ML volumen 8 2

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 8 N°2
Marzo – Abril 2016
Usar solo el costo del mantenimiento correctivo deja de lado el impacto de la falla
del equipo en la producción. En mi experiencia profesional me he topado con casos
en los cuales el costo de los trabajos de mantenimiento correctivo es muy inferior al
de los costos de la parada de planta ocasionada.…

Contenido

Editorial
El Tiempo, la variable principal que debemos controlar los
mantenedores para garantizar que los activos físicos
consigan, junto con el resto de activos y elementos que
intervienen en el proceso productivo, el máximo ROA.
Una unidad que permite visualizar el MTBF, MTTF y MTTR
para ajustarlo a las necesidades de máxima disponibilidad y
que siguiendo las viejas y nuevas teorías, es relativo o no
existe.
Es relativo pues puede ser lo suficientemente largo cuando
estamos esperando que un horno llegue a una temperatura
que pueda ser trabajado, cuando el horno es crítico y acaba
de sufrir una falla no programada. Y ese tiempo, puede ser
tan corto como cuando estamos realizando esa reparación en
el horno y nuestros socios de producción requieren el equipo
para poder entregar ese pedido que salvará las finanzas de la
compañía.
No existe, cuando hemos controlado los modos de falla y
además se tiene la proyección de cuando sucederán las fallas,
por lo que los minutos cambian por una frecuencia
preestablecida para las actividades de inspección o cambio
programado.
Lo interesante de todo este preámbulo es que las teorías
cuánticas cuestionan el concepto del tiempo, y a su vez
ayudan la tecnología a producir elementos para los activos
que mejoran su rendimiento o su desempeño a lo largo del
Ciclo de vida de los activos. Llevándonos a componentes y
microcomponentes que tienen consigo elementos de esta
rama de la Física Moderna; Superchips de computadores,
Supercomputadores y microcomputadores, la televisión de
alta definición, superconductores de altas temperaturas y
nuevos materiales, Cirugía de precisión con láser y
comunicación por satélite, Imanes superconductores y
aceleradores de partículas de altas energías. Como se observa
cantidad de elementos que han cambiado nuestra vida y el
mercado de nuestras empresas, donde su desarrollo se basa
en teorías que cuestionan ese tiempo tan importante para
nosotros los mantenedores.
Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad dependen
directamente del tiempo, y estos tienen un concepto relativo
al contexto del negocio y el contexto operacional y
definitivamente no existe cuando todo está bajo control.
Así es que démonos un “tiempo” para reflexionar sobre el
porqué y el cómo hacemos nuestro trabajo.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 8 – N° 2
EDITORIAL Y COLABORADORES
Lourival Augusto Tavares
Franklin da Silva Nonato
Víctor D. Manríquez
Alejandra García Toll
Manuel Armando Muñoz
Luis Felipe Sexto
Armando Díaz
Reinaldo Benítez M
Angel Partida
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andres Saucedo.

LAS REFERENCIAS DEL MANTENIMIENTO
EN ÉPOCA DE CRISIS
Brasil está pasando por un momento de crisis económica, política y social. El país
nuevamente tiene problemas de desempleo, las empresas (que se alojan en el
mercado) tienen grandes dificultades para mantener su rentabilidad y todavía se
ve a menudo en los medios de comunicación sobre los escándalos de corrupción
política. Además de inhibir la entrada de empresas e inversores globales para el
mercado, esta situación está generando reflexiones en una gran parte de las
empresas de proceso y servicios.
En las circunstancias actuales ABRAMAN, Asociación Brasileña de Mantenimiento,
llevó a cabo un estudio de la situación de mantenimiento en el año de 2015 como
siempre lo hizo en los años impares. El resultado de esta investigación será
discutido en este artículo.
Por:
Lourival Augusto Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Trabajo presentado en el XI Congreso
Uruguayo de Mantenimiento - 3 al 6 de
noviembre de 2015
En la preparación del artículo para
publicación el autor contó con la
colaboración del Ing. Franklin da Silva
Nonato, Thyssenkrup - CSA.
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El primer síntoma de la crisis lo evidencia la cantidad de
empresas que respondieron a la encuesta, que alcanzó poco
más de 80, mientras que, en años anteriores, se registraron
respuestas que alcanzaron mas del doble de este valor. El
segundo síntoma está en la cantidad de sectores, que
siempre han sido mayores que 25 y que, en este año, alcanzó
poco más de la mitad, obligando a los profesionales que
procesaron los cuestionarios, a agrupar sectores como nunca
se había hecho antes. En estos tiempos de crisis hay
demasiado estrés en el "piso de la fábrica", como en todas las
jerarquías del negocio, y este clima desalienta la participación
en la investigación y el trabajo estadístico, ya que la atención
se dirige completamente hacia buscar reducciones y no se
visualiza el valor que un mapa nacional puede aportar.
Muchas veces siquiera, la empresa realiza el mapeo de sí
misma.
Afortunadamente fue posible mantener los mismos
indicadores que en las anteriores encuestas, lo que permitió
hacer un análisis comparativo mediante la generación de un
benchmark que da la noción de cómo la crisis afectó la
función de mantenimiento. En el análisis comparamos el
presente año con las cinco encuestas anteriores lo que suma
un total de 12 años.
Inicialmente se realizó el análisis de cada indicador y la
comparación entre ellos, generando algunos de los
comentarios, que reconocemos, son especulativos. Pero,
coincidentes probabilísticamente con la realidad industrial.
Para cada indicador se elaboró la planilla correspondiente con
los valores del año y se buscaron los correspondientes en los
años anteriores de forma que se posibilitara la presentación
de las gráficas con las respectivas tendencias. Los valores
presentados se refieren al total de respuestas dadas en las
encuestas aunque, como ya se indicó, la agrupación por
sectores en este año quedó diferente a los años anteriores.
Costo de Mantenimiento por la Facturación
Este indicador obtuvo el valor más bajo en los últimos diez
años con una reducción de más del 29% sobre el valor de
2013, que podría ser un buen resultado si fuera motivado por
las mejores prácticas de mantenimiento como por ejemplo;
buena gestión de recursos humanos y materiales, mejora de
la productividad, aumento de disponibilidad, reducción de
gastos innecesarios etc. Sin embargo, como se muestra por el
análisis de otros índices, aparentemente la reducción fue una
medida "forzada" por la necesidad de reducir los costos
generales de la empresa. La hipótesis de aumento de la
facturación no es adecuada para un momento de crisis.
En tiempos de crisis se necesita planes estratégicos para
reducir los costos de operación y seguir siendo competitivos
en el mercado y el área de mantenimiento es siempre una de
las más afectadas por cortes financieros. Cuando se logra
mantener el nivel de calidad, seguridad y resultados, estos
cambios son bienvenidos y pueden pasar a ser permanentes
en la empresa, una vez que sea reducido el costo de manera
inteligente, puede decirse que se logró el éxito de cualquier
plan y esto trae un crecimiento saludable para la compañía.
Figura 01: Costo del Mantenimiento por facturación.
Costo de Mantenimiento por el Inmovilizado - CMIV
El valor de este índice es casi estable en las tres últimas
encuestas (reducción de 4,3% de 2013 al 2015) y refuerza la
suposición de que la reducción de costos de mantenimiento
presentada en el análisis del índice anterior, no se puede
explicar como consecuencia del aumento de la facturación, ya
que, como observaremos en otros contenidos, no hay
inversión en renovación de activos, por lo tanto, los gastos
del mantenimiento están acompañando el envejecimiento de
los activos.
El mantenimiento es siempre una de las áreas más afectadas,
sin embargo y generalmente, la ingeniería de proyectos es la
primera en “congelar” sus gastos. Los proyectos de mejora e
innovación a menudo se paralizan debido a la cantidad de
recursos que se necesitan. Las inversiones de CAPEX son
detenidos casi en su totalidad, quedando solamente aquellos
que son de vital importancia ya que el objetivo se convierte
en; producir con lo que se tiene sin gastar más, no invertir en
maquinaria nueva, especialmente si el futuro de la empresa
es dudoso. Por lo tanto esta puede ser una razón de peso
para no haberse identificado una variación representativa en
este indicador.
Figura 02: Comparación de gráficas de costos.
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Disponibilidad Operacional
Aunque no muy significativa, la reducción de disponibilidad
operacional del 2013 al 2015 (0,7%), puede ser muy
significativa en valor absoluto dependiendo de la facturación.
Por ejemplo, considerando el país como una empresa,
estaríamos alcanzando una pérdida del orden de USD 9,6 mil
millones de dólares anuales (PIB USD 1.375 mil Millones).
Cuando aplicamos el PIB brasileño como “facturación” en el
índice CMFT, concluimos que el Costo de Mantenimiento
anual es del orden de USD 45 mil Millones.
La disponibilidad se ha mantenido prácticamente estable,
pero en tiempos de crisis el aumento de la producción no es
una prioridad en muchas empresas. En este momento, se
debe buscar una disponibilidad óptima y esto no es,
necesariamente, la de valor máximo, pero la que esté en línea
con la estrategia de la compañía y este ejercicio realizado en
los malos tiempos es una gran lección para aplicar siempre,
incluso sin crisis, porque debe ser la disponibilidad adecuada
y no, necesariamente, la mayor posible.
Figura 03: Gráfica de disponibilidad de los equipos.
Disponibilidad Operacional e Indisponibilidad por
Mantenimiento
El problema es más grave cuando analizamos la variación
positiva de la indisponibilidad provocada por el
mantenimiento, que venía aproximadamente estable, y
aumentó en un 12,2% del 2013 al 2015 (de 5,55% hasta
6,32%). Comparando este indicador con el de pérdida global
de disponibilidad vemos que actualmente, mantenimiento
responde por más de la mitad de las pérdidas productivas, o
sea, USD 86 mil Millones, (dos veces el propio costo del
mantenimiento) con una variación negativa del 2013 al 2015
de USD 1,06 mil Millones.
En tiempos de crisis, la producción tiende a tener menos
demanda debido a las bajas ventas, y por lo tanto se genera
más tiempo de inactividad de la máquina y el mantenimiento
en general aprovecha para reducir su “cartera” de solicitudes
y llevar a cabo intervenciones que pueden retrasarse. Esto
podría ser una razón para el aumento en la indisponibilidad
debido a mantenimiento.
Figura 04: Gráfica de la disponibilidad operacional y la
Indisponibilidad por mantenimiento.
Costos Relativos
Los gastos relativos al personal propio (CRPP) bajaron en un
9,0% del 2013 al 2015 y siendo la reducción más significativa
dentro de todos los costos relativos. Un hecho es que la
estrategia de muchas empresas es llevar a cabo el despido del
personal, para tener un resultado directo y relativamente
rápido en los resultados. Una revista en línea en Brasil, el
"Valor Económico", informó recientemente que Brasil cerró
alrededor de 100 mil puestos de trabajo en enero de 2016.
