eL efecto Medici en Las ciencias - Mekano

EDITORIAL4MekanoBusinessCómo Nos Imaginamos el 2020Vivimos en un mundo de profundos cambios: políticos,socioeconómicos y espirituales. El futuro está ennuestra imaginación; dependerá de todos y cada unode nosotros.Tenemos dos opciones ocomenzamos a armarlo ahoramismo o simplemente nos pasarápor encima.No hay que subestimar lavelocidad de la innovación ycreatividad, estos elementosnos llevarán a un mundo impresionantede opciones y múltiplesoportunidades.Aquellos que inviertan tiempoen moldearlo serán los quedestacarán.Los que vieron aparecer lasprimeras imágenes de televisión,observaron caminar alprimer hombre en la Luna yexperimentaron el funcionamientode los primeros computadores creyeron habervivido todos los cambios posibles de una existenciahumana. Pero obviamente no fue así.Estos hitos ahora se observan en retrospectivacomo apenas el inicio. Basta considerar que la memoriade nuestro iPhone es mayor a la de toda la NASAcuando se realizó la recordada caminata lunar.La velocidad de los cambios hoy en día es cada vezmayor. Es cuestión de pensar en mobility, cloud ein-memory computing, algo aún más nuevo, pero quemultiplicará la velocidad de procesamiento y permitirá“computación en tiempo real”. La unión de estos tresconceptos generará uncambio espectacular, sepodrán polinizar millones de dispositivos en tiemporeal; acciones que hasta ayer tardaban días lastendremos en segundos.Las implicancias en las distintas áreas son enormes:En salud, un médico podrá comparar elperfil de un paciente con miles de otros similaresmientras, éste está en el pabellón de cirugía en mediode una operación e identificar el mejor tratamientoposible en tiempo real.En retail, se podrán tener losmárgenes por producto en milesde tiendas en cosa de segundosy aplicar políticas de precios entiempo real.En el sector financiero, elsistema bancario tendrá nuestr o p e r f i l y c u a n d o e s t e m o sviendo la compra de una casarecibiremos, en cosa de minutos,varias ofertas de hipotecariospara materializarlos instantáneamente.En seguros, poseerán todo eldetalle del contenido de lavivienda para poder liquidar unsiniestro de robo,también entiempo real.Todo lo anterior es más queposible, incluso es probable que suceda. Tenemos laopción de apurarnos y ser pioneros o esperar y verqué sucede. En la red y la telefonía inteligentemuchos no esperaron y tomaron riesgos y son elloslos que han capitalizado las oportunidades.En un mundo que camina hacia la abundancia;energía ilimitada (simplemente capturándola del Sol);agua ilimitada (sólo desalinizando los mares); comida,educación y salud al alcance de todos, será cadavez más la creatividad e innovación la clave y, a raízde ellos, veremos con qué aceleración surgen empresasde billones de dólares en pocos años y se derrumbanaquellas que llevan décadas.Ricardo Steeger, Gerente General, MekanoMekano BusinessPublicación propiedad de MekanoMEKANOPedro de Valdivia N°555, Piso 9,Providencia, Santiago. ChileFono (56-2) 372 4400;www.mekano.comCOMITÉ EDITORIALÁlvarez, José María,Gerente General, MekanoSige.Javiera Ghiringhelli, Marketing.Penna, Maximiliano, Gerente Comercial.Steeger, Ricardo, Gerente General.Steeger, Roberto, Presidente.Stehr, Rainer, Gerente de Consultoría.Edición y ProducciónK&D Comunicaciones Ltda.11 de Septiembre, 1945, Of. 213 Providencia.Fonos: 481-6940; 481-6941,kliwa@entelchile.net

Ministro AustralianoStephen Conroy poseeun cargo que suenaextraño en la realidadlatinoamericana, peroque representa la importanciacon la cual los paísesmás desarrolladosconsideran el tema de laconectividad mundial: ese l M i n i s t r o d e B a n d aAncha, Comunicacionesy Economía Digital deA u s t ra l i a , q u e v i s i t órecientemente ChileTablets de SonySony planea introducir dostablets a fines de este año, consistema operativo Android 3.0de Google, a más de un añoque Apple lanzara su iPad, conel que desató el furor por estosequipos.Sony es el último competidoren ofrecer productos destinadosa obtener una participaciónde mercado del iPad que acaparóel 80 porciento de unc r e c i e n t emercado.ActualidadFord Focus con Multitud de GadgetsUn nuevo auto Ford Focus III –tercera generación–,fue lanzado recientemente con impresionanteinnovación tecnológica y multitud de gadgets:sistemas de seguridad a baja velocidad Low SpeedSafety System; el sistema de ayuda de estacionamientoque permite que el auto lo haga casi solo,Active Park Assist; aviso de cambio de pista,Lane Departure Warning; asistenciapara seguir en la misma pista,Lane Keeping Aid; reconocimientode señales detránsito, Traffic SignRecognition; cambiode luces altas automático,Auto High Beam;alerta al conductor,Driver Alert y controlde crucero adaptableAdaptive Cruise Control.5MekanoBusinessGadgets Pioneer con Intefaz de iTunes y iPhonePioneer se encuentra a punto de lanzar al mercadouna radio de auto diseñada en torno a iTunesy iPhone, con similar interfaz gráfica y aplicaciones.Se trata de la Pioneer AppRadio que presentasus opciones a través de íconos similares alos utilizados por Apple. Esto a pesar de no operarbajo ningún sistema nativo de la marca. Los dispositivoscomo iPhone y iPad podrán conectarseal AppRadio a través de un cable USB adicional.

Caso de Estudio6MekanoBusinessEl Pr o t a g o n i s m o de las T. I.,en Ro y a l Caribbean Cruises. Hoydía Royal Caribbean Cruises es una empresa sólida y moderna, que superóvarias crisis, entre otras el derrumbe de las Torres Gemelas que deprimiófuertemente la industria del turismo. Gracias a las Tecnologías de laInformación, la compañía logró un buen posicionamiento a nivel mundial.RESUMENHasta 1997, Royal Caribbean Cruises(RCCL) era una compañía quehabía relegado al lugar más aisladode la firma, a su unidad de Tecnologíasde la Información, alpunto que no existían los correoselectrónicos en la empresa. Graciasa la llegada del ex Presidented e A m e r i c a n A i r l i n e s , J a c kWilliams, RCCL entró de lleno a laera digital, en virtud de lo cuallogró superar muchas crisis. Loque hoy parece muy normal, en2000 fue una revolución. En laactualidad, RCCL utiliza conexionessatelitales y cibercafés dentrode sus buques, además de sofisticadossoftwares de administraciónpara ofrecer una placenteratravesía a sus pasajeros.Royal Caribbean Cruises(RCCL), fundado en 1969por Edwin Stephan con laidea de crear buquesespecialmente diseñados paraviajes de placer en las cálidasaguas del Caribe, es el segundomayor operador mundial decruceros, después de CarnivalCorporation & plc.Ya en 2003, RCCL se transformabaen la segunda empresadel sector, con 3,4 mil millonesde dólares en ingresos y 27 mil800 empleados, aunque muypor detrás de Carnival Cruise.Desde ese entonces esta organizaciónnavega principalmenteen el Caribe, pero también enotras latitudes como Alaska,Bermudas, Canadá y NuevaInglaterra, México, Europa(Mediterráneo), Hawai, el Pacíficonoroeste y Panamá, dondeen total transporta más de 2,7millones de pasajeros al año.Sin Correos ElectrónicosEl crecimiento explosivo deRCCL no pudo hacerse sin lasTecnologías de la Información (T.I.), según señala un estudio realizadopor los profesores WarrenMcFarlan y Valerie Massoni de laEscuela de Negocios de la Universidadde Harvard.Cuando en 2000 el nuevoPresidente de Royal CaribbeanCruises, Jack Williams, quevenía de American Airlines,asumió el cargo, se encontrócon una empresa que no sólocarecía de e-mails, sino quetenía toda la información, todala data, encerrada dentro de sussistemas, de modo que no prestabaninguna utilidad, todo locontrario de lo que ocurría enAmerican Airlines, que se movíagracias a las T. I.El desafío era doble, entonces,por un lado debía cambiarla tarea del departamento y porotro, esta unidad tenía que integrarseal resto de la empresa.Para enfrentar estos desafíos,Williams incorporó a Tom Murphy,alguien que no procedía delmundo de las tecnologías, perosí de la hotelería, aunque suorientación era el marketing. Yaunque “no fue amor a primeravista su inclinación por las T. I.”,como señala hoy día, le correspondiódigitalizar completamentea Royal Caribbean Cruises.El Ambicioso ProgramaLeapfrogLo primero que hizo Murphyfue cambiar a todas las cabezasdel equipo de las T. I.; orientar algrupo hacia el consumidor einvolucrar a la Unidad de ServiciosEmpresariales de IBM quefue contratada para trabajar conRCCL. Luego, tuvo que alinear lalabor del departamento con el dela compañía. Su concepción delcliente transformó el trabajo delequipo: éstos comenzaron a servistos como verdaderas unidadesde negocio y no como invitadosque viajaban en un crucero.

