Rapport annuel 2011-2012 - CSSS Lucille-Teasdale

Table des matières
Lexique...........................................................................................................................................3
Message de la présidente et du directeur général ........................................................................4
Déclaration par le directeur général..............................................................................................7
Rapport de la direction ..................................................................................................................8
Mission...........................................................................................................................................9
Portrait de la population du territoire ..........................................................................................10
L’offre de service...........................................................................................................................11
Organigramme ..............................................................................................................................12
Les ressources humaines ..............................................................................................................13
Conseils et comités .......................................................................................................................14
Conseil d’administration ..................................................................................................14
Comité exécutif du conseil des infirmières et infirmiers (CECII)
et comité exécutif du comité des infirmières et infirmiers auxiliaires (CECIIA) ..............15
Comité exécutif du conseil multidisciplinaire (CECM) .....................................................15
Comité exécutif du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP)................16
Comité de vigilance et de la qualité.................................................................................17
Comité de gestion des risques .........................................................................................18
Comité des usagers ..........................................................................................................20
Autres comités du conseil d’administration ....................................................................21
Faits saillants de l’année 2011‐2012
Direction des services de 1ère ligne et de santé publique ..............................................22
Direction des services aux personnes en perte d’autonomie liée
ou non au vieillissement ..................................................................................................24
La qualité des services
Direction de la performance, de la qualité de l’information,
des pratiques cliniques et du projet clinique...................................................................26
Direction des services professionnels..............................................................................27
Direction des soins infirmiers, des risques et de la qualité .............................................29
Traitement des plaintes ...................................................................................................32
Les directions administratives
Direction des ressources humaines .................................................................................33
Direction des ressources financières ...............................................................................35
Direction des ressources techniques ...............................................................................37
Direction générale............................................................................................................38
Moyens d’information et de consultation de la population.........................................................40
La Fondation du CSSS Lucille‐Teasdale .........................................................................................41
États financiers..............................................................................................................................42
Rapport de l’auditeur....................................................................................................................47
Suivi de l’entente de gestion.........................................................................................................49
Code d’éthique et de déontologie des administrateurs...............................................................54
2

Lexique
AQESSS : Association québécoise des établissements de santé et de services sociaux
ASI : Assistant au supérieur immédiat
ASSS : auxiliaire aux services de santé et sociaux
CAFE : crise ado famille enfance
CAP : chef d’administration de programme
CAT : centre d’abandon du tabac
CES : centre d’éducation à la santé
CII : conseil des infirmières et infirmiers
CIIA : conseil des infirmières et infirmiers auxiliaires
CM : conseil multidisciplinaire
CMPC : comité de maintien et de la promotion des compétences
CPE : centre de petite enfance
CR : clinique‐réseau
CRI : clinique‐réseau intégrée
DI‐TED : déficience intellectuelle ‐ trouble envahissant du développement
DP : déficience physique
EFJ : enfance‐famille‐jeunesse
GACO guichet d’accès pour la clientèle orpheline (sans médecin de famille)
GMF : groupes de médecine familiale
HLM Habitations à loyer modique
HTA : haute tension artérielle
MOI : main‐d’œuvre indépendante
MPOC : maladies pulmonaires obstructives chroniques
OACIS : Open Architecture Clinical Information System ‐ système informatisé fournissant
une vue intégrée et structurée de l’information détenue sur le patient à l’intérieur
de l’établissement
P1‐P2…P5 codes d’évaluation des priorités au triage des urgences (P1= menace pour la vie –
P5 = condition non urgente)
PDRH : plan de développement des ressources humaines
PFT : plan fonctionnel et technique (immobilier)
PPA : personnes en perte d’autonomie
PHPE : programme d’hébergement pour évaluation (aussi appelé programme 68)
PI plan d’intervention
PTI plan thérapeutique infirmier
RI : ressource intermédiaire
RNI/RA : ressource non institutionnelle ou alternative
RSIPA : réseau de services intégrés aux personnes âgées
SAD : soutien à domicile
SARCA : services ambulatoires de réadaptation pour la clientèle adulte
SARDM : système automatisé et robotisé pour la distribution des médicaments
SIPPE : services intégrés en périnatalité et en petite enfance
UMF : unité de médecine familiale
UTRF : unité transitoire de récupération fonctionnelle
3

