ML volumen 8 6

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 8 N°6
Noviembre – Diciembre 2016
La correcta determinación de la criticidad de los equipos, el análisis estadístico real
de fallas por equipo, la implementación del valor total de riesgo y la disponibilidad
de los equipos, son herramientas que mejoran, complementan y aumentan los
criterios de evaluación para determinar el tipo de mantenimiento a aplicar en cada
equipo.

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Contenido

Editorial
En este número recopilaremos algunas de las frases celebres
que tienen que ver con aspectos del mantenimiento y que se
escuchan por donde quiera:
1. Para mí, todos los equipos de mi planta tienen la
misma importancia, así que todos para mí son críticos
2. Yo llevo realizando mantenimiento durante mas de
30 años, y me ha ido bien, vea que mi fabrica trabaja
como tiene que trabajar.
3. Nunca me había ocurrido una falla como esa, llevo en
el mercado mas de 50 años y es la primera vez que
me hacen un reclamo.
4. ¿Porque si usted es ingeniero en mantenimiento no
me puede garantizar que nunca fallen mis equipos?
5. Hay que ponerles metas superiores al 120% para que
se esfuercen de verdad.
6. Hay que seguir bajando los gastos de mantenimiento
7. Mantenimiento no es el core de mi negocio, eso lo
hace cualquiera
8. Ya probamos esa herramienta de gestión y ninguna
sirve para nada
9. La solución a todos sus problemas está en este
software de mantenimiento
10. Nosotros controlamos muy bien nuestra gestión,
estamos certificados en XXXXXX-XXXXXX
Podríamos hacer múltiples comentarios de cada una de ellas,
y me gustaría que abriéramos la discusión sobre estos y otros
“mandamientos” que probablemente cada uno de ustedes los
ha escuchado y de los cuales, como yo, podrán tener sus
reservas o una posición que me podrá hacer pensar diferente.
Es el momento de interactuar en la página de inicio de la
revista encontraran un link: Add a comment. Esperamos sus
valiosos aportes.
¡Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 8 – N° 6
EDITORIAL Y COLABORADORES
Leslie B. Perez Tejeda
Luis Hernando Palacio
Roosbelt Virgilio Méndez
Alejandro J. Pistarelli
Enrique Dounce Villanueva
Francisco Martínez
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andrés Saucedo.

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APLICACIÓN DE LA INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS
PARA LA GENERACIÓN DE PLANES ÓPTIMOS DE
INSPECCIÓN DE DUCTOS TERRESTRES (Final)
4.2. Identificación de los mecanismos de fallos
A nivel mundial, los fallos en los ductos no se comportan de igual manera en
todos los países, en la tabla 3 se muestra la incidencia de cada uno de ellos,
de forma regional.
Por:
Leslie B. Perez Tejeda
Esp. Principal Grupo Patrimonio
Unión Cuba Petróleo (CUPET).
leslie@union.cupet.cu
Cuba
El análisis comprende cuatro etapas:
descripción del sistema o instalación,
recolección de la información necesaria, el
desarrollo del APP propiamente dicho y el
registro de los resultados.
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Tabla 3: Incidencias de los fallos a nivel mundial
a) Incidentes que ocasionan los daños por terceros (Third
party)
Tuberías enterradas a bajas profundidades.
Niveles incorrectos de actividades en la traza del ducto.
Construcciones indebidas en la traza del ducto.
Sistemas de aviso o alerta incorrectos.
Insuficiente patrullaje.
b) Incidentes que ocasionan daños por corrosión
En el caso de ductos aéreos o tramos aéreos de ductos:
Exposición a la atmósfera.
Tipo de recubrimiento utilizado, espesor y las
condiciones del mismo.
Corrosión interna debido al producto trasegado.
Utilización o no de recubrimiento en el interior de la
tubería.
Si la tubería está soterrada o sumergida.
Nivel de corrosividad del terreno.
Existencia o no de la protección catódica y el estado de
esta.
Si existe potencial de interferencia.
c) Incidentes que ocasionan daños operacionales:
Operaciones incorrectas.
Mantenimiento inadecuado.
Errores en la construcción.
4.3. Análisis de riesgos
Con vistas a establecer un procedimiento metodológico único
se utilizarán un conjunto de metodologías y herramientas de
análisis que permiten la jerarquización, identificación y
estimación y que condicionan la correcta interpretación de las
variables imperantes y su relación con el medio, estas se
listan a continuación.
Tabla No. 4: Metodologías y Herramientas de análisis.
4.3.1. Metodologías.
El APP es un método cualitativo, que tiene su mayor utilidad
durante las etapas de la Ingeniería Básica / Detalles del
diseño de una instalación. En nuestro caso este análisis se le
hará a una instalación de nuevo diseño y construcción, por lo
que el análisis se concentrará en la identificación de los
materiales peligrosos y componentes mayores de equipos de
proceso, para visualizar las situaciones o eventos donde
puede haber liberación no controlada de energía y/o
productos tóxicos.
El método del APP tiene como propósito básico definir
eventos conducentes a escenarios de accidentes mayores. Es
desarrollado por un equipo multidisciplinario el cual identifica
los peligros, sus causas, y sus consecuencias en forma
cualitativa. El APP también es denominado en algunas
literaturas como Preliminary Hazard Analysis (PHA).
El APP consiste en formular una lista de riesgos relacionados
con:
Materias primas, productos intermedios y finales.
Equipos.
Interfases entre los sistemas.
Operaciones (prueba y mantenimiento).
Facilidades.
Equipos de Seguridad.
Personas.
El análisis comprende cuatro etapas: descripción del sistema
o instalación, recolección de la información necesaria, el
desarrollo del APP propiamente dicho y el registro de los
resultados.
El Análisis de Consecuencias y Vulnerabilidades es una
técnica de Análisis de Riesgo que parte estimar y valorar a
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partir de la modelación de los escenarios más críticos
obtenidos en el Árbol de Eventos (AE).
El árbol de eventos desarrolla un diagrama gráfico secuencial
a partir de eventos "iniciadores" o desencadenantes de
incidencia significativa y por supuesto indeseada, para
averiguar todo lo que puede acontecer y en especial,
comprobar si las medidas preventivas existentes o previstas
son suficientes para limitar o minimizar los efectos negativos.
Sus etapas fundamentales son:
Etapa previa, familiarización con el proceso.
Identificación de eventos iníciales de interés.
Definición de circunstancias adversas y funciones de
seguridad previstas para el control de eventos.
Construcción de los árboles de eventos con inclusión de
todas las posibles respuestas del sistema.
Clasificación de las respuestas indeseadas en categorías
de similares consecuencias.
Estimación de la probabilidad de cada secuencia del
árbol de eventos.
Cuantificación de las respuestas indeseadas.
Verificación de todas las respuestas del sistema.
El análisis de consecuencias de accidentes mayores se realiza
mediante modelos de cálculo y mediante el uso de software
específico obteniendo las máximas consecuencias del evento
modelado que intentan predecir qué va a ocurrir ante un
supuesto incidente. Existen múltiples modelos de simulación
de escapes de sustancias tóxicas e inflamables, modelos de
dispersión de estas sustancias y modelos de explosiones e
incendios que aportan los datos necesarios para evaluar los
daños a personas e instalaciones mediante los llamados
modelos de vulnerabilidad.
Estas consecuencias analizadas dentro del entorno físico
permitirán discriminar las vulnerabilidades existentes en el
sistema y áreas pobladas e instalaciones industriales en los
alrededores.
Daños materiales a las instalaciones, equipos y
edificaciones.
El análisis de los modelos de vulnerabilidad a las personas se
complementa con el uso del método Probit dirigido a los
escenarios de accidentes mayores. Es un método estadístico
que da la relación entre la función de probabilidad y una
determinada carga de exposición a un riesgo.
En este método se parte de una manifestación física de un
incidente, aportando como resultado una previsión de los
daños a las personas expuestas al mismo. La fórmula
empleada para este modelo de vulnerabilidad se basa en una
función matemática lineal de carácter empírico extraída de
estudios experimentales:
Pr = k1 + k2 In V
Pr = «Probit» o función de probabilidad de daño sobre la
población expuesta.
k1 = Constante dependiente del tipo de lesión y tipo de carga
de exposición.
k2 = Constante dependiente del tipo de carga de exposición.
V = c n t. Variable que representa la carga de exposición.
c = Concentración (ppm = partes por millón).
t = Tiempo de exposición (minutos).
n = Exponente (adimensional)
El valor «probit» permite determinar el porcentaje de la
población expuesta que se verá afectada a un determinado
nivel de lesiones o por muerte a causa de una carga de
exposición determinada.
La ecuación probit no es aplicable para concentraciones
relativamente bajas y tiempos de exposición muy
prolongados. Su uso está restringido al análisis de
consecuencias agudas e inmediatas.
Las consecuencias mayores pueden ser:
Chorro de Fuego.
Bola de Fuego.
Explosión.
Dispersión.
Estos fueron los eventos modelados para realizar el análisis.
Las vulnerabilidades a medir son:
Daños a la salud de las personas.
Debe tenerse en cuenta que dada una cierta concentración
tóxica en una zona poblada, la población que estará bajo
riesgos, es la ubicada en exteriores. Los individuos en lugares
cerrados se pueden considerar al abrigo de los efectos letales
excepto en el caso de una duración excepcional del impacto
tóxico en la zona.
Software de modelación de escenarios.