Caso de EstudioRoyal Caribbean logró liderar el mercado gracias a la incorporación de las T.I.Por lo tanto, la responsabilidadde las T. I. era ofrecerle a esasunidades de negocios todas lasherramientas y la informaciónnecesaria para satisfacer susrequerimientos.Tres años más tarde, Murphyconseguía su objetivo: mejorabanotablemente la reputaciónde su departamento; incorporabanuevos instrumentos paramedir el rendimiento de su unidad,como NIKU, un software,una suite de aplicaciones quecontribuye con los procesos degestión del tiempo. Las condicionesestaban dadas paraimplementar un megaproyecto:el programa Leapfrog, de200 millones de dólares, queimplicaba un salto vital respectodel apoyo que las T. I. le brindaríanal negocio y un esquemaque transformaría para siemprea la compañía.La iniciativa incluía tres pilaresestratégicos: cadena deabastecimientos, sistema deempleados y de clientes.El primer pilar tenía que vercon la simplificación y automatizaciónde las compras en tierray procesos de adquisición, pormedio de la actualización de unERP J. D. Edwards a su versiónmás moderna, la OneWorld. Laidea era racionalizarlo todo,reducir los costos, apalancar elpoder de negociación de RCCLcon los vendedores para obtenermejores precios y optimizarla planificación del inventario.El segundo proyecto, dirigidoa los empleados, se orientaba arealizar un seguimiento deéstos, mediante la actualizacióndel software Peoplesoft. Así fuec o m o n a c i ó P e o p l e s o f tShoreside, que incluía administraciónde documentos y movimientosde la tripulación.Todo esto permitiría acceder alos barcos y, desde éstos a cualquierpunto de la Tierra, ent i e m p o r e a l p o r m e d i o d econexiones satelitales y, a lavez, facilitar el hecho de que losoficiales llevaran los currículumde futuros empleados junto conayudarlos en la capacitación enlínea.Era el tiempo en que el Presidentede RCCL había lanzado unambicioso plan de cinco añospara crecer, por lo tanto la dotacióndebía hacerlo de 17 mil a40 mil personas, de modo queuna herramienta de administraciónera fundamental.El tercer pilar de Leapfrogeran los clientes, para lo cual seconstruyó una web de 50 millonesde dólares para un sistemade reservas único, además devarias otras iniciativas para laweb. Hasta ese momento existíansiete distintos sistemas dereservas que no se comunicabanentre sí. Se carecía de unavisión holística.Mientras se desarrollabaLeapfrog, RCCL lanzaba cuatrobuques al mar, en un año, otrodesafío para las T. I. de la organización,ya que una inversiónde 10 millones de dólares debíainstalarse en cada nave, queincluía no sólo el software, sinotambién 35 servidores, tresredes, miles de componentes,conexiones satelitales y puntosde venta, servicios como cibercafésy televisión interactiva.Pero ahora el Departamentode T. I. era tan importante comoel CEO de la compañía y su actuaciónera altamente valorada porla empresa, de modo que existíaplena confianza que cumpliríacon su cometido. Pero no fue launidad la que falló, sino que lascircunstancias que golpearon aRCCL como al resto de las empresasy el mundo; con la caída delas Torres Gemelas, la industriadel turismo se afectó notablemente,al punto que las reservascayeron en un 50 por ciento.Postergación de LeapfrogEl 11-S fue un golpe duro,muy fuerte para RCCL y, enespecial para el ambicioso programaLeapfrog: su presupues-7MekanoBusiness

Caso de Estudio8MekanoBusinessEl crecimiento explosivo de RCCL no pudo hacerse sin las T. I., según señala un estudiorealizado por profesores de la Escuela de Negocios de Harvard.to tuvo que recortarse de 82millones de dólares a 42 millonesde dólares.Para atraer a los clientes luegodel desastre, todas las líneas decruceros se vieron obligadas areducir los precios de los pasajesa los niveles de 1999. Unavez más las T. I. fueron las salvadorasde la situación. RCCLcreó potentes sitios web, desdedonde los potenciales clientesno sólo obtenían toda la informaciónque alimentaban sussueños de vacaciones o de lunade miel, sino que también podíanhacer sus reservas personalmente,sin necesidad de callcenters –aunque los había– nide agentes de viaje.Pese a todos los esfuerzos, lacompañía se dirigía a una fasede bajo o nulo crecimiento, porlo tanto la eficiencia y la productividadfueron claves. Lacombinación de travesías cadavez más cortas, un mayor descuentocon ofertas de últimahora, y consumidores másinformados gracias a Internet,implicaba una gran presión enla gestión del negocio.La estrategia de RCCL fuemejorar la experiencia delcliente, aumentar los ingresospor esa vía y reducir los costos.Pese a la suspensión del programaLeapfrog, otra vez lasTecnologías de la Informaciónfueron una gran solución, loque le indicó a Murphy que deaquí en adelante era preferibleconcentrarse en programascortos y efectivos que ayudarana optimizar los rendimientosde la empresa.Fue así como se incorporó unainiciativa denominada Silverwhereun software o Programa de Gestiónde Comedor para Cruceros,utilizando Microsoft Visual Basic yaccesible sobre una base de datosOracle o Microsoft SQL Server.Éste implica reunir a grupos depersonas con gustos afines, ideascompatibles e idiomas similaresen mesas comunes para hacer dela experiencia gastronómica aúnmás placentera.El aumento de cibercafés abordo, para evitar la desconexiónde los clientes con el mundo exterior,fue otra innovación muyapreciada por el público, al igualque la tarjeta de desembarco.Un Final FelizHasta la fecha los procesos deingreso y salidas de embarqueeran largos y frustrantes para lospasajeros. La tarjeta que seincorporó permitió el paso a tierray desde tierra al crucero demanera más rápida y sencilla, yaque un chip inserto en el plásticocapturaba la información requeridapor el Servicio de Inmigración,la que debía coincidir conuna base de datos proporcionadala noche anterior por la tripulacióndel barco.Lo mismo ocurrió con la reservade excursiones que anteriormentese realizaba de maneramanual, sin confirmación hastacuando se llegaba al puerto. Seestaba así cumpliendo con elpropósito de ofrecer una experienciamás cómoda a bordo, aun mayor precio.Todas estas medidas paliativas,donde las T. I. ocuparon unlugar importante, ayudaron amantener a la compañía a floteen esos difíciles momentos. Conel tiempo la normalidad volvió ala industria del turismo y al negociode los cruceros, mientras lamemoria colectiva olvidaba loshechos de las Torres Gemelas,pero gracias a la labor de Murphyy Williams, Royal Caribbean Cruisesquedó posicionada como unaempresa moderna, preparadapara enfrentar los desafíos tecnológicosdel futuro.Thomas Murphy nunca pudoimplementar completamentesu programa Leapfrog; abandonóla compañía en 2004para asumir la vicepresidenciade la firma proveedora dee q u i p o s m é d i c o s ,AmerisourceBergen Corporation.Y Jack Williams, luego decuatro años, decidió retirarsey se dedicó a organizar trabajosfilantrópicos, pero ambosfueron claves para transforma r p a ra s i e m p r e a Roya lCaribbean Cruises, para iniciarsu revolución y llevarla a la eratecnológica.