Message de la présidente et du
directeur général
Il nous fait plaisir de vous présenter le
rapport annuel 2011‐2012. Vous y trouverez
des renseignements sur notre organisation,
la population que nous desservons, les faits
marquants pour chacune des directions, les
activités de différents comités et les
principaux résultats atteints au cours de
l’année.
Une année de changement
Au cours de cette année, un vent de
renouveau a soufflé sur le CSSS Lucille‐
Teasdale. En effet, nous avons accueilli un
nouveau directeur général et de nouveaux
membres au sein du conseil d’administration
à la suite des élections et désignations.
Monsieur Daniel Corbeil a pris les rennes du
CSSS Lucille‐Teasdale en novembre 2011.
Dès son arrivée, il a partagé sa vision et ses
valeurs avec les gestionnaires et les
employés en vue du développement de
notre organisation vers un CSSS de 2e
génération. Pour y parvenir, il s’est d’ailleurs
engagé à travailler avec les gens pour
entreprendre une démarche de planification
stratégique au printemps 2012.
Pour assurer sa gouvernance, le CSSS Lucille‐
Teasdale a le privilège de pouvoir compter
sur un conseil d’administration fort de onze
membres engagés depuis plusieurs années et
de huit nouveaux membres. Parmi les
nouveaux membres, on retrouve quatre
représentants cooptés venant du milieu
communautaire des trois quartiers du
territoire. Le conseil s’assure ainsi d’une
belle synergie et d’une contribution
significative de personnes bien branchées sur
les besoins de la population du territoire.
Nous remercions tous ces bénévoles qui
mettent à profit leurs compétences et leurs
expériences pour assurer une saine gestion
du CSSS. Nous exprimons toute notre
gratitude aux membres sortants du conseil
qui ont contribué durant plusieurs années à
la bonne gestion de notre organisation.
En février, M. Corbeil a modifié le plan
d’organisation. Inspiré d’un modèle de
gouverne moderne et plus souple, il favorise
l’agilité organisationnelle et témoigne d’un
désir d’aplatir la structure de gestion et de
favoriser encore plus l’intégration des
services. Ce modèle mise sur une culture de
la mesure et d’imputabilité qui s’inspire des
meilleures pratiques cliniques et
administratives.
Démarches d’amélioration de la qualité et
de la performance
En mars 2012, un programme de gestion
intégrée de la qualité a été élaboré et adopté
par le conseil d’administration. Les objectifs
de ce programme sont de s’inscrire dans une
culture de qualité et de sécurité, de canaliser
les activités des instances autant internes
qu’externes autour d’un modèle conceptuel
commun de gestion intégrée de la qualité et
d’intégrer la gestion des risques à
l’amélioration continue de la qualité.
4