Esto puede justificar, en parte, la reducción del CMFT.
El indicador relativo a gastos de material tuvo una reducción,
en este caso, de un 2,3%. En contrapartida está el indicador
de costos por contratación, que tuvo un incremento de un
3,9% para compensar parte de la reducción de gastos de
personal propio. La estrategia de tercerización se puede
utilizar para reducir los costos, considerando que este bien
planificada.
Finalmente aparece el indicador de otros gastos
(capacitación, software, mejoras de seguridad, comprobación
adelante, etc.) que tuvo un aumento de un 9,9%. Se puede
observar en la figura 05 que los costos de otras actividades de
mantenimiento se han incrementado en aproximadamente la
misma proporción a la reducción de gastos con personal y,
teniendo en cuenta que la indisponibilidad debida al
mantenimiento aumentó, se puede considerar que muchas
actividades llevadas a cabo fueron de mejoras del
almacenamiento, implementación de 5S etc ...
Figura 05: Comparación de costos relativos al mantenimiento.
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Edad promedio de los equipos
Como se indicó anteriormente, el comportamiento de este
indicador es muy contundente ya que su aumento, entre
2013 y 2015, es el mayor registrado en todo el intervalo de
años de la encuesta. Se puede concluir que no hubo
renovación de los activos en las empresas, obviamente
debido a la crisis económica pues, en el pasado la edad se
mantenían aproximadamente constante para los mismos
intervalos de dos años.
Obviamente que equipos más viejos generan mayor
necesidad de intervención. Sin embargo, las principales
reformas e inversiones en nuevas máquinas requieren
mayores costos y el control de los gastos es de suma
importancia en tiempos de crisis. De esta manera, cada vez es
más común trabajar inspecciones y buscar prolongar un poco
el uso de los equipos, pero es importante tener en cuenta
hasta cuando no se estará gastando más en el mediano plazo
con las pequeñas intervenciones en vez de realizar una
sustitución, como se conceptualiza en la evaluación del LCC -
Costo del Ciclo de vida.
2,8%, que puede haber sido uno de los motivos del aumento
de indisponibilidad por mantenimiento en los activos físicos y
su reflejo en el CMFT.
La ocupación de mano de obra en otras actividades (mejora
de seguridad, capacitación, investigación, mejora de
mantenibilidad etc.) tuvieron aumento de unos 2,8%. Este
dato refuerza también las actividades llevadas a cabo por el
equipo de mantenimiento que elevó la indisponibilidad de las
máquinas por cuenta del mantenimiento que pasó a ser más
centrado en mejoras y actividades que no generan muchos
gastos. Es importante destacar que las actividades de
limpieza y 5S, en general, son normalmente responsabilidad
del equipo operación.
Es ampliamente difundido en las teorías de la ingeniería de
confiabilidad y gestión de activos físicos que, el
mantenimiento correctivo genera mayores costos para la
empresa, pero las mayores pérdidas están relacionadas con la
pérdida de ingresos que la empresa tiene por parar la
producción, generando pérdidas en las ventas. Sin embargo,
en tiempos de crisis, las paradas de producción puede ser
absorbidas fácilmente y, algunas empresas pueden optar por
realizar más intervenciones correctivas. Así pues, tenemos
una idea de las razones del aumento de TBMC y reducción del
CMFT.
Figura 06: Curva del tendencia de Edad promedio de los
equipos.
Actividades de Mantenimiento
Quedó estabilizada la ocupación del personal en
mantenimiento preventivo por tiempo (TBPT). Esto dato era
esperado si tenemos en cuenta que los costos de material
bajaron, deduciendo que no se empleó muchas horas en el
cambio de componentes con base en el tiempo utilización.
Sin embargo, el pequeño aumento del 1,2% puede basarse en
la evaluación para aprovechar el tiempo de disponibilidad por
la "no operación".
Sin embargo el indicador de ocupación en mantenimiento
preventivo por estado (TBPE) presentó una significativa
reducción de un 9,2% (generando reducción de costos). El
mantenimiento predictivo en el tiempo es una inversión de
mayor valor que la inversión en preventivo, y esta cifra
parece estar relacionada con la idea de muchas empresas que
aún creen que este es sólo un gasto para la empresa, y no ven
la reducción de costos que puede generar evitando fallas. La
consecuencia fue el aumento de la ocupación del personal en
mantenimiento correctivo TBMC, el cual aumentó en un
Figura 07: Comparación de las curvas en actividades de
mantenimiento.
Rotación de stock de repuestos de mantenimiento
Otra consecuencia del aumento en la edad de los equipos es
la necesidad de mayor utilización de repuestos reduciendo el
tiempo en rotación del stock lo que, de alguna forma, puede
justificar el aumento del indicador “otras actividades de
mantenimiento” por una mayor participación del personal en
los controles. Obviamente que la reducción de stock también
contribuye con la reducción de costos de materiales (ya
referido) y, en consecuencia, con la reducción del indicador
Costo de Mantenimiento por Facturación.
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Figura 08: Gráfica del tendencia de rotación de stock de
repuestos para mantenimiento.
Capacitación
Tradicionalmente (y desafortunadamente) una de las áreas
que más sufre con las políticas de reducción de costos es la
capacitación, y el resultado de este indicador deja esto bien
claro, ya que el valor de 2015 fue el más bajo de todos. Sin
embargo en el análisis de los niveles de formación de
personal de mantenimiento hubo un marcado aumento de
mano de obra calificada.
Con esto se puede suponer que las empresas cambiaron su
personal no calificado por mano de obra con mejor formación
y con más experiencia, aunque con menores salarios.
Figura 09: Gráfica de la tendencia de los costos en
capacitación.
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Seguridad Industrial
En todo el contexto presentado, son sorprendentes los
excelentes resultados presentados por los indicadores de
seguridad industrial.
La Tasa de Frecuencia de accidentes, medida por la cantidad
de accidentes por millón de horas-hombre trabajadas,
presentó no solo el menor valor sino, la casi inexistencia del
hecho.
A su vez, la Tasa de Gravedad, que indica la cantidad de horas
de ausencia por accidentes para cada millón de horas-hombre
trabajadas, también se presentó con el menor valor entre
todos.
Figura 10: Comparación de las gráficas del seguridad
industrial.
Algunas consideraciones para el mantenimiento y la
empresa en tiempo de crisis
La principal razón para la existencia de cualquier institución
con fines de lucro es, evidentemente, dar lucro como su
nombre lo indica, donde la entrada de ingresos está
comprometida con la situación económica de una región, país
o mercado y se refleja directamente en cualquier empresa,
variando con su tamaño.
La previsión del presupuesto se realiza siempre cada año y
generalmente la "rebanada" para mantenimiento tiende a ser
bastante pobre, pero la estrategia de una organización no
debe ser a corto plazo con base a no generar efectos
inmediatos de los cambios en flujo de caja.
Las grandes empresas ya trabajan así, buscando una visión de
largo plazo (un promedio de cinco años), que debe revisarse
con frecuencia basada en la situación del mercado. Y esta
práctica se recomienda para todas las empresas.
Este hecho es bien conocido por los gerentes del negocio y
vale la pena ser recordado, ya que en tiempos de crisis todos
los sectores se ven afectados, pero en distinta forma y con
diferentes estrategias de reducción de costos ya que unos
sufren más que otros.
Durante mucho tiempo el área de mantenimiento fue vista
como una fuente de gastos para la empresa, pero logró pasar
a formar parte de la estrategia en la gestión de sus activos
físicos. Así, para empresas que tienen madurez las estrategias
de mantenimiento e ingeniería de confiabilidad, son
estimuladas para buscar alcanzar el estándar Clase Mundial.
Las empresas que no tienen esta visión o donde el
mantenimiento no forma parte de las decisiones corporativas
tienen mayor probabilidad de ser afectadas por las crisis.
Sin embargo, algunas compañías trabajan la crisis al revés,
mejorando el marco estratégico de mantenimiento y su
diseño de estructura, buscando alcanzar una mayor
confiabilidad, y disponibilidad, asegurando así una mínima
pérdida de ingresos; esto que puede ser más lucrativo
comparado con las empresas que bajo la crisis, aplican
reducciones en los costos.
Mientras tanto, se debe mantener el enfoque con los
objetivos de la empresa y vale la pena recordar que se deben
ahorrar costos, no sólo en tiempos de crisis, o sea, "hacer
bien gastando menos". En tiempos de crisis, la empresa debe
revisar sus metas, sus planes de venta y todo el plan
estratégico para lograr los mayores ingresos.
En caso de que tengamos una reducción del plan de
producción, la disponibilidad de la máquina puede reajustarse
e incluso, los planes de mantenimiento deben ser ajustados.
De esta manera se puede reducir la necesidad de paradas de
la máquina para el mantenimiento y reducir el gasto de
consumo de material. La reducción de horas-hombre de los
equipos de mantenimiento pueden ser redirigidas a
actividades de mejora y proyectos de ingeniería de
mantenibilidad y no, necesariamente, dirigidos a la reducción
del personal.
Lo importante es entender la condición de la empresa,
conocer su proceso e identificar las maniobras más
apropiadas que se deberán llevar a cabo para mejorar el
resultado con los mismos o, incluso, menos recursos que
antes. De esta manera, algunas empresas pasan por períodos
de turbulencia de mercado más fuertes y por su madurez
soportan mejor las crisis. La reducción de costos inteligente
no traerá perdidas y se convertirá en prácticas de buen
mantenimiento.
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EL PRINCIPIO DE PARETO Y LOS “MALOS ACTORES”
Es ampliamente conocido el uso de los diagramas de Pareto como herramienta
de mejora en operaciones y mantenimiento, pero su uso no está circunscrito a
estas áreas, es una herramienta de uso general.
Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP-MSc. Energías Renovables
Ing. de Confiabilidad – Stork Perú
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
Si solo se consideraban eventos de
mantenimiento correctivo el ranking variaba
marcadamente. Esto ocasionaba que se
prestara atención a “malos actores” que no lo
eran en realidad.
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Haciendo un poco de historia, el Principio de Pareto que da
origen a los diagramas respectivos está basado en el
fenómeno observado por el economista italiano Vilfredo
Federico Damaso Pareto, quien en 1906 hizo la famosa
observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la
propiedad en Italia. Si Pareto hubiera vivido en nuestros
tiempos la observación le hubiera conducido quizás a
establecer una proporción diferente de este porcentaje.
