Cloud Computing - Mekano

© 2010 SAP AG. SAP y la logomarca SAP son marcas de comercio y marcas de comercio registradas de SAP AG en Alemania y en varios otros países.LAS MEJORESCOMPAÑÍASLOGRAN MÁSNITIDEZHABILIDADFLEXIBILIDADINTELIGENCIAAUDACIAFACILIDADEFICIENCIAPREPARACIÓNVELOCIDADFUERZAAGILIDADCONSAPSAP AYUDA A LAS MEJORES COMPAÑÍAS DEL MUNDOA HACER LO QUE YA HACEN BIEN, AÚN MEJOR.Ya sea que se trate de ayudar a lascompañías a vencer a la competencia, aser más innovadoras, a brindar un mejorservicio al cliente o a marcar tendenciaen sus mercados, SAP tiene un únicoobjetivo – convertir a cada negocio en elnegocio mejor gestionado.Nuestro software está diseñado paraeso. Nuestra compañía gira alrededor deeso. Nuestra gente se enfoca en eso.Conozca lo que SAP puede hacer por sucompañía en www.sap.com/latinamerica

Malcolm Gladwell, Líder Mo t i v a c i on a l“Nuestra Sociedad no TienePaciencia y Estigmatiza laInnovación Lenta”. Malcolm Gladwell es ellíder motivacional número uno en Los Estados Unidos. Es el autor que máslibros vende y más gente atrae con sus razonamientos de alto interés socialque ayudan a sus seguidores a pensar de manera distinta, sin perder de vistalos valores profundos de la existencia humana.RESUMENMalcolm Gradwell es el líder motivacionaldel momento. Gracias asu experiencia como periodista,–que le permite reunir datos interesantes–y de sociólogo, –que lofaculta para interpretar esos antecedentes–,se convirtió en uno delos conferencistas y autor de bestsellers más seguidos de EstadosUnidos. Se le conoce como elgurú de las "ventajas escondidas",de las relaciones provocativase insospechadas, que si bien aveces impacta, siempre tiene algoo mucho de razón.niveles de criminalida d e n N u e va Yo r kbajaron un 18 por cientoentre 1990 y la actua-“Loslidad; los robos descendieron un16 por ciento; las violaciones, un25 por ciento. Pero estas cifrasno corresponden sólo a una disminución,es una transformaciónimpresionante. Es verdadque una de las causas es elaumento del control policial enlas calles, pero también tieneque ver con la promulgación delActa de Aire Limpio que prohibióel uso de bencina con plomo,una sustancia que impregnabalas ciudades, que envenenaba ala población, la ponía muy agresiva,bajaba su capacidad intelectual,la orientaba hacia laviolencia y hacia la criminalidad.Estuvimos envenenando a todauna generación hasta 1974 ypagamos las consecuencias”.Las palabras corresponden aMalcolm Gladwell, famosoperiodista canadiense, aunquenacido en Inglaterra, 48 años,autor de varios best sellers como“The Tipping Point: How LittleThings Can Make a Big Difference”(traducido como “La Clave delÉxito”); “Blink: The Power ofThinking Without Thinking” (traducidocomo “Inteligencia Intuitiva:¿Por Qué Sabemos la Verdaden Dos Segundos?”); “Outliers:The Story of Success”,(traducido como “Fuera de Serie:Por Qué Unas Personas TienenÉxito y Otras No”); “What theDog Saw: And Other Adventures”(Lo Que Vio el Perro y OtrasAventuras), pero sobre todo grancharlista y el líder motivacionalnúmero uno de Estados Unidos.La popularidad de este personajese basa en que logra establecerrelaciones audaces, entrelas situaciones e ideas en las quenunca nadie antes se fijó, y consi-Liderazgo5MekanoBusiness

Liderazgo6MekanoBusinessgue, incluso, asentarlas sobrebases científicas. Sus artículosen la famosa revista The NewYorker son de lectura obligatoriaen la Escuela de Negocios deHarvard; figura en la lista de losmás importantes “gurúes de losnegocios”, incluso por sobre elex Presidente de la General Electric,Jack Welch, y el fundador deVirgin, Richard Branson.El Increíble Pueblo de RosetoLas conferencias de Gladwell,como la que ofreció recientementeen la Reunión Anual de laSociedad del Centro de Baltimore(Downtown Partnership ofBaltimore Annual Meeting) sonprovocativas, controvertidas. Sele conoce como el genio queencuentra las “ventajas escondidas”,como las que descubrió enun pueblito denominado Roseto,al este de Pensilvania.La historia del lugar data de1800, cuando llegó un grupo deemigrantes italianos, que proveníade un pueblo muy antiguo,medieval, ubicado a unos 100kilómetros de Roma, en los faldeosde un cerro que se llamaprecisamente así, Roseto.Con los años, casi todo el puebloemigró a Estados Unidos,atraído por su estilo de vida, alpunto que hasta el nombre originalfue trasplantado a Pensilvania,donde recrearon mucho delestilo rural que tenía el villorrio ensu país natal: una plaza con laimagen de la Virgen del Carmenen el centro, con casas pareadas,una vida de comunidad muy ricay donde todos se apoyaban,donde el centro era y es la iglesiay donde el párroco, los estimuló atener bellos parques, jardines, arelacionarse como buenos vecinos,en un estilo inédito en lasciudades norteamericanas dehoy, donde pocos se conocen ymenos comparten sus bienes.Dos siglos después de llegadosestos emigrantes, los médicosnorteamericanos descubrieronque en el pueblo todos morían deviejos y nadie de enfermedadesgraves como cáncer, infartos,sida, o problemas mentales.En Roseto no hay gente especialmenterica, por el contrario,son personas de clase media eincluso baja, pero lo que los enriquecees su relación comunitariay la inversión pública hecha en laciudad, señala el especialista, elmismo bien público que los norteamericanos“decidieron invertiren el acta de Aire Limpio, queterminó con el plomo en laatmósfera y que hoy nos permitedisfrutar de los beneficios de unabaja criminalidad en Nueva York.Son los bienes colectivos los quehacen la diferencia”, expresó alrespecto Gladwell.Y añade: “¿Qué es lo que noshace feliz? Nos encantaría sercapaces de llegar a la casa mástemprano, una hora y mediaantes, si el tráfico así lo permitiera.Recordemos que el tráficoes un bien público, que nopodemos arreglar nosotrosmismos. Me encantaría que misniños jugaran en la calle y notener que preocuparme poraccidentes; eso también es unbien público, al igual que lacalidad de la educación”.Otra charla legendaria queofreció Malcolm Gladwell sobrela forma cómo nos engañamosrespecto de la gente y sus capacidadesse titula “Spaghetti Sauce”o “Salsa de Tomate”. Allí a partirde un pequeño ejemplo es capazde extraer una verdad universal.Para ello hace una verdaderadisección del trabajo realizadopor un Howard Moskowitz, deprofesión psicofísico, experto enmedición, a quien define como“su héroe personal”, no sólo por“reinventar la salsa de tomates”,sino por transformar la industriaalimenticia de los últimos años.La Revolución Alimenticiay Campbell SoupLa famosa marca CampbellSoup contrató a este psicofísicopara mejorar la que fuera suconocida salsa de tomatesPrego, que perdía terreno, aceleradamente,frente a su competencia,Ragú.Para buscar y solucionar el problema,el especialista se reuniócon los chefs de Campbell y fabricaron45 variedades de salsas detomates, totalmente diferentesunas de otras, con cilantro, conorégano, con ajo, con pedazos detomates y otros sólidos. Luego,reunió a grupos de personas endistintas ciudades del país, NuevaYork, Chicago y Los Ángeles, enenormes salones donde por doshoras los hacía probar estos productos.Así lo hizo por meseshasta que logró reunir una enormecantidad de información sobrecómo el público americano se alimentaba.Pero Moskowitz, a diferenciade sus pares, nunca lepreguntó nada a nadie, simplementelos hacía probar y luegollenar formularios. Entonces,toda la información recolectada lepermitió agrupar a la gente entres categorías: aquellos que preferíanla salsa sola, aquellos quela querían con especias y los quebuscan los trocitos extras.Este último segmento constituíaun mercado totalmente ignorado,y fue así como Prego volvióen gloria y majestad y logró queCampbell Soup ganara 600 millonesde dólares en 10 años al sacaruna línea que no existía.En una conferencia que ofrecióGladwell sobre las razones por laque existe una alta proporción degenios matemáticos asiáticos enuniversidades estadounidenses,señaló que “no se trata de que losasiáticos tengan una habilidadmatemática, sino a que es gentedispuesta a estudiar más canti-