Ro d r i g oBernal, Gerente de Te c n o l o g í a yOperaciones de Unimarc“A MekanoSige le DebemosGran Parte de Nuestro Éxito”Más de d o s m i l 500 Pu n t o s de Venta, en 350 locales de las 55 cadenas de supermercados q u eincluye el reposicionamiento de Un i m a rc, instaló Mekano en t o d o el país “de la noche a lamañana”, permitiendo q u e cada supermercado continuara operando c o n t o d a normalidad.Historia de ÉxitoRESUMENMekanoSige es el implantador delos Puntos de Venta (POS) de lossupermercados Unimarc, OKMarket y Mayorista 10 del grupoSMU, para el cual, en su calidadde business partner de IBM, setransformó en un gran facilitadortecnológico, a juicio de los ejecutivosde Unimarc.En entrevista al Gerente de Tecnologíay Operaciones de estacadena, Rodrigo Bernal, se revelanlos detalles del trabajo deMekanoSige y las novedades delas nuevas cajas, pioneras delretail chileno.Para Rodrigo Bernal, Gerentede Tecnología y OperacionesTI de Unimarc, es un orgullohaber participado en la direccióntecnológica de una empresacomo ésta, muy joven en cuanto asu propiedad y constitución, peromuy antigua y reconocida por loschilenos, por ser una marca quetiene casi 50 años.Es que cuando el Grupo SMUtomó control en 2008, los desafíosfueron mayores para las más de120 personas que integran el áreade Tecnologías de la Informaciónde la empresa, en la que Bernaldesempeña un papel de liderazgorelevante.Y no es para menos, en estostres años hubo que integrar másde 55 cadenas de supermercados,lo que en la práctica significan 350locales con más de dos mil 500cajas o Puntos de Venta (Points ofSale, POS), con la más desarrolladatecnología. Y no sólo eso.“Se trataba de ir a cada uno delos locales adquiridos, retirar losequipos antiguos e instalar losnuevos POS y hacer que todo funcionarade manera perfecta, sin lamás mínima alteración, literalmente,de un día para otro, porqueel cliente no podía notar el cambio”,señala el Gerente de Tecnología yOperaciones TI de Unimarc.Y se logró sin contratiempos,algo que agradece Bernal a MekanoSige,por lo que denomina unagestión diligente y oportuna, que“actuó y sigue actuando como ungran facilitador, en su calidad debusiness partner de IBM, porquese encarga de toda la logística, esdecir, ejecuta la compra de losPOS, traídos desde el exterior, quevienen provistos de la última tecnologíaen sistemas de softwarede caja; luego, instalan los equipos,con la gracia de que ningúnlocal llegue a cerrar debido alcambio tecnológico”.9MekanoBusinessRodrigo Bernal, Gerente de Tecnología y Operaciones TI de Unimarc.Cajas InnovadorasRodrigo Bernal agrega que graciasa MekanoSige: “Hemos conseguidoel objetivo de hacer unaexcelente transición; a esta empresatecnológica le debemos granparte del éxito de nuestra cadena,

Historia de Éxito10MekanoBusinesspor la forma en que gestionan elaspecto tecnológico, vital para unnegocio de retail”.Es que a este ejecutivo no lecabe ninguna duda de que elreposicionamiento de Unimarc esproducto, en gran medida de lastecnologías implementadas,especialmente de los POS. “Sentimosque la forma en que MekanoSigecontribuyó con estoslogros es decisiva; gracias a elloshemos logrado llevar adelanteeste ambicioso proyecto”.Los ejecutivos de Unimarc sesienten sobre todo satisfechos porlos sistemas de caja implantadospor MekanoSige, por lo innovadoresque son, respecto de la funcionalidadhacia el cliente, ya quelideran los equipos que existen enel resto del retail nacional. “Soncajas muy modernas, poseen unmontón de facilidades para cuandolas personas están cancelando,desde desplegar publicidad en unapantalla, hasta incorporar en laboleta descuentos, los ahorrosque, por ejemplo, generan las promociones,algo que no existía en elmercado y que nos hace pionerosindiscutidos”.MekanoSige, señala, es muyimportante, no sólo por importarequipos con tecnología de punta,implantarlos en tiempo récord osumar un enorme valor agregado atodo el sistema, sino porque tambiénlogró homologar a todas lascadenas con los mismos POS.Self Checkout y Aceleradoresde FilaHay temas que Bernal se reservarespecto de futuras innovacionesque planea la cadena, pero adelantaque esta empresa se encuentraasesorando a Unimarc, por la víade gestionar recursos con IBM pararealizar pilotos o laboratorios deprueba de nuevas tecnologías asociadasa sus POS, como renovadosprocesos y formas de pago, al estilodel self checkout y/o aceleradoresde fila. También, respecto de lacompra por celular, algo que sehará realidad pronto gracias a lareciente adquisición del grupo deDesfíos de MekanoSigeDe acuerdo al Gerente General de MekanoSige, José MaríaÁlvarez, el principal desafío planteado por SMU a su organizaciónfue “lograr una completa estandarización de la plataforma tecnológicade la empresa, con la mejor tecnología disponible en elmercado, para permitir la inmediata incorporación de múltiplescadenas de supermercados adquiridas a los largo de todo Chile,a alguno de los tres formatos presentes en la empresa, Unimarc,Mayorista 10 y OK Market”.Según el ejecutivo, esto implicaba recibir cadenas de tamañoimportante, muchas veces distribuidas en todo Chile, las cualesdebían ser tecnológicamente transformadas para que una nochecerraran con su antiguo formato y al siguiente día amanecieranfuncionando como Unimarc, Mayorista 10 u OK Market. Todo ellosin que en forma alguna se afectara la atención y el servicio a losclientes y de modo tal que los beneficios del cambio tecnológicose obtuvieran en forma inmediata.“Esto nos significó una enorme tarea de preparación y coordinaciónde competentes equipos de trabajo, capaces de actuarsimultáneamente a lo largo de todo Chile y en coordinación conel personal del cliente y con otros proveedores que también hanhecho aportes significativos a este proyecto".Telemercado Europa, basado enventa telefónica y por Internet.El futuro traerá cambios sorprendentespara los clientes y Unimarcestá dispuesto a continuarexplorando nuevas opciones de lamano de esta empresa líder ensoluciones tecnológicas para laindustria del retail.Pero MekanoSige, que es elcanal de venta de IBM para elgrupo SMU, provee de POS nosólo para Unimarc, sino tambiénpara OK Market y Mayorista 10 ypronto lo hará para las últimasadquisiciones del grupo, comoAlvi y Construmart.Cabe destacar que sólo eneste sector, SMU ya es el terceroperador de la plaza, con un 21por ciento de participación,detrás de Wal-Mart (Líder, Ekonoy Bodega a Cuenta) y Cencosud(Jumbo y Santa Isabel). Sinembargo, el grupo comenzóahora a diversificarse y anunciósu ingreso al rubro de las ferreterías.Este paso lo materializóa través del anuncio de la obtenciónde la empresa de materialesde construcción y mejoramientodel hogar Construmart.“En estos rubros, todo es posible”,afirma Bernal, “y de seguroque en estas incursiones continuaremoscon el apoyo que nosbrinda MekanoSige.

La Re v o l u c i ó n de laConvergencia: El EfectoMedici en las Ciencias.Desde siempre,las áreas del conocimiento se desarrollaron de manera individual. Hoy día el MITPORTADAlanzó una nueva iniciativa que plantea un cambio de paradigma, la convergencia dela investigación científica, lo único que asegurará los descubrimientos einnovaciones del futuro, porque la ciencia disciplinar murió.RESUMENUn documento redactado por 12eminentes científicos del MIT lepropusieron al Gobierno norteamericanoestimular la convergenciade la investigación científica,liderada por las T. I., porqueserá la única manera de lograravances innovativos y nuevosdescubrimientos. La era de laciencia disciplinar terminó y ya noes posible realizar otros aportespor medio de una sola disciplina,pero sí a partir de un trabajo multidisciplinar.La ciencia no se agotó,se agotó la forma de practicarla.Volvo sorprendió al mundohace poco al adoptar unanovedosa línea de investigaciónpara mejorar laseguridad de sus autos: en conjuntocon la universidad inglesade Newcastle, desarrolla experimentoscientíficos para descubrirlos mecanismos que utilizan laslangostas para trasladarse engrupos y no colisionar en plenovuelo, pese al aparente caos enque avanzan. La idea es replicar,en los próximos años, esa característicaúnica de los insectosdentro de un chip de computacióny luego aplicarla al sistema deseguridad de los autos del futuro.Trabajan en este proyecto biólogos,diseñadores, químicos,expertos en computación ymodelamiento en 3D y analistasde softwares. Gracias a la investigaciónmultidisciplinaria descubrieronque la langosta posee unsistema de radar que consiste enun detector de movimiento ubicadojusto detrás de los ojos. Lainformación visual se trasmite,de inmediato, a las patas y alas,sin ni siquiera pasar por el cerebro,lo que hace que la langostaesquive, en décimas de segundo,de manera rápida y eficientecualquier choque.Jonás Ekmark, Director de laDivisión de Seguridad de Volvosostuvo que esta informaciónresultará vital para crear un sistemade prevención en carrete-11MekanoBusiness