(Según el informe OXFAM del 2015 el 1% de la población
mundial acumula el 50% de la riqueza y el otro 50% se
distribuye entre el 99% restante de la población, pero ese es
otro tema). 1
Es interesante mencionar que allá por el año 2003 hubo una
propuesta de renombrar este principio como “Principio de
Juran”, iniciativa que partió de la American Society for Quality
(ASQ), dado que fue en 1937, Joseph Juran quien dio a
conocer el principio, tal como lo relató Luis Felipe Sexto en su
artículo “¿Fin del Principio de Pareto?”. Esta iniciativa, como
podemos comprobarlo, quedó en el olvido.
El principio de Pareto expone que existen usualmente unos
cuantos contribuidores que son responsables de la mayor
porción de problemas que están siendo investigados. Los
otros contribuidores son típicamente responsables por una
parte relativamente pequeña de los problemas.
Esto es frecuentemente fijado por la regla del 80/20, que dice
que 80% de los problemas bajo investigación son causados
por sólo el 20% de los contribuidores.
El proceso usual para construir un diagrama de Pareto
comprende cuatro pasos:
1. Determinar cuáles con los contribuidores del problema
que está siendo investigado.
2. Determinar el nivel de contribución de cada contribuidor
del problema.
3. Dibujar un diagrama de barras de estos resultados.
4. Agregar una línea mostrando el porcentaje acumulativo
logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.
que nunca serán nominados y por lo tanto jamás ganarán un
premio de la Academia, o a los que militan en las listas de los
premios “Razzi” a las malas actuaciones.
Uno de los motivos para producir este artículo fueron tres
eventos recientes, donde fue abordado el tema de los “malos
actores”. En la primera de ellas en una reunión con la
presencia de personal de operaciones, mantenimiento y
contratista de mantenimiento, una lista de malos actores
había sido propuesta sin un criterio definido y basado en las
apreciaciones personales de algunos de los asistentes. Una de
las confusiones que pude percibir fue la de mezclar equipos
críticos con malos actores. Para algunos de los asistentes un
equipo de criticidad alta era un “mal actor” per se, otros
apelaban a la forma en que este equipo afectaba la capacidad
operativa de la sección de la planta a su cargo. También fue
mencionada la frecuencia de las fallas de un equipo.
La segunda ocasión sucedió en otra reunión donde se nos
informaba que el cliente de un servicio de mantenimiento
solicitaba al contratista el reporte de los “malos actores”.
¿Cuál era el criterio?, de forma muy gaseosa se informaba
que un bajo MTBF era el criterio para clasificar a un “mal
actor”.
Finalmente, el tercer evento, se presentó cuando el área de
confiabilidad de una planta presentó su lista de “malos
actores” basados en el costo de mantenimiento, lo cual
parecería bastante adecuado. Pero estos costos incluían los
costos de mantenimientos preventivos y correctivos de los
equipos, por lo cual mostraba una imagen errónea de los
“malos actores”, puesto que los gastos del principal “mal
actor” estaban compuestos de un 90% de gastos en
mantenimiento preventivo. Si solo se consideraban eventos
de mantenimiento correctivo el ranking variaba
marcadamente. Esto ocasionaba que se prestara atención a
“malos actores” que no lo eran en realidad.
¿Cuáles deben ser los criterios para elegir a los “malos
actores”?. Anthony Smith en su libro “RCM - Gateway to
World Class Maintenance” (RCM – Puerta al Mantenimiento
de Clase Mundial) 2 precisa tres criterios:
Los principales contribuidores son denominados como los
“pocos vitales” y los contribuidores menores como los
“muchos triviales”.
También es frecuente a los “pocos vitales” denominarlos
como los “top ten” o los “malos actores” siendo esta última la
denominación que se ha convertido en la más usada,
incluyendo a los anglófilos que se refieren a los “bad actors”.
El término no alude a actores de películas serie B, a aquellos
1
Riqueza: Tenerlo todo y querer más, Oxfam International, Oxfam GB,
2015
1. El costo del mantenimiento correctivo acumulado
por el equipo en el período reciente de dos años.
El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Pareto
construido en base al costo del mantenimiento correctivo de
los componentes de una flota de tractores
2
RCM--Gateway to World Class Maintenance by Anthony M. Smith
and Glenn R. Hinchcliffe, Butterworth-Heinemann; 2003
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Figura 1: Tabla de Datos
Figura 4: Pareto por horas de parada de planta. Elaboración
propia
Con las capacidades actuales de procesamiento de
información no deberíamos tener problemas para llevar los
tres cómputos.
Figura 2: Elementos ordenados gráficamente. Ejemplo
presentado en “Auditoría de la Gestión del Mantenimiento”
Tecsup Virtu@l, 2001 Unidad IV Página 3. Adaptación propia
2. El número de eventos de mantenimiento correctivo
ejecutados en el activo en el período reciente de dos años.
La figura presentada a continuación muestra un diagrama de
Pareto por número de eventos para un conjunto de
compresores reciprocantes de gas, donde se han agrupado
las fallas por el modo de falla según ISO 14224:2006 para un
período de 12 meses.
Usar solo el costo del mantenimiento correctivo deja de lado
el impacto de la falla del equipo en la producción. En mi
experiencia profesional me he topado con casos en los cuales
el costo de los trabajos de mantenimiento correctivo es muy
inferior al de los costos de la parada de planta ocasionada. En
uno de ellos, el costo del mantenimiento correctivo estuvo en
el orden de US$ 25 000 pero el costo de la producción no
realizada alcanzó los US$ 1 200 000, es decir fue 48 veces el
costo del correctivo. Esto podría detectarse usando un Pareto
de horas de parada ocasionada por los activos.
Finalmente, un Pareto con malos actores por número de
eventos, puede ayudarnos a identificar tareas recurrentes
que pueden no ser de forma individual un mal actor, pero la
acumulación de eventos similares y los recursos que deben
de ser distraídos de otras tareas pueden convertirse en
significativos para la distribución de recursos de personal,
tomando en cuenta el tiempo de la tarea en sí como los
tiempos administrativos por obtención de permisos de
trabajos y otros asuntos de seguridad en el trabajo.
Lo recomendable es que nuestra organización desarrolle un
documento que establezca los criterios que definirán los
“malos actores” de nuestros Paretos, cuya eliminación
contribuya al logro de los objetivos organizacionales.
Figura 3: Pareto por número de eventos. Elaboración propia
3. El número de horas atribuidas a paradas de planta en
el período reciente de dos años.
La figura siguiente muestra un diagrama de Pareto por horas
de parada de planta para un conjunto de compresores
reciprocantes de gas, donde se han agrupado las fallas por el
modo de falla según ISO 14224:2006 para un período de 12
meses.
Finalmente les dejo una idea para discutir. Leyendo el libro de
Daniel Denett, “Intuition Pumps And Other Tools for
Thinking” 3 , encontré la “Ley de Sturgeon” que en inglés es
expresada como “ninety percent of everything is crap”,
(“noventa por ciento de todo es basura”) que alude a que el
90% de la producción literaria de ciencia ficción es de
bajísima calidad. Ya hay quienes proponen extender esta ley a
otros campos del quehacer de la humanidad.
3
Intuition Pumps And Other Tools for Thinking, Daniel Denett, W. W.
Norton & Company, 2014
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EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA LUBRICACIÓN
Y LOS LUBRICANTES EN EMPRESAS DE
TRANSPORTE DE PASAJEROS
POR ÓMNIBUS.
Por:
Alejandra García Toll
Ingeniera Mecánica.
Máster Diseño Mecánico
Profesora Auxiliar del Instituto
Superior Politécnico José A.
Echeverría
agarciat@ceim.cujae.edu.cu
Cuba
El objetivo del presente trabajo es evaluar la gestión de la lubricación y los
lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por ómnibus. Para ello se
empleó una herramienta desarrollada en el Centro de Estudios de Ingeniería de
Mantenimiento (CEIM). Este instrumento consiste en una lista de chequeo que
permite realizar la evaluación y la autoevaluación sistemática, tanto de forma
cuantitativa como cualitativa, de la gestión de la lubricación en la gestión de
mantenimiento, e implica al personal técnico de la entidad. El uso de la
herramienta permitió conocer el estado actual de la gestión de la lubricación y los
lubricantes en empresas de transporte, e identificar las deficiencias que
constituyen bases para las propuestas de acciones de mejora. Se evaluó a esta
actividad en las empresas de transporte de pasajeros por ómnibus como regular,
atendiendo a que la evaluación general de las entidades estudiadas fue el 64,2%
de la meta.
Manuel Armando Muñoz
Ingeniero Químico.
Máster en Ingeniería y Gerencia de
Mantenimiento
Profesor Auxiliar del Centro de
Estudios en Ingeniería de
Mantenimiento de la CUJAE.
mmunoz@ceim.cujae.edu.cu
Cuba
PALABRAS CLAVES: evaluación, gestión de
lubricación, transporte automotor,
mantenimiento.
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1. INTRODUCCIÓN
El mantenimiento en el contexto actual debe tener un
carácter esencialmente proactivo. La gestión del
mantenimiento se transforma en un poderoso factor de
competitividad cuya importancia en el ámbito empresarial
crece día a día. [1]. Vale destacar que en el caso del
transporte de pasajeros la gestión de lubricación es un
aspecto clave de la gestión de mantenimiento ya que la vida
útil del activo está regida por la lubricación. La gestión de
mantenimiento y lubricación en ómnibus tiene grandes
oportunidades de mejora como será mostrado en el trabajo.
El perfeccionamiento de la gestión de lubricación permite
incrementar la calidad de los servicios, la seguridad, la
eficiencia energética y la protección del medio ambiente.
integral de las tecnologías de inspección y diagnóstico, lo que
tributa a la mejora continua.
Se obtiene una evaluación cuantitativa y cualitativa de 4
entidades seleccionadas de forma aleatoria, que considera 51
aspectos, incluidos en 14 subcomponentes, divididas en 3
componentes que son: gestión de los lubricantes, gestión de
la lubricación y gestión de los recursos humanos vinculados a
la lubricación. En correspondencia con las actuales prácticas
de lubricación el estudio concluye que la evaluación general
es de regular y se requiere del diseño de una nueva Gestión
de Lubricación y Lubricantes que permita mejorar las
deficiencias detectadas.
2. MATERIALES Y MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA
GESTIÓN DE LUBRICACIÓN Y LOS LUBRICANTES.
La calidad del servicio está asociada a la disminución de las
roturas a partir de una lubricación eficaz. Una buena gestión
de lubricación disminuye el desgaste en los pares tribológicos,
previene las fallas y reduce los tiempos y costos de
mantenimiento. Esto garantiza una mayor disponibilidad de
los vehículos lo que redunda en un mejor servicio. La
lubricación también interviene en la seguridad de las
personas y los equipos porque evita fallas que promueven la
accidentalidad.