dad de horas que sus pares occidentales,algo fundamental pararendir con los números. Esta actitudforma parte de una herenciacultural de trabajo duro derivada,entre otras cosas, del cultivo dearroz. Nadie que se levanta antesdel amanecer durante 360 días alaño deja de hacer rica a su familia”.Sus conclusiones son inapelables,categóricas, pero siempresuscitan el debate, para bien opara mal.Liderazgo¿Picasso o Cézanne?Otra de sus charlas memorablesfue una titulada “Edad antesque Belleza”, que se relaciona conlos prodigios en el arte, que ofrecióen las famosas New YorkersNights, una serie de charlas creadaspor la Iniciativa de las Artesde la Universidad de Columbia yla revista donde Gladwell escribe,The New Yorker. En esa conferenciahabla de los diferentes estilosde pensamiento creativo, la estigmatizaciónde uno a favor del otroy de la necesidad que tiene lasociedad de utilizar ambos.“Existieron dos bandas de rockmuy famosas”, señala en suponencia Gladwell, “FleetwoodMac y Eagles, la primera logró sumayor éxito, ‘Albatros’,” despuésde 15 álbumes, mientras que lasegunda, lo hizo casi al principio.Esto ocurre en todas las áreas,desde la pintura, hasta la escultura,pasando por la novela y lasempresas de todo tipo, automóviles,computadores. Picasso eraun pintor que siempre tenía clarosu objetivo; consiguió sus principaleslogros cuando tenía 26años, mientras que Cézanne eraun ‘buscador’, que llegó a lafama recién a partir de los 64. Dehecho, el 60 por ciento de lasilustraciones que se producen dePicasso corresponden a obrasrealizadas entre los 20 y los 30años; Cézanne fue un experimentador,que se movía por consideracionesestéticas, no planificabanada”.La Edad no ImportaA juicio de este autor motivacional,esto indica que es un errorpensar que la capacidad creativay la innovación tienen una edad;y que esto ocurre en la juventud oal menos hasta los 40 años. ”Lagente suele decir que si a los 25años no se escribe la gran novela,nunca más se hará, pero eso esuna tontera. Cito al economistade la Universidad de Chicago,David Galenson, que hizo unalista de los mejores poetas norteamericanosy sus edades fluctúanentre los 25 y los 65. Pero esto noaplica sólo a las personas, sinoque también a las empresas,sobre la forma en que piensan yactúan. Por ejemplo Apple y Dellson dos organizaciones altamenteinnovadoras, creativas, peroson muy diferentes. La primeraes brillante, partiendo con Macintoshy, de ahí en adelante, conmuchas innovaciones del tipoconceptual. Apple es Picasso yDell es Cézanne, porque Dell noes capaz de aparecer con innovacionesque, de manera instantánea,cambien la forma en queusamos la tecnología. Toman laidea de otros y la perfeccionan. Lahacen más barata, la hacen mejor,más confiable, la venden demanera cómoda. Es un tipo deinnovación distinta, más lenta,querequiere más paciencia”.Para aclarar su punto de vistase pregunta, a continuación,este gurú ¿por qué los manufacturerosjaponeses son los únicosque lograron hasta ahora motoreshíbridos?; ¿por qué Ford,General Motors y Chrysler nuncalos fabricaron? “¿Será porque noson lo suficientemente innovadores?”,se pregunta Gladwell yse responde: “Difícil, porque enlos últimos 25 años, demostraronque tienen ideas del todogeniales; en los 80 inventaron laminivan; en los 90 el auto deportivoutilitario (Sport Utility Vehicle,SUV). Los tres grandes deDetroit transformaron la formaen que nos relacionamos con losautos. Ellos fueron conceptuales,fueron los Picasso de losautos”. Siguiendo con el ejemplode motores híbridos, que soneléctricos y a bencina, agregaGladwell, no es algo muy innovador,porque la idea como talexiste desde 1910, cuando FerdinandPorsche la creó. Sinembargo, lo difícil es que funcionede manera adecuada, y lapaciencia japonesa lo logró.7MekanoBusiness

Historia de ÉxitoFrancisco Pedrero, Gerente General de ICB Fo o d“Lo s Eq u ip o s de Trabajo deMekano s o n Ordenados y laEm p r e s a Tiene un TamañoAm i g a b l e”.Mekano i mp l a n t ó en ICB Fo o d, empresa perteneciente a la antigua Im p o r t a d o r a Café Do8MekanoBusinessBrasil, un s o f t w a r e Mi c r o s of t Dynamics CRM q u e hace inteligente a un call center q u eo p e r a en un a m b i en t e SAP y p e r m i t e fidelizar al cliente y aumentar las ventas y el servicio.RESUMENICB Food, una empresa representantede las principales 10m a r c a s d e a l i m e n t o s d e lmundo, implantó un softwareen el call center que le permiteobtener valiosa información delos clientes para aumentar lasventas, mejorar la relación conellos y ampliar los lazos.Para la organización parte deléxito se debe a la capacidadque tuvieron las dos empresasde operar juntas y al tamañoamigable de Mekano.Se espera recuperar la inversiónen dos años, aunque ya seven cambios como la capacida d d e o t o r g a r c r é d i t o s e nlínea, conocer las existenciasen tiempo real, todo lo cualmejora el servicio.ICB Food es una empresa quenació hace ocho años de otra,ICB a secas, la que a su vez vio laluz 55 años antes, cuando loshermanos de origen italiano, Marioy Vittorio Signorio, compraron uncafé, el legendario Café Do Brasilen la calle Ahumada.En 2003, ICB se asocia con elemprendedor y empresario FranciscoPedrero y se creó ICB Food, ladivisión de alimentos de ICB.“Somos una empresa increíblementeatípica; somos procesadores,elaboradores, importadores ydistribuidores de productos querepresentamos en Chile, al puntode que alrededor del 50 por cientocorresponde a alimentos fabricadospor nosotros y el resto a 10marcas de nivel mundial, entre lasque se destacan General Mills, líderglobal en croissants; Avico, empresaeuropea que encabeza el negociode las papas fritas precongeladas;Sancor; Paty; Pringles, laspapas fritas; Van Camps, el atún;Ferrero Roche, chocolates. Ennuestra área del Food Service, quese distingue del retail, porque losproductos sufren alteraciones porparte del cliente, ya sea porque lohornea, le agrega mayonesa, etc.,no hay estadísticas. Yo compitocon quesos Colun, Soprole, perotambién mi mayonesa compite conUnilever. No hay nadie en Chile tanespecializada en food service, condistribución en tres temperaturas,ambiente, de refrigeración yfreezer en un mismo camión. Nosomos líderes en ninguna categoría,pero en conjunto sí lo somos.”Pocos y Muchos ClientesOtro de los elementos que diferenciaa esta empresa de otras y,en rigor, al servicio de food servicees que mientras en el retail bastacon atender a tres clientes, querepresentan el 90 por ciento de latorta, en este otro negocio serequieren muchos clientes parapoder lograr una buena facturacióny un ingreso.“El food service es muy atomizado,tanto por el lado de losclientes como de los proveedores.En retail sabemos que atendemosal 99 por ciento del potencial deventas, pero en food service llegamosal 10 por ciento. En retailcinco productos hacen el 80 porciento de toda la venta, en foodservice cinco productos me danapenas el 5 por ciento.Eso requiere mucho teléfono,mucho contacto. Cuando uno levende al retail, por ejemplo al