PORTADA12MekanoBusinessras y también en la ciudad.Mercedes Benz no se quedóatrás. Presentó su Bionic Car, inspiradoen el pez tropical llamadocofre, que, entre otras peculiaridades,puede nadar el equivalente aseis veces el largo de su cuerpo enun segundo, con muy poco esfuerzo.Esta observación impulsó a unequipo de la compañía, formadopor ingenieros, diseñadores, biólogos,calculistas y programadores,a estudiar minuciosamente alespécimen y crear el automóvilque lo replica. Gracias a la imitaciónde su hidrodinámica, el autologró un consumo de tan sólo 4,3litros de combustible por cada 100kilómetros, 20 por ciento menosque un auto normal.Este principio que se tomó delpez cofre permitió a la MercedesBenz hacer un auto que reducecasi en un tercio el peso de lacarrocería en bruto, sin alterar enlo más mínimo la estabilidad y laseguridad en caso de choque.Una lección de ingeniería aprendidade la naturaleza.Mercedes Benz presentó su Bionic Car, inspirado en el pez tropical llamado cofre, quepuede nadar el equivalente a seis veces el largo de su cuerpo en un segundo.Mall Parecido aTermiteroExisten más ejemplos en queexpertos de distintas áreaslogran resultados únicos, impensadoshace una década, cuandolas disciplinas y el conocimientoavanzaban en estancos separados.En estos momentos hayingenieros, biólogos, químicos,especialistas en computación yaerodinámica en Bath, Inglaterra,y West Chester, Pensilvania,Estados Unidos que en alianza,estudian las protuberancias quetienen las aletas de la ballenajorobada para construir alasque permitan un vuelo más ágila los aviones comerciales.También diseñadores, dermatólogos,biólogos y químicos,reunidos por Procter & Gamble yla marca Yves Saint Laurent, trabajanen la producción de cosméticosque imiten el brillo naturalde un alga llamada diatomeay, en otro proyecto, colaborancon el Ministerio de Defensa británicopara copiar sus propiedadesrepelentes al agua.En el centro de Harare, lacapital de Zimbabue, nació,hace poco, lo que se conocecomo la primera “fusión” oficialde disciplinas, la denominaecoarquitectura, la unión de laecología y la arquitectura en uncentro comercial y de oficinasllamado Eastgate ShoppingCenter. Allí el arquitecto MickPearce se propuso levantar unenorme complejo que consumieraun mínimo de energía yprescindiera del aire acondicionadoy de calefacción.Gracias a su visión de crearuna cierta convergencia entre laecología, la arquitectura y labiología pudo desarrollar unmall que es un verdadero termitero.Se inspiró en las termitasporque cultivan su propio alimento,un hongo que hacencrecer dentro de sus galerías.Para preservar su peculiar alimento,los hongos necesitan deuna temperatura constante de30,5 grados centígrados, mientrasen el exterior ésta fluctúaentre 1,6 °C en la noche y 40 °Cen el día. Para lograrlo, las termitascrearon un ingenioso sistemade compuertas que abreny cierran según las circunstanciaspara que circulen corrientesde aire frío y caliente.

Muerte a la CienciaDisciplinarEl Director de la Asociación Americanapara el Avance de la Ciencia(AAAS) y editor de la prestigiosarevista Science, Alan Leshnerseñala que: “La ciencia disciplinarmurió; la mayor parte de los avancesimplican múltiples ramas delsaber. Cada vez es menos frecuenteleer estudios firmados por unasola persona. Hoy, es cada vezmás común, que los autores pertenezcana profesiones distintas“.Lo que actualmente está ocurriendoya lo adelantó hace algunosaños Frans Johansson, el creadordel best seller “El Efecto Medici”(Harvard Business SchoolPress), donde plantea “la intersección”como un punto de encuentrodonde concurren y se mezclandiferentes culturas, dominios ysaberes. La unión del conocimientoes para este autor un lugardesde donde nacerán en el futurolas innovaciones revolucionarias,que impulsarán el avance de laciencia, que se desarrollará comonunca antes.El nombre del libro es un recordatorioa la famosa familia Medici,que hizo posible una de laseras más creativas de la humanidad:el Renacimiento. Contribuyóa que las personas fuerancapaces de cruzar sus propiasbarreras, mezclando talentos yexperiencias de campos diferentesy aparentemente no relacionados.De hecho, muchos de losnegocios y de las prácticas financierasde hoy nacieron y se desarrollaronjusto en esos tiempos.Al respecto Johansson sostiene:“Hemos dedicado mucho tiempo asegmentar el mundo, intentandoentender sus componentes individuales,y hemos hecho un buentrabajo. Sin embargo, igual queexiste un número limitado deveces en las que se descubre uncontinente o una parte de la anatomíahumana, podemos entenderla ley de la evolución o unasupernova o la termodinámica,sólo una vez. Sin embargo, estono significa que el papel de la cienciahaya terminado. Al contrario,la ciencia es cada vez más importantepara nuestra vida. Hay máscosas que explicar que nunca,pero muchos de los descubrimientosserán de una naturaleza distintaque en el pasado”.Protagonismo de las T. I.Agrega Johansson que: “Lasintersecciones de las disciplinasdarán como resultado nuevos descubrimientos,descubrimientosque cambiarán el mundo desde launión de las disciplinas, no desdeel interior de cada una de ellas”.Este planteamiento resultó profético,porque recientemente, ungrupo de 12 prominentes investigadoresdel Instituto de Tecnologíade Massachusetts (MIT), acuñaronel término convergencia, paradefinir el tipo de investigación quehoy es necesaria, que combinadiferentes disciplinas y pidieron alGobierno políticas que apoyeneste tipo de estudios en un documentode 34 páginas.El informe define la convergenciacomo “la fusión de distintastecnologías, disciplinas deVolvo sorprendió al mundo al adoptar una novedosa línea de investigación paramejorar la seguridad de sus autos: desarrolla experimentos científicos para descubrircómo vuelan las langostas para no colisionar.PORTADA13MekanoBusiness