El consumo de energía disminuye con una apropiada gestión
de lubricación, por ejemplo en un motor de combustión
interna, en el grupo cilindro pistón, con una mejor lubricación
se puede lograr disminuir la fricción y el desgaste lo que
garantiza mayor eficiencia energética y la vez menor emisión
de gases. Una lubricación ineficaz aumenta el desgaste y
producto de la combustión incompleta de los hidrocarburos,
se afecta la calidad del aire y pierde eficiencia el motor.
Reducir el consumo de energía además garantiza una menor
emisión de gases de efecto invernadero, lo que desacelera el
cambio climático.
Para establecer las estrategias de mejora de la actividad de
lubricación es necesario conocer la situación actual de la
lubricación en la organización que se estudia. Es objetivo de
la investigación que se muestra, valorar el estado de la
gestión de la lubricación y los lubricantes en unidades
empresariales de base pertenecientes a las empresas de
transporte de pasajeros por ómnibus, así como identificar las
principales deficiencias y aspectos positivos. En la
investigación se aplica una herramienta diseñada por
profesores del Centro de Estudios de Ingeniería de
Mantenimiento (CEIM) [2], para evaluar la gestión de la
lubricación como parte de la gestión de mantenimiento. La
herramienta empleada se distingue de otras similares [3], [4],
[5], porque permite a un equipo natural de trabajo de la
organización la autoevaluación de la gestión de lubricación y
lubricantes con un enfoque concurrente y carácter endógeno,
que muestra un especial énfasis en el empleo de forma
Implementar una adecuada gestión de la lubricación, acorde
a las prácticas actuales de estas actividades, necesita de
recursos humanos con preparación y responsabilidad. Es
inútil la compra de lubricantes de alta calidad, si no se realiza
una lubricación eficaz [6]. Para evitar el deterioro de los
activos en una empresa, es necesario invertir esfuerzos en los
estudios que permitan efectuar una gestión de lubricación
apropiada. El primer paso para lograr una buena gestión, es la
evaluación del proceso que se realiza en la organización.
Diversos autores se refieren a la necesidad de evaluar la
gestión de lubricación para identificar las posibilidades de
mejora, Keith Mobley [3], Trujillo G [7], Trujillo R [8], Catalán
[9], Linares Orozco [4], Alarcón, Terradillos [10], Garay
Maldonado [5], Muñoz Cabrera [2].
Siempre que se promueva el perfeccionamiento de la gestión
de la lubricación y los lubricantes, es importante el empleo de
una herramienta, que pueda aplicarse periódicamente y
posibilite definir cuáles son los aciertos, las deficiencias de la
actividad y facilite proponer estrategias para preservar los
activos físicos además de identificar las áreas de mayor éxito
en la aplicación de las nuevas políticas. La herramienta
empleada permite de forma organizada y minuciosa abordar
todos los aspectos que comprende la gestión de la
lubricación, los lubricantes y recursos humanos asociados a
esta. La herramienta permite definir el estado de un punto de
partida para la mejora de la actividad de lubricación, localizar
los sectores de mayores potencialidades para el cambio, lo
que facilita realizar con posterioridad a su sucesiva aplicación,
un análisis comparativo que evidencie las tendencias de
cambio y que constituya la base de la mejora continua.
La herramienta diseñada en el CEIM, se concibió para ser
aplicada por un equipo natural de trabajo de la entidad
donde se realice el estudio, que debe tener un enfoque
concurrente, orientado al logro de los objetivos de la entidad
desde el punto de vista económico, de seguridad, eficiencia
energética y preservación del medio ambiente. [2]
La herramienta de evaluación de la gestión de la lubricación y
los lubricantes, se creó como una lista de chequeo que
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comprende diferentes aspectos incluidos en 3 grupos como
se muestra en la Figura 1. Cada uno de estos grupos está
compuesto por subcomponentes y elementos o aspectos, con
diferentes niveles de evaluación que permite hacer el
diagnóstico e identificar las principales deficiencias y aspectos
positivos.
‣ Almacenamiento (comprueba si existe orden y correcta
ubicación de los depósitos, protección contra la
contaminación, control de fugas en depósitos almacenados,
tarjetas de inventario actualizadas, sistema de identificación
de los lubricantes según tipo y marca, sistemas de supresión
de incendios, pisos limpios y seguros)
‣ Uso y manejo de los lubricantes usados (verifica si está
definido el destino final de los lubricantes usados, y si son
adecuadas las condiciones de almacenamiento de estos)
Figura 1. Evaluación de la Gestión de la Lubricación y los
Lubricantes.
Los componentes antes mencionados se pueden definir como
sigue [11]:
Gestión de los Lubricantes: es el proceso de planificación,
control, ejecución e implementación de mejora continua,
para la selección, compra, almacenamiento, manipulación y
consumo de los lubricantes.
Gestión de la Lubricación: es el proceso de planificación,
ejecución, control y mejora continua de la función de
lubricación, considerando los sistemas de calidad, de
seguridad, medio ambiente y eficiencia energética, enfocado
a sus activos físicos en un contexto operacional específico.
Gestión de los Recursos Humanos para la Lubricación: se
refiere a la gestión de los recursos humanos vinculados a la
actividad de lubricación, la motivación y reconocimiento, la
capacitación del personal, certificación y seguridad del
mismo.
La herramienta de Evaluación de la Gestión de la Lubricación
y los Lubricantes tiene un conjunto de subcomponentes que
verifican aspectos que se enuncian a continuación:
La gestión de los lubricantes, incluye 5 subcomponentes que
evalúan diferentes aspectos:
‣ Compra de los lubricantes (evalúa la cobertura a la demanda,
planificación de volúmenes y tipos de lubricantes)
‣ Recepción de lubricantes (comprueba la forma de
desembarque de lubricantes y cuidado de los depósitos)
‣ Control de la calidad del lubricante. (verifica la coincidencia
entre factura y el producto, cumplimiento de las
especificaciones de calidad, existencia de certificado de
control de calidad del lote y de consecutivo con los
certificados de concordancia del producto recibido)
La gestión de la lubricación tiene 8 subcomponentes:
‣ Estudio de lubricación (comprueba la existencia del estudio
de lubricación para todos los activos, si los estudios incluyen
acciones de los técnicos para el empleo de lubricantes de
mejor desempeño en las condiciones del par tribológico, que
garanticen el ahorro de energía, además de que los estudios
de lubricación son empleados en todas las actividades del
lubricación)
‣ Métodos o sistemas de aplicación de lubricantes (verifica si
hay medios de lubricación apropiados y protegidos de
contaminantes y único medio de lubricación identificado para
cada lubricante)
‣ Empleo de lubricantes más apropiados y eficientes
(comprueba que a cada par tribológico llegue el lubricante
que brinde la máxima protección y eficiencia)
‣ Filtración y control de fugas. (evalúa si existe control de los
índices de consumo de lubricantes y combustibles, y control
de las pérdidas de aceite lubricante por mangueras, retenes,
codos)
‣ Limpieza (verifica el conocimiento de las normas de limpieza)
‣ Tecnologías de Inspección y Diagnóstico (comprueba la
aplicación de forma integral de todas las tecnologías de
inspección y diagnóstico disponibles). Dentro de las
tecnologías de inspección y diagnóstico se deben atender de
manera especial los análisis de aceite, ya que estos permiten,
por las características de los pares tribológicos de los
vehículos realizar acciones de inspección y diagnóstico de
gran alcance. Para evaluar el empleo de los análisis de aceite
se debe comprobar la existencia de un programa de
muestreos de aceite a los equipos, conocimiento de
procedimientos de muestreo, conocimiento de los límites
condenatorios y aplicación de los resultados del análisis.
‣ Reingeniería (verifica que se apliquen los resultados de los
estudios realizados en el mecanismos para su mejor
desempeño, confirma la aplicación de modificaciones a los
activos en función de los análisis ejecutados y diseño de
sistemas de lubricación más confiables)
La gestión de recursos humanos posee 2 subcomponentes:
‣ Capacitación de los recursos humanos (evalúa la existencia
del diagnóstico de las necesidades de capacitación de las
personas vinculadas a las actividades de lubricación, con
respecto al conocimiento de las mejores prácticas actuales,
el diseño del plan de capacitación y la certificación de los
conocimientos)
‣ Seguridad y salud de los recursos humanos (comprueba si
existe la identificación de los riesgos para la seguridad y
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salud, además verifica la aplicación de las normas de
seguridad y salud de los trabajadores relacionados con la
actividad de lubricación)
Cada uno de los aspectos evaluados se califican en el rango
de valores que aparecen en la Tabla 1, estas calificaciones son
promediadas por subcomponentes, componentes y en
conjunto para conformar la evaluación total. A partir del
análisis de cada aspecto comprendido en la evaluación se
pueden identificar las deficiencias y aciertos lo que permite
conjuntamente al análisis cuantitativo realizar un análisis
cualitativo.
La componente de la Gestión de los Recursos Humanos con
70% de la meta y consigue la calificación de regular, ya que
las acciones de capacitación dirigidas a la preparación en
gestión de la lubricación y los lubricantes, no se corresponden
con las buenas prácticas de lubricación más actualizadas, lo
que provoca errores que propician fundamentalmente la
contaminación y la degradación de los lubricantes.
Tabla 1. Calificación de los aspectos, subcomponentes y
componentes.
Puntuación Excelente Bien Regular Mal Muy
mal
Evaluación 5 4 3 2 1
Para identificar de forma rápida los aspectos deficientes y los
de mejor evaluación, de la gestión de la lubricación y los
lubricantes fueron empleados gráficos radiales, por la
posibilidad que brindan este tipo de gráficos para comparar
los resultados de los aspectos evaluados con las calificaciones
deseadas.
Para realizar la evaluación de la gestión de la lubricación y los
lubricantes, se seleccionaron de forma aleatoria 4
organizaciones pertenecientes a empresas de transporte de
pasajeros, las características generales de las organizaciones
evaluadas se relacionan en la tabla 2.
Tabla 2. Características generales de las empresas evaluadas.
Gráfico 1. Evaluación inicial de la gestión de la lubricación y
los lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por
ómnibus.
En los gráficos que aparecen a continuación se muestran los
resultados de la evaluación cuantitativa de los tres
componentes. En el Gráfico 2, evaluación inicial de la gestión
de lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por
ómnibus se pueden identificar los componentes de menor
calificación. Estas son la recepción de lubricantes y el control
de la calidad del lubricante. Durante la recepción del
lubricante se deben garantizar acciones para asegurar que el
producto se reciba y se mantenga dentro de sus
especificaciones y en óptimas condiciones en todo momento,
hasta que es aplicado en el activo. También se detectaron
deficiencias en la identificación y cuidado del recipiente de
recogida de aceite usado, lo que puede implicar suministrar a
algún activo un lubricante usado o la contaminación del
medioambiente.
3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS.
3.1 Evaluación cuantitativa de la Gestión de la Lubricación y
los Lubricantes en las bases de transporte pertenecientes a
las empresas de transporte de pasajeros por ómnibus.