Jumbo, ellos te mandan una ordende compra y estás listo, aquí encambio hay miles de clientes, milesde personas. Es ahí donde surge lanecesidad de la tecnología. ¿Cómoadministrar estas llamadas? Seprecisa de una planificación paraconocer el historial de cada personaly explotarlo comercialmente;de hecho, no le puedo ofrecer ohacer ofertas de productos quenunca compró.”Es ahí donde entra Mekano queimplantó el software MicrosoftDynamics CRM que permitió imprimirleinteligencia a un call centerque permite optimizar las ventas,la fidelización y el marketing.Según el Gerente General de ICBFood, la instalación del programaes el equivalente a comprarse unFerrari, después de haber caminadodurante años a pie. O lo comparacon un celular complejo, del quese usa apenas el dos por ciento desus funciones. “Una cosa es comprarloy administrarlo y otra sacarleprovecho. Hoy día ya podemoscuantificar y ver la cantidad declientes compradores de mayonesa,por ejemplo, que pueden beneficiarsecon el envío de un mail conuna oferta de venta de mayonesalight. Una gran optimización denuestro trabajo de ventas”.Mekano, Tamaño AmigableEl CRM de Microsoft opera en unambiente SAP, que permite extraerinformación de distintos departamentose interrelacionarla, graciasa lo cual se puede ver en línea elstock que queda, con todos losbeneficios de realizar una ventafidedigna y clara, no como en elpasado en que se desconocían losinventarios y nadie sabía hastamuy tarde si se habían o no excedidoen las cantidades.“Esto es de gran importancia,porque la diferencia entre el foodservice y el retail, es que cuandouna persona va al supermercado aFrancisco Pedreros, Gerente General ICB Food y Catalina Zamarin, Gerente Operaciones.comprar su atún favorito y éste nose encuentra, lo más probable esque compre cualquier otro. Pero enel caso del food service, el clienteme compró sólo a mí y depende entodo de la entrega.”El Gerente General de ICB Food,Francisco Pedrero se siente cómodoy muy a gusto con el trabajorealizado por Mekano, empresa dela que destaca su “tamaño amigable,que permite que el líder delproyecto lo comience y lo termine yno lo manden a Nueva York o Kenia,en la mitad, como podría ocurrircon las grandes mutinacionales”.Fuera de eso destaca de la laborde Mekano que “siempre es posiblehablar con alguien por teléfono,con una persona conocida; se tratade gente muy ordenada, con la quesiempre nos llevamos bien”, fuerade su eficiencia técnica.El proyecto salió en vivo en febrero2011. Durante los primeros dosmeses operaron con los dos sistemas,para luego seguir sólo con elnuevo; luego, ingresaron a un áreadonde muchos ya conocían comooperar el sistema. En la actualidad,tercera etapa, “estamos tratandode sacarle todas las ventajas, aunquetodavía no podamos; por elmomento estamos manejando a100 por hora, en circunstanciasque el Ferrari viaja a 300 kilómetros.Todavía no podemos obtenertodo el rendimiento, estamos al 40por ciento, pero el año 2012 lohemos dejado para ello”.Francisco Pedreros reconoceque “este nuevo sistema ayuda atener una mejor relación con elcliente; a entregar informaciónmás confiable; hacer ofertas ydar alternativas ante un eventualquiebre de stock. No nos cabeninguna duda que, a raíz de laimplantación de Microsoft DynamicsCRM, se está mejorando elservicio al cliente y esto está ayudandoa mejorar las ventas”.Por el momento aún no se hamedido el retorno de la inversión,pero cuando ICB analizó la convenienciade la implantación, secalcularon los distintos niveles deROI y se llegó a la conclusión queen dos años podrían recuperar ytener una plataforma importantepara el futuro.Lo que sí está claro desde ya es lamayor satisfacción del cliente,quien está más informado de lasofertas y alternativas de la empresa,las operadoras telefónicasmanejan el tema de inventarios,créditos en línea y todo esto conducea una excelente relación. Y unelemento clave para el mejor servicio,según Pedreros, “es poderconocer el inventario en línea, porquesin lugar a duda nos ayuda avender más y fallar menos, lo cualtambién se traduce en mayoresventas y calidad en el servicio”.Historia de Éxito9MekanoBusiness

PORTADA10MekanoBusinessCl o u d Co m p u t i n g: El Iniciode Una Nueva Era.Cada día crece en elmundo el número de empresas que comienza a usar la computación de la nube;los ahorros y la eficiencia son impresionantes. China es el país másadelantado, le siguen Europa y Estados Unidos. Las proyecciones paraLatinoamérica son promisorias.RESUMENLa cloud computing es la nuevatendencia que se está apoderandode las T. I. Los expertos opinanque, con ella, finalizó la era del PCy su disco duro. Algunos analistascritican su eventual falta de seguridad,pero Nicholas Carr, el gurúque adelantó la nube digital en elensayo “El gran interruptor”, desestimael argumento, ya que lainseguridad, dice, es parte de laera digital y propia del riesgo deconectarse a Internet.Flextronics International esun importante proveedorde productos electrónicos,que abastece al mercadoaeroespacial, automotor, industrial,médico, de computación, deinfraestructura y de telefoníamóvil. El CEO de la organización,David Smoley, enfrentaba, hacetres años, una situación muycomplicada: por un lado dudabade entregarle las tareas computacionalesde sus 200 mil empleadosa un proveedor externo, a laempresa Workday, porque era laprimera vez que lo hacía, peropor otro lado, tenía la plena seguridadque ahorraría miles demillones de dólares. Finalmente,lo hizo y logró lo mejor de los dosmundos. Hoy día es un fanáticode la cloud computing.Las compañías Huawei y Lenovotambién externalizaron sus operacionescon Workday, mientras queSiemens decidió trabajar conSuccessFactors, a la que le entregóalgunas tareas críticas de sus 400mil empleados, según reveló elconsultor de Gartner, Ben Pring.Año a año crece la cantidad deejecutivos de alto nivel que leencargan las responsabilidadescomputacionales de sus empresasa compañías que entregan sus serviciosen la red.Si bien, la nube es todavía reducida,ya que representa el cinco porciento del 1,5 trillón de dólares delgasto de las grandes corporacionesnorteamericanas en Tecnologíasde la Información (T. I.), segúnInternational Data Corp. y Gartner,la migración de las firmas esalgo real, al punto que este año yase considera como el de la consolidaciónde un mercado que creceráa 148,8 billones de dólares en2014 desde 58,6 billones de dólaresen 2009.Ahorros ImpresionantesEsto significa que las organizacionesconfían cada vez más encompañías que entregan softwarey servicios a través de Internet,pese a las reticencias iniciales queimplicó la cloud.Según el consultor de Gartner,Ben Pring: “Estamos viviendo ungran momento de cambio; la últimavez que las grandes compañíasexperimentaron una transformaciónparadigmática como ésta fuecuando los PC se incorporaron altrabajo hace 20 años”.De hecho, la adopción de lacloud por parte de Flexotronicimplicó ahorros de 100 millonesde dólares en tres años, algo quees fundamental para la empresa,que tiene un margen de operaciónde apenas 2,9 por ciento.En casos como estos, puedehacer la diferencia entre seguir yganar o perder y retirarse delnegocio. Fuera de eso la cantidadde personas y recursos que