ALOHA® 5.4.3 (Area Locations of Hazardous Atmospheres) es
un programa de modelado que estima las zonas de amenaza
asociadas con emisiones de sustancias químicas peligrosas,
incluyendo las nubes de gases tóxicos, incendios y
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explosiones. Una zona de amenaza es un área en la que un
peligro (por ejemplo, toxicidad) ha superado un nivel
especificado (umbral).
Las características fundamentales de este programa son:
Genera una variedad de escenarios específicos,
incluyendo zonas de amenaza específicas.
Calcula la rapidez de los químicos al escapar de la
fuente (gasoductos) y pronóstica cómo estas tasas de
liberación cambian con el tiempo.
Modela el escape de nubes de gas tóxicas, los chorros de
fuego, las explosiones de nube de vapor y los incendios de
piscina.
Evalúa los distintos tipos de riesgo (en función de la
hipótesis de emisión): toxicidad, inflamabilidad, la
radiación térmica y sobrepresión.
4.4. Diseño de los planes de inspección
El propósito de este epígrafe es ilustrar de manera detallada
la forma en que será aplicado la metodología descrita por API
580/581 y el API 570, con el fin de determinar el estado
actual en que se encuentra el ducto “Finca La Aduana-Punto
Cero” y el mejor plan de inspección que aplique y el intervalo
del mismo.
Primeramente se debe conocer la criticidad de la línea, para
lo que será necesario contar con la velocidad de corrosión de
la misma y de esta forma determinar el programa de
inspección y sus actividades, según la valoración del riesgo del
ducto. Esto permite aumentar la confiabilidad del sistema y
dirigir la inspección hacia otros ductos más críticos,
ahorrando tiempo y costos de mantenimiento.
4.4.1. Velocidad de corrosión
Teniendo en cuenta el Informe de Inspección del oleoducto
Jaruco-Refinería, al cual este está interconectado, para el tipo
de producto que se trasiega (gas ácido) y los reportes de las
inspecciones ejecutadas, la velocidad de corrosión es 0.0015
mm/año.
4.4.2. Calculo de la vida remanente
El espesor promedio actual de la tubería, después de
ejecutada la primera inspección instrumentada (al cabo de los
5 años de construido el ducto), es de 7.09 mm, por lo tanto la
vida remante de la tubería es 6 años.
4.4.3. Análisis de la probabilidad de falla
Como el interés de este trabajo es determinar las condiciones
del sistema de tubería a nivel del estado de espesores, para
las condiciones actuales de explotación, es de esta forma en
que el análisis de probabilidad de falla se llevará a cabo,
según lo descrito por el Módulo Técnico de Reducción
(Apéndice G de la norma API 581). La aplicación de los
Módulos Técnicos, se realiza designando el subfactor del
Módulo Técnico (TMSF), el cual se basa en la inspección más
reciente y la supervisión de toda la información disponible.
Para la determinación del TMSF, se deben tener en cuenta las
siguientes etapas:
Determinación de la velocidad de corrosión
Cálculo de AR/T (A: Tiempo en años, R: Velocidad de
corrosión mm/año, T: espesor al inicio de la explotación)
Determinación del tipo de reducción
Los resultados de las inspecciones eficaces que se han
realizado en la tubería se deben utilizar para señalar el
tipo de reducción (es decir: general contra localizada). Si
ambos mecanismos de reducción son posibles, entonces
señalar el tipo de reducción como localizado. El tipo de
reducción señalado será utilizado para determinar la
eficacia de la inspección realizada.
Determinación de la eficiencia de la inspección
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La eficiencia de la inspección se selecciona según Tabla
G-6A.
Determinación del número de inspecciones altamente
eficaz
El número de inspecciones altamente eficaz será
utilizado para determinar el Subfactor de Módulo
Técnico (TMSF). Para determinar el número de
inspecciones altamente eficaz, primero se determina el
número de inspecciones generalmente eficaz que haya
incluido más del 50% de medición de espesores por
ultrasonido
Determinación del Subfactor de Módulo Técnico
Según tabla G-7 del Código, el AR/T y el número de
inspecciones son los datos necesarios para determinar
este valor. En este caso es 1.
Ajuste del TMSF por sobre diseño
El ajuste por sobre diseño se obtiene usando la
máxima presión de trabajo admisible (MAWP) y la
presión de operación (P), para calcular el cociente
MAWP/P. Alternativamente, el factor de sobre
diseño puede ser determinado calculando el
cociente del espesor actual (Tact) dividido por Tact
– la corrosión permitida (CA) ó Tact/ (Tact-CA), según
lo indicado en la Tabla G-8.
Ajuste del TMSF por supervisión en línea
La supervisión en línea permite detectar cualquier
cambio en la velocidad de corrosión causado por la
variación del proceso, de manera más oportuna que
las inspecciones periódicas. El éxito de la aplicación
de estos métodos, como los mencionados en la
Tabla G-1, depende del mecanismo específico de
reducción. Si más de un método de supervisión en
línea se utiliza, se deberá escoger el factor más alto
entre estos (los factores no son aditivos)
Ajuste del TMSF por puntos de inyección
Un punto de inyección/mezcla se define como punto
donde un producto químico se agrega a la corriente
principal del flujo. Para este módulo técnico, se
define un punto corrosivo de mezcla como: el punto
de inyección del odorizante. El ajuste se hace
multiplicando el TMSF por un factor de 3.
Ajuste del TMSF por Deadlegs
Un Deadlegs se define como una sección de la
tubería que se utiliza solamente durante servicio
intermitente, el ajuste es hecho multiplicando el
TMSF por un factor de 3.
Determinación de la categoría de probabilidad
Para determinar la categoría de la probabilidad se
compara el valor del TMSF modificado con los
valores descritos en API 581.
4.5. Optimización de los programas de inspección
El programa está categorizando los resultados obtenidos
en la sección anterior, en función del nivel de riesgos
obtenido. Este programa de inspección deberá tener una
eficiencia no menor a Generalmente Eficaz.
5. Conclusiones
La tecnología de inspección Basada en Riesgos, permite
determinar los niveles de riesgo de los equipos, y brinda
también la posibilidad de la reducción del riesgo en los
mismos desde la misma etapa de diseño. Es innegable el
beneficio económico que surge de una correcta
implementación de los Planes de Inspección recomendados
en este estudio.
Permite además el direccionamiento de los recursos
hacia aquellos donde existan mayores niveles de riesgo
Se facilita la toma de decisiones para determinar la
mejor estrategia de inspección de los equipos.
Otra bondad de eta herramienta es que permite
optimizar los planes de inspección actualmente
existentes y así determinar la cantidad de puntos de
inspección requeridos.
6. Recomendaciones
Tomando en consideración las conclusiones anteriores
tenemos que:
Se propone implementar esta metodología como
herramienta en la elaboración de los planes de inspección
de equipos estáticos de CUPET y optimizar los ya
existentes.
Capacitar al personal encargado de la administración de
los equipos con esta metodología
Extender esta metodología hacia todos los activos de
CUPET.
Publicar este artículo en revistas de interés sobre el tema,
así como su presentación en jornadas científicas y otros
afines.
7. Referencias
1. API-RP-580. Risk-Based Inspection
2. API-581. Risk-Based Inspection Base Resource Document
3. ASME 31.8 Gas Transmissions and Distribution Piping
System
4. API-570 Piping Inspection Code Inspection, Repair,
Alteration, and Rerating of In-service Piping System.
5. API-574. Inspection Practice for Piping System
Components
6. API-579. Fitness for Service
7. PDVSA IR-S-02.Manual de Ingeniería de Riesgos.
Criterios para el análisis de riesgos.
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ANÁLISIS DE LA REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE RLM
(Tercera parte)
4.6. Evaluación de la efectividad del modelo
La evaluación de la efectividad del modelo se hará a través del contraste de
hipótesis estadística empleando la distribución F de Fisher-Snedecor.
4.6.1. Hipótesis para el modelo
Por:
La hipótesis nula afirma en esencia que no existe relación alguna entre las
variables explicativas y las variable independientes =0 ; es decir, la variación
sólo se debe a fluctuaciones al azar o aleatorias que son independientes de las
variables explicativas.
La hipótesis alterna afirma que al menos una de las variables explicativas se
relaciona con la variable independiente 0 ( : Coeficiente de correlación
múltiple).
Luis Hernando Palacio
Ingeniero Mecánico.
Diplomado en Finanzas y
Proyectos
Certificado en programación VBA
para Excel
Profesional de Planeación y
Programación de mantenimiento en
Cementos Argos, Planta Nare
luherpa67@hotmail.com
Colombia
Para probar la validez del modelo se tienen
dos estadísticos: el F calculado y el F de
significación. De igual forma, para probar la
validez de los coeficientes regresores se
tienen dos estadísticos: el estadístico t y el
P-valor o Probabilidad.
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Nótese que el contraste es de dos colas.
Para probar esta hipótesis se utiliza el estadístico F calculado,
el cual lo proporciona Excel en la tabla ANOVA como F. Este
valor se debe contrastar con el F crítico obtenido de una tabla
de la distribución F, con base en los grados de libertad, o se
puede calcular con Excel, mediante la función:
Para la cola derecha:
INV.F.CD (probabilidad, grados_de_libertad1,
grados_de_libertad2)
Para la cola izquierda:
INV.F (probabilidad, grados_de_libertad1,
grados_de_libertad2)
Los argumentos son:
Probabilidad: es el nivel de significancia=1% (0.01). Ver Tabla
8, página 12.
Grados_de_libertad1: número de variables explicativas del
modelo, k=10.
Grados_de_libertado2=n-k-1=99-10-1=88, donde n es el
tamaño de la muestra.