El Gráfico 1 muestra los resultados de la evaluación inicial,
realizada en el mes de julio del año 2015. La evaluación
promedio total es el 64,2% de la meta, calificación de regular,
lo que establece que hay muchas posibilidades de mejora
para la gestión de la lubricación y los lubricantes. Los
componentes donde se identifican mayores dificultades son
Gestión de los Lubricantes el 54,8% de la meta y Gestión de la
Lubricación con 67,8% de la meta.
Gráfico 2. Evaluación inicial de la gestión de los lubricantes en
empresas de transporte de pasajeros por ómnibus.
En el caso de la Gestión de la Lubricación, que se muestra en
el Gráfico 3, se detectan bajas calificaciones en los
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subcomponentes limpieza del lubricante, reingeniería,
también en los subcomponentes tecnologías de inspección y
diagnóstico y análisis de aceite. Los análisis de aceite en
conjunto con la aplicación de las tecnologías de inspección y
diagnóstico (estudio de la temperatura, compresibilidad,
análisis de gases de escape y variables de operación como el
consumo de combustible) promueve el uso racional del
lubricante manteniendo la máxima protección del activo ya
que permiten identificar los problemas de contaminación y
degradación del lubricante de forma temprana, además
facilita la detección de fallas incipientes con lo que mejora la
planificación y ejecución de actividades de mantenimiento y
reingeniería de forma oportuna.
Gráfico 3. Evaluación inicial de la gestión de lubricación y
lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por
ómnibus.
Gráfico 4. Evaluación inicial de la gestión de los recursos
humanos en empresas de transporte de pasajeros por
ómnibus.
3.2 Evaluación cualitativa de la Gestión de Lubricación y los
Lubricantes.
La evaluación cualitativa de la Gestión de la Lubricación y los
Lubricantes permitió identificar un grupo de aspectos
positivos y negativos de la gestión en las entidades
estudiadas, que se relacionan a continuación.
Aspectos positivos generales de la Gestión de la Lubricación y
los Lubricantes en las entidades estudiadas:
Se cuenta con la totalidad de los lubricantes
recomendados en la guía de lubricación.
Los bidones se encuentran en almacenes con buenas
condiciones constructivas.
No se observaron sustancias inflamables en los
almacenes de lubricantes.
Los trabajadores tienen plan de capacitación general
y se evalúan los conocimientos del personal.
El personal de las entidades a todos los niveles,
posee interés en la aplicación de mejoras a la gestión
de lubricación y mantenimiento.
Aspectos negativos:
El componente 3 cuya evaluación aparece en el Gráfico 4, es
la de mayor calificación, esto es positivo ya que es muy
importante para cualquier organización el recurso humano, la
capacitación y su seguridad. Como se explicó anteriormente,
se instruye a los trabajadores en temas generales de
mantenimiento y lubricación, se debe realizar una
capacitación dirigida a los directivos, técnicos y obreros
involucrados en la lubricación, que los forme en la aplicación
de acciones de lubricación que garanticen la preservación del
lubricante, su aplicación de forma eficaz y realización de
actividades de diagnóstico y reingeniería, que incluya en lo
establecido en la norma ISO 18436-4:2014, sobre las
orientaciones para el diagnóstico de la condición de las
máquinas con el uso de los análisis de lubricantes, además de
los requerimientos para el entrenamiento y certificación del
personal. [12].
Gestión de los Lubricantes:
No poseen dispositivos adecuados para desembarcar
los bidones de lubricantes. Esto provoca que los
bidones reciban daños en el momento de
desembarque, lo que puede contribuir a la
contaminación del lubricante y a una lubricación
deficiente de los vehículos o a la aparición de
salideros en los depósitos almacenados.
No se acompañan los lubricantes con certificados de
control de calidad en la base, esto impide conocer
los valores de los parámetros de las propiedades de
los lubricantes del lote, lo que dificulta los estudios
posteriores de análisis de aceite y fallas.
Los lubricantes almacenados en el 50% de las
entidades estudiadas no están organizados por tipo.
En el 100% de los centros analizados los lubricantes
no están protegidos del polvo y tierra ya que el local
no está cerrado, esto facilita la contaminación de los
lubricantes.
En el 50% de las entidades estudiadas, los medios de
lubricación no son los apropiados y no se encuentran
protegidos del polvo.
No existe un sistema de identificación de los
lubricantes según tipo y marca por lo que se pudiera
propiciar la contaminación por errores al aplicar el
lubricante incorrecto.
El depósito de aceite usado no cumple con los
requerimientos de limpieza, cuidado, aforo e
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identificación, esto puede causar salideros, errores
de contaminación y problemas con el manejo
posterior del lubricante usado.
Gestión de la Lubricación:
No hay estudios para la aplicación de lubricantes más
eficientes que permitan el ahorro de energía.
No se aplican las tecnologías de diagnóstico para
conocer el estado de los equipos (análisis de aceite,
análisis de gases de escape, registros de
temperatura, entre otros). Lo que limita la aplicación
de acciones proactivas a partir del conocimiento del
estado y limpieza del lubricante y la condición de la
máquina.
No se realizan acciones de reingeniería.
Gestión de los Recursos Humanos
No se implementan acciones de capacitación
dirigidas a que todo el personal involucrado en la
lubricación conozca y aplique las mejores prácticas.
4. CONCLUSIONES.
El estudio y evaluación de la gestión de la lubricación y los
lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por
ómnibus, es calificada de regular por lo que se puede concluir
que requieren del diseño de una nueva gestión de la
lubricación y los lubricantes acorde con las prácticas actuales
de lubricación.
[3] Keith Mobley, Lyndley R. Maintenance Engineering
Handbook, McGraw-Hill, New York, 2008.
[4] Linares Orozco, Auditorías al Programa de Lubricación y
Filtración Boletines Informativos mensuales Widman, Boletín
#89 [en línea], 2015, [consulta: 2015-09-08]. Disponible en:
http://www.widman.biz
[5] Garay Maldonado, M R, Gámez Hernández, B. Gestión de
Lubricantes. XII Convención Internacional de las Industrias
Metalúrgica, Metalmecánica y del Reciclaje. La Habana 2010.
[6] Handbook of Lubrication And Tribology. Volume I
Application and Maintenance. CRC Press Taylor & Francis
Group, 2006.
[7] Trujillo, G. Desarrollando un Enfoque de Clase Mundial
para Lubricación. VI Congreso Panamericano de Ingeniería de
Mantenimiento. León, México, 2004.
[8] Trujillo, R. La Lubricación Cimiento de la Confiabilidad.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4, No 3, 2013.
[9] Catalán, O. Auditorías e Indicadores de Gestión de
Lubricación. Ingelube Ltda. Santiago de Chile. 2007.
[10] Alarcón, Terradillos, Gestión global de la lubricación.
Mantenimiento. Barcelona, Puntex Publicaciones. 2009
[11] Gámez Hernández, B. ¨Herramienta para la Evaluación de
la Gestión de Lubricación y Lubricantes en entidades
industriales¨. Tesis de Maestría, CUJAE, Centro de Estudio de
Ingeniería de Mantenimiento, 2015.
[12] ISO 18436-4:2014 Condition monitoring and diagnostics
of machines -- Requirements for qualification and assessment
of personnel -- Part 4: Field lubricant analysis
La herramienta aplicada permitió identificar las principales
deficiencias de las entidades estudiadas:
No se emplean las herramientas de diagnóstico para
la evaluación la efectividad de la lubricación en los
activos físicos.
No se aplica una visión de mejora continua a la
gestión de lubricación.
No se realizan acciones de capacitación dirigidas a la
mejor lubricación de los vehículos, que consideren la
importancia de las acciones de control para evitar la
contaminación y degradación de los lubricantes así
como la detección temprana de las fallas.
5. BIBLIOGRAFÍA
[1] Viveros P, Stegmaier R, Kristjanpoller F, Barbera F, Crespo
A. Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento y
sus principales herramientas de apoyo. Ingeniare. Revista
Chilena de Ingeniería, vol. 21 No 1, 2013.
[2] Muñoz Cabrera, M; García Toll, A; Gámez Hernández, B.
¨La gestión de lubricación y el mantenimiento en Cuba¨. 1ra
Convención y Exposición Internacional de la Industria Cubana,
CUBAINDUSTRIA. Memorias del I Congreso de
Automatización y Mantenimiento Industrial, La Habana, 2014.
ISBN 978-959-282-097-5.
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ACREDITACIÓN DE ENTES CERTIFICADORES
Y CERTIFICACIÓN DE PERSONAS
Y SISTEMAS DE GESTIÓN
En relación a la pregunta de si deben estar acreditadas, por algún cuerpo
competente de acreditación, las empresas que ofrecen "certificar auditores y
sistemas de gestión" con validez internacional, la respuesta es sí... En caso de
inducir a creer que dichas "certificaciones" tendrán valencia y reconocimiento
nacional y/o internacional.
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
Artículo acerca de la CERTIFICACIÓN válida de
personas y sistemas de gestión internacionales,
la ACREDITACIÓN requerida para certificar a
otros con reconocimiento nacional o
internacional. El fenómeno de las falsas
certificaciones, la competencia desleal que se
establece, la publicidad engañosa, las sanciones
aplicables por daños a las empresas que
inducen a falsas certificaciones o que, estando
acreditadas, no cumplen con los requisitos de
la acreditación para certificar... y más.
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24

Es preciso realizar aclaraciones al respecto porque aquí hay
mezcla de “certificación de personas” (auditores) y de
“certificación de sistemas de gestión internacionales” (ISO
55001, ISO 9001, ISO 50001, ISO 27001...). Ambos casos
requieren de acreditaciones válidas de conformidad con
distintas normas para poder certificar a personas o a sistemas
de gestión.
Cuando se trata de sistemas de gestión internacionales,
solamente vienen reconocidas las empresas certificadoras
acreditadas por organismo de acreditación reconocido según
la norma ISO/IEC 17021: 2011, más sus partes de la 2 a la 7
según el sistema de gestión que entienda certificar. En el caso
deISO 55001: 2014 quien certifique debe estar acreditado
según los requerimientos de ISO/IEC 17021: 2011 partes 1 y
5.
Las únicas certificaciones de personas (auditores, expertos en
...) y de sistemas de gestión (ISO55001, ISO50001, ISO9001...)
reconocidas internacionalmente son las certificaciones
otorgadas por las empresas de certificación que han sido
acreditadas por los miembros del Foro Internacional de
Acreditación (IAF).
¿QUÉ EMPRESAS ESTÁN ACREDITADAS PARA CERTIFICAR
ISO 55001?