se requieren para administrar larelación con un proveedor externoes mínima, en comparacióncon lo que ocurre con los recursosinternos necesarios paraimplantar, por ejemplo, softwarecomo SAP, para lo cual se necesitanmás de 100 expertos, segúnel CEO David Smoley.El CIO de Accenture, FrankModruson, expresó que, frente a lacloud computing, también se sientefuertemente atraído por losbajos costos, tanto que inclusotiene planes para mover el sistemade correos electrónicos internos dela compañía a este sistema. “Sipuedo ahorrar de manera considerable,es mi deber hacerlo”, dijo.Por su parte, el CIO (ChiefInformation Officer) de BMCSoftware, Mark Settle, sostuvoque. “Uno de los grandes beneficiosde la tecnología cloudcomputing para nuestra organizaciónes que se libera una grancantidad de tiempo que solíamospasar en la administración delhardware. Hemos redireccionadoese tiempo a la administración dedatos e información con que sealimentan nuestras aplicacionesde negocios y esto tuvo un granimpacto positivo en nuestrasoperaciones del día a día”.¿En Qué Están los Gigantes?Mark Settle agregó que: “Vivimosen un mundo que es radicalmentediferente del que existía enel año 2010. Ya no gastamos 60centavos de cada dólar del presupuestode T. I. en el mantenimientode aplicaciones, operaciones decentros de datos, gastos de instalación.Lo que sí hacemos es destinaresos 60 centavos de dólar a laentrega de nuevos servicios deaplicaciones y nuevas formas dedatos puros, orientados a nuestrosusuarios finales. El personal de T.I., en verdad, se encuentra satisfecho,porque se da cuenta de queestamos generando un valor realpara nuestros socios de negocios ydejamos de preocuparnos frenéticamente,tratando de mantener unmontón de hardwares y softwaressubutilizados. También estamosmucho más cerca de alcanzar elestado mítico de ‘alineación de lasT. I. y los negocios que aún apareceen los temas principales de investigaciónde Gartner para el 2015”.En noviembre 2009 cerca de 100mil compañías usaban aplicacionescloud, según Bruce Richardson, exCRO, (Chief Research Officer) deAMR Research, el controlador deAmerican Airlines. Con 68 milclientes, Salesforce.com fue elmayor proveedor, seguido de Concurcon nueve mil clientes y Net-Suite, Taleo y SuccessFactors. Envista de este éxito, otros importantesfabricantes de softwares,como Oracle y SAP, intentanponerse al día. El Vicepresidentede Gartner Research, DarylPlummer, expresó que “SAPdebería preocuparse ante laventaja que le llevan otros eneste aspecto, mientras que Oracleproclama que es un líder encloud computing, pero no está nicerca de los grandes en estaárea”, advirtió.No cabe duda que, pese a loque expresa Plummer, el mercadoespera que estos gigantes dela computación estén listos paraasumir las responsabilidadesque implica la cloud, debido aque tanto Oracle como SAP ofrecenmás credibilidad que empresasnuevas como Workday, afirmanlos analista.Un Ambiente HíbridoDe hecho, Oracle vende algunosservicios cloud, incluyendo OracleOn Demand y dos softwares SaaSque cubren áreas como marketingy contacto en los centros de operaciones.La compañía también tienea disposición Oracle Argus Safety,una aplicación de administraciónde riesgo para compañías de lasalud. Los clientes pueden arrendaresos productos como bases dedatos y como herramientas dedesarrollo de software por mediode Oracle On Demand.Todo lo que sea On-demand esalgo que se mantendrá, dijo SvenDenecken, Vicepresidente de lalínea a pedido de SAP, pero que “noestamos convencidos de que todolo que vendrá en el futuro será lacloud” y añadió que: “Creemos queel futuro estará caracterizado porun ambiente híbrido; los clientesposeerán ciertos softwares y otroslos arrendarán”.PORTADA11MekanoBusiness

PORTADA12MekanoBusinessEl centro de gravedad de la vida digital, ya no será más el PC y su disco duro,sino que la nube.No es que SAP prefiera ignorar lanueva tendencia; lo que sí, es quetiene ciertas críticas. Deneckenpuntualizó que mientras sus competidorescomo Salesforce.com yWorkday ofrecen servicios parciales,por pieza, carecen de la integraciónque ellos disponen conotros sistemas. Fuera de manejare-mails para campañas de marketing,por ejemplo, la gente quieresaber qué ocurre cuando se colocauna orden y si el cliente pagó o no.Así y todo, las compañías máspequeñas constituirán una competenciabastante importante paraOracle y SAP. El CEO de Flexotronics,David Smoley, sostuvo que sibien “SAP y Oracle, que en los últimos20 años nos permitían conectartodas las partes de nuestraorganización para lograr un solosistema monolítico, nos dio un tremendovalor inicial, con el tiempose transformó en algo un tantoobsoleto. Estos sistemas en unprincipio nos dieron rapidez y flexibilidad,sin embargo lo que ahoraencontramos es que no puedencambiar tan rápido como quisiéramos,lo cual nos está poniendolentos a nosotros frente a un mercadomuy exigente”.China el PrimeroAlgunos analistas estimanque, sea como fuere, los gigantestendrán que apurarse, yaque el concepto de cloud quedóconsagrado cuando el recientementefallecido CEO de Apple,Steve Jobs, hace algunos meses,entregó su veredicto final: pronosticóque el centro de gravedadde la vida digital, ya no serámás el PC y su disco duro, sinoque la nube —es decir, los servidoresde empresas como Google,Microsoft, Amazon o lamisma Apple—, y que el nuevoPC será la red entera. Este fue elempujón final para que unamayoría de empresas del mundoconfirmaran una tendencia creciente,pese a la discusión sobrelos riesgos que implica por unamayor inseguridad.China se adelantó a todos; es elpaís que lideró con antelación elsalto a la nube, ya que cerca del 77por ciento de sus empresas planeamigrar, en masa, el próximo 2012.En Europa el 24 por ciento de lascompañías tiene interés en esta tecnologíasegún un estudio elaboradopor Sogeti, Capgemini y HP, y un 17por ciento de firmas en Estados Unidosmanifestó su deseo de hacerlo.En América Latina, el panoramaparece incluso más prometedor, apesar de que el concepto aún noestá estandarizado. Según datosde la consultora IDC, se pasó de un3,5 por ciento de organizacionesque usan o piensan usar serviciosde cloud computing en enero de2010 a un nueve por ciento en juliodel mismo año, para alcanzar un14,5 por ciento en enero de 2011.El crecimiento en la región tambiénse evidencia por el lado de losIndependent Software Vendors(ISV) o desarrolladores: cerca del80 por ciento está haciendo aplicaciones,basadas en la nube.“Estamos en un mercado muycompetitivo. Las empresas tienenque mejorar sus servicios y saberdistribuir los costos. Es un trabajocomplejo y dinámico que hay que ircambiando día a día”, expresóPedro Vignola, Gerente Comercialde VMWare para América Latina.Si bien el concepto de la nubees muy reciente, sobre todo parael mercado regional, Vignolaconsideró que la oferta existe, esamplia y está comenzando a seradoptada por muchas empresas.“Sólo es cuestión de estandarizarlo que definimos como cloudcomputing”, sostuvo.Latinoamérica, MercadoPromisorioEn tanto, las expectativas decrecimiento son muy atractivas.Según estimaciones de IDC, AméricaLatina crecerá a tasas muchomás rápidas que el resto del mundoen lo que respecta a la adopción dela cloud pública. “Esta expansión,se estima, será de alrededor del 61por ciento cada año, mientras queen el resto del mundo rondará el 26por ciento”, afirmó Juan PabloSeminara, analista de IDC.Estas cifras coinciden con lo queIDC calcula que se incrementará elritmo de almacenamiento de datosvía cloud: 9,8 veces en los próximoscuatro años.Según IDC, más del 90 por cientode las empresas en AméricaLatina son pymes. En un futuro nomuy lejano, estas compañíaspodrían jugar un rol central en laadopción de la cloud computing.Muchos servicios cloud, permitenque las corporaciones arriendentanto software como