PORTADA14MekanoBusinessLos científicos del MIT plantean la necesidad de que las universidades creen centros deconvergencia y formen científicos para la convergencia.procesamiento o dispositivosen un todo unificado que creauna serie de nuevos caminos yoportunidades mediante la combinaciónde las ciencias biológicasy físicas y la ingeniería”.El estudio califica la convergenciacomo la “tercera revolución” yexpresa que debe aplicarse a todotipo de investigación, en especiala la biomédica, porque tiene másposibilidades de exhibir la convergenciaen todo su esplendor.Los científicos del MIT planteanla necesidad de que lasuniversidades creen centros deconvergencia y formen científicospara la convergencia.A juicio de los expertos, estemodelo de investigación, implicala fusión de ciencias naturales,físicas e ingenieriles amalgamadoy liderado por las Tecnologíasde la Información. Esmás, algunos opinan que larevolución de la convergenciasólo es posible por otra revoluciónanterior, la de las T. I. Dehecho, los científicos del MITexpresan que los avances en lasT. I., tales como en la simulacióncomputacional y el modelamientomás las súper computadoras,abrieron la puerta a larevolución del genoma. El desarrollode la biología computacionalcombina las ciencias de lacomputación, física e ingenieríajunto a la biología genética ymolecular para descubrir principiosde funcionamiento que pudieranconducir a una identificaciónrápida de genes y objetivos celularespara nueva terapias.Convergencia enTodas las ÁreasLa concordancia disciplinar, seafirma, será la base de la innovación,un cambio paradigmático,que no se limitará a la medicina, seextenderá a las áreas que másnecesite la humanidad: energía,alimentación, agua y clima.El modelo de convergencia yaestá en marcha en el Tecnológicode Massachusetts y el informepresenta algunos ejemplos comoel que incluye las investigacionessobre el uso de nanopartículaspara administrar de manera dirigidalos medicamentos a las célulascancerosas. También lo que seestá realizando en el laboratorioArup Chakraborty del MIT queusaron enfoques teóricos y computacionespara descubrir losmecanismos que adopta el sistemainmunológico para respondera los elementos patógenos.La revolución de la convergenciaestá creando nuevas oportunidadesen neurociencia. Gracias a distintastecnologías adoptadas deotras disciplinas científicas sedemostró que el cerebro adulto esde una plasticidad y adaptabilidadimpresionante.Pero este sistema de trabajo nosólo se está adoptando en el MIT,también en la Universidad de California,donde el biólogo sintético,Chris Voigt, avanza en la investigacióndel cáncer al aplicar principiosde ingeniería y computación a sistemasbiológicos. Fue así comomodificó la bacteria Escherichiacoli para perseguir células cancerosas.La terapia consiste en que alcrear los tumores un ambientedonde hay muy poco oxígeno, lasbacterias al detectarlo liberan sustanciasquímicas que destruyen lamasa cancerígena.En el Hospital General deMassachusetts se diseñó un microchipque puede determinar,mediante un análisis de sangre, siuna persona está o no enferma decáncer y/o si la patología mejora oempeora, al detectar las célulastumorales circulantes (CTC), queson aquellas que se desprendendel tumor principal y circulan por eltorrente sanguíneo. El nuevo aparatocreado, denominado CTC-chipdemostró ser lo suficientementesensible para detectar estas unidadesbiológicas anómalas en lasmuestras de más del 99 por cientode los pacientes.ConvergenciaTecnológicaLa proyección de imagen moleculares un campo nuevo y representaun esfuerzo multidisciplinarioque explota la convergencia de lastécnicas de captura de imágenes,biología molecular, química, medicina,farmacología, física médica,biomatemática y la bioinformática.La Rand Corporation planteó,por otro lado, que la evolución tecnológicaproducirá una convergenciadenominada IntegratedTechnology Applications (TAs). Deesta convergencia inminente sedesprende una serie de aplicaciones:medicina y terapias personalizadas,modificación genética deinsectos con el fin de controlarenfermedades y pestes, descubrimientosy pruebas de medicamentoscomputacionales, reconocimientomolecular que permitirá laaplicación superespecífica demedicamentos, biomimética eimplantes capaces de restaurarfunciones fisiológicas o materialesnanotecnológicos con propiedadessuperavanzadas.

El Nuevo Co n s u m i d o r DigitalEl consumidor digital es uno de l o s p r o t a g o n i s t a s del mercado m á s i g n o r a d o s, debido a laslimitaciones del m a r k e t i n g clásico q u e aplica el antiguo m a r k e t i n g m i x a una nueva realidad.EstudioÉsta se caracteriza p o r mercados fragmentados, audiencias díscolas y p r o d u c t o s q u ecambian, no en a ñ o s, sino q u e en segundos.RESUMENAño a año crece más el mercadodigital a nivel global, sin embargofaltan especialistas que orientenen la migración del marketing tradicional.De esta forma, se desaprovechaun mercado gigantesco,al que todas las empresasdesean acceder.El problema es que las principalesagencias de publicidad carecende un conocimiento real deInternet y sí aquellas organizacionesque sí la dominan, no sabencómo realizar una gestión adecuadaa nivel directivo.Pese a este vacío, las organizacionesmás competentes del mercadose esfuerzan por realizar estudiosque demuestren objetivamentelas preferencias y deseosde este nuevo protagonista.El mercado digital ascendió ados trillones de dólares en2010, según la consultoraGartner y llegará a tres trillonesen cinco años más. Es decirse trata de un mercado muy importanteque comprende el consumode toda la información digital y detodos los productos y servicios deentretenimiento del mundo.No obstante lo anterior, pocosprofesionales conocen al nuevoprotagonista indiscutido de estemercado: el consumidor digital.Esta es una opinión generalizadaentre los actuales gurús de lapublicidad, desde el más joven delos genios, Matthew Robson de 15años, autor del famoso análisissobre consumo adolescente demedios, en Morgan Stanley, enInglaterra, hasta el Presidente yCEO de OgilvyOne Worldwide,Brian Fetherstonhaugh, pasandopor Guy Kawasaki –uno de lospadres del marketing digital,creador del concepto de “evangelización”y responsable del proyectoMacintosh en Apple– y SethGodin, Rich Schefren y JohnReese, entre otros. Todos ellosse muestran críticos frente a laincapacidad del marketingactual de abordar a este nuevoconsumidor.El más lapidario esFetherstonhaugh quien sostieneque: “Pese a las evidencias de laamplitud del mercado digital,estamos desperdiciando unenorme potencial, debido anuestra falta de preparación; amenos que los especialistas enmarketing digital hagan lascosas distintas llegaremos a unlugar que no deseamos, muycaluroso y desagradable. Estamosconstruyendo una carreterahacia el infierno”.Los Codiciados MillennialsEl objetivo poco aprovechado esun importante segmento de lapoblación, son los millennials o ladenominada generación Y, la segundamás grande en la historia deEstados Unidos después de los babyboomers, que corresponde a aquellosnacidos entre 1980 y el 2000.Son el 20 por ciento de la poblaciónde ese país y la mitad ya integra lafuerza laboral, con un poder adquisitivoque supera los 200 mil millonesde dólares. En Chile este grupocorresponde a alrededor del 35por ciento de los habitantes y,según el Instituto Nacional deEstadísticas (INE), la mitad yaejerce algún tipo de empleo.15MekanoBusiness

Estudio16MekanoBusinessLos millennials son extremadamenteimportantes, porqueson los primeros “nativos digitales”,es decir la primera generaciónque creció con la tecnologíacomo parte de su vida diariay debido a ello, se comunica yconsume información de maneradistinta de como lo hicierontodos los grupos anteriores.Son un grupo cuyas expectativascomunicionales son distintasa todo lo conocido hasta ahora;están acostumbrados a la instantaneidady a la satisfacción inmediatay, por lo mismo, constituyenuna mina de oro para proveer deliquidez rápida a las empresas. Aligual que todas las generacionesanteriores, prefieren las marcasque representan valores, interesesy pasiones similares. Pero lasorganizaciones que logren ganarsu lealtad, ganarán dos veces,porque, en la mayoría de loscasos, venderán al minuto.Una Omisión InexplicableEl problema es que en la actualidadmucho se sabe sobre estegrupo, pero poco respecto decómo abordarlo. Para los expertosdel marketing digital la falta esaún más grave, ya que investigacionesrealizadas por la agenciaOMD descubrieron que los millennialstienen un 11 por ciento máspoder de compra que los babyboomers en su juventud.¿Por qué esta omisión inexplicable?Según el Presidente y CEO deOgilvyOne Worldwide, BrianFetherstonhaugh hay varios motivos.El principal es que el marketingactual continúa aferrado a loque se denominan las “cuatro p”,es decir product, (producto),place (lugar), price (precio) y promotion(promoción), lo que constituyeel legendario marketingmix, creado en 1960 por el profesornorteamericano JeromeMcCarthy y difundido hasta el díade hoy por el padre del marketingclásico, el autor Philip Kotler.Las "cuatro p" prosperaron en unmundo muy distinto al actual,donde las diferencias de los artículospermanecían por largos años;las grandes audiencias eran obedientesy podían alcanzarse conmedios de comunicación grandes,eficientes y poco diversos, con gustosque, por lo mismo convergían.Esto hacía posible fenómenoscomo, por ejemplo, las sintoníasque lograba el programa de TV norteamericano“I Love Lucy” en ladécada de los 50, que llegaba al 71por ciento. En la actualidad, ladiversidad de oferta de medios esincreíblemente superior y la dispersiónde la audiencia, también.La Rotativa de EjecutivosHoy, la diferencia con el consumidordigital es que éste tomó elcontrol y no al revés; las audienciasse fragmentaron; las diferenciasen los productos duran,muchas veces, minutos y no años.El nuevo ecosistema consiste enmiles de millones de conversacionesdesestructuradas en la redque están echando por tierra lossupuestos sobre los que se levantóel marketing tradicional.De la manera más cruda, el Presidentey CEO de OgilvyOneWorldwide, Brian Fetherstonhaugh,sostiene que “en el pasadoser líder en el área de marketingconsistía en hacer dos grandeslanzamientos al año y tres campañasde TV e intentar saber cómoenfrentar a un par de empresasdel comercio detallista”.Tanto es así que, de acuerdocon un reciente estudio de laempresa de búsqueda ejecutivanorteamericana, Spencer Stuart,el promedio de permanencia delos Chief Marketing Officers,(CMO, Directores de Marketing),en Estados Unidos es de menos de24 meses y sólo un 14 por cientose desempeña más de tres añosen una misma empresa.Para ponerse a tono con lanueva realidad y lograr el controldel mercado digital, lo primero,afirman los analistas, es descartarlas "cuatro p" y reemplazarlas porlas "cuatro e", de modo que la pde product sea sustituida por la ede experience , experiencia; la pde place por la e de everyplace,todos los lugares; la p de price porla e de exchange, es decir intercambioy la p de promotion por lae de evangelism, o sea evangelización,en el sentido de misión,difusión y convencimiento.Énfasis en la Experiencia,No en el ProductoRespecto del reemplazo de pro-