Hasta finales de 2015 el Órgano de Acreditación Competente
que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación
del Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes
organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido
para que estas auditen y certifiquen a otras empresas de
acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014.
requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del
tema, pero el número de empresas certificadas hasta ahora
es extremadamente bajo y simbólico, en comparación con los
resultados iniciales logrados por el resto de los estandares de
gestión certificables de la ISO. Será posible conocer con
certeza el número de certificados válidos, durante el 2015, en
el próximo Survey ISO 2015 que se publicará en el último
trimestre del 2016.
No obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa
fueron "certificadas" en año 2014, la realidad es que
oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera
una empresa certificada en algún país durante el primer año
de existencia de la ISO 55001: 2014. De consecuencia, se trata
probablemente de un intento que busca impacto mediático
haciendo pasar intenciones por hechos.
ISO SURVEY 2014
ISO acaba de publicar los resultados del ISO Survey of
Management System Standard Certifications – 2014, acerca
de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión
Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el
número y la distribución de certificados emitidos en el mundo
relacionados con las normas de sistemas de gestión
internacionales, en el año 2014.
Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los
estándares internacionales considerados:
Las seis empresas acreditadas, hasta inicios del 2016, para
auditar y certificar a otras empresas en los requisitos de ISO
55001 son (fuente: Servicio de Acreditación del Reino Unido,
UKAS)
1. AFNOR UK Ltd
2. BSI Assurance UK Ltd
3. DNV Certification Ltd
4. Intertek Certification Ltd
5. Lloyd's Register Quality Assurance Ltd
6. SGS UK Ltd
Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por
Órgano de Acreditación Competente para certificar según los
Resumen del ISO Survey of Management System Standard
Certifications – 2014,
En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, del
año (2014), la inclusión de la norma ISO 22301 para la
Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido
un "tímido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y
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se considera que pueda mantener un buen potencial para el
futuro.
La sorpresa negativa del estudio de la ISO es la total ausencia,
y ni siquiera mención, de la ISO 55001, de Requisitos del
Sistema Gestión de Activos. No obstante se habla que esta y
aquella empresa han sido "certificadas", la realidad es que
oficialmente en el registro ISO no aparece ni siquiera una
empresa certificada en algún país durante el 2014, primer
año de vida de la ISO 55001.
Procesos Industriales (CICPND) ante Accredia, que otorga
certificaciones reconocidas en sus programas de certificación
bajos estándar europeo para las figuras profesionales de
técnicos, ingenieros, supervisores y gerentes de
Mantenimiento. Como resultado de ello pueden ser
miembros de la Asociación de Expertos de Mantenimiento
Certificados (Asso.E.Man), con sede en Italia, aquellos
expertos que hayan obtenido sus correspondientes
certificaciones ante organismos reconocidos de acreditación
en cada país.
Lo anterior podría estar indicando que hay empresas que han
certificado a otras si estar acreditadas oportunamente para
certificar y de consecuencia no se consideran en las
estadísticas de la Organización Internacional de
Normalización (ISO). Saque usted sus propias conclusiones.
En este momento, 2015, existen alrededor de 10
Organizaciones Acreditadas en el mundo, por órgano
competente, para certificar según los requisitos de ISO 55001,
pero el número de empresas certificadas hasta ahora es
extremadamente bajo y simbólico, quizás podamos saber con
certeza el número de certificados en el próximo Survey ISO
2015 que se publicará en el 2016.
LA ACREDITACIÓN RECONOCIDA
No confundir estar acreditado según ISO/IEC 17021: 2011 con
autodeclaraciones de conformidad con ISO/IEC 17021: 2011
hechas por aquellos que ofrecen certificaciones sin validez
nacional ni internacional por carecer de acreditación válida.
Con respecto a la certificación de auditores sucede lo mismo.
En este caso se trata de certificación de personas y para que
sea válido internacionalmente se requiere que la empresa
certificadora esté acreditada para certificar personas, como
auditores o lo que sea, según la norma internacional ISO/IEC
17024: 2012.
Dentro del contexto temático relacionado con
mantenimiento, confiabilidad, gestión de activos se dispone
de varias organizaciones que ostentan la acreditación
reconocida para certificar personas en sus ámbitos de
actuación. Tal es el caso de SMRP en USA que está acreditada
en Estados Unidos ante ANSI, para certificar personas según
su programa de certificación SMRP. En Europa está
acreditado el Centro Italiano de Ensayos No destructivos y
Igualmente, debemos observar que auto declaraciones de
conformidad por parte de la empresa certificadora de
personas no tienen validez nacional ni internacional si
carecen de acreditación reconocida.
¿Qué se entiende por acreditación reconocida para poder
certificar (personas o sistemas de gestión)?
Este punto también está cubierto de una cortina de humo.
Solo pueden dar una acreditación reconocida los organismos
de acreditación competentes que en cada país existen, por
ejemplo: UKAS en Reino Unido, Accredia en Italia, ANSI en
USA, Sencamer en Venezuela, Inn en Chile, CNA en Colombia
y así en cada país.
Incluso las empresas que logran la acreditación para certificar
pueden perderla si cometen infracción de la conformidad con
ISO/IEC 17024: 2012 o ISO/IEC 17021: 2011 o infracción de
reglamentos o leyes existentes en cada país al respecto. Por
ejemplo, la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA)en
noviembre de 2015 canceló la acreditación para certificar
sistemas de gestión ambiental (NMX-SAA-14001-IMNC-2004)
a BSI Group America Inc., aplicando el Artículo 76 fracción III,
y demás aplicables del Reglamento de la Ley Federal sobre
Metrología y Normalización de México (para detalles
consultar sección 'Suspendidos y Cancelados' en el sitio EMA).
LA COMPETENCIA DESLEAL Y LA PUBLIDAD ENGAÑOSA SON
PENALIZADAS
Si una empresa acepta una certificación de personas o de
sistemas de gestión porque ha sido inducida, por alguna
empresa que dice certificar, a creer que se trata de un
reconocimiento internacional, ello equivale a un engaño si no
posse la acreditación por un ente de acreditación reconocido,
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lo cual es contemplado en decretos y leyes de los distintos
países.
Esto puede conducir a un serio problema legal registrado en
la legislación de cada país relacionada con la competencia
desleal −que afecta a las empresas reconocidas
correctamente por parte de las empresas que usan
distorsionadamente los términos de las certificaciones− y la
publicidad engañosa−que induce el comportamiento
económico distorsionado de las empresas clientes al llevarlas
a tomar decisiones comerciales que no habrían tomado de
haber sabido que no hay un reconocimiento internacional
verdadero.
Las empresas certificadoras acreditadas de la competencia,
dañadas por las falsas certificaciones y propagandas
engañosas provenientes del comportamiento desleal
manifestado por otras empresas, podrían actuar apelando a
la Autoridad que en cada país garantiza la competencia y el
mercado. Esto puede ser realizado sea en caso de verificación
de daño efectivo o potencial para así obtener una
compensación ocasionada por dichos daños.
Las empresas que ofrecen falsas certificaciones nacionales o
internacionales pueden ser demandadas a la Autoridad de
competencia y mercado de cada país porque dañan el
mercado e inducen a erróneas decisiones comerciales.
Es normalmente aceptado en cada país que la Autoridad que
garantiza competencia y mercado considera engaño:
1. Mensajes publicitarios distorsionados acerca de la
certificación de sistemas de gestión y personas.
2. Si el mensaje perjudica el comportamiento
económico de los clientes y por consiguiente de la
competencia.
3. Mensajes que la empresa da a entender que posee
una certificación o acreditación que contrario a la realidad no
existe.
4. Mensajes de empresas que presumen de tener una
certificación inexistente.
5. Mensajes de empresas que presumen de estar
acreditadas para certificar por otras empresas u organismos
que no son competentes para acreditar.
6. Mensajes de declaraciones de conformidad con
documentos no reconocidos para certificación internacional
induciendo al error de hacer pensar que se trata de referencia
internacional.
7. Distorsiones gráficas engañosas de certificaciones sin
declarar el ámbito efectivamente tratado por la certificación.
8. Exhibir marcas de confianza o equivalentes sin
disponer de las necesarias autorizaciones para inducir
confianza basada en el prestigio de otros.
9. Otros...
Por otro lado, podría suceder que una empresa "certifica" a
personas o sistemas de otra, sin estar acreditada para ello, lo
cual no tendría mayor connotación en el sentido que resulta
un reconocimiento solo entre la empresa que dice certificar y
quien le reconoce la certificación, pero sin validez
internacional ni nacional (solo válido entre las dos empresas,
la certificadora sin acreditación y la empresa certificada).
En este caso, la empresa certificadora debe declarar, sin lugar
a dudas, transparentemente, que carece de acreditación
reconocida y registrada. El problema surge cuando hay una
intención engañosa que induce a pensar a las empresas
clientes que se trata de un reconocimiento válido de verdad a
nivel internacional (lo cual implicaría la existencia de
acreditación reconocida de la empresa certificadora).
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27

SISTEMAS DE INFORMACIÓN. CASO PRÁCTICO
Para que el mantenimiento cumpla con su objetivo de hacer más competitiva la
empresa y el negocio al garantizar una elevada disponibilidad de los activos, en
los tiempos actuales en que los periodos improductivos tienen un peso
preponderante en el costo total, el servicio al cliente y la seguridad medio
ambiental y donde la relación entre la condición de la maquinaria y la calidad de
producto o servicio son cada vez más marcadas, es la gestión más eficiente de la
información la que marca la diferencia y el éxito de las empresas líderes.
Por:
MSc. Armando Díaz
Facultad de Ingeniería Mecánica,
Centro de Estudios en Ingeniería
de Mantenimiento, CUJAE
adiaz@ceim.cujae.edu.cu
Cuba
Reinaldo Benítez M
Profesor auxiliar, Centro de
Inmunología Molecular
reynaldo@cim.sld.cu
Cuba
Poder diagnosticar el estado de nuestro
sistema de gestión de información es poder
conocer el estado actual y sobre todo saber
cuánto nos falta, este ciclo de diagnóstico
periódico contribuye a la mejora continua del
sistema.
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28

La información empieza a considerarse como una reserva de
conocimientos disponibles sin limitaciones en su uso, gracias
al aporte de las nuevas tecnologías que hacen que cada día
sea más accesible al usuario. Contrastándolo con la
actualidad, la información empieza a considerarse además,
como un recurso económico y esto, porque, una vez
procesada y utilizada racionalmente, adquiere ese valor.
Extraer el valor de la información es un gran reto que
empiezan a adoptar las organizaciones que buscan la
competitividad y el liderazgo en su campo [1]
El hecho de planificar y programar los trabajos de
Mantenimiento a grandes volúmenes de equipos e
instalaciones ha visto en la automatización una oportunidad
de constantes mejoras, y la posibilidad de plasmar
procedimientos cada día más complejos e interdependientes,
esto aunado a la mejor práctica de un mantenimiento de
Clase Mundial, que establece Sistemas Integrados, ha
conllevado a las grandes corporaciones a tomar la decisión de
adoptar sistemas de Mantenimiento de Planificación
Empresarial CMMS.
