enmanos de HIMEL, excepto una que era de Boris Alí NarváezMena (director suplente según la constitución). La DirecciónGeneral fue ocupada por Jorge Luis San Luis hasta entoncesdirectivo de GABIMEL (y a partir de entonces gerentegeneral de la filial argentina). También se incorporó procedentede la anterior distribuidora Héctor Balaguer. La nuevasociedad tenía su sede en la ciudad de Buenos Aires, aunqueel objetivo estratégico de la nueva sociedad era crearuna red de distribución en Argentina (en marzo de 2001 yadisponía de 30 distribuidores). Para la puesta en marcha dela sociedad filial, HIMEL dispuso de todo el apoyo logístico,financiero y humano del “Grupo Schneider” en Argentina. Laplantilla de HIMEL Argentina a inicios de 2001 era de 9 personas.En 2002 la presidencia fue asumida por Eric HenriEdouard Rondolat.As part of the Group’s policy, Latin America has been placedas a preferential action zone for HIMEL. Consequently, presencehere has been increasing in recent years. An exampleof the growing strategic nature of Latin America are thetwo ‘Latin American Forums’, the second of which, held inFebruary and March 2007, was attended by participantsfrom practically every Latin American country. The exchangeof experiences permitted a better knowledge of the demandsof these markets. The main Latin American market wasMexico. Along with Mexico, other countries acquiring importanceare Cuba, Peru, Venezuela, etc., although an essentialpart of the commitment to South America is Argentina.The Argentinian market merits special attention. Entry intothis market had intensified due to an agreement reachedwith a local distributor in 1997: GABIMEL (‘GabinetesHIMEL’). Argentina displayed notable growth potential. Salesin 1997 were just 76,000 dollars, reaching 594,000 dollarsin 1999. The studies prior to setting up the subsidiary mentionedas a factor to be considered the non-existence ofa clear leader in the Argentinian enclosures market, whichwas also clearly dominated by local producers, with just aquarter being imported. This context was ideal for HIMEL,resulting in the decision to create a subsidiary in Argentina.Consequently, the contract with the local distributor wasrescinded on 19 October 2000 as its structure and level offinance hindered taking on the necessary growth to reach adominant position. HIMEL Argentina S.A. was incorporatedon 10 October 2000 with a share capital of 12,000 pesos(equivalent at the time to 12,000 dollars) and was chaired byXavier Guy Marie Robineau Bourgneuf. Practically all of theshares were owned by HIMEL, except for one, which wasowned by Boris Alí Narváez Mena, deputy director accordingto the incorporation. The managing director was Jorge LuisSan Luis, until then a director with GABIMEL, and after thenthe general manager of the Argentinian subsidiary. Also hiredwas Héctor Balaguer, from the former distributor. The newcompany was based in Buenos Aires, although the strategicobjective was to create a distribution network in Argentina;by March 2001, it already had 30 distributors. In the startupof the subsidiary company, HIMEL had the entire logisti-391

La situación de la empresa filial no fue fácil durante los primerosaños de vida. La crisis argentina la golpeó y la librefluctuación del peso hizo perder valor a la inversión realizada.En la memoria del ejercicio de 2002 de HIMEL Argentinase comentaba que “Dentro de las nuevas expectativas deventas, estamos con la firme expectativa de introducir nuestrosproductos dentro del MERCOSUR, entendiendo que lasnuevas formalidades comerciales transitarán por dicho mercado,lo que hace suponer un flujo de exportaciones, agrandandoel mercado que hoy es solo local”. El 28 de marzo de2003 se procedió a la capitalización del préstamo realizadopor HIMEL a su filial argentina. El importe que se traspasóa capital fue de 1.129 miles de euros. El resultado fue unaumento del capital social de 12.000 pesos a 2.000.000 depesos. Para cumplir un requerimiento legal el 30 de mayode 2006 se produjo la venta de un 5% del capital sociala “Schneider Electric Argentina”. Desde entonces HIMELArgentina ha sido la encargada de organizar la presencia deHIMEL en una de las más importantes ferias sectoriales dela región: la “Bienal de la Industria Eléctrica y Luminotécnica-BIEL”. La última ocasión fue en noviembre de 2007. Una delas líneas de futuro de HIMEL es justamente reforzar la presenciaen la región, aumentando la presencia en economíasemergentes como la brasileña.Como contraste al dinamismo, no exento de sobresaltosen la América Latina, continúa pendiente la asignatura dereforzar la modesta presencia en Norteamérica. Las ventasde HIMEL en 2007 en ese mercado no alcanzaban el 0,5%del total.Otra importante novedad de los últimos años, tambiénsacando provecho de las estructuras comerciales del“Grupo Schneider Electric”, ha sido la penetración en elmercado africano. El punto de entrada ha sido “SchneiderElectric Nigeria Ltd.”