Para la cola derecha, Excel devuelve el valor:
Para la cola izquierda, Excel devuelve el valor:
Conclusión: como
, (por la derecha) se
rechaza la hipótesis nula y se concluye que al menos una
variable explicativa contribuye significativamente al modelo,
es decir, la variación de Y (variable dependiente) es explicada
por el modelo adoptado.
Gráficamente, se tiene:
Este valor se compara con el nivel de significancia (ns)
elegido: 0.01
Conclusión: como
nula y se acepta la hipótesis alterna.
se rechaza la hipótesis
4.6.2. Hipótesis para los coeficientes regresores
La hipótesis nula afirma que, si al menos un coeficiente es
cero, la variable regresora correspondiente no se relaciona
con la variable dependiente, es decir, no aporta al modelo.
La hipótesis alterna afirma que, si al menos un coeficiente es
diferente de cero, la variable regresora correspondiente se
relaciona con la variable dependiente, es decir, aporta al
modelo. Nótese que el contraste es de dos colas.
Para probar está hipótesis se utiliza el estadístico t, el cual lo
proporciona Excel en la tabla de coeficientes. Este valor se
debe contrastar con la t crítico obtenido de una tabla de la
distribución t, con base en los grados de libertad, o se puede
calcular con Excel, mediante la función:
INV.T.2C (probabilidad, grados_de_libertado)
Los argumentos son:
Probabilidad: es el nivel de significancia=10% (0.1). Ver Tabla
8.
Grados de libertad: n-k-1=99-10-1=88, donde n es el tamaño
de la muestra y k la cantidad de variables explicativas.
Excel devuelve el valor:
Este valor se compara con el valor del Estadístico t (t
calculada), en valor absoluto, para cada uno de los
coeficientes regresores. Ver Tabla 9.
Figura 1. Región crítica en la distribución F.
Esta hipótesis también se puede probar empleando el F
significativo (F-valor), que en la tabla ANOVA Excel lo traduce
como crítico.
Se rechaza la hipótesis nula si:
Tabla 9. Verificación de la validez de los coeficientes
regresores mediante el t crítico
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Gráficamente, para el coeficiente regresor de la variable X1 y
X7:
Rechazo hipótesis nula variable X1
Se calculan las estadísticas de regresión y ANOVA para la
nueva muestra de datos.
1. Matriz de correlaciones
Aceptación hipótesis nula variable X7
Figura 2. Región crítica en la distribución t
Esta hipótesis también se puede verificar empleando el P-
valor comparándola con el nivel de significancia (ns) elegido:
10% (0.1). La hipótesis nula se rechaza si
Conclusión: Como ninguna de las variables tiene una
correlación superior a 0.7, se concluye que no hay problemas
de multicolinealidad.
2. Cálculo de las estadísticas de regresión y tabla ANOVA
Tabla 10. Verificación de la validez de los coeficientes
mediante el P-valor
Conclusión: Dado que las variables SO3 (X7) y Na2O (X8) no
son significativas para el modelo, se deben retirar de la
muestra.
En la Tabla 11 se dan los datos sin las variables explicativas X7
y X8.
Tabla 11. Datos sin las variables X7 y X8
Aplicando los pasos anteriores, se concluye que todas las
variables y los coeficientes son significativos para el modelo.
4.7. Detección de puntos influyentes en muestras
mutivariantes. La distancia de Mahalanobis
Los puntos influyentes (outliers o valores atípicos) son
aquellos que se encuentran más alejados del conjunto de
puntos y, por tanto, tienen una influencia negativa en el
ajuste del modelo, por lo que detectarlos es fundamental.
Para identificar los puntos atípicos en una muestra
multivariante, se debe calcular la medida de apalancamiento
o leverage, hii, para cada una de las muestras. Esta medida se
calcula por medio de la siguiente ecuación:
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14

Donde:
di: Distancia de Mahalanobis
n: Tamaño de la muestra.
La distancia de Mahalanobis está dada por la siguinete
expresión:
Nota: Los factores de la cantidad subradical son matrices.
Donde:
: Matriz centrada respecto a la media de cada variable
regresora.
Traspuesta de la matriz centrada respecto a la
media.
Inversa de la matriz varianza-covarianza de la muestra.
La matriz varianza-covarianza está dada por:
(González Betancor, Acosta González, Dávila Quintana, &
Santana Jiménez, 2007) cita a Hoaglin y Welsch (1978) quien
propone el siguiente valor crítico Vc para compararlo con
la medida de apalancamiento:
Donde:
k: Cantidad de variables explicativas.
n: Cantidad de registros.
4.8. Análisis de los residuales.
El análisis de los residuales (errores) nos permite detectar
valores atípicos. Dantas (2005, p. 112) citado por (Andreasi,
2009, pág. 46) define los puntos atípicos (outliers) como:
“Entiéndase por outlier un dato que contiene un gran residuo
en relación a los demás que conforman la muestra. Estos
puntos pueden ser detectados con facilidad a través de un
análisis gráfico de los residuos estandarizados versus los
valores pronosticados”.
El gráfico a continuación, muestra la relación entre los
pronósticos de los residuos estandarizados vs la resistencia a
28 días.
El criterio de evaluación es el siguiente:
En el Anexo C se desarrolla un paso a paso para calcular la
distancia de Mahalanobis empleando Excel.
Aplicando los ecueaciones anteriores a la muestra de la Tabla
11, se obtienen los siguientes resultados (sólo se muestran
algunos registros). Ver Tabla 12:
Como ningún apalancamiento hii supera el valor crítico, se
concluye que no existen registros influyentes en la muestra.
Si se hubieran presentado puntos influyentes, éstos se deben
retirar de la muestra y volver a calcular las estadísticas de la
regresión.
Tabla 12. Distancias de Mahanalobis calculadas.
Figura 3. Análisis de outliers a partir de los residuales
Del análisis visual del gráfico, se observa que los registros 27,
35 y 63 son puntos atípicos, pues están muy lejos de la nube
de puntos. Estos puntos se deben retirar de la muestra.
Los residuales, para la muestra de la Tabla 11 (Ver pág. 17),
son los siguientes:
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Nota: No se muestran todos los registros.
En la Tabla 13 se presenta la nueva muestra, sin los registros
27, 35 y 63.
Tabla 13. Datos sin los registros 27, 35 y 63
Obsérvese la mejora en: Coeficiente de correlación, R2
ajustado, Error típico, la varianza debida a la regresión y la
disminución de la varianza debido a los residuales con
respecto a las estadísticas de la página 18 al eliminar los tres
registros atípicos.
Siguiendo los pasos en el §4.6, se concluye que todos los
coeficientes son significativos para el modelo.
Se calculan las estadísticas de regresión y ANOVA para la
nueva muestra de datos.
1. Matriz de correlaciones
2. Cálculo de las estadísticas de regresión y tabla ANOVA
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ASPECTOS PARA EJECUTAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO,
APROXIMACIÓN AL RCM (Final)
PRIORIDAD DE RIESGO. El número de riesgo prioritario RPN para los distintos
componentes en las máquinas, equipos, procesos o diseños, permite tomar
acciones pertinentes para el buen funcionamiento de todo el sistema. Se calcula
teniendo en cuenta el producto matemático de la seriedad de los efectos
(severidad), de la probabilidad que una causa creará el incidente asociado a esos
efectos (ocurrencia), y de una capacidad de detectar el incidente antes de que
llegue al cliente (detección). Como se muestra en la siguiente ecuación:
Número de riesgo prioritario (RPN) = Severidad (S) x Ocurrencia (O) x Detección
(D)
Por:
Roosbelt Virgilio Méndez
Ingeniero de Mantenimiento,
Magister en Ingeniería de
Confiabilidad y Riesgo
Docente Investigador del Programa
en Ingeniería de Mantenimiento,
UNISANGIL
rmendez@unisangil.edu.co
Colombia
La correcta determinación de la criticidad de los
equipos, el análisis estadístico real de fallas por
equipo, la implementación del valor total de
riesgo y la disponibilidad de los equipos, son
herramientas que mejoran, complementan y
aumentan los criterios de evaluación para
determinar el tipo de mantenimiento a aplicar
en cada equipo.
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Severidad. La severidad es un rateo que indica la seriedad del
efecto del posible modo de fallo sobre el sistema. La
severidad siempre se aplica sobre los efectos de los modos de
falla. En realidad, hay una correlación directa entre efecto y
severidad. El cálculo de la severidad consta de los factores de
evaluación y de factores probabilísticos asociados a cada uno
de ellos.
Ocurrencia. La ocurrencia es el valor tasado correspondiente
al número estimado (algunas veces un número acumulativo)
de fallas que podrían ocurrir por una causa determinada, en
el periodo de vida del sistema diseñado. La ocurrencia es
obligatoria calcularla para cada causa única de fallo. Esta
debe ser también el resultado del consenso total del equipo
que está a cargo del sistema.
Detección. La detección es la valoración de la probabilidad
que los sistemas de control propuestos detecten la causa de
una falla raíz específica, antes de que la parte sea instalada en
el diseño. Para identificar el valor de detección, se debe
estimar la habilidad de cada uno de los controles para
detectar la falla antes de que esta llegue al cliente. Si la
habilidad de los controles para detectar la falla es
desconocida o no se puede estimar la detección, entonces la
valuación de detección deberá ser la máxima.