hardware, a cambio de un pagomensual. Si bien la empresaSalesforece.com fue pionera en elconcepto de software as a service(SaaS) hace 10 años, hoy lasopciones son mucho más ampliase incluyen arriendo de aplicacionesde colaboración y mensajeríade Google o de las capacidades dealmacenamiento y computaciónde Amazon.Según sean los servicios de unadeterminada empresas, éstas seinclinarán hacia un tipo de nubemás abierta o más cerrada. Lostipos de servicios de computaciónen la nube se agrupan en tres,dependiendo de los requerimientosde cada proyecto:• Software as a Service o SaaS(cloud pública), por el cual seaccede remotamente a unsoftware facilitado por el proveedor(Google Calendar,Gmail, etc.) y donde el usuariolo emplea de manera gratuitasi hay publicidad o paga segúnel modelo de suscripción.• La otra versión es Platform as aService o PaaS (cloud híbrida),donde el proveedor proporcionainfraestructura y almacenamientopara implantar el softwareen una determinadaempresa o el de un tercerosegún la demanda. Con partesdedicadas y otras compartidas.• La tercera posibilidad es Infraestructureas a Service o IaaS(cloud híbrida o privada) dondeel proveedor facilita únicamentela infraestructura necesaria.Su uso y control es exclusividadde la empresa que lo contratay no está disponible parael público general.La Comercialización de la Capacidad ComputacionalLa capacidad computacional hoy día comienzaa ser un commodity transable. Hace algunosmeses se lanzó el primer mercado para la cloudcomputing denominado SpotCloud, que opera demanera similar a otros mercados.Aquellas firmas con excesiva capacidad decomputación, como los data centers, puedencolocarla a la venta. Otras, que tienen una necesidadesde corto plazo pueden buscar que éstassean satisfechas. La empresa de software queopera tras el SpotCloud se llama Enomaly, esbritánica y gana entre un 10 y un 30 por cientodel acuerdo al que se llegue.SpotCloud difiere de otros mercados spot en elsentido de que es “opaco”, es decir las empresasque ofrecen capacidad no tienen que relevar suidentidad. La idea es atraer firmas que tambiénvendan servicios computacionales premium, quedeseen utilizar su capacidad libre, pero que, almismo tiempo, no quieran canibalizar su negocioprincipal.El servicio es tecnológicamente sorprendente.Enomaly no construyó una gran infraestructuracentral, porque las demandas por el ancho debanda “nos habrían matado”, señaló el fundadorde la firma, Reuven Cohen. A cambio, trabajaBeneficios y DesventajasLos principales beneficiosque observan las empresas deeste sistema son el ahorro decostos, de tiempos de administracióny de mantenimiento desoftware; aumento de flexibilidady dinamismo.La cloud computing tambiéntiene detractores. Los expertosadvierten de los riesgos que conllevaalmacenar datos fuera delcontrol del usuario, más allá delPC. El problema de seguridadquedó de manifiesto cuando unintruso accedió a los antecedentespersonales de 77 millones demiembros en línea de PlayStationNetwork de Sony. A través de lasvideoconsolas de la plataformalos clientes facilitaron informaciónprivada y bancaria a la compañíapara poder jugar en red, navegary descargar contenidos. El pirataobtuvo detalles de los clientescomo nombre, dirección, país,correo electrónico, fecha denacimiento y nombre de acceso,entre otras. Incluso los númerosde las tarjetas de créditohabrían quedado expuestos.con Aplicaciones de Ingeniería de Google, otroproveedor de la cloud, que le da acceso a Enomalya sistemas globales descentralizados. Elcomprador de cada unidad básica transable de lacloud, llamada “máquina virtual”, se estacionaen las aplicaciones de Google antes de ser enviadoa los servidores de los vendedores.Contra todos los pronósticos, SpotCloud estáfuncionando desde noviembre último sin problemasy atrayendo mucha atención de los lugaresmenos esperados. Por ejemplo, una compañía deentretenimiento ofreció capacidad para cuatromil servidores, que de lo contrario estarían consus capacidades ociosas. En otros casos, lasempresas ofrecen servidores viejos, muchos delos cuales están listos para ser desechados.La gran pregunta es si existe una demandasuficiente. Cohen es optimista. Ve muchasmaneras en las que este marketplace puedeusarse: permitir que ciertas tareas computacionalesque no sean claves se hagan de manerarápida y barata; chequear nuevos sitios web einmediatamente agregar mayor capacidad computacionalen algunas regiones. Advierte, sinembargo, que SpotCloud no es para aquellos connecesidades computacionales de largo plazo.PORTADA13MekanoBusiness

Caso de Negocios14MekanoBusinessEl Banco Mundial, Pi on e r o enel Uso de las T. I. Paraoficinas q u e tiene el Banco Mundial en t o d o el planeta, el o r g a n i s m o desarrolló unaconectar a las m á s de 100p o d e r o s a red g l o b a l q u e une a la institución c o n l o s lugares m á s r e m o t o s de la tierra.RESUMENEl Banco Mundial es una organizaciónpionera en el uso de Tecnologíasde la Información paragobernar, de manera global, lasmás de 100 oficinas que tiene laentidad en todo el planeta. Graciasa los progresos en estamateria, los países miembrospueden obtener informaciónconfidencial sobre sus préstamosy conectarse a cualquierhora del día vía videoconferenciao mediante otra tecnología.Cuando el financistaaustraliano, nacionalizadonorteamericano,James Wolfensohn asumiócomo Presidente del BancoMundial en 1995, lo primeroque hizo fue crear un plan estratégico,junto a su Directorio,para implementar ampliasreformas, basadas en determinadastendencias que prevalecíanen ese entonces.Una de ellas fue la aparición deuna gran revolución tecnológicaque facilitaba, como nunca antes,el acceso a lugares remotos, demanera rápida y eficiente, un factorclave para el negocio del BancoMundial, que debía llegar con sumensaje y acción a todos los confinesde la Tierra, sin importar susgrados de desarrollo, en el menortiempo posible.Así lo señala un estudio de casosde negocios realizado por los profesoresWarren McFarlan y BrianDelacey de la Escuela de Negociosde Harvard (HBS), titulado “Facilitandouna Estrategia de Negocioscon las T. I. en el Banco Mundial”(Enabling Business Strategy withIT at the World Bank).La decisión de adoptar Tecnologíasde la Información, demanera intensa, para mejorar laoperatividad del Banco Mundialera totalmente compatible con lavisión de James Wolfensohn,que deseaba que las autoridadesresponsables de los paísespobres y en desarrollo dispusierande los mismos medios tecnológicosque los gigantes queoperan las empresas más grandesdel mundo.La visión consideró incorporarmedios sofisticados comovideoconferencias interactivas,recursos de Internet avanzados yla Red Informática Mundial comouna sala de reunión virtual y tecnologíasque respaldaran laconectividad de esas herramientas,desde la fibra óptica hastalas redes satelitales.Un Banco DistintoPara conseguir esto y, ademáscrear un banco orientado hacia elconocimiento, Wolfensohn nombróa Mahomed Muhsin como suCIO y le pidió construir una redglobal para permitir que unaorganización descentralizada ymundial estuviera cada vez máscerca del cliente.Muhsin organizó un equipo de415 personas y nombró al grupocomo Information Solution Group(ISG). Con él estableció planes deT. I. gigantescos y estrategiasque comprendieron no sólo alBanco Mundial, sino que ademása sus cinco agencias.Pero éste no era un bancocomún y corriente, según el estudiode la HBS.Era y es una entidad financiaday administrada por 184 paísesmiembros —que a la vez sonsocios de Naciones Unidas—, querepresenta a una de las principalesfuentes de ayuda para el desarrolloen el planeta. La complejidadde esta organización es tal,que en un año normal financia240 proyectos en 92 países avaluadosen 7,3 mil millones de

Caso de Negociosdólares para 141 programas deasistencia orientados a 55 territoriosde muy bajos ingresos, incapacesde obtener préstamos enlos mercados abiertos y 11,2 milmillones de dólares en 99 planes,como créditos de nivel medio paranaciones en desarrollo.Además de lo anterior, los objetivosque busca el Banco Mundial,según su misión corporativa esdistinta a todo lo conocido en elmercado:a) Transformar al mundo en unlugar libre de pobreza;b) Combatir la miseria conpasión y profesionalismo paraobtener resultados permanentes;c) Contribuir a que la gentepueda ayudarse a sí misma y asu medio, mediante la entregade recursos, compartiendoconocimientos y estableciendosociedades entre los sectorespúblicos y privados.Gracias a la dedicación del equipo de T. I., del Banco Mundial pudo proveer devoz, información y servicios de videoconferencia a empleados y clientes en más de110 países.Videoconferencias yCentros de AprendizajeCon un firme apoyo de la altagerencia del Banco Mundial yconsciente de la vastedad de sutarea, el CIO estableció un programacuyo fundamento sería laconectividad total, capaz de proveera una base de clientes globales,con un alto grado de confianzay servicio. Para ello Muhsin creóun iniciativa que denominó Programade Cinco Puntos, para darvida a la Red Global de Comunicaciones,una carretera de alta velocidadsobre la cual todo lo demásse montaría y que sería monitorizadaen tiempo real en una modernasala de control con 30 personasque apoyarían sus operaciones ycon una actualización tecnológicapermanente que se prolongahasta el día de hoy.Gracias a la dedicación delequipo de T. I., el banco pudoproveer de voz, información yservicios de videoconferencia aempleados y clientes en más de110 países y vinculó y dotó decentros de aprendizaje, a nacionesdonde sus habitantes nisiquiera sabían leer.Se crearon facilidades devideoconferencia en todos loslugares, por remotos que fueran.Hoy, alrededor de tres quintos delas oficinas se encuentran conectadosvía satélite; al resto se leinstaló fibra óptica. El socio comercialdel banco para estos efectosfue InterSat, más un importantenúmero de proveedores del sectorprivado. Sin embargo, dados losdesafíos de las condiciones localesde muchos países miembros,se prefirió administrar este sistemacomo una red global privada.El banco procedió a integrartres satélites que, junto con algunaslíneas terrestres, cubrierontodas las oficinas en el mundo. Lared usó un número de distintastecnologías para optimizar su utilización,entre las cuales figurabala denominada Demanda por MúltipleAcceso, Demand AssignedMultiple Access (DAMA) que permitíauna asignación flexible debanda ancha; el denominadoCanal Único por Carrier (SCPC,por sus siglas en inglés) permitíala posibilidad de compartir voz,data y servicios de videos demanera dinámica y la llamadaTime Division Multiplexing paracompartir la capacidad satelital.En 2003, el banco completó latotalidad de la red y comenzó autilizar un sólo protocolo IP.Gracias a una tecnología depunta, la institución fue una delas primeras en el mundo enoptimizar su tráfico, a través deun único protocolo de datasteam, con lo cual incrementó laeficiencia de la banda ancha dela red y permitió la estandarizaci ó n d e l a t e c n o l o g í a p a r aaumentar la confianza en ella ylas nuevas funcionalidades.La red del banco asignó recursosdinámicos a los satélites conlo cual se ganó eficiencia det i e m p o e n d i s t r i b u c i ó n , d emanera automática, y capacidadentre voz, data y serviciosde video para maximizar la utilizaciónde la banda ancha.15MekanoBusiness