. Las ventas HIMEL en Nigeria en2007 han representado un 2,5% de las exportaciones. Ellose viene a sumar a la modesta presencia en Marruecos,Argelia, Egipto y la República Sudafricana.cal, financial and human support of the Schneider Group inArgentina. In early 2001, there were nine members of staffin HIMEL Argentina, and in 2002 Eric Henri EdouardRandolat took over as president.The situation of the subsidiary in the early years was noteasy. It was hit by the crisis in Argentina and the free fluctuationof the peso led to the value of the investment falling.The 2002 HIMEL Argentina management report stated that‘in the new sales expectations, we firmly expect to introduceour products in MERCOSUR, understanding that the newcommercial formalities will go through this market, leadingus to suppose a flow of exports, enlarging the market, whichtoday is only local’. The loan by HIMEL to its Argentiniansubsidiary was capitalised on 28 March 2003, transferringthe sum of 1,129 thousand euros to capital, resulting in acapital increase from 12,000 pesos to 2,000,000 pesos. Tomeet a legal requirement on 30th May 2006 was the saleof 5% of the share capital to Schneider Electric Argentina.Since then, HIMEL Argentina has been responsible for organisingHIMEL’s presence at one of the leading industry tradefairs in the region: the ‘Bienal de la Industria Eléctrica yLuminotécnica-BIEL’, the last one being in November 2007.One of the future lines of HIMEL is precisely to strengthen itspresence in the region, increasing its presence in emergingeconomies such as Brazil.In contrast to the dynamism of Latin America, albeit not withoutits scares, the matter of strengthening the modest presencein North America was still to be resolved, with HIMEL’ssales in this market in 2007 not reaching 0.5% of the total.Another important new feature of recent years, also makingthe most of the commercial structures of the SchneiderElectric Group, has been the penetration in the African market.The point of entry has been Schneider Electric NigeriaLtd., and HIMEL’s sales in Nigeria in 2007 accounted for2.5% of exports. This is in addition to the modest presencein Morocco, Algeria, Egypt and South Africa.392

La asistencia de HIMEL a ferias sectoriales, de forma autónomao en coordinación con otras empresas del grupo hacambiado en esta etapa. Durante la década de 1990 todavíase asistía con stand propio a la “Hannover Messe”, tradicionalpunto de presentación de nuevos productos, aunqueúltimamente HIMEL ha dejado de hacerlo. Del mismomodo se había estado presente en diferentes foros a travésde los distribuidores nacionales (INTEL de Milán, INELTECde Basilea o “Elektrotechniek” de Utrecht; “Electrotech” delReino Unido). Muestra del carácter estratégico de OrienteMedio ha sido la presencia frecuente en “Middle EastElectricity” de Dubai, Oriente “Elenex” (en sus ediciones deHong Kong y Malasia) o “I.A.” de Singapur. En los últimosaños esta presencia se ha canalizado a través de las filialesde “Schneider Electric”. Para entrar en nuevos mercadosse continuaban aprovechando las iniciativas públicas (ICEX,COPCA).HIMEL’s attendance at industry trade fairs, independently orin coordination with other Group companies, has changed inthis period. In the 1990s, it still used to have its own standat the ‘Hannover Messe’, the traditional venue for the presentationof new products, but lately HIMEL has ceaseddoing so. Similarly, it had attended various forums throughthe national distributors, such as INTEL in Milan, INELTECin Basle, Elektrotechniek in Utrecht and Electrotech inthe United Kingdom. An example of the strategic nature of theMiddle East is the frequent attendance at Middle EastElectricity in Dubai, and in the Far East at Elenex in HongKong and Malaysia, and I.A. in Singapore. In recent years,this presence has been channelled through SchneiderElectric subsidiaries. To enter new markets, it has continuedmaking use of public initiatives, such as ICEX and COPCA.393