Tareas proactivas. La mejor manera de optimizar la
disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de
mantenimiento proactivo. En los equipos hay distintos tipos
de patrones en particular las características de desgaste se
encuentran a menudo donde el equipo entra en contacto con
el producto. Las fallas relacionadas con la edad
frecuentemente van asociadas a la fatiga, corrosión, abrasión
y evaporación. A continuación se muestra la probabilidad
condicional de la falla con relación a la edad operacional.
(Moubray, 1997).
ANÁLISIS DE CRITICIDAD. Es un formato que establece y
cualifica los criterios de criticidad evaluados para determinar
la prioridad del mantenimiento. El análisis de criticidad es una
herramienta importante dentro de un sistema de
mantenimiento; su función básica es identificar y jerarquizar
la maquinaria de acuerdo a su importancia dentro del
proceso productivo de la empresa, clasificando los equipos en
dos grandes grupos: maquinaria de mantenimiento
preventivo y maquinaria de mantenimiento correctivo. De
esta forma es posible destinar recursos humanos,
tecnológicos y económicos en forma acertada, en aquellos
equipos para los cuales es verdaderamente necesario invertir
esfuerzos en un programa de mantenimiento preventivo, ya
que para la organización estos equipos, deben contar siempre
con altos niveles de disponibilidad.
Consecuencias. Es la cuantificación de parámetros subjetivos
analizados de acuerdo a criterios de la empresa, como son el
impacto operacional (IO), flexibilidad operacional (FO), costos
de mantenimiento (CM) e impacto sobre la seguridad y
ambiente (ISA).
Consecuencia = (IO x FO) + CM + ISA
Frecuencia de fallas (FF). Representa la cantidad de fallas que
presenta una maquina o equipo en un intervalo de tiempo
definido, el cual debe ser cuantificado de acuerdo a los
criterios definidos.
Matriz de criticidad. Ejes donde se representan la
consecuencia y la frecuencia de fallas que nos permite
clasificar como no critico (NC), medio critico (MC) y critico (C)
estableciendo el tipo de mantenimiento a ejecutar en su
intervención.
Figura 4. Matriz Criticidad
Fuente: el autor.
Nivel de criticidad. Realiza una organización jerárquica de las
máquinas o equipos de acuerdo al resultado obtenido del
producto entre la frecuencia de fallas y la consecuencia.
Actualmente, y en cualquier empresa, han cambiado varios
aspectos en el análisis de criticidad aplicado, hay nuevos
equipos, hay reemplazos para algunas máquinas, se tiene un
historial de costos de producción, los criterios de seguridad
en el trabajo y ambiente han tomado más fuerza, la calidad
de los mantenimientos realizados es mejor y el equipo de
mantenimiento se ha capacitado para alcanzar niveles de
eficiencia y eficacia aceptables. Estos aspectos, hacen
reconsiderar el análisis de criticidad y tener en cuenta otros
aspectos que teóricamente y prácticamente aplican para la
actual situación de una empresa.
Nivel de criticidad = Frecuencia de fallas x Consecuencia
Una vez establecido el nivel de criticidad del o los Activos de
la empresa y dependiendo de su clasificación se procede a
realizar el AMFE el cual se sugiere sea realizado para la
totalidad de equipos críticos y quedando a criterio del equipo
de mantenimiento cuales de los equipos clasificados medio
críticos sean necesarios para la realización de dicha
herramienta, aunque queda la salvedad que algunos autores
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sugieren el tener y realizar AMFE a la totalidad de los equipos
de la empresa.
DISPONIBILIDAD. La probabilidad de que el equipo esté
operando satisfactoriamente en el momento en que sea
requerido después del comienzo de su operación, cuando se
usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total
considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de
reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento,
tiempo administrativo y tiempo logístico se define como
disponibilidad.
La disponibilidad es una característica que resume
cuantitativamente el perfil de funcionabilidad de un equipo.
La mayoría de los usuarios aseguran que necesitan la
disponibilidad de un equipo tanto como la seguridad. Hay
varios métodos para lograrlo, uno es construir un equipo que
cuando falle sea fácil de recuperar, y el segundo es construir
los equipos confiables, y, por lo tanto, demasiado costosos
que nadie los compraría.
Disponibilidad genérica. Es muy útil cuando se tienen los
tiempos totales de funcionamiento y no funcionalidad, los
cuales se miden en forma global (no discrimina los tiempos
correctivos, preventivos, predictivos, las demoras o los ready
times), los tiempos no operacionales se miden al bulto, en
este caso no se poseen los tiempos exactos de demoras
logísticas, suministros, retrasos, acciones correctivas ni
modificativas, tiempos planeados, entre otros. Es muy útil
para empresas principiantes en el tema de predicción.
Los tiempos medios de funcionamiento entre fallas (MUT) en
la disponibilidad genérica (Dg) solo se consideran los tiempos
en el que el equipo funciona correctamente, como a su vez
los tiempos medios de indisponibilidad o no funcionamiento
entre fallas (MDT) contemplan todo lo que genere no
disponibilidad o no funcionalidad, los tiempos de parada
previstas o planeadas por mantenimiento deben descontarse
del tiempo en que el equipo puede operar.
Disponibilidad inherente. Está basada únicamente en la
distribución de fallas y la distribución de tiempo de
reparación.
Donde:
Di. Disponibilidad inherente
MTBF. Tiempo medio entre fallas
MTTR. Tiempo medio para reparar
CONCLUSIONES
Para concluir se puede decir que la correcta determinación de
la criticidad de los equipos, el análisis estadístico real de fallas
por equipo, la implementación del valor total de riesgo y la
disponibilidad de los equipos, son herramientas que mejoran,
complementan y aumentan los criterios de evaluación para
determinar el tipo de mantenimiento a aplicar en cada
equipo.
Un programa RCM bien aplicado es una herramienta muy
segura que hace posible realizar trabajos en áreas donde se
ocurren más averías y problemas permitiendo calcular la
criticidad de los equipos, el análisis estadístico real de fallas
por equipo, la implementación del valor total de riesgo y la
disponibilidad del equipo, permiten la administración objetiva
y racional de recursos físicos y del talento humano de la
empresa, disminuyendo los despilfarros de los mismos,
adicionalmente sirve como instrumento de medición y
control del desempeño individual de cada equipo y del
proceso al cual pertenece.
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22

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ISO 55000 – Una Gestión ACTIVA de Activos
Introducción
En los últimos y largos más de 60 años de historia del Mantenimiento Industrial se
han producido y se siguen produciendo fuertes cambios que tienen que ver con la
rotura de paradigmas. Dichos cambios pueden asociarse, entre otros, al planteo
de nuevos enfoques sobre las distintas problemática con las que se enfrenta la
Gestión moderna de Activos. El cambio de paradigmas suele ser drástico y duro en
las ciencias, ya que éstas parecen ser estables y maduras como lo era la física a
fines del siglo XIX. Se recuerda la famosa frase de Lord Kelvin cuando en 1900 dijo:
“No queda nada por ser descubierto en el campo de la física actualmente; todo lo
que faltan son medidas más y más precisas”. Algunos años después de esta
aseveración, Albert Einstein publicó su trabajo Relatividad Especial.
Tal situación de actualización permanente, maduración de enfoques y redefinición
de consignas, sin espacio a dudas, alcanza también a la Gestión de Mantenimiento
Industrial a través de nuevas filosofías para gestionar fallas y la forma de manejar
sus consecuencia.
Por:
Alejandro J. Pistarelli.
Especialista en Ingeniería de
Mantenimiento y Gestión de Activos
Físicos
Profesor Titular de la Cátedra de
Mantenimiento en la Universidad
Tecnológica Nacional (FRH).
alejandro.pistarelli@gmail.com
Argentina
¿por qué? podría ser ventajoso, útil o
necesario en una organización llevar a cabo un
despliegue que contemple implementar y vivir
la norma ISO55000.
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2- De la Justificación
No sería un buen ingrediente para este artículo describir
sencillamente la norma ISO55000 a modo de resumen. Entre
otras razones por el hecho que hay varias propuestas al
respecto. Sin embargo, tal vez resulte oportuno y nutritivo
reflexionar sobre cuestiones que tienen más que ver con
aspectos conceptuales y de implementación.
Sobre la justificación, en lo inmediato cabe preguntarse ¿por
qué? podría ser ventajoso, útil o necesario en una
organización llevar a cabo un despliegue que contemple
implementar y vivir la norma ISO55000. Los mejores
resultados en gestión se obtienen cuando a los sistemas se
los asume y acepta como sistémicos. No hay receta infalible
para cualquier organización; la mejor de ellas claudicará ante
alguna situación particular de contexto sino contempla las
situaciones de coyuntura específicas de la empresa. Por tal
motivo en la actualidad se acepta que lo más costo-eficaz son
aquellas soluciones a la medida del problema y la norma
ISO55000, desde mi punto de vista, abona dicho concepto;
siendo que las recetas del pasado inmediato no fueron
soluciones a la altura de lo esperado (aunque muy buenas en
algunos casos).
Otra respuesta al por qué, se refiere a encontrar soluciones
integrales. En los primeros pasos de esta normativa (PAS55),
el alcance de todos los ensayos de políticas de gestión de
activos abarcaban los activos físicos exclusivamente. Hoy la
solución comprende tener en cuenta no sólo éstos sino los
activos en general como los financieros, intangibles,
humanos, etc. que requieren de un marco de referencia y una
guía de aplicación como la que se analiza. El funcionamiento,
el desempeño y el rendimiento de los activos físicos, como la
consecuencia de sus fallas, estarán regidos por el
comportamiento de los otros activos de la organización.