El Modelo de Mantenimiento, a través de CMMS permite la
clasificación y caracterización de la información, para que
ésta sea agrupada y consultada de acuerdo a los
requerimientos específicos de cada usuario, lo cual facilita los
procesos de análisis y toma de decisiones, tan importantes en
las áreas de costes y confiabilidad.(2)
A partir de 1970 con el surgimiento de las primeras
computadoras personales, la extensión de su uso en todos los
sectores y disciplinas del saber y el quehacer permitió que el
control de inventario pudiera ejecutarse, siendo esta la
actividad fundamental a desarrollar y no la administración del
mantenimiento hasta que en este mismo año surge el primer
programa CMMS con este fin y con él, la posibilidad del
análisis de la información para la toma de decisiones.
Poder diagnosticar el estado de nuestro sistema de gestión de
información es poder conocer el estado actual y sobre todo
saber cuánto nos falta, este ciclo de diagnóstico periódico
contribuye a la mejora continua del sistema. Luego de un
análisis realizado tres años atrás, se pretende en el presente
trabajo conocer el estado actual del sistema de gestión de
información a partir de las deficiencias detectadas en el
diagnóstico anterior.
Evolución del sistema de información para el
mantenimiento.
Goldratt (1994: 5-6) enfatiza que la información sólo se puede
definir dentro del marco de la toma de decisiones, estando
este proceso imbricado en el sistema de información.
Burch y Grudnitski (1998: 583) consideran dos filosofías
relacionadas con la utilización de SI: “
(a) Reactiva, orientada a la base de la organización, y
visualiza el sistema de información como un arma defensiva
táctica y operacional que responde al procesamiento de
datos y reportes.
(b) Proactiva, orientada hacia toda la organización,
donde el SI representa un arma ofensiva estratégica. La
primera permite que la organización se mantenga y
sobreviva, la segunda ofrece una ventaja competitiva” [3]
Burch y Grudnitski (1998: 58-61,64, 66) conforman los
sistemas de información en seis componentes estructurales, a
saber:
a) entrada, esquemas que le permiten al usuario comunicarse
con el sistema mediante una combinación de preguntas y
respuestas, comandos, teclas de función, menús, entre otros.
b) modelos, los cuales utilizan la entrada y datos
almacenados, para producir los resultados deseados;
c) salida, como el producto del sistema de información, con
características de calidad y plasmada en documentos para
todo tipo de usuario
d) tecnología, la cual reduce el tiempo y el espacio entre el
usuario y el sistema, y está conformada por: computadora y
almacenamiento auxiliar, telecomunicaciones y software
e) base de datos, lugar en donde se almacenan todos los
datos necesarios para atender a las necesidades de los
usuarios; y, finalmente
f) controles, que proporcionan a los usuarios un sistema
confiable y el tipo de acceso que necesiten para realizar sus
tareas o sostener un diálogo con el sistema. [4] ver figura 1.
Figura 1. Representación de los componentes estructurales
del sistema de información
Montilva (1999: 55) refiere que el sistema de información de
una organización “representa un subsistema, que a su vez
está conformado por diferentes subsistemas de información
estrechamente interrelacionados, asociados a las áreas
funcionales, y que como un todo contribuyen a alcanzar los
objetivos organizacionales”. [5]
Oz (2000: 527) en el plano de la planeación estratégica se
requiere la declaración de una misión corporativa que aclara
su propósito y sus metas generales, y que proporcionan un
marco referencial para la formulación de los objetivos
estratégicos de la organización.
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29

Según Oz (2001:16) todos los sistemas de información operan
de la misma forma, mediante cuatro operaciones principales:
“Introducción de datos en el sistema de información
(entrada), cambio y manipulación de los datos en el sistema
de información (procesamiento de datos), obtención de
información fuera del sistema de información (salida) y
almacenamiento de datos e información (almacenamiento)”.
Así, establece una configuración básica que se encuentra
relacionada con las funciones de un sistema de información,
más no así con los elementos constitutivos del mismo.
Un sistema de información “acepta recursos de datos como
entrada y los procesa en resultados de información como
salida, la cual, a su vez, está constituida por “datos
convertidos a un contexto significativo y útil para usuarios
finales específicos” (O’Brien, 2001: 42).
Cohen y Asín (2005:7-8) refieren que los sistemas de
información comprenden cuatro actividades básicas:
a) entrada de información, proceso mediante el cual el
sistema de información toma los datos que requiere para
procesar la información
b) almacenamiento de información, definida como la
capacidad del sistema para guardar información.
c) procesamiento de información, relacionado con la
capacidad del sistema de información para efectuar cálculos,
que permite la transformación de datos fuente en
información que puede ser utilizada para la toma de
decisiones.
d) salida de información, visto como el producto del sistema
de información y relacionado con su capacidad para emitir
información procesada o bien datos de entrada al exterior.
Cohen y Asín (2005: 7) los elementos que conforman un
sistema de información incluyen:
a) equipo computacional, computadoras o cualquier otro
dispositivo (hardware) necesario para que el sistema de
información pueda operar
b) recurso humano, refiere aquellas personas que
interactúan con el sistema de información
c) datos o información fuente, aquello que se introduce en el
sistema para generar como resultado la información que
desea;
d) programas, aquellos ejecutados por las computadoras, que
hace que los datos de entrada introducidos sean pro-cesados
y generen los resultados que se esperan;
e) telecomunicaciones, que a su vez se conforman de equipo
computacional y programas, pero específicamente
relacionados con aquellos que facilitan la transmisión de
texto, datos, imágenes y voz en forma electrónica;
f) procedimientos, que incluyen las políticas y reglas de
operación, tanto en la parte funcional del proceso de negocio,
como los mecanismos para hacer trabajar una aplicación en la
computadora. [6]
La investigación de campo para la recopilación de la evidencia
empírica relacionada con las actividades de mantenimiento se
estructuró con base en las características específicas de los
sistemas de información en la función de mantenimiento
planteadas por Duffuaa, Raouf y Dixon (2000: 303). Estas
características comprenden la información básica que debe
poseer un sistema computarizado de información para
mantenimiento, estableciendo cinco módulos:
1) administración del equipo;
2) control de órdenes de trabajo
3) administración de las especialidades de mantenimiento
4) abastecimiento y control de materiales
5) informes de desempeño. Para esta caracterización se
incluyó el elemento de tecnologías de información como
factor primordial en los sistemas de información. [7]
Administración del equipo
La mejora de la eficiencia del equipo requiere tener en cuenta
las pérdidas que afectas su disponibilidad, eficiencia y calidad
del producto considerando como información básica el
código de identificación, ubicación, número de serie y
fabricante, fecha de instalación y fabricación, estado o
condición, información técnica e históricos.
Tabla 1. Información contenida en la base de datos de los
equipos
Comparando los resultados, se observa la mejora sustancial
con respecto al año 2012 con relación a la información sobre
fabricantes y ubicación, distribuidor o representante,
condición, históricos de vida y disponibilidad de la
información sobre la condición del equipo. Sobresale este
último punto con un valor de 100 % respecto al año de
referencia donde el comportamiento era nulo.
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30

Órdenes de trabajo
El propósito del sistema de órdenes de trabajo es
proporcionar medios para solicitar por escrito el trabajo que
va a realizar el departamento de mantenimiento, seleccionar
por operación el trabajo solicitado, asignar el mejor método y
los trabajadores más calificados para el trabajo, reducir el
costo mediante una utilización eficaz de los recursos, mejorar
la planeación y la programación del trabajo. (8)
Constituye el documento más importante por ser la base para
el análisis que permite la toma de decisiones a partir de la
información recolectada. La estructura puede variar de una
entidad a otra, así como la información que se desea
recolectar para análisis posteriores, aunque hay definido un
conjunto de términos que no deben ser excluidos por su
importancia. También puede ser diferente el tipo de orden
(color, forma, etc.) para identificar de manera rápida, el tipo
de acción que se acomete reactiva o proactiva, un mismo
modelo puede ser tan eficaz como un tipo diferente de
orden, vasta establecer el tipo de acción para marcar la
diferencia. Ver figura 2. Esquema de relación de la orden de
trabajo.
Figura 3. Diagrama de ejecutores de las órdenes de trabajo
Figura 2. Esquema de relaciones de la orden de trabajo
Una dificultad que mella los análisis de la información
recolectada es la calidad de la misma ya sea por
desconocimiento, por presuponer que es o debe ser
conocida, por ser considerada redundante, por falta de
homogeneidad en la terminología, carencia de detalles en la
solución dada cuando de reacciones reactivas se trata entre
otras. Ver figura 3. Diagrama organizacional de los ejecutores
de las órdenes de trabajo.
Es en el momento de analizar la información cuando se hacen
visibles estas dificultades, las cuales restan valor a la misma y
enmascaran las verdaderas causas de los problemas,
provocando criterios que en ocasiones pueden ser erróneos
así como métodos de análisis e interpretación inadecuados.
El análisis estadístico de los datos permite determinar la
distribución estadística de la data recolectada y con ella
calcular del tiempo medio entre fallas o el tiempo medio
entre reparaciones para evaluar los indicadores
fundamentales de mantenimiento confiabilidad,
disponibilidad y mantenibilidad así como para para estimar la
eficiencia global del equipamiento (OEE).
La información referente al motivo de emisión de la orden,
causa del fallo y acciones permite rediseñar las estrategias de
mantenimiento a partir del estudio de los ciclos de
mantenimiento para las acciones proactivas, analizar el modo
y efecto de fallas sustentado con RCA (análisis causa-raíz),
análisis de criticidad (CA), principio de Pareto para identificar
las prioridades, eliminar las causas que la provocan o mitigar
su efecto y diagrama Ishikawa para identificar todo lo
relacionado a esas causas son las herramientas más usadas
para el tratamiento de la información de las ordenes de
trabajo.
El costo de mantenimiento a partir de los gastos de
mantenimiento es un aspecto muy supervisado hoy en día
debido al notable incremento en los últimos tiempos. Este
costo ocupa el segundo y en ocasiones el primer lugar de los
gastos en que se incurre en una entidad de ahí la importancia
de su control y planificación.
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31

La interacción de orden de trabajo con las diferentes
actividades de mantenimiento que pueden estar presente se
ven reflejadas en el esquema que se muestra en la figura 1.
Tabla 4. Estado del abastecimiento y control de materiales
Tabla 2.Información disponible sobre las ordenes de trabajo.
Comparando los valores de la información disponible en las
órdenes de trabajo se observa que ya se dispone del 100% de
la información sobre los materiales usados, sin embrago sigue
siendo nula la información relacionada con las herramientas
utilizadas.