duct por experience, el marketingclásico instruía a los profesionalesa observar las características delproducto, encontrar algún beneficiopara el consumidor individualy promoverlo, una y otra vez,frente al público objetivo. Pero enun mundo donde la mayoría de lasventajas del producto dura poco,esta estrategia está perdiendorelevancia. El nuevo marketingdigital, dicen los expertos, implicadejar de pensar sólo en el productoy comenzar a considerar laexperiencia completa.Proponen descubrir el viaje delcliente; saber cómo compra enuna determinada categoría;conocer qué influencia sus comprasy cuándo y cómo éstas tienenlugar, como también quéocurre en la posventa. Si esto seignora es imposible comprenderla experiencia del cliente y, porlo mismo, dónde enfocar losesfuerzos de la marca.Por otra parte, respecto del reemplazode place (lugar) por everyplace(todos los lugares), la idea eseliminar de la mente el hecho decreer que el retail es un lugar. Hoydía es un concepto. En vez de “interrumpir”a la gente, lo recomendadoes “interceptar” y establecercontacto con ellos, cuando estánsiendo más receptivos para queexperimenten con la marca.¿Precio o Valor?Hoy en día hay agencias depublicidad que crearon una redglobal de laboratorios de innovaciónque inventan fórmulas paraconectar a las marcas con susconsumidores, como por ejemploun asistente personal virtual que“vive” en un celular y ayuda, porejemplo, a un consumidor de unamarca de licor asiática a disfrutarde la vida al máximo. Le informade promociones de entretención,le facilita conseguir reservacionesy acceso VIP. La idea no estratar de interrumpir al consumidorpara robarle la atención mientrasve televisión, lee una revistao visita un sitio de retail; "hoytenemos que interceptar a losconsumidores en sus términos",dicen los expertos.Respecto del precio, éste eraun medio de intercambio muysimple; para muchos profesionalesdel marketing el focoestaba en el lado de los costosde la ecuación: mantenerlosbajos para ser competitivos.Hoy, lo que importa es el valor;hay que saber qué le representaa un consumidor entregar cosasapreciables como su atención,su participación, compromiso ypermiso. Hay que saber el valordel consumidor.Respecto de la promoción,durante toda la historia del marketing,ésta era suficiente. Ahora,hay una fórmula más poderosa,la evangelización, es decir crearuna misión y una experiencia demarca que inspire a que los consumidoresparticipen en ella ycompartan su entusiasmo. Es unmatrimonio entre la persuasión ylas redes sociales. Para hacermarketing en un mundo fragmentadoy de multicanales, losingredientes fundamentales,como dice Godin, son la emocióny la pasión.Nuevos Estudios eInvestigacionesPara ello, agregan, los expertos,deben comprenderse profundamentelas fortalezas de la marcay luego conectar esto a una verdadcultural importante o tendenciade la sociedad. Es lo que llevoa cabo Dove, una marca con 50años de vida que se hizo máspotente cuando vinculó a los valorespropios de la marca con unaverdad cultural y tendencia sobrela mujer, liberándolas de décadasde estereotipo y mostrándolas enlos spots de televisión, bellas perode distintas edades, condicionessociales y físicas. “Dove consideraque el mundo sería un mejor lugarsi a las mujeres se les permitierasentirse bien respecto de ellas mismas”,señalaba el comercial.Pero pese a las dificultades queenfrentan los profesionales delmarketing para entender estenuevo estilo de comercialización,no significa que éstos no esténdesarrollando esfuerzos por conocery luego penetrar ese mercado.Por ejemplo, el profesor delLaboratorio de Dinámicas Humanasdel Instituto Tecnológico deMassachusetts (MIT) y autor dellibro “Señales Honestas. El Lenguajeque Da Forma a NuestroMundo” (Honest Signals: HowEstudio17MekanoBusiness

Estudio18MekanoBusinessThey Shape Our World, 2009),Alex, Pentland, que investiga lanueva ciencia de las redes, realizaun estudio que se basa en trazarlos movimientos de 60 familiasque viven en el campus universitario,por medio de sensores y unsoftware incorporados en suscelulares inteligentes, mediantelo cual conoce las relaciones queestablecen, sus estados de ánimo,salud, hábitos de llamadas y deconsumo. Lo más interesante,como lo señala un reciente artículodel diario The Wall Street Journal,es que el investigador yaencontró muchos patrones respectodel comportamiento humanoque podrían revelar cómo losindividuos interactúan en el consumo,hogar, en el trabajo y en eljuego.Los antecedentes lograrían predecircon gran exactitud dóndeestará determinada persona en elfuturo. De hecho, las compañíasde móviles ya están usando partede este acopio informativo paraconocer a los sujetos que, por suestilo, pronto se cambiarán deproveedor de este servicio, undato muy útil para actuar antesque eso ocurra.Mapa de las EmocionesEn colaboración con la Universidadde Columbia, el equipo delprofesor Alex Pentland, creó unmapa del estado de ánimo de losnorteamericanos, utilizando lostwitteos que realizan durantetodo el día.El mapa tiene una interfazparecida a la de una carta meteorológica,donde el color verderevela el buen estado de ánimode la gente, mientras que el rojo,tristeza, con lo que se concluyó,que tras rastrear una jornada detwitteo de millones de celulares,que los habitantes de ese paísson más felices en la mañanaque en la tarde. Un dato quecomienzan a atesorar los profesionalesdel marketing.Otros estudios, como el realizadopor la empresa BrandZ,- eldepósito más grande del mundode conocimiento de marcas-,sobre la base de 100 mil entrevistasen 24 países respecto deocho mil marcas, descubrió quelo que más diferencia al consumidordigital del tradicional es surelación increíblemente fuertecon las marcas.En un listado de 23 ítems realizadopor esta compañía, la vinculacionesde los usuarios digitalescon las marcas de hardwarey software de T. I., son un 45 y48 por ciento más estrechas quepara el caso de los consumidoresclásicos; lo mismo para el casode los perfumes, un 29 por ciento;27 por ciento para ropa demujer; 22 por ciento para cuidadosdel cuerpo; y 20 por cientopara vestuario masculino.Digital LifeTNS, la compañía de investigaciónsobre estos temas más grandedel mundo, lanzó recientementeel más extenso proyecto anivel global sobre la actividad, elcomportamiento online de laspersonas, titulado Digital Life.“Este estudio cubre más deldoble de los mercados que cualquierotra investigación de estetipo”, dijo Matthew Froggatt, CEOde TNS. “No es sólo el primerestudio verdaderamente globalsobre la actividad online, incluyendoa todos los mercados emergentesclaves de BRIC y muchosde los Next 11 (las próximas 11economías más importantes delsiglo XXI), sino que también seextiende más allá del comportamientobásico para obtener informaciónmás detallada en cuanto alas actitudes y los drivers emocionalesque motivan la conducta.”Se descubrió que a nivel global,entre las personas que tienenacceso a Internet, los medios digitalesson los preferidos. De hecho,el 61 por ciento de los usuariosutilizan Internet todos los díasversus 54 por ciento, la TV; el 36por ciento, la radio; y 32 por ciento,los periódicos.Importancia para la EmpresaConocer estos detalles, estudiosy análisis, así como la estrategiapara migrar hacia el mercado digitalresulta crucial para la empresade hoy. Está en juego un negociode cientos de millones de dólares ylas organizaciones que antes ponganen marcha una estrategiaadecuada serán los líderes indiscutidos.Los que tarden, opinan losexpertos, podrían desaparecer.Esto no ha sido fácil, porque, segúnun informe del centro de investigaciónde la empresa Random, el 40por ciento de las compañías notiene estrategia digital.Una de las conclusiones esque los líderes de estas organizacionesignoran a quién acudirpara enfrentar este desafío, yaque no contemplan consultorasclásicas y no encuentran profesionalescalificados para abordarel cambio. Existe una disfunciónen la oferta de serviciosde digitalización. Por un lado,consultoras clásicas sin conocimientoreal de Internet y, porotro, buenos profesionales digitalessin experiencia de gestióna nivel directivo.