3- De los Beneficios y el Alcance
Las organizaciones utilizan los Activos Físicos para generar
valor. La obtención de valor habitualmente comprende hallar
un equilibrio entre costo, riesgo, oportunidades de mejora y
beneficios originados en el desempeño de dichos activos. El
mayor de los beneficios en este sentido es que la normativa
genera la esperanza de lograr los objetivos planteados (y
balanceados) de forma integral y equilibrada. Los beneficios
que pretende obtener la aplicación de la norma es no aceptar
el desafío de objetivos desintegrados. Así, la frase ¿qué es
más importante, la Seguridad o la Producción? plantea un
aparente conflicto (engañoso) como aquel que obliga a
escoger darle prioridad a una de las dos. En realidad es sólo
un aparente conflicto; pues de hecho son la misma cosa. Un
producto bien hecho no es aquel que sólo cumple con las
especificaciones técnicas de fabricación, sino el que pudo
confeccionarse sin producir incidentes ni accidentes. Ocurre
algo similar con las acciones de Mantenimiento; un trabajo de
mantenimiento técnicamente eficaz y eficiente es aquel que
durante su ejecución no lesionó o afectó desfavorablemente
a nadie, ni produjo un impacto ambiental dañino que viole
alguna reglamentación vigente.
Por tanto, debe comprenderse que existirá una fuerte
relación con el modo de proponer y gestionar indicadores de
gestión; siendo que los mismos deberán ser primarios y
sólidos a los efectos de asegurar que una mejora del mismo
verdaderamente refleje una mejora en los objetivos para los
que el propio indicador se utiliza.
Bajo este equilibrio, algunos beneficios potenciales de
implementar ISO55000 son:
Acotar los riesgos y establecerlos coherentemente
Ajustarse a leyes, reglamentos y disposiciones
vigentes
Mejorar la eficiencia y la eficacia donde es más
conveniente
Mejorar el servicio al cliente apropiadamente
Mejorar el desempeño financiero
Invertir en activos con mejor información mejorando
el retorno
Demostrar responsabilidad social y compromiso
Mejorar la reputación de la organización evitando
contradicciones
Mejorar la sustentabilidad de la organización
haciéndola sostenible
Una expectativa errónea puede ser devastadora en este tipo
de proyectos. Muchas veces es más conveniente conocer
aquello qué no debemos esperar de algo, que saber lo
esperable. En el esquema que se muestra a continuación
podemos observar los tópicos más destacados que no son
alcanzados por una gestión bajo Norma ISO55000.
Establecer la
estructura de la
organización
Gestionar las
compras y
adquisiciones
Llevar adelante
una gestión de
riesgos
Planificar y
programar el
mantenimiento
Manejar
materiales y
repuestos
Planificar
estratégicamente
la GA
Adoptar sistemas
de alerta temprana
Definir estrategias
de mantenimiento
Generar y registrar
información
Configurar el
sistema
informático (SIM)
Mejores prácticas que quedan fuera del alcance de la Norma
ISO55000.
La familia de normas ISO55000 es un estándar internacional
destinado a especificar los mínimos requisitos para
establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de
gerenciamiento para la administración de los activos
alcanzados por dicho sistema. La respuesta al qué de la
normativa es establecida por un conjunto de cláusulas
preliminares y otro mandatorias agrupadas en ISO55001.
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Entre ambas suman diez las cláusulas destinadas a organizar
la forma de alinear a la empresa a la familia de normas.
Las cláusulas preliminares, que son las tres primeras,
expresan la necesidad de establecer el alcance y la
orientación específica del sistema de gestión. Además
pretenden coincidir en términos, definiciones y
especificaciones que regirán en adelante. Se aplican en las
etapas iniciales del proyecto y, entre otras cosas, buscan
identificar los desvíos de la organización con relación al
estado final deseado.
Las cláusulas mandatorias están vinculadas con procesos de
identificación de necesidades, planificación, liderazgo,
operación, evaluación y mejora continua.
Métodos Cualitativos
Auditorías de seguridad (Safety Review)
Análisis históricos de accidentes (Historical Analysis Accidents)
Listados de control (Check Lists)
¿Qué pasa si…? (What if…?)
Identifican Riesgos
Análisis de peligro y operabilidad (HAZard and OPerability
analysis, HAZOP)
Análisis preliminar de peligros (Preliminar Hazard Analysis, PHA)
Análisis de modos de fallo y sus efectos (Failure Modes and Effect
Analysis, FMEA)
ISO 55000
• Información general,
principios y terminología.
• Es el ¿Por qué?
1- Alcance
2- Referencias Normativas
3- Términos y Definiciones
Métodos cualitativos para identificación del Riesgo
ISO 55001
ISO 55002
• Requisitos para establecer,
implementar, mantener y mejorar
un sistema de gestión de activos.
• Es el ¿Qué?
• Guía / directrices para Aplicar la
norma ISO 55001
• Es el ¿Cómo?
4- Contexto de la Organización
5- Liderazgo
6- Planificación
7- Apoyo / Soporte
8- Operación
9- Evaluación de Desempeño
10- Mejora Continua
Métodos Semicuantitativos
Árboles de fallos (Fault Tree)
Evalúan Riesgos
Árboles de sucesos (Event Tree), casos de extrema
gravedad
Análisis de Riesgo Industrial (Industrial Risk Analysis)
Familia de Normas ISO55000 y cláusulas involucradas en cada
una de ellas
Uno de los puntos conceptuales de mayor peso que se le
puede adjudicar a la Norma, es su interés en que la
organización identifique y evalúe sus riegos. La empresa debe
demostrar que su sistema de gestión de activos (SGA) es
capaz de evaluar con efectividad y objetividad los riesgos
asociados a la actividad y también que es capaz de
controlarlos a través de un plan sistemático. Haciendo uso de
métodos cualitativos pueden identificarse los riesgos y
aplicando ciertos métodos semi-cuantitativos pueden
evaluarse dichos riesgos.
La Norma no establece el nivel más “apropiado” de riesgo
para cada empresa; pero sí hace hincapié en que el sistema
debe tenerlo bajo control. Controlar el riego no es eliminarlo;
se trata de estar en condiciones de estimarlo, analizar si se
encuentra dentro de la tolerancia aceptada o si supera las
reglamentaciones vigentes, por ejemplo en materia de
cuidado del medio ambiente.
Las siguientes imágenes se refieren a los métodos más
usuales para identificar y evaluar riesgos, respectivamente.
RCM (Reliability Centred Maintenance)
LOPA (Layer of Protections Analysis)
Métodos semi-cuantitativos para evaluación del Riesgo
4- De la Planificación y Evaluación del desempeño
Planificar la gestión de activos físicos requiere y supone la
articulación con distintas áreas de la organización, como se
dijo. Áreas tales como finanzas, operaciones, producción,
logística, recursos humanos, etc. deberán compartir la
interacción con los responsables de gestionar los activos
físicos a los efectos de aplicar sistémicamente los
fundamentos que permitan alcanzar los objetivos del plan
maestro de la Gestión de Activos propuesto por la Norma
ISO55000.
Para desarrollar un sistema de gestión la organización debe
establecer, en primera instancia, aquello que requiere ser
medido. Luego, deberá establecer el método de medición y la
forma de hacerlo. Por último, cuándo y cómo se analizarán
los resultados. Sin omitir, por cierto, cómo trabajar o
gestionar los desvíos o hallazgos encontrados. Por el lado de
las evidencias, la organización debe formular y hacer cumplir
un método seguro y expeditivo para el tratamiento y
conservación de los registros.
Por último, digamos que controlar los riesgos y las
consecuencias de las fallas, planificar las acciones, evaluar
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permanentemente el desempeño del sistema y proponer las
mejoras correspondientes, requiere que la Gestión de Activos
esté ACTIVA y, ¡viva!
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RUMBO HACIA LA SUSTENTABILIDAD.
Este artículo tiene el objetivo, de dirigir la atención del lector, hacia una serie de
cambios, que se están produciendo en el ámbito mundial: y que afortunadamente
nos están llevando a conseguir, una mejor educación del ser humano, a medida
que progresa cada generación. La base de éste pensamiento, se apoya en el
interés mostrado por de cada vez mayor número de personas, de cualquiera edad
(inclusive infantes), por utilizar los dispositivos electrónicos, simplemente por
placer o como medios para aumentar sus conocimientos; lo cual les construye un
carácter de “ganar ganar”. Esto nos hace estimar que, en tres o cuatro
generaciones, tendremos una considerable parte de la población mundial,
luchando con convicción, por implantar en el resto del planeta, la educación,
aplicando las diferentes herramientas de Tecnología de la Información y
Comunicación (TIC) a sus actividades de estudio o preparación personal.
Por:
Enrique Dounce
Villanueva.
Ing. Consultor.
Monterrey, N.L. México.
edv1929@prodigy.net.mx
México
Las ideas aquí externadas deben dar pie a que
los lectores profundicen y se sensibilicen, de
que, aunque en la actualidad existen miles de
millones de personas de muy baja calidad
humana, es indiscutible que a través de la
educación algunas personas ya poseen hábitos
que han logrado establecer los cambios que
hemos mencionado en éste artículo.
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Le recomendamos observar en la ciudad que usted habite, o
en las que visite, algunos de estos cambios:
El uso de herramientas digitales para el cultivo del
intelecto humano está marcando una mejora continua.
El uso del papel para fines didácticos está
desapareciendo rápidamente.
Las empresas editoriales buscan aceleradamente la
forma de subsistir.
Las bibliotecas están desapareciendo y su acervo
bibliográfico (libros, periódicos, folletos de arte, recortes
de periódicos etcétera; se está digitalizando.