Tabla 3.Información disponible sobre especialidades en
mantenimiento.
El análisis de los resultados del 2015 con respecto al año 2012
evidencia una mejora notable en la información referente al
abastecimiento y control de materiales ya que han sido
identificados el 100% de materiales y repuesto, se logró
codificar los mismos en un 100% lo que facilita su rápida
identificación, mejoro con respecto al año 2012 la existencia
de repuesto en un 5%. Todos los productos tienen
identificado su precio y la clasificación logro completarse lo
que ha permitido la existencia de un nomenclador único para
cada producto. Todos los proveedores poseen un código de
identificación y se conoce el 100% de la cantidad de
productos en almacén.
Tabla 5. Información disponible sobre el desempeño.
En esta tabla se observa que se mantiene como una buena
práctica la actualización de la información referente a los
trabajadores.
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Con respecto a la información disponible sobre el desempeño
se observa que salvo la productividad de la mano de obra, la
confiabilidad y los indicadores de desempeño, el resto de los
valores en el año 2015 se encuentran al 100 % observándose
una mejora sustancial respecto al año 2012 incluso este
último indicador al que se hace referencia pues mejoró en un
50% con respecto al estudio precedente.
Los datos colectados en las tablas desde la 1-5 se muestran
en el diagrama de barras en la figura 4.
Figura 4. Diagrama comparativo del diagnóstico de la gestión
de información. [9]
Tabla 6. Escala de evaluación de la gestión de la información
http://www.revistas.una.ac.cr/index.php/bibliotecas/article/v
iew/513
2. Lucia Lucia j,M Criterios para la gestión de la
información de mantenimiento. Revista mantenimiento,
2011, No 1. ISSN 0716-8616.
3. Goldratt, Eliyahu M. (1994).El Síndrome del Pajar.
Ediciones Díaz Santos, Madrid
4. John G.; Grudnitski Gary (1998).Diseño de Sistemas
de Información.Editorial LIMUSA, S.A., México
5. Montilva, Jonás A. (1999).Desarrollo de los Sistemas
de Información.Tercera reimpresión de la segunda edición
(1992). Editorial Ingeniería, Universi-dad de los Andes,
Consejo de Publicaciones
6. Cohen Karen, Daniel; Asín Lares, Enrique (2005).
Sistemas de Información para los Negocios. Cuarta edición,
Editorial mcgraw Hill, México
7. Duffua, Salih; Raouf, A.; Campbell, John Dixon (2000).
Sistemas de Mantenimiento. Planeación y Control.Editorial
Limusa, México
8. Oliva, K; Arellano, M; López M, Soler K. . “Sistemas
de información para la gestión de mantenimiento en la gran
industria del estado Zulia” Scielo, Revista Venezolana de
Gerencia,2010.No 15, ISSN 1315-9984
9. Benítez Montalvo, R. I., & Díaz Concepción, A. (2012).
Gestión dela información en mantenimiento, una
aproximación a sus concepciones generales. Cubaman(13), 4-
7.
Conclusiones
El diagnóstico realizado con el objetivo de conocer el estado
de la gestión de la información pasado tres años del primer
análisis muestra la mejoría [mal (69.6)-bien (88.4)] alcanzada
como resultado de la solución de los problemas detectados
en aquel periodo, fruto del esfuerzo y el compromiso de la
dirección con el negocio y con los clientes por alcanzar metas
superiores. También se evidencian las posibilidades de
mejora en el control de las órdenes de trabajo, siendo este
último el que permite brindar la información que se necesita
para la toma de decisiones, en la administración del
equipamiento y en los informes de desempeño.
Bibliografía
1. Rodríguez Salas, K. “Gestión de la información en las
organizaciones” Bibliotecas, 2002. Vol. XX, No 1 y 2. P 3-4
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33

http://mantonline-rcm.com/portal/index.php/2013-12-03-01-32-52/servicio1
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Datos a Febrero de
2015.
¿Y usted,
cómo está?
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¿CÓMO PUEDO CUANTIFICAR EL BENEFICIO POR HACER
MANTENIMIENTO?
¿Has tenido alguna vez dificultades a la hora de justificar económicamente,
ante la Dirección de la Empresa, la necesidad de realizar un mantenimiento
adecuado?
Por:
Angel Partida
Ingeniero Técnico
Industrial
Fundador de “Mantenimiento &
Mentoring Industrial”
angel.partida70@gmail.com
España
Si con una mejora del plan de mantenimiento
logramos reducir un porcentaje esa media de
tiempo, entonces aumentará el tiempo de
producción, por lo que la empresa obtendrá
más dinero por producción.
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35

Es posible que te hayas encontrado con respuestas tales
como “¿pero cómo vamos a poder valorar una avería, si con
el mantenimiento realizado ya no se produce esa avería?
Hemos gastado en mantenimiento, pero no vemos el ahorro
puesto que no ha sucedido la avería”.
Entonces, ¿cómo podemos cuantificar el beneficio obtenido
para facilitar dicha justificación?
Para ello, vamos a cambiar el concepto de ahorro del coste
por avería y vamos a utilizar el de beneficio por reducción de
averías y aumento de producción. Es decir, en lugar de hablar
del ahorro que se puede conseguir por realizar un
mantenimiento adecuado y evitar averías, vamos a enfocarlo
como el dinero que se deja de ganar por pérdida de
producción, debido a las averías por no realizar un
mantenimiento adecuado.
Este concepto es más objetivo, puesto que partimos del dato
de la media de horas mensuales de parada debida a averías y,
una vez realizadas las mejoras de mantenimiento, tendremos
el dato del porcentaje de disminución de dichas horas.
Partimos del hecho de que disponemos de un histórico de
averías, por lo que conocemos cual es la media mensual de
tiempo de paro por avería. Por tanto, si con una mejora del
plan de mantenimiento logramos reducir un porcentaje esa
media de tiempo, entonces aumentará el tiempo de
producción, por lo que la empresa obtendrá más dinero por
producción.
También vamos a utilizar los siguientes valores:
- El coste de avería, compuesto por:
Coste de mano de obra.
Material empleado en la reparación y/o el coste del
repuesto.
Coste de recursos adicionales (como por ejemplo el uso
de un camión grúa).
- El tiempo de parada de producción, que incluye:
Tiempo de reparación de avería.
Tiempo de reacción, puesto que el personal puede no
encontrarse en la fábrica (podemos estar hablando de
un tiempo estimado de una hora).
Tiempo de puesta en marcha, en el que la producción
obtenida no es válida (dependiendo del tipo de proceso
este tiempo puede ser de varias horas).
Y tendremos en cuenta los siguientes conceptos:
Coste de parada de producción por avería: dinero que
dejas de ganar por producirse una avería y perder
tiempo de producción.
Coste de avería: dinero que cuesta la reparación del
equipo.
Para ayudarnos a cuantificar los costes y ver el cambio de
concepto, vamos a utilizar dos casos reales:
1. Fábrica de proceso continuo
En este caso existe un sistema de mantenimiento predictivo
que ayuda a detectar fallos en los equipos antes de que se
produzca la avería, pudiendo así intervenir de forma
planificada.
El objetivo anual para el índice de paro por avería
(tiempo de avería / tiempo de producción) es del 1,2%
de tiempo de producción.
Coste de la hora de parada de producción: 15.000 €.
Tiempo mensual de paro por averías: 8,35 horas (no se
incluye el tiempo de puesta en marcha).
Vamos a utilizar los datos medios reales de una avería
mecánica:
Duración: 4 horas.
Operarios que intervienen: 2.
Coste de la avería:
Coste de parada de producción: 4 x 15.000 €/h = 60.000
€.
Coste operarios: 2 x 4 horas x 15€/h = 120 €.
Coste de material: 950 €.
En este caso el coste de la avería es de 61.070 €. Por lo que si
con una mejora del mantenimiento, evitamos que suceda
nuevamente esa avería, habremos justificado el coste de
implementación de la mejora.
Veamos lo que sucede con el segundo planteamiento. Si con
una mejora del mantenimiento logramos reducir un 5% el
tiempo de paro mensual por averías, tendremos los
siguientes resultados:
Reducción de un 5% del tiempo de paro por avería (8,35
h iniciales): 0,42 horas.
Coste de la hora de parada de producción: 15.000 €.
Beneficio logrado por aumento de producción: 6.300 €.
Mientras que en el primer caso podemos encontrarnos con
que nos cuestionen el éxito de la mejora del mantenimiento,
en este segundo caso podemos contrastar los resultados y ver
si hemos logrado el objetivo.
2. Empresa de manipulado de papel
En este caso la producción se realiza con dos turnos de
trabajo y no existía plan de mantenimiento preventivo,
realizándose únicamente mantenimiento correctivo.
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36

Se crea un plan de mantenimiento preventivo con el fin de
reducir el número de averías, a fin de aumentar la
disponibilidad de las máquinas, mejorar la estabilidad del
proceso y aumentar la vida útil de los equipos.
Los datos iniciales son los siguientes:
Media de horas de parada al mes por avería: 31 horas.
Duración media de las averías: 1,5 horas.
Indice de tiempo de paro de producción por averías:
12%.
Coste de la hora por parada de producción: 3.000 €.
La estimación inicial es que con el nuevo plan de
mantenimiento se obtenga una disminución del tiempo de
averías de un 30%. Supongamos un caso menos favorable en
que la reducción que se logra es de un 5%, obteniéndose los
siguientes resultados:
Reducción de un 5% del tiempo de paro por avería (31 h
iniciales): 1,55 horas.
Beneficio logrado por aumento de producción: 4.650 €.
Si el coste de un operario es de 15€/h, podríamos emplear
310 horas mensuales en mantenimiento preventivo gracias al
dinero obtenido por producción.
En este caso, la estimación de reducción en el tiempo
empleado por averías es de un 30% puesto que se pasa de
correctivo a preventivo, en el caso de implementar técnicas
de mantenimiento predictivo podríamos lograr reducir ese
tiempo hasta un 80%.
Hemos visto dos formas de justificar los beneficios que
podemos obtener realizando un mantenimiento adecuado
que nos permita reducir el número de averías.
Pasa ahora a la acción. ¿Puedes utilizar alguno de estos
métodos para calcular el valor y justificar los costes de
mantenimiento en tu empresa?
Para realizar los cálculos puedes utilizar los siguientes valores:
coste por hora de operario,
número de horas mensuales de paro de producción por
avería,
coste de parada de producción,
media de horas de intervención por avería,
coste del material de reparación o del repuesto.
Calcula el dinero que se ganaría por un aumento de
producción, si se logra reducir el tiempo mensual por paro de
producción en un 5%, 10% y 20%.
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convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
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aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
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meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 8, Número 3 de la revista, aquellos
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