EntrevistaMark Zuckerberg“La Edad de la PrivacidadTe r m in ó”. Elcontrovertido creador de Fa c e b o o k acaba de anunciarc a m b i o s p r o f u n d o s q u e ahondarán en la capacidad empresarial y comercial q u e tiene la16MekanoBusinessactual red s o c i a l m á s popular de Internet. Lo s expertos sostienen q u e, de esta f o r m a, seafianzará el sistema, pese a las constantes q u e j a s de v i o l a c i ón de la privacidad de l o s usuarios.RESUMENUn nuevo paso hacia un mayorcrecimiento y diversidad acabade dar Facebook, hoy la redsocial más popular e importantede Internet, gracias a la visiónde su creador, el famoso programadorde Harvard, MarkZuckerberg, quien insiste en elsurgimiento de un nuevo paradigma,el término de la era de laprivacidad.Mark Zuckerberg, el fundadorde Facebook, esuna verdadero fenómeno:tiene apenas 27años y es el personaje más jovenque figura en la prestigiada revistaForbes, con una fortuna valoradaen más de 13 mil 500 millonesde dólares. Es dueño de latercera empresa más reconocidade Estados Unidos y, en el terrenoprofesional, se le considera comouna de las figuras tecnológicasmás influyentes del mundo, inclusomás que el recientementefallecido Steve Jobs, uno de loscreadores de Apple.No es extraño; en pocos añosesta red social, hoy la más importantey popular de Internet, fuecapaz de reunir a mil millones deusuarios en todo el mundo y permitirque cualquier persona, conconocimientos informáticos básicos,pueda acceder a todo estemundo de comunidades virtuales.El crecimiento de la empresafue exponencial y escapó a todopronóstico. Zuckerberg creóFacebook en su dormitorio en laUniversidad de Harvard, dondeestudiaba programación en 2003.Rápidamente el proyecto superótodas las expectativas.La Paternidad de FacebookPero, pese a su éxito indiscutido,no todo es tan perfecto.Se agregan críticas por el impactode esta red social entre losniños, por sus efectos psicológicosy, lo que muchos denominan,las alarmantes políticas de privacidad,algo que, en esencia, nuncacambió. De hecho, todavía, en elmomento de aceptar el contratode términos de uso de la comunidad,el usuario cede la propiedadexclusiva y perpetua de toda lainformación e imágenes que subea la red social.Aunque el CEO de Facebook,Mark Zuckerberg, declaró, paratranquilizar, que “nunca se utilizaráesta información fuera del servicioFacebook”, la red social tienela facultad de emplear esos datoscomo desee.Reconocimiento de ErroresSin embargo, Facebook siguelevantado sospechas y acusacionescon múltiples demandasen su contra.“Cuando comencé a desarrollaresta idea, la clásica pregunta queme hacía la gente era por qué ibana publicar información de cualquiertipo en Internet. En los últimoscinco o seis años, los blogs despegarony todos esos diferentes servicioshoy día tienen a la gentecompartiendo todo tipo de información.Las personas se sientenrealmente cómodas, no sólo dandoacceso a más datos, sino quehaciéndolo por diferentes medios,de forma más abierta. En otraspalabras si tuviera que volver acrear la que es la mayor red socialdel planeta, los datos de los usuariosserían totalmente públicos y no

Entrevistaprivados como son ahora. La edadde la privacidad terminó”, señalaZuckerberg.¿Siente que en la prácticapudo ser menos drástico enesta materia, que cometióalgunos errores?Desde que creamos Facebook,ocurrieron muchas cosas en elcamino, tuvimos muchos puntosde inflexión y de aprendizaje.Nos dimos cuenta de queéramos grandes cuando quisieroncomprar la compañía, hacealgún tiempo, por varios milesde millones de dólares y fue elmomento en que con mis amigostuvimos que definir quédeseábamos de esta red social.Entonces declinamos la oferta yoptamos por continuar en laconstrucción de productos quele ayudaran a la gente a compartirinformación y a mantenerseconectada. Hemos recorridoun largo camino desde quepartimos. Si yo hubiera sabido,en un principio, lo que ahora sé,tal vez no habría cometido loserrores del pasado. No puedovolver atrás y elegir el pasado.Lo único que puedo hacer ahoraes elegir del presente lo que meparece más correcto.Hay personas que afirmanque Facebook diseñó a propósitoun complejo sistemade manejo de privacidad.¿Qué respondería ante ello?Si bien cometimos errores, sipiensan en cómo evolucionó elesquema que inventamos, esclaro que eso no es lo quesucedió. Cuando comenzamosrealmente había poca informaciónque se podía compartir,así es que no tenía sentidotener control sobre todo el"Hubo errores de percepción al afirmar que recomendábamos compartir todo con todos".sitio. Establecimos que cadavez que hubiera un agregadode información para compartirañadiríamos también una preferenciapara manejarlo, y trasseis años de agregar camposse volvieron demasiadas variablesque controlar.¿Por qué Facebook hacepúblicas, por default, ciertainformación? (¿Actualizacionesde estatus, imágenesde perfil, intereses…?).Lo que encontramos es quelas personas extraen muchovalor al compartir al menos algocon todos los demás. Así quebásicamente teníamos tresrubros: todos, amigos de amigosy amigos, y recomendábamosque hubiera informaciónsubstancial compartida antecada uno de estos planos deintimidad. Sólo para los amigosse queda la información realmentesensible. Para amigos deamigos están las fotos y losvideos, que de hecho es lamayoría del contenido que unapersona comparte en nuestrositio. Y para todos, sólo quedala información básica como lasactualizaciones de perfil.¿Entonces la idea, ahora, noes compartir todo con todos?Hubo errores de percepción alafirmar que recomendábamoscompartir todo con todos. No esverdad. La recomendación esbastante balanceada, pero tambiéntoma en cuenta que la genteque elegía lo que les proponíamospor default, obtenía deregreso un gran valor por partede este servicio.El Futuro de la Red¿Cuál es el futuro del e-mailt a l c o m o l o c o n o c e m o sahora? Se ha dicho que Facebookes un asesino de lamensajería tradicional.Facebook no pretende ser unasesino de los e-mails, pero lose-mails conocidos hasta aquí sonmuy formales y lentos; hay otrasfórmulas más simples de conectarse,de enviarlos, sin dirección,sin encabezados, sin párrafos, sintanta estructura, que resulta antinaturalentre amigos y conocidos.Facebook cree en una mensajeríadesestructurada, donde muchospuedan participar, donde hayauna conversación entre 10 ó 20personas al mismo tiempo.17MekanoBusiness