Cada vez más países, toman como base los medios
digitales para trazar sus planes nacionales de educación
humana.
El ser humano cada vez está más consciente de que sus
acciones están destruyendo el hábitat terrestre y ya está
haciendo importantes trabajos correctivos.
Van en aumento las voces autorizada que consideran
como una “Panacea” el uso de la Tecnología de la
Información y Comunicación, en todos los niveles de la
educación humana.
El hombre empezó a tener conciencia de la destrucción
de su hábitat a partir de 1941.
El 12 de junio de 1941, los representantes de 14 países se
reunieron en Londres Inglaterra y firmaron una declaración
con la que se proponían "trabajar, juntos y con los demás
pueblos libres, en la guerra y en la paz". Este fue el primer
paso para la creación de la Organización de Naciones Unidas.
En nuestra opinión “La Carta del Atlántico”, propuesta y
firmada por el presidente de los Estados Unidos Franklin D.
Roosevelt y el primer ministro británico Winston Churchill (14
de agosto de 1941), fue la que inició en la conciencia
humana el sentimiento de que el hombre es el responsable
de la destrucción de nuestro hábitat, y que también es el más
avocado para solucionar el problema. La “Carta del
Atlántico” formó el cimiento que llevó a la fundación de las
Naciones Unidas (ONU). En la actualidad se han integrado a
ésta organización cada vez un mayor número de países los
cuales continúan trabajando a través de conferencias anuales
conocidas como “Cumbre”.
En la Cumbre para la tierra de 1987 Gro Harlem Brundtland
Primera ministro noruega, presidió a partir de 1983 la
Comisión de Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el
Desarrollo. En 1984 integró un comité con representantes de
distintas naciones, quienes elaboraron un informe que se le
llamó “nuestro futuro común” y fue dado a conocer en 1987,
como “Informe Brundtland” dentro del cual nacieron los
conceptos de “Desarrollo Sostenible” y “Economía Verde”. El
“Desarrollo Sostenible” es definido como aquellas acciones
que satisfacen las necesidades del presente, sin comprometer
las necesidades de las futuras generaciones. La “Economía
verde”, es aquella que adoptamos los seres humanos, al
tener un comportamiento consciente y basado en reglas para
una mejor utilización del hábitat. Ambos conceptos
empezaron a ser utilizados de inmediato. La actual filosofía
del mantenimiento industrial empieza a tomar el rumbo
científico, ecológico y sistémico que le marcan los principios
universales que estamos aprendiendo.
Las ideas aquí externadas deben dar pie a que los lectores
profundicen y se sensibilicen, de que, aunque en la actualidad
existen miles de millones de personas de muy baja calidad
humana, es indiscutible que a través de la educación algunas
personas ya poseen hábitos que han logrado establecer los
cambios que hemos mencionado en éste artículo. Este equipo
de trabajo nos está guiando con claridad hacia la ansiada
SUSTENTABILIDAD de nuestro hábitat. Debemos obligarnos a
cuidar al planeta de manera científica, ecológica y sistémica,
empezando a formar en el ámbito industrial mundial
“Profesores en Conservación Industrial” por la razón que son
las industrias que al elaborar sus productos generan los
desechos que impactan negativamente a nuestro hábitat.
Apoyemos éste artículo con la opinión expresada por el
Regiomontano Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín quien
es: Dr. en innovación educativa, Maestro en Ciencias con
especialidad en Administración de Tecnología, Maestro en
Administración de Recursos Humanos e Ingeniero Químico
Administrador. En una de sus últimas publicaciones (El Horizonte 13 de septiembre de 2016), el Dr.
Cárdenas Marroquín, recomienda que “El educador del Siglo
XXI tiene la obligación de proveer una plataforma de
oportunidades para convertir el síndrome de la adhesión
digital en una panacea del aprendizaje”.
Nuestra empresa, la Asociación Mexicana de Mantenimiento
y Preservación Industrial A. C. (AMMPI A. C.), la formamos un
grupo de profesionistas que desde 1975 estamos dedicados a
estudiar como el planeta tierra cuida de sus materiales y
sistemas para lograr como producto la vida vegetal y animal
y constantemente la comparamos con la industria humana,
quien utilizando los mismos materiales obtiene diferentes
productos: Alimentos, utensilios motores, aviones etcétera. El
objeto es hacer estudios sobre el comportamiento que tiene
el sistema terrestre para el cuidado de sus activos físicos, ésto
nos permite poder recomendar a la industria mundial los
cambios necesarios en las técnicas usadas para la
preservación de materiales y mantenimiento de los sistemas
industriales humanos.
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Hagamos historia:
El daño a nuestro hábitat ocasionado por el hombre empezó
a manifestar su agresividad a partir de la Primera Revolución
Industrial que se originó entre 1760 - 1830 en el norte de
Inglaterra y el sur de Escocia. En esa época el hombre para
hacer productos que cubrieran sus necesidades, encontró la
forma de hacer maquinas cada vez más sofisticadas y rápidas.
No se tenían leyes que evitaran el desperdicio de recursos y
daño al ambiente. El problema fue creciendo hasta que el
hombre tomó conciencia de ello e inició acciones adecuadas a
partir de 1987 con el “Informe Brundtland”; en otras
palabras, las industrias mundiales trabajaron sin cortapisas
durante 227 años hasta que la ONU a través de la
Organización Mundial del Comercio (OMC) estableció normas
mundiales que rigen el comercio entre naciones. Esto ha
permitido, aunque lentamente aplicar en el mundo algunas
importantes acciones de Sustentabilidad.
A la fecha somos más 7 mil cuatrocientos millones de
humanos en la tierra (vida inteligente), de los cuales
dependen cientos de miles de millones de otras especies.
¿Cuántos de nosotros tenemos realmente una conciencia de
sustentabilidad?, ¿Qué mundo estamos heredando a las
nuevas generaciones?, ¿Cuántos países aún no están
trabajando para crear una conciencia de sustentabilidad?, ¿Tú
como participas en este proceso? Las respuestas a todas
estas interrogantes fijarán la ruta a seguir.
Si no vivimos conscientes de que estamos destruyendo la vida
inteligente en el planeta, mucho menos percibimos que en no
más de 500 años, el resto de los seres vivos junto con la
tierra, seguirán adelante sin nosotros por muchos millones
de años más.
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Una estrategia de mantenimiento
Estrategia Empresarial conceptualiza los medios y procedimientos necesarios
para la aplicación del sentido común en todas aquellas cosas que son obvias y
llevarlas a cabo con astucia y destreza, de modo tal que haga rentable a la
empresa de que se trate, a lo largo del tiempo, sin que resulte fácil para sus
competidores imitarla o a las contingencias impedírselo.
La “Dirección Estratégica” de la empresa será aquel proceso en que participan
coordinadamente todas las funciones o más bien todos los procesos que
constituyen la empresa, dirigido a alcanzar y mantener una eficiencia sostenible.
Por:
Dr. Francisco Martínez
Instituto Superior Politécnico José
A. Echeverría (CUJAE), Facultad
de Ingeniería Mecánica, Centro de
Estudios de Ingeniería de
Mantenimiento (CEIM)
fmartinez@ceim.cujae.edu.cu
Cuba
De todas las funciones o más bien “procesos” que coexisten en el sistema
empresarial los procesos de operación y mantenimiento sin lugar a dudas son los
medulares ya que son los que mayor incidencia tienen en cuanto a los aspectos
que son determinantes en la competitividad de la empresa.
En este artículo se aborda el tema de la Estrategia de Mantenimiento.
MSc. Ing. Manuel L. Ruiz
Escuela de Energía y Minas (EEM)
manuel@eem.minem.cu
Cuba
La Dirección que en la actualidad es una
ciencia, es la aplicación consecuente de la
experiencia humana, generalizada y
sistematizada, que como característica se aplica
mediante un método científico que es el
Método Dialéctico
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Tercera cohorte
2017
Inversion Col$ 2.950.000
US$ 963.54 (Nov 2016)
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Introducción.
El mantenimiento surge como la única función operacional
que influye y mejora los tres ejes determinantes del
comportamiento industrial al mismo tiempo, es decir, costo,
plazo y calidad de productos y servicios, definida según
McKinsey & Company como la "Función Pivotante" o
triangulo de la competencia en que estos tres elementos son
sus vértices.
El equipo de dirección de la función de mantenimiento de
una empresa que se involucre en la implementación de una
estrategia de mantenimiento, debe identificar con claridad:
1. La visión de lo que se quiere que sea el mantenimiento en
la empresa.
2. La misión o encargo a cumplimentar en correspondencia
con la estrategia empresarial.
3. La filosofía o valores prevalecientes como principios de
acción de sus trabajadores.
4. El ambiente competitivo externo para la empresa y para el
mantenimiento.
5. Las posibilidades técnicas y en recursos, humanos y
materiales internas de la empresa.
6. Los objetivos generales y específicos necesarios alcanzar
para cumplir la misión.
7. Los procesos básicos de la función mantenimiento que
habría que implementar.
La estrategia de mantenimiento estará dirigida por tanto a la
implantación de un Sistema General de Mantenimiento
adecuado a las características de cada instalación y a sus
activos físicos, que utilice como método más eficaz, la
combinación correcta de todos los métodos disponibles, o
sea, el mantenimiento contra avería o por rotura (reactivo), el
mantenimiento basado en el uso (tiempo) y el
mantenimiento basado en la condición (sin ir a la causa) y si
se justifica basado en el estado, predictivo o por diagnostico
(va a la causa), todos ellos respaldados pon una rigurosa
inspección técnica, tanto subjetiva (con los 5 sentidos) como
objetiva (con medios y equipos de diagnostico), como
requisito elemental e imprescindible para el desarrollo de un
sistema de mantenimiento preventivo.