Quelques mois auparavant, au printemps
2011, le CSSS avait reçu le rapport
d’Agrément Canada indiquant le refus
d’agrément. Cette annonce fut une grande
déception et une grande surprise pour toute
l’équipe de direction, les gestionnaires et les
employés. Le CSSS devra donc se soumettre
à une nouvelle visite en novembre 2012. Des
plans d’action ont été élaborés et nombre de
politiques et procédures ont été revues afin
de s’assurer de la concordance de nos façons
de faire avec les pratiques organisationnelles
requises par Agrément Canada.
Une démarche d’optimisation a également
été amorcée dans certains secteurs afin de
revoir les processus et notre offre de service.
L’objectif visé est de rehausser la
performance des services de notre CSSS
selon les standards montréalais et
d’augmenter le temps de présence des
intervenants auprès de la clientèle. Des
projets Lean ont été ou sont en voie de se
réaliser dans différents secteurs d’activités,
soit : au Service des archives, aux Services
courants, aux Services de soutien à domicile,
pour la vaccination en milieu scolaire, aux
services de comptabilité, paie, ressources
humaines et ressources techniques.
Visite du ministre de la Santé et des
Services sociaux
Également en mars 2012, le CSSS a eu le
privilège de recevoir la visite du ministre de
la Santé et des Services sociaux, M. Yves
Bolduc. Cette visite visait à échanger sur
notre compréhension mutuelle des grands
enjeux du CSSS Lucille‐Teasdale. Ce fut
l’occasion d’aborder certains éléments
prioritaires soit, les liens essentiels entre le
domicile, l’hôpital et les services de première
ligne, le déploiement des services médicaux
et les ressources d’hébergement. Nous avons
décrit nos actions réalisées, mais surtout des
pistes de réflexion et d’innovation que nous
souhaitons mettre en action pour répondre
encore mieux aux besoins de la population
dont nous avons la responsabilité. Le
ministre nous a indiqué l’importance qu’il
accorde à notre CSSS, l’un des plus grand à
Montréal, et comment il compte sur notre
offre de service de première ligne pour
soutenir les hôpitaux, dont les centres
Maisonneuve‐Rosemont et Notre‐Dame du
CHUM.
En ce sens, nous avons beaucoup travaillé
avec notre hôpital de première instance,
l’Hôpital Maisonneuve‐Rosemont, pour
trouver des solutions au débordement de
son service d’urgence. Des initiatives ont été
mises en place comme l’assignation d’une
infirmière dédiée aux grands utilisateurs de
l’urgence, le suivi journalier du programme
PHPE, la réorientation efficace de P4‐P5 vers
une clinique réseau et le développement
d’une équipe CSSS de première ligne en
maladie chronique.
Nos efforts pour développer les services
médicaux dans la communauté, notamment
l’ouverture en avril 2012 de la première
clinique‐réseau intégrée (CRI) dans notre
territoire, devrait contribuer à développer
les services à la population hors de l’Urgence
des hôpitaux.
Situation budgétaire
En ce qui a trait au budget, mentionnons que
notre CSSS a dû relever de grands défis.
Compte tenu des effets de la Loi 100 et
d’autres facteurs extérieurs, le CSSS faisait
face à un déficit anticipé de 3,8 millions en
début d’année. Repoussant cette hypothèse,
les directeurs et les gestionnaires ont
élaboré et appliqué des plans de réduction
budgétaire et ils ont assuré une gestion
rigoureuse de leur budget permettant
d’atteindre l’équilibre budgétaire en fin
d’année. Tout au long de cette démarche,
l’équipe de direction avait le souci constant
de trouver les meilleures solutions et de
minimiser les impacts tant sur l’accès et la
qualité des services à la clientèle que sur la
qualité de vie au travail des employés.
5

Nous profitons de ce rapport pour remercier
tous ceux et celles qui sont à l’œuvre au
quotidien, employés, médecins,
gestionnaires et bénévoles. Ensemble, nous
sommes en marche vers ce CSSS de 2e
génération afin d’offrir à notre clientèle des
soins et des services intégrés, de qualité et
sécuritaires.
La présidente du conseil d’administration, Le directeur général,
Lise Tremblay Daniel Corbeil
6

Déclaration par le directeur
général
À titre de directeur général, j’ai la
responsabilité d’assurer la fiabilité des
données contenues dans ce rapport annuel
d’activités ainsi que des contrôles afférents.
Les résultats et les données du rapport
d’activités de l’exercice 2011‐2012 du CSSS
Lucille‐Teasdale :
‐ décrivent fidèlement la mission, les
mandats, les responsabilités, les activités et
les orientations stratégiques de
l’établissement;
‐ présentent les objectifs, les indicateurs, les
cibles à atteindre et les résultats;
‐ présentent des données exactes et fiables.
Je déclare que les données contenues dans
ce rapport annuel d’activités ainsi que les
contrôles afférents à ces données sont
fiables et qu’elles correspondent à la
situation telle qu’elle se présentait au
31 mars 2012.
Le directeur général
Daniel Corbeil
7