TendenciasBanca Mó v i l, Un Nuevo Cambiode Paradigma. A 670 m i l millones de d ó l a r e s ascenderá elmercado q u e generará la c o m p r a de p r o d u c t o s y servicios vía celulares en 2015. La18MekanoBusinessbanca y el retail se preparan para la inauguración de una nueva era donde la rapidezy la masividad incrementarán, de m a n e r a exponencial, las ventas y l o s in g r e s o s.RESUMENGLa compra de bienes y serviciosa través de teléfonos celulareses el nuevo paradigma.Por ello los bancos en todaspartes del mundo invierten eneste concepto con el fin demejorar su servicio, ahorrarenormes costos y captar alsegmento de menores ingresos.Latinoamérica tiene unenorme potencial y, en nuestropaís, el Banco de Chile, BBVA,BCI lanzaron su primera aplicación,mientras que Cencosud yFalabella comienzan a experimentarcon esta idea.oogle acaba de lanzarGoogle Wallet, una nuevaaplicación para pagarcualquier compra desdeun celular, que está revolucionando,como nunca, la manera deadquirir productos a través de laweb, de trasladar dineros y derelacionarse con los bancos.Para ello, la empresa adquiriórecientemente el portal onlineDataCash en 520 millones dedólares y se alió con el BancoCity, junto a Mastercard y Visa,organización de la que recibió,además una licencia mundial,Visa payWave, que es una innovadoratecnología de pago, basadaen la comunicación de camposcercanos (Near Field Comunitation,NFC). Esto permite a losconsumidores cancelar de manerarápida y segura simplementemoviendo el celular delante de unterminal de pago.El convenio entre estas dosorganizaciones crea las condicionespara que los bancos emisoresde Visa en el mundo entero permitana los titulares agregar a suscuentas de crédito, débito y prepago,la billetera Google, unaaplicación que convierte alsmartphone en un cajero digital.El sistema cuenta con certificadosy claves de seguridad que sealmacenan en un Secure Element(SE), que no puede ser clonado nialterado sin autorización.Esto ya está operativo, porahora, en Nueva York y San Francisco,pero pronto se extenderá atodo Estados Unidos y en los próximosmeses a distintos países delmundo. En un principio, sólo losusuarios de la compañía Sprint enesas dos ciudades norteamericanas,que tengan un teléfono modeloNexus S 4G, podrán acceder almonedero de Google, que se aplica,por ahora, a celulares con sistemaoperativo Android.Experimento en ÁfricaAmerican Express, organizacióncon sede en Nueva York, quees el emisor de tarjetas de créditomás grande por compras,quiere ampliar su base en el mercadode los pagos con dispositivosinalámbricos, en un intentopor enfrentar la avanzada comercialde Google y a Visa.Los ejecutivos de AmericanExpress esperan que las transaccionesrealizadas en teléfonosmóviles, superen a sus tarjetastradicionales; de ahí suinterés primordial.IBM, por su parte, acaba de presentar,su plataforma tecnológicapara pagos a través de celulares,orientada a dar una solución paracomunidades y naciones, dondeacceder a servicios bancarios uoficinas de remesas es complicado,ya sea por condicionessocioeconómicas o geográficas.Este servicio de pagos con losmóviles, según Alberto Jiménez,Global Leader de IBM Corporation,existe desde hace cuatroaños en Kenia, Tanzania, Sudáfrica,Gana y Uganda, pero ahorase extenderá a otros territorios.Actualmente, dos mil 700millones de personas que vivenen el mundo en desarrollo no

tienen acceso a ningún tipo deservicio financiero. Al mismotiempo, mil millones en todaÁfrica, América Latina y Asiaposeen un teléfono celular. Comoresultado, la banca móvil tieneun enorme potencial y comienzaa proliferar en estas regiones.De esta forma, la banca móvil esuna vía para salir de la pobreza, deacuerdo con el Secretario de DesarrolloInternacional del ReinoUnido, Andrew Mitchell. El personeroaseguró que “el acceso a serviciosfinancieros básicos —laposibilidad de ahorrar, transferir einvertir incluso pequeñas cantidadesde dinero— puede hacer unagran diferencia para la gente alrededordel mundo. Puede ayudar alos agricultores a sobrevivir a unamala cosecha o proporcionar elcapital necesario a un habitante deun barrio de escasos recursos paracomenzar una pequeña empresa”.Todos estos ejemplos indicanque la tendencia hacia la bancamóvil es cada vez más importantey se consolida. Se espera que solamentelos pagos realizados conteléfonos móviles alcancen los 670mil millones de dólares a nivel globalen 2015, frente a 240 mil millonesde este año, según la consultoraJuniper Research.Informe de DeloitteDe acuerdo al grupo de laindustria celular GSMA, en laactualidad, hay 65 sistemas debanca móvil que operan en todoel mundo y otros 82 están apunto de ser lanzados.Y con razón. De acuerdo con unreciente estudio de Deloitte, unbanco con 100 sucursales, 250cajeros automáticos y un depósitodiario podría llegar a ahorrarcerca de cinco millones de dólaresal año si fuera capaz de convertir20 por ciento de esas operacionesa su canal móvil.Para Deloitte, esta condiciónhace de la banca móvil una experienciamás rica que impulsará suadopción. Las posibilidades sonmuchas debido a esta nueva tecnología,que es la NFC, muy sencillaque guarda información muyespecífica que el celular reconoce.La eficiencia operativa mediantela adopción de una estrategia decanal integrado que incluya labanca móvil no tiene igual, segúnDeloitte. El costo de procesar unatransacción a través del teléfonopuede ser hasta 10 veces menorque por medio de un cajero automáticoy tanto como 50 veces másreducido que a través de unasucursal. La tendencia que vendrá,aseguran los expertos, será pagartodo con el celular.El mundo ya comienza a reaccionarfrente a esta nueva corriente.En Europa, por ejemplo, en el mesde marzo más de 20 millones depersonas accedieron a su cuentabancaria a través de dispositivosmóviles, en las cinco principaleseconomías de ese continente, deacuerdo a comScore. A lo que sesuma, que entre agosto de 2010 ymarzo de 2011 los usuarios debanca móvil en esos mercadoscreció un 15,4 por ciento.Según Pyramid Research elnúmero de beneficiarios de bancamóvil en Latinoamérica crecerá amás de 140 millones para el año2015, es decir a una tasa de 65 porciento por año. De cumplirse lasproyecciones, el servicio de bancamóvil en la región alcanzaría a cubrirel 85 por ciento de la población total.Es decir, los dispositivos se convertiríanen las próximas tarjetas dedébito y crédito en la región, transformándoseen el punto de acceso aservicios adyacentes, como pagos,banca y remesas.De acuerdo con un estudio deeMarketer, Latinoamérica tiene lasmejores condiciones para que esteestilo de pagos se haga realidadmuy pronto, ya que posee las másaltas tasas de adopción de dispositivosmóviles en el mundo, con unapenetración de usuarios que llegaal 55,4 por ciento.La Situación en ChileNuestro país no se ha quedadoatrás, ya que el uso de celularesestá muy masificado.Prueba de ello es que hay másequipos que habitantes. Segúncifras de la Subsecretaría deTelecomunicaciones, a septiembrede 2010, se registraron 18millones 309 mil 612 móviles, loque se traduce en que existen106,87 equipos por cada 100habitantes.Bancos como el de Chile,BBVA, BCI, y otros, lanzaron yasus plataformas de banca móvilrecientemente optimizadas,compatibles con los sistemasoperativos móviles de Apple,BlackBerry y Google.Por su parte, los operadoresmóviles también deberán hacerlo suyo. Pyramid espera que losgigantes regionales Claro yMovistar, desarrollen ofertascomerciales en los próximosmeses para dejar su marca enun mercado en crecimiento.Tendencias19MekanoBusiness