En empresas con un desarrollo técnico superior en las que
por su tecnología y proceso industrial se justifique
plenamente, la estrategia de mantenimiento, puede estar
basada en la aplicación de un mantenimiento proactivo o
mantenimiento de precisión como lo es el TPM
(mantenimiento total productivo desarrollado en Japón) o el
RCM (mantenimiento centrado en la confiabilidad
desarrollado por la industria aeronáutica de los EUA) o el
MRb (mantenimiento basado en riesgos), entre otros.
El concepto de “estrategia” tiene diversos significados, tanto
para los académicos como para los hombres de empresa. Esta
palabra que hoy cobra especial significado en el mundo
empresarial, deviene del griego estrategos: estratos, ejército;
agein, conducir.
Es la ciencia que fija la manera de alcanzar el fin, que regula y
coordina todas las operaciones y trata de preverlo todo. Es en
definitiva, el “arte” de hacer la guerra sobre el plano para,
mediante una eficiente y eficaz táctica, llevarla a cabo de
forma efectiva.
”La estrategia es el sentido común aplicado y consiste en ver
todos los factores que son obvios en la perspectiva correcta”
(Van Molke).
”La estrategia es la estratagema empresarial que permite
rentabilizar a una organización por un largo período de
tiempo y que no es fácil de imitar por otros competidores
(Michael Porter).
Por lo tanto y combinando estas dos definiciones, la
Estrategia Empresarial estará dirigida a la aplicación del
sentido común en todas aquellas cosas que son obvias y
llevarlas a cabo con la astucia y destreza tal, que haga
rentable a la empresa de que se trate a lo largo del tiempo sin
que resulte fácil para sus competidores imitarla o para
cualquier contingencia impedírselo.
La empresa es un complejo conjunto de personas, de
culturas, de recursos, de funciones o procesos, en contante
cambio que le permita lograr de forma sostenible y en
coherencia con el entorno que le rodea, en primer lugar
determinar, hacia qué objetivos encaminarse y en segundo
lugar dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar
dichos objetivos y metas.
La Dirección que en la actualidad es una ciencia, es la
aplicación consecuente de la experiencia humana,
generalizada y sistematizada, que como característica se
aplica mediante un método científico que es el Método
Dialéctico, porque todos sus elementos hay que verlos
interrelacionados y en armonía. En su aplicación se utiliza un
método y estilo de trabajo propio, sustentado en el liderazgo
y en el bagaje teórico y práctico de un grupo de especialistas
conocedores de lo que se va a dirigir, que se han dedicado a
estudiar y actualizarse en las más modernas técnicas y
herramientas existentes sobre esta Ciencia de Dirección.
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De esta forma, la “Dirección Estratégica” será aquel proceso
en que participan coordinadamente todas las funciones o más
bien todos los procesos que constituyen la empresa, dirigido
a alcanzar y mantener una ventaja competitiva que le
permita a la misma continuar en el mercado [1].
seguir en total correspondencia con la “estrategia
empresarial”.
En este trabajo solo nos ocuparemos de una estrategia de
mantenimiento.
Por lo tanto, para llevar a cabo exitosamente la “Dirección
Estratégica de la Empresa” será una premisa que estén
implicados en su cumplimiento todo el equipo directivo,
tanto la alta dirección como los equipos directivos de las
“funciones o procesos” que la forman, de manera que sea un
proyecto asumido por todos.
En el sistema empresarial todas las funciones o más bien
“procesos” existen por el aporte que hacen a los resultados
empresariales, y si hablamos de empresas industriales,
comerciales o de servicios, ese resultado será la obtención de
beneficios en términos económicos o de satisfacción social
por el servicio que prestan.
De todas las funciones o más bien “procesos” que coexisten
en el sistema empresarial los procesos de operación y
mantenimiento sin lugar a dudas son los medulares ya que
son los que mayor incidencia tienen en cuanto a los aspectos
que son determinantes en la competitividad de la empresa.
De este análisis, el mantenimiento surge como la única
función operacional que influye y mejora los tres ejes
determinantes del comportamiento (performance) industrial
al mismo tiempo, es decir, costo, plazo y calidad de productos
y servicios, definida según McKinsey & Company como la
"Función Pivotante" y que se muestra en la Figura 1.
Figura 1.- "Función Pivotante" o triangulo de la competencia.
Es por ello que para ambas funciones, operación y
mantenimiento, debe estar bien establecida la “estrategia” a
Desarrollo.
Hoy en día, en las empresas de éxitos de cualquier parte del
mundo, los altos ejecutivos están promoviendo la
implantación de estrategias de mantenimiento y
confiabilidad, vista esta última como la probabilidad de que
no haya interrupción de la producción o del servicio durante
el tiempo necesario para cumplir los planes y programas
establecidos o lo que es lo mismo, una estrategia de
mantenimiento alineada con el cumplimiento de la estrategia
empresarial, su plan de negocios y dirigida a los resultados.
El equipo de dirección de la función de mantenimiento de
una empresa que se involucre en la implementación de una
estrategia de mantenimiento, debe como primer paso
identificar con claridad lógica y racional los siguientes
aspectos:
1. La visión de lo que se quiere que sea el mantenimiento en
la empresa a corto, mediano y largo plazo.
La visión representa la identidad y personalidad de la función
de cara al futuro y desde un punto de vista muy general
entendiéndose como la respuesta a la siguiente pregunta:
¿Hasta dónde queremos llegar y como queremos que se
nos vea en nuestra Empresa?
2. La misión o encargo a cumplimentar en correspondencia
con la estrategia empresarial y el cumplimiento del Plan
de Negocios.
La misión representa el encargo a cumplimentar, es decir lo
que espera la empresa que la función garantice para el
cumplimiento del Plan de Negocios sobre la base de la
estrategia empresarial. Debe ser conocida y expresada de
forma clara y concisa para que sea entendida, ya que sirve
como elemento de identificación con la filosofía de la función y
de aglutinamiento y cohesión entre sus trabajadores.
3. La filosofía o valores prevalecientes como principios de
acción de sus trabajadores.
Los valores son guías, principios de acción adecuados, para
conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas
ante el trabajo, las relaciones entre las personas y los
resultados a obtener. Los principales valores a promocionar y
mantener son:
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• Honestidad, Coherencia, Comunicación, Persistencia,
Influencia, Monitorización, Sistematicidad, Sostenibilidad,
La figura 2 muestra el procedimiento grafico del proceso de
Gestión de Activos en una empresa como parte de un SGM.
4. El ambiente competitivo externo para la empresa y para el
mantenimiento.
El ambiente competitivo, es decir, la función, tiene que estar
en condiciones de “competir” en el sentido en que nosotros lo
concebimos, esto es, de ser o estar entre los primeros
procesos o funciones en aportar a los resultados y al
cumplimiento de la estrategia empresarial.
5. Las posibilidades técnicas y en recursos, humanos y
materiales internas para dar respuesta a la demanda de la
empresa.
Las posibilidades técnicas y en recursos, es algo que el equipo
de dirección de la función tiene que tener perfectamente
definido, pues ello será determinante en la Política de
tercerización y en la capacidad de poder o no resolver con
medios propios la responsabilidad de garantizar la
disponibilidad de la función y condición de los AFT para
cumplir con el Plan de Negocios.
6. Los objetivos generales y específicos necesarios alcanzar
para cumplir la misión.
Los objetivos generales y específicos que determinan las
metas a alcanzar, los indicadores a garantizar y que
constituyen un primer paso imprescindible para el proceso de
Dirección Estratégica en la cual toma cuerpo la teoría del
valor (incremento de la disponibilidad de los activos) como
objetivo principal de la función.
7. Los procesos básicos de la función mantenimiento que
habría que implementar (el ciclo de mantenimiento) para
poder cumplir con los objetivos propuestos.
Los procesos básicos de la función mantenimiento son las
etapas del ciclo de mantenimiento imprescindibles a
implementar para que se pueda hablar de la existencia de un
SGM, siendo estos los siguientes:
I. Proceso organizacional de la función
mantenimiento.
II. Proceso de planificación y programación de las
tareas de mantenimiento.
III. Proceso de Ejecución de las tareas de
mantenimiento.
IV. Proceso de Registro y Control de los desempeños.
V. Proceso de Análisis y Evaluación de los resultados.
VI. Uso racional y eficiente de los portadores
energéticos.
Figura 2 Procedimiento para la construcción del marco
teórico referencial de un SGM.
Como puede observarse de la Figura 2, a la Gestión de Activos
o lo que es lo mismo, al Sistema de Gestión de
Mantenimiento (SGM) tributan para su concepción, los AFT,
como principal objeto de trabajo, la Política entendiéndose
esta, como el “proceso orientado ideológicamente hacia la
toma de decisiones para la consecución de los objetivos”, la
Visión, Misión, Objetivos y Estrategia a aplicar a la gestión, los
sistemas, rutinas, funciones, reglamentos, normas, etc, como
aspectos organizativos y de dirección, y todo ello para
conformar el Manual de Mantenimiento por el cual se regirá
la actividad.