Rapport de la direction
Les états financiers du CSSS Lucille‐Teasdale
ont été complétés par la direction qui est
responsable de leur préparation et de leur
présentation fidèle, y compris les estimations
et les jugements importants. Cette
responsabilité comprend le choix des
conventions comptables appropriées qui
respectent les Normes comptables
canadiennes pour le secteur public ainsi que
les particularités prévues au Manuel de
gestion financière édicté en vertu de l’article
477 de la Loi sur les services de santé et les
services sociaux. Les renseignements
financiers contenus dans le reste du rapport
annuel de gestion concordent avec
l’information donnée dans les états
financiers.
Pour s’acquitter de ses responsabilités, la
direction maintient un système de contrôles
internes qu’elle considère nécessaire. Celui‐
ci fournit l’assurance raisonnable que les
biens sont protégés, que les opérations sont
comptabilisées adéquatement et au moment
opportun, qu’elles sont dûment approuvées
et qu’elles permettent de produire des états
financiers fiables.
Daniel Corbeil Yves Tétrault
La direction du CSSS Lucille‐Teasdale
reconnaît qu’elle est responsable de gérer
ses affaires conformément aux lois et
règlements qui la régissent. Le conseil
d’administration surveille la façon dont la
direction s’acquitte des responsabilités qui
lui incombent en matière d’information
financière et il a approuvé les états
financiers. Il est assisté dans ses
responsabilités par le comité de vérification.
Ce comité rencontre la direction et
l’auditeur, examine les états financiers et en
recommande l’approbation au conseil
d’administration.
Les états financiers ont été audités par la
firme Raymond‐Chabot‐Grant‐Thornton
dûment mandatée pour se faire,
conformément aux normes d’audit
généralement reconnues du Canada. Son
rapport expose la nature et l’étendue de cet
audit ainsi que l’expression de son opinion.
La firme Raymond‐Chabot‐Grant‐Thornton
peut, sans aucune restriction, rencontrer le
comité de vérification pour discuter de tout
élément qui concerne son audit.
_________________________________ ______________________________
Directeur général Directeur des ressources financières
8

Mission
Le CSSS Lucille‐Teasdale dispense des soins,
des services de santé et des services sociaux
et soutient le développement d’un réseau
local de services afin d’améliorer la santé et
le bien‐être de la population ainsi que l’accès
aux services.
Le CSSS dessert une population d’environ
172 000 personnes habitant dans trois
quartiers de l’Est de Montréal, soit
Hochelaga‐Maisonneuve, Mercier‐Ouest et
Rosemont. Nous comptons sur 2700
employés et médecins pour offrir des
services de première ligne dans trois CLSC,
des services de réadaptation de même que
des services d’hébergement aux personnes
en perte d’autonomie dans sept centres
d’hébergement et dans des ressources non‐
institutionnelles ainsi que des services d’un
centre de crise en santé mentale.
Valeurs
Le CSSS Lucille‐Teasdale s’inspire de deux
valeurs maîtresses, soit la qualité des
services et le respect. Ainsi, le CSSS Lucille‐
Teasdale privilégie le respect des personnes,
leurs différences, leurs droits, leurs attentes,
leur autonomie et leur pouvoir sur leur santé
et leurs conditions de vie. La qualité des
services signifie que le CSSS Lucille‐Teasdale
compte sur des intervenants compétents
pour offrir des services accessibles et
adaptés, fondés sur des approches
reconnues, en fonction de l’évaluation des
besoins de la clientèle et des ressources
disponibles.
Notre établissement a choisi le nom de
Lucille Teasdale comme dénomination
sociale afin d’honorer la mémoire du
docteure Teasdale, qui est une figure
reconnue du domaine de la santé, ayant
grandi dans le territoire même de notre
Centre de santé et de services sociaux. D re
Teasdale fut la première Québécoise à
obtenir un diplôme de chirurgienne, en
1955. Elle et son mari, Piero Corti, ont
consacré leur vie à l’établissement d’un
hôpital en Ouganda. D re Lucille Teasdale a
reçu de nombreux honneurs, dont l'Ordre
national du Québec et l'Ordre du Canada.
Elle est décédée le 1er août 1996 et
représente encore l’incarnation d’une
véritable missionnaire de la santé.
9