Steve Jo b s, El Ocaso de UnaEstrella. La ú l t i m a aparición pública de Steve Jo b s, al lanzar laiClo u d hace p o c a s semanas, c o n f i r m ó el t e m o r de m u c h o s de una m u e r t eEntrevistacercana. Re d o b l ó la convicción de q u e el líder deja tras de sí un importantele gado de i n n ov a c i ó n, t e c n o l o g í a y g e s t i ó n. Y un vacío q u e será difícil de llenar.RESUMENSteve Jobs ya es una leyendadel mundo de la tecnología y lainnovación. En una entrevistarecientemente concedida revelalos secretos de su gestión, laforma cómo elige a los colaboradoresmás directos y su relacióncon el público: “No le preguntoa los usuarios lo quedesean, sino que me imagino loque necesitan. Tal como dijoHenry Ford: ‘Si hubiera consultadoa mis clientes qué querían,ellos me habrían dicho ‘un caballomás rápido”.buscamos crearfalsas necesidades enla gente; simplemente"Nuncapensamos en qué es loque las personas desearán en elfuturo. Para eso nos pagan, poradelantarnos. Pero tampoco puedopreguntarles a los clientes quéquieren. Existe una gran frase quedijo Henry Ford: ‘Si les hubieraconsultado, me habrían dicho ‘uncaballo más rápido‘”.No ha sido fácil la misión deSteve Jobs, el fundador de Apple yuna estrella en el ocaso, por elavanzado estado de su cáncer alpáncreas. Hacer camino al andares probablemente la única formade liderar de verdad y eso es lo querealizó durante toda su vida estehéroe de la innovación tecnológicay el emprendimiento. “No tenemosla oportunidad de hacermuchas cosas en la vida, y lo pocoque hagamos hay que realizarlocon excelencia, porque la vida escorta, y luego morimos…”.Estas palabras proféticascorresponden a una entrevistaconcedida a la Fortune, en laque habla de su empresa, sugestión y sus grandes logros.Sus puntos de vista hoy se leeny escuchan casi como si provinierande un ser superior, un especiede semi-dios, especialmentedespués de su reciente apariciónpública, hace algunas semanas,donde presentó el esperado servicioen la nube, bautizado iCloud.Luego del evento, a todos lequedó la impresión de que losdías de Jobs están contados: supronunciada delgadez y las dificultadesque experimentó cadavez que había que elevar el tonode su voz parecieran indicar quesiete años de cáncer pancreáticocomienzan a vencerlo.Pese a su enfermedad, se mostrótan innovador y progresistacomo siempre. Señaló que “el centrode la vida digital estará en lanube”. Una iCloud que creó a sumedida, igual como lo hizo con loscelulares y su imbatible iPhone.¿Cómo surgió la idea deliPhone?; ¿qué los llevó a realizaralgo tan novedoso?Todos teníamos móviles. Perolos odiábamos, porque eran difícilesde utilizar. El software era terrible;el hardware tampoco estaba alas alturas. Odiábamos a nuestrocelular. Un millón de móviles sevenden cada año. Esa cantidadMekanoBusiness

Entrevistauna fracción de lo que son ahora yno serán realmente sostenibles.Por eso decidimos no entrar en esenegocio. Si lo hubiéramos hecho,los recursos para el iPod se habríanperdido. Probablemente no lohubiéramos visto nacer.20MekanoBusiness"Mi trabajo no es ser blando con la gente. Mi trabajo es hacerlos mejorar", ha sido unamáxima de Jobs desde su juventud, cuando fundara Apple.es muy superior a la venta dereproductores MP3 y representacuatro veces el número de PCque se compran en el mismoperíodo.Decidimos fabricar ungran móvil que nos hiciera enamorarnosde él.Parece sentirse muy comprometidocon su público…Nuestro ADN es como el de unacompañía de consumo y creemosque nuestro trabajo es tomar responsabilidadespara la completaexperiencia del usuario. Y si no lologramos, es nuestra culpa, lisa yllanamente.¿Eso lo hace muy exigentecon sus empleados?Mi trabajo no es ser blando con lagente. Mi trabajo es hacerlos mejorar.Mi trabajo es impulsar variascosas juntas en diferentes partesde la empresa, abrir los caminos yconseguir los recursos para losproyectos claves. Y tomar a esagran gente que tenemos y forzarlaa mejorar, haciéndola tener visionesmás agresivas.¿Cuál es la clave del éxito dela compañía?Cuando contrato a alguien siempreme pregunto ¿se va a enamorarperdidamente de Apple? Porquesi se enamora de Apple, todo lodemás vendrá solo. Ellos harán lomejor por Apple, no lo mejor paraellos, ni para mí, sino para la compañía.Reclutar es difícil. Es comobuscar una aguja en un pajar. Lohago yo mismo y me toma muchotiempo. En lo personal participé dela contratación de más de cinco milpersonas en mi vida. Así es que lotomo de manera muy seria. Siempreme pregunto. ¿Cómo me sientorespecto de esa persona? ¿Cómose comporta cuando es presionada?¿Por qué está aquí? Eso le preguntoa todo el mundo: “¿Por quéestás aquí?”. Cuando contrato aalguien tiene que ser en verdadmuy bueno, la competencia es laantesala. Tiene que ser realmenteinteligente.¿Qué hace que la mayoría desus productos sean exitosos?El enfoque. Apple es una compañíade 30 mil millones de dólares,sin embargo tenemos menos de 30productos importantes. Las grandescompañías de electrónica delpasado generaban miles de artículos.La gente cree que enfocarsequiere decir aceptar todo. Pero eseno es su verdadero significado. Esdecirle no a cientos de buenasideas. Por lo tanto me siento tanorgulloso por las cosas que hicimoscomo por las que no. Un claroejemplo fue cuando rechazamoslas presiones, por años, para fabricarPDA. Y eso, porque me di cuentade que el 90 por ciento de lagente que los utiliza, sólo toma lainformación de él. Ellos no introducendatos. Pensé, muy pronto, losmóviles harán eso, así es que lastiendas de PDA se reducirán a sólo¿Siempre toman decisionespor instinto?; ¿hacen investigacionesde mercado?No, no hacemos investigación demercado. Tampoco contratamos aconsultoras. La única vez, en 10años, fue para analizar la estrategiade ventas de Gateway, así nocometíamos los mismos errores.Esto fue cuando lanzamos la tiendade Apple. Sólo nos enfocamos enfabricar grandes productos.¿Qué papel juega el personal,el equipo de trabajo enestos éxitos?Apple es una empresa únicapara la gente; no puedes haceren otro lado lo que se te permiteaquí. La ingeniería es un caminolargo en la mayoría de las fábricasde PC. En las compañías deelectrónica, no entienden que elsoftware forma parte de sus productos.Es por eso que no puedeshacer en otro lado los productosque se desarrollan aquí. Ésta esla única compañía que tiene todobajo el mismo techo. Nadie puededesarrollar un MacBook Air y larazón es que no sólo controlamosel hardware, sino que también elsistema operativo. Y precisamentela interactividad entre sistemaoperativo y hardware es lo quenos permite lograrlo. No hayinteractividad entre Windows ylos notebook de Dell.¿En qué consiste su estilo degestión?Tenemos 25 mil personas enApple; de las cuales 10 mil estánen las tiendas. Y mi trabajo es desempeñarmecon un grupo de top100, eso es lo que hago.