El Manual de Mantenimiento contendrá las indicaciones para:
1. La implantación de los Procesos Básicos de la función
mantenimiento anteriormente citados
2. Determinación de los Indicadores de Gestión de
Mantenimiento (IGM), tanto los de costos como los de
comportamiento que habrá que calcular para el análisis y
para compararnos con las empresas de excelencia aquí y
en otros países ya que estos son indicadores de “clase
mundial”. Entre otros están los siguientes:
Indicadores de Costos:
o Ejecución del presupuesto: Ejecución real/
presupuesto plan
o Costos totales de mantenimiento en relación con:
La facturación
Los costos de producción
Los costos materiales y de piezas de repuestos
Los costos de tercerización
Los costos de salarios, etc,
Comportamiento:
Cálculo de la disponibilidad requerida o planificada por
producción en el periodo.
Cálculo de la disponibilidad real del periodo.
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Cálculo de la disponibilidad técnica
Cálculo de la disponibilidad física
Cálculo del Índice de roturas
Cálculo de la Indisponibilidad
3. Los Procedimientos de trabajo que regularán:
Como, cuando, donde, quien y frecuencia con que tienen que
hacerse cada una de las actividades que se ejecutan.
De hecho, el Manual de Gestión de Mantenimiento contiene
la estrategia de mantenimiento y además de los objetivos,
propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para
lograrlos, contiene lo referente a la implementación de los
procesos básicos de la función mantenimiento y los
procedimientos necesarios para ponerlos en práctica,
contando para ello con la movilización ordenada, organizada,
planificada y fundamentada de los recursos humanos y
materiales con que cuenta la entidad.
Para la elaboración de la estrategia de mantenimiento se
utilizó un diagrama de proceso de la dirección estratégica de
la actividad, que se muestra en la figura 3 para el análisis de
cada etapa del proceso.
Formulación de la estrategia de mantenimiento:
La estrategia de mantenimiento estará dirigida a la
implantación de un SGM adecuado a las características de
cada instalación y a sus activos físicos, que utilice como
método más eficaz, la combinación correcta de todos los
métodos disponibles, o sea, el mantenimiento contra avería o
por rotura (reactivo), el mantenimiento basado en el uso
(tiempo) y el mantenimiento basado en la condición (sin ir a
la causa) y si se justifica basado en el estado, predictivo o por
diagnostico (va a la causa), todos ellos respaldados pon una
rigurosa inspección técnica, tanto subjetiva (con los 5
sentidos) como objetiva (con medios y equipos de
diagnostico), como requisito elemental e imprescindible para
el desarrollo de un sistema de mantenimiento preventivo.
En empresas con un desarrollo técnico superior en las que
por su tecnología y proceso industrial se justifique
plenamente, la estrategia de mantenimiento, puede estar
basada en la aplicación de un mantenimiento proactivo o
mantenimiento de precisión como lo establece el TPM
(mantenimiento total productivo desarrollado en Japón) o el
RCM (mantenimiento centrado en la confiabilidad
desarrollado por la industria aeronáutica de los EUA) o el
MRb (mantenimiento basado en riesgos), entre otros.
Para la aplicación efectiva de estas técnicas proactivas, con
más profundidad que para las otras antes señaladas, es
necesario un exhaustivo análisis de fallas, usando
herramientas como el FMEA (Análisis del Modo y Efecto de la
Falla), RCFA (Análisis de Causa Raíz de la Falla), FMECA
(Análisis Crítico del Modo y Efecto de la Falla), la Matriz
DAFO, el diagrama de Causa y Efecto de Ishikawa, la Ley de
Pareto, el árbol de fallas, entre otras herramientas.
La estrategia seleccionada debe contar con todos los
ingredientes antes señalados y siempre aparecerá como una
constante de la misma, la necesaria identificación de forma
clara y precisa, de tres “grupos de trabajo” que son los que
garantizan el carácter preventivo de la estrategia
seleccionada.
Estos grupos son:
1. El grupo de planificación y programación del
mantenimiento formado por planificador(es) y
programador(es), tiene como tarea principal la
elaboración del Plan Anual de Mantenimiento y el
presupuesto necesario que lo financie, así como
programar de forma cronológica en el tiempo su
ejecución, haciendo para ello tantos planes operativos
como se considere necesario. Este Plan Anual de
Mantenimiento se elabora sobre la base de:
a. Las recomendaciones del fabricante tomadas como
referencia.
b. Los protocolos generales para equipos similares.
c. Los registros y experiencias acumuladas de
intervenciones anteriores en los equipos e instalaciones
recogidas y registradas en las carpetas como historia
clínica de los equipos (estas son las más importantes).
d. El estado técnico de los equipos e instalaciones para
enfrentar el Plan de Negocios que se plantea.
e. Los resultados de las inspecciones técnicas y las
recomendaciones emitidas por este importantísimo
grupo de trabajo.
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2. El grupo de ejecución de los trabajos de mantenimiento
y reparaciones, formado por jefes de brigada, técnicos y
operarios que serán los encargados de ejecutar los
trabajos programados (diariamente, semanalmente o
mensualmente), supervisados y asesorados por los
técnicos, planificadores, programadores e inspectores
técnicos.
3. El grupo de inspección técnica, formado por los
ingenieros, técnicos u operarios de más experiencia y
calificación que estarán presentes en todos los procesos
básicos de la función mantenimiento y participan en las
actividades de los tres grupos como inspectores y
asesores de la planificación, programación y ejecución así
como en tareas de control y registro y de análisis y
evaluación de resultados que permitan retroalimentar
con mejoras la próxima planificación anual.
Este grupo de inspección técnica, es el que garantiza el
carácter preventivo de la estrategia escogida y aplicada.
Conclusiones
Se puede concluir que para poder llevar a la práctica una
adecuada estrategia empresarial, será necesario también
contar con una adecuada estrategia de mantenimiento, dado
que esta función mantenimiento surge como la única función
operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes
del comportamiento (performance) industrial al mismo
tiempo, es decir, costo, plazo y calidad de productos y
servicios que son determinantes en la competitividad de la
empresa y su permanencia en el mercado.
Toda estrategia de mantenimiento debe estar dirigida a la
implantación de un SGM adecuado a las características de
cada instalación y a sus activos físicos, que utilice como
método más eficaz, la combinación correcta de todos los
métodos disponibles, o sea, el mantenimiento contra avería o
por rotura (reactivo), el mantenimiento basado en el uso
(tiempo) y el mantenimiento basado en la condición (sin ir a
la causa) y si se justifica basado en el estado, predictivo o por
diagnostico (va a la causa), todos ellos respaldados pon una
rigurosa inspección técnica, tanto subjetiva (con los 5
sentidos) como objetiva (con medios y equipos de
diagnóstico), como requisito elemental e imprescindible para
el desarrollo de un sistema de mantenimiento preventivo.
En toda Estrategia de Mantenimiento siempre aparecerá
como una constante de la misma, la necesaria identificación
de forma clara y precisa, de tres “grupos de trabajo” que son
los que garantizan el carácter preventivo de la estrategia
seleccionada.
Estos grupos son:
1. El grupo de planificación y programación del
mantenimiento
2. El grupo de ejecución de los trabajos de mantenimiento
y reparaciones
3. El grupo de inspección técnica
La existencia del grupo de inspección técnica, es lo que
garantiza el carácter preventivo de la estrategia escogida y
aplicada y es el factor determinante para que la estrategia
sea la adecuada.
Referencias
1. Ruiz González, Manuel, MSc. Post Grado de
Mantenimiento Industrial: ESIB (2015)
2. Sánchez Rodríguez, Dr. Ángel, Gestión de los AFT en el
Mtto, curso Maestría ESIB (2010)
3. Manual de Organización y Dirección Técnica de la
Producción, Cap. Nro. 6 Sistema de Mantenimiento,
Minbas 1998
4. Japan International Cooperation Agency: Plant
Maintenance Practice I y II (1988)
5. Yamamoto Shigeaki: Conferencias en la ESIB, Desarrollo
del Mantenimiento de Instalaciones en Japón, 1990
6. Lourival Tavares, A. Administración moderna de
Mantenimiento, (2000). Editorial Novopolo, Publicaciones,
Brasil.
7. Lourival Tavares, A. Gestión de mantenimiento
enfocado a los costos. (2002), Brasil.
8. Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido
y la Revolución. VI Congreso del PCC. La Habana, 2011.
9. Palomino E. Conferencias, Gerencia de programa de
inspección y diagnóstico, Diplomado en Ingeniería de
Mantenimiento, CEIM: 2010, Cuba.
10. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2002). Creando la
organización focalizada en la estrategia. Material traducido
por Guillermo Arana del original: The Balanced Scorecard
Collaborative. www.bscol.com
11. economipedia.com/definiciones/estrategias-empresarialporter.html,
6 ago. 2015 - Estrategia empresarial – Michael
Porter.
12. Martínez Pérez Francisco, Tribología Integral, Limusa,
México, 2013.
Club
Máctica
Mantenimiento en la Práctica
www.mactica.club
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Ingrese a:
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Auto auditoría
1
Fortaleza y Debilidad
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
10. Manejo de recursos humanos en Mantenimiento
05. Costos de Mantenimiento
168 Empresas
Datos a
noviembre 2016
Promedio
12. Capacitación y
entrenamiento en
Mantenimiento
11. Gestión y manejo de
recursos físicos
10. Manejo de recursos
humanos en
Mantenimiento
09. Actividades y Roles
del equipo de
Mantenimiento
08. Manejo y gestión de
inventarios
01. Relación
Mantenimiento y
Producción
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
02. Percepción Jerarquías
Superiores de
Mantenimiento
03. Percepción de
Mantenimiento
04. Disponibilidad de
equipos
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Mantenimiento
06. Métodos y
preparación de trabajos
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