ClientesIván Toro, líder del área de T.I. de Caffarena:“La Flexibilidad de MekanoSigenos Encantó: Tanto delSo f t w a r e como de su Gente”. En elm a r c o d e un programa p o r t e c n o l o g i z a r u n a d e las empresas familiares c o nm a y o r historia en Ch i l e, Me k an oSig e i mp l a n t ó POS en las 50 t i en d a s d eCaffarena a lo largo de t o d o el país.20MekanoBusinessRESUMENCaffarena es una de las empresasde mayor venta en el rubrotextil en el país, líder en lascategorías de pantys y camisetasde tela de panty. Con másde 91 años, decidió tecnologizarse,para potenciar su fuerzade ventas con la instalación dePOS en sus 50 locales ubicadosa lo largo de Chile.Caffarena es toda unaleyenda. No sólo acabade cumplir 91 años deexitoso desarrollo ennuestro país, sino que fue la primeraen adquirir maquinaria dealta tecnología en el extranjeropara confeccionar las primeraspantys de diseño que se crearonen Chile. De esta forma se constituyóen la marca líder de esacategoría hasta el día de hoy.No sólo eso. También fue unade las pocas firmas que sobrevivióla consolidación de la industriatextil que redujo su tamañode manera notable en los últimos30 años, al punto que grandesmarcas desaparecieron porel enorme flujo de importaciones.Caffarena es un ejemplo deinnovación y evolución en eltiempo, ya que hoy no sóloencabeza las categorías de pantysy medias pantalón, sino quetambién se hizo famosa por lacreación de sus chemissettes ypolerettes, camisetas de tela depanty y microfibra, lisas o condiseño, usadas como prendaexterior o interior. La marca hoyestá presente, además, en porlo menos nueve países dondeexporta: Argentina, Uruguay,Perú, México, República Dominicana,Paraguay, Bolivia, EstadosUnidos y Nueva Zelanda.Y así como en cada momentosupo comprender la magnitudde los cambios, tanto en susproductos como en los mercados,también se tecnologizópara transformarse en una entidadmoderna al nivel de lostiempos actuales. Parte importanteen este proceso lo jugóMekanoSige, ya que durante elprimer semestre de 2010, laempresa implementó POS(Points of Sale, Puntos de Venta)e impresoras fiscales IBM todossus locales.Mejoría en las Ventas“El software diseñado porMekanoSige nos ofrece comoprincipal beneficio una ampliaflexibilidad, ya que permitehacer distintos desarrollos parareportes e interfaces ampliadas.Todos los datos que captala caja, los procesa un ERP yobtenemos excelente informacióncruzada. Esta flexibilidadno sería posible de haberseimplementado una solución desoftware cerrado. A lo anteriorse agrega la disponibilidadinmediata del personal de MekanoSige.Lo que más nos gustóde MekanoSige es el nivel deconfianza que logramos, algoque es fundamental para la flui-

Clientesdez de la comunicación. Estamosrecibiendo constantementesu apoyo, lo que nos ayudaen nuestro rendimiento; nocabe duda que son excelentessocios comerciales”, señalaIván Toro, líder del área de T.I.para Caffarena.El experto reconoce que “mejoramosen forma importante losprocesos operacionales involucradosen la venta de tiendas,porque hasta antes de la implementación,todo lo que existíaeran desarrollos propios, quedependían de una sola persona.Si ésta se ausentaba, los procesosse detenían. Hoy día, graciasa MekanoSige, hemos logradogran agilidad en las tiendas y enlos reportes de venta, porqueintegramos los POS con herramientasde Business Intelligence;eso nos permite obtenerreportes diarios para los vendedoresy la gerencia. Por ejemplolos vendedores pueden revisarsus metas y a la gerencia le permiteestudiar por qué un determinadoproducto simplementeno se está vendiendo. Esta integraciónse realizó fácilmentedebido a que se trata de un softwareabierto”.La implantación de los POS deMekanoSige se inserta en unprograma de renovación tecnológicaque incluyó en Caffarenala baja de los servidores antiguosy la compra de una nuevaplataforma que permitió virtualizaraproximadamente 20 servidoresobsoletos; luego, se implementóla consolidación en sólodos servidores. Con este cambiomigraron el POS de Mekanohacia un servidor virtual en 20minutos. “Nuestros usuarios nopercibieron el cambio y al díasiguiente esta aplicación estabacorriendo en otra plataforma”.No sólo se ha producido unarenovación tecnológica; tambiénse reforzó el trabajo entiendas y la venta directa porcatálogo, otro de sus propioscanales de venta.21MekanoBusiness

NOTICIASMekanoSigeMekanoSige en PerúMekanoSige inició operaciones en Lima, Perú,con el objeto de apoyar, de esta forma, a susclientes en sus procesos de internacionalización.“Desde 1997 Mekano estuvo relacionadocon el mercado peruano; esta oficina local nospermitirá integrarnos más con nuestros clientesy aportar valor al mercado. Nuestra experiencia,de más de 20 años en el Retail, asícomo enaplicacionescrossp a r a l aindustria tipo ERP, CRM y BI es una trayectoriaimportante para los clientes”, señalo MaximilianoPenna, Director de Nuevos Negocios deMekanoSige.Cencosud y MekanoSigeMekanoSige aprobó el proceso de certificación querealiza Cencosud a sus proveedores de TI. ActualmenteMekano y Cencosud se encuentran realizando un activotrabajo en conjunto en el armado, instalación, soporte yservicios de actualización de Sistemas Operativos dePOS (Points of Sale, Puntos de Venta) IBM de los nuevoslocales de Easy Jumbo y Santa Isabel.22MekanoBusinessCarozzi y SAP BusinessObjectsCarozzi puso en marcha la primera fase delproyecto SISO del área comercial implementadosobre la plataforma tecnológica SAP BusinessObjects.Este módulo de gestión brinda lasherramientas para visualizar y analizar informaciónde ventas diarias y cumplimiento demetas y presupuestos establecidos. Con estanueva herramienta será posible determinarefectivamente volúmenes de ventas y proyeccionespara cada uno de los clientes en toda lajerarquía de productos de Carozzi.Además, y cone l o b j e t i v o d eampliar la coberturade la gestiónd e v e n t a s , s eencuentra en ejecuciónla segunda etapa del proyecto, el cualpermitirá visualizar la evolución de las ventas einventario en los retailers (Sell In Sell Out), con elfin de aumentar la rentabilidad de las categoríasde productos y reducir inventarios y quiebres.Nueva Versión Microsoft Dynamics AX 2012Se acaba de lanzar la nueva versión de MicrosoftDynamics AX 2012, para Latinoamérica en elCIO Fórum en Miami. Esta nueva versión 2012añade más de mil nuevas características y mejorasofreciendo mayor valor, rapidez y agilidadpara su negocio.La nueva solución Dynamics AX 2012 está diseñadapara facilitar el crecimiento del negocio y obteneruna visión adaptada a los roles de los usuarioscon el objetivo de ser más productivo. La soluciónestá planteada para adaptarse en forma sencilla yrápida a los continuos cambios en las oportunidadesy necesidades de la empresa.Actualización de Dynamics SLComo parte de la renovación y mejorascontinuas, se lanzó hace un tiempo lanueva versión de SL 2011. Debido a lagran cantidad de mejoras y nuevo potencialde Dynamics SL, una gran cantidadde clientes realizó una actualización delsistema, otros se encuentran en el proceso,y algunos aún están por realizarlo.Dentro de las anteriores, hay una serie deempresas como Linde, Foraco, Transoceánicay muchas constructoras comoRVC, DLP, Cypco, Emin, EcheverríaIzquierdo, Brotec, entre otras.

LA SOLUCIÓN PRECISADE PUNTO DE VENTASLA LA SOLUCIÓN DE DE PUNTO DE DE VENTASPRECISALleve Lleve a sus a sus clientes a una a una experiencia de de compra superior , a través a de de la la mejor mejor soluciónde de punto punto de de venta venta , poseedora de de una una veloz veloz impresión térmica fiscal fiscal y validación y en en línea líneapara para todos todos los los medios de de pago pago de de casas casas comerciales y bancarias y existentes.Otras Otras características destacadas: Integrable a todos a todos los los ERP ERP del del mercadonacional. Favorece la fidelización la del del cliente cliente . Lectura, validación en en línea línea e impresión e de decheque cheque . Fácil Fácil implementación de de Promociones,Ofertas, Descuentos y Listas y Listas de de precio precio por porgrupos grupos de de cliente cliente . Operación Fuera Fuera de de línea línea y sincronizacióny automática POS POS Central Central . Instalable tanto tanto en en PC’s PC’s como como en en HardwarePOS POS IBM IBM . Fácil Fácil de de instalar y usar y usar .Para mayor información llámenos al 372 4400 o visítenos enAv. Pedro de Valdivia 555, piso 9 - Providenciawww.mekanosige.cl

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