Gerente General de Kayser, Mitri Rischmaui:“El Profesionalismode Mekanoes a Toda Prueba”. Mekano instaló el s o f t w a r e SapBusiness Objects q u e le permitirá a Kayser g e s t i o n a r la venta de sus p r o d u c t o sClientesdesde q u e llegan de Oriente hasta la venta de é s t o s en tienda. El crecimiento deesta empresa de lencería es e x p l o s iv o a partir de 1998, cuando se relanzó la m a r c a,una de las de m a y o r recordación en el país.RESUMENMekano implantó en Kayser elsistema Sap Business Objectsque les permite saber qué ocurrecon la mercadería desdeque llega de Oriente, hasta quele facturan al cliente, pasandopor la orden de pedido, lasguías de entrega y el traslado alas tiendas. Mitri Rischmauiconsidera que el profesionalismoes a prueba de fuego, alpunto que su propio GerenteGeneral visitó la compañíapara ver cómo se desarrollabael proyecto independiente desu envergadura.Mitri Rischmaui, Gerente General de Kayser.Kayser es una empresaque está en el inconscientecolectivo desdehace al menos 50 años,pese a que durante dos décadasdejó de funcionar, debido a ladecadencia del nylon como fibrasintética única. Fue y es una delas tres marcas más recordadasdel país.La antigua compañía, creadapor el pionero Jacobo Nazal,dedicada a producir, con la tecnologíade punta de la época, laropa interior más fina del mercado,llegó a su ocaso en ladécada del 80, cuando el nylonfue reemplazado por otras fibrastextiles y combinaciones, comoel polar. Kayser, entonces, perdiósostenidamente mercado ytuvo que cerrar, pero en 1998,el hijo del primer emprendedor,también llamado Jacobo Nazal,y su socio Eduardo Abugattasdecidieron relanzar la marca,con asombrosos resultados.Ambos lograron potenciar lafirma de tal manera que para el2000 comenzaron a crecer a unritmo del 20 y 30 por cientoanual. Hoy día Kayser se ubicaentre los tres grandes de lasempresas de lencería del país,junto a Intimate y Flores.En la actualidad, tiene 38tiendas propias, entre Antofagastay Puerto Montt, y se sigueexpandiendo. También se instalóen Perú hace dos años, dondetiene 14 locales concentrados ensu mayor parte en Lima y con undesarrollo impresionante, alpunto que durante el primer añocreció 77 por ciento. Exportan,al mismo tiempo, a toda AméricaCentral, México, Uruguay y Paraguay,aunque toda la producciónviene del Oriente; en otras palabrasya no hay producción nimanufactura chilena.“En estas condiciones era21MekanoBusiness

Clientes22MekanoBusinessimposible que continuáramostrabajando en las ventas con planillasExcel”, comenta su GerenteGeneral, Mitri Rischmaui. Y agrega,“con el antiguo sistema en unmes llegábamos a saber lo queconocemos ahora en horas, locual nos permite una velocidadde reacción impresionante. Sihay un producto que se estácomercializando, vendiendo pocoo mal, de inmediato lo retiramoso adoptamos una estrategia adecuadapara mejorar la situación”.Un Cambio ImpresionanteCon un crecimiento que endeterminados años llegó al 60por ciento, era necesario informatizarla compañía, por lo quedecidieron acercarse a Mekanopor su fama de buen implantadory buscar una solución a lafalta de información con queoperaba la empresa. Lo másindicado fue el Sap BusinessObjects, que les permite saberqué ocurre con la mercaderíadesde que llega de Orientehasta que la facturan al cliente,pasando por la orden de pedido,las guías de entrega y el trasladoa las tiendas.“En esta industria y el retail,en general, los márgenes sonmás pequeños, cada vez hayque manejar mejor los inventarios,con planillas Excel o lastablas dinámicas; la informaciónes demasiado complicada.Hicimos un estudio interno ydescubrimos que necesitábamosun sistema de gestión quenos ofreciera más certidumbree impidiera pérdidas”, agregaMitri Rischmaui.El sistema que implantóMekano comenzó a funcionar enabril y todavía queda algúntiempo para saber exactamentecómo opera, pero hasta aquí“se ve cómo nos facilitará lavida”, señala.El Gerente General sostieneque las diferencias entre los sistemasque tenían antes y losactuales son impresionantes.“Hoy día aprieto un botón ytengo toda la información querequiero y desde donde estoy;obtengo rápido los grandesindicadores, con distintas visiones,lecturas. Tengo todo lo quenecesito saber para estar tranquiloa diario, lo que se refiere ala rotación de inventarios, a losmárgenes. Abro e l s i s t e m acuando quiero y tomo, por lotanto decisiones informadas einstantáneas. Antiguamente,c u a n d o y o p e d í a u n a t a b l anueva, me tenían que generartoda la información de nuevo.Ahora es agregada, no hay quedesarmar, es un mecano, entodo el sentido de la palabra, alque se van agregando piezas”.Para Rischmaui, trabajarjunto a Mekano es un agradopor su profesionalismo.Talcomo él mismo sostiene, “auncuando se trata de un proyectorelativamente pequeño, hastael propio Gerente General vinoa vernos y conocer in situ elfuncionamiento del programa,algo que habla de preocupaciónpor el trabajo que se realiza,sin importar su envergadura.Mekano le otorga relevancia atodos sus proyectos, lo cual anosotros nos indica que podremoscontinuar trabajando conellos en futuros proyectos”,expresa finalmente.

MekanoSigeWalmartPremio Excelencia de Ventas 2010Una vez más MekanoSige fue premiado por el excelente trabajorealizado. Es así como Datalogic, empresa líder en la venta descanner de lectura de códigos de barra para el retail a nivel mundial,otorgó el reconocimiento de “Biggest Win 2010” aMekanoSige por el espléndido desarrollo de ventas, con lo cual seconvirtió en la única empresa con la categoría reseller en obtenereste premio en Latinoamérica.MekanoSige participó en el servicio de armado ypuesta en marcha de locales, Bodega a Cuenta enMolina, Cauquenes, Angol, Chillan a través de losformatos Lider, Express de Lider, Ekono y SuperBodega a Cuenta. Así como recientemente se habilitoel centrode CapacitaciónD&SGrajales, el cual se utilizará como laboratorio de losnuevos Sistemas de Walmart en Chile.NOTICIASMekano ConsultingPremio Mekano ConsultingMekano ganó dosimportantes premios enMicrosoft; President Club,que se otorga al mejor 5%de partners a nivel Mundial y ISV of the Year (IndependentSoftware Vendor) como el mejor partner deAmérica Latina 2011. Estos premios se lograron graciasal éxito del negocio, optimizando el uso deCloud y OutsourcingMekano reforzó su alianzaestrátegica con la empresaIIA (Ingeniería e InformáticaAsociada) para proveer unaamplia gama de servicioscloud y de outsourcing, hosting,entre otros.Con esta alianza Mekano pone a disposiciónde sus clientes libertad de opciones y agilidad.Proporciona así un nuevo servicio pensado parareducir significativamente los problemas demantener la estructura informática dentro delas instalaciones.Microsoft Dynamics para ofrecer soluciones innovadoras.Este reconocimiento fue presentado en laConferencia Mundial de Socios Microsoft 2011, quetuvo lugar este año en Los Angeles, CA.BrotecBrotec y BrotecIcafal se encuentranrealizando unaconsultoría de procesos,con el objetivo de reimplementar su sistema,logrando así reducir los costos y esfuerzos de control degestión, y mejorar la eficiencia general de ambas empresas.Este proceso se inició con un proyecto de BPR (BusinessProcess Review), y concluirá con la implantación delas verticales de manejo de proyectos y control de costosSIGIC, una mejora en los procesos administrativos y unaredefinición de los alcances del ERP actual MicrosoftDynamics SL.23MekanoBusinessEpysaEPYSA Implementos, parte del holding EPYSAformado por varias empresas con presencia enCHILE y PERÚ, es una empresa líder en lacomercialización de repuestos, partes y piezas.Con más de 22 sucursales es representanteexclusivo de importantes marcas.El acelerado y fuerte crecimiento de los últimosaños llevó a manejar importantes volúmenesde información.Debido a esto, el manejo de los procesos y lainformación se torna cada vez más crítico parasoportar eficientementelos procesos y brindarun servicio óptimoa sus clientes. Por ello la gerencia decidiópotenciar fuertemente los sistemas de información,procurando dar énfasis en la integración yflexibilidad de los mismos, para lo cual, en conjuntocon Mekano estructuraron un proyecto deImplantación del ERP Microsoft Dynamics AXcomo la Solución que acompañará las estrategiasdel negocio por los próximos años.