Portrait de la population du
territoire
Avec 171 880 personnes au moment du recensement 2006 et une projection pour 2011 de 178
073 personnes, le territoire du CSSS Lucille‐Teasdale se démarque avec une proportion moindre
d’enfants (de 1 an à 19 ans), mais plus de jeunes adultes. On note aussi une plus grande
proportion de personnes de 50 à 60 ans et de femmes de 75 ans et plus. L’espérance de vie à la
naissance est inférieure à la moyenne montréalaise, l’écart dépassant 6 années pour le quartier
Hochelaga‐Maisonneuve.
Données populationnelles et de santé CSSS L-T Rosemont H-M. Mercier-O. Montréal
Population totale en 2006 * 172 453 82 692 48 196 41 605 1 873 589
Population projetée pour 2011 *
Revenus (2005)
178 073 85 094 50 316 42 663 1 925 478
Revenu médian des familles économiques (1) $ 50 457 $ 52 877 $ 41 895 $ 57 272 $ 54 660 $
Revenu médian des fam. éco. après impôt $ 44 735 $ 46 379 $ 38 124 $ 49 716 $ 48 195 $
Revenu moyen des familles économiques $ 60 832 $ 63 576 $ 49 234 $ 67 307 $ 74 662 $
% des familles éco. de faible revenu après impôt 16,7% 15,1% 25,2% 11,4% 16,6%
% des personnes de faible revenu après impôt 25,5% 23,3% 35,0% 18,8% 22,8%
% des moins de 6 ans à faible revenu après impôt 30,9% 25,5% 44,1% 24,8% 29,7%
% des 65 ans + à faible revenu après impôt
Familles, ménages
23,6% 23,8% 34,2% 16,4% 17,0%
Couples avec enfants à la maison 13 710 6 850 3 065 3 795 199 860
Familles monoparentales 10 070 4 740 3 150 2 180 98 240
% monoparentalité 42% 41% 51% 36% 33%
% des personnes en ménage privé vivant seules 24% 25% 26% 21% 17%
% des personnes de 65 ans en ménage privé vivant seules 43% 45% 46% 36% 36%
Immigration et langue
CSSS L-T Rosemont H-M. Mercier-O. Montréal
Immigrants 30 890 16 075 6 450 8 365 560 395
% personnes immigrantes sur la population en ménage privé 18,4% 19,9% 13,7% 20,9% 30,7%
Immigrants arrivés entre 2001 et 2006 8 975 4 545 2 605 1 820 136 675
% des nouveaux immigrants sur population en ménage privé 5,3% 5,6% 5,5% 4,5% 7,5%
Population connaissant le français 96% 96% 97% 96% 86%
Français, langue parlée le plus souvent à la maison 84% 82% 90% 79% 55%
Anglais, langue parlée le plus souvent à la maison
Âge de la population en ménages privés
5% 5% 3% 7% 25%
% 65 ans et plus 15,3% 16,6% 10,1% 18,7% 14,6%
% 75 ans et plus 7,4% 8,5% 4,5% 8,8% 7,0%
% 14 ans et moins 12,7% 13,0% 12,6% 12,2% 15,7%
% des 20 à 29 ans
Naissances
17,8% 16,2% 23,5% 14,3% 15,7%
Naissances en 2011 ** 2 226 1 053 655 518
% augmentation sur 2010 0,3% -2,7% 2,0% 4,4%
% des enfants de mère immigrante (2010)
Santé - données tirées de l'Infocentre de l'INSPQ
Taux de mortalité selon certaines causes (2)
42% 46% 32% 48%
Mortalité par maladies de l'appareil respiratoire 77,4 48,7 152,4 81,5 62,3
Mortalité par maladies de l'appareil circulatoire 239,9 201,2 368,1 225,5 210,6
Mortalité par tumeurs malignes
Taux d'incidence du cancer (tous sièges sauf cancer de la peau sans
279,1 241,7 419,6 248,6 233,2
mélanome) (3) 536,1 517 629,9 504,6 491,1
Taux d'hospitalisation en soins physique de courte durée pour certaines maladies chroniques (4)
Hospitalisations pour maladies de l'appareil respiratoire 68,6 61,6 96,2 61,1 56
Hospitalisations pour maladies de l'appareil circulatoire
Espérance de vie à la naissance (2005-2009)
101,7 92,8 135,4 92,4 95,5
Hommes 76,6 78,5 72,5 77,4 78,8
Femmes
Espérance de vie à 65 ans (2005-2009)
81,1 83,9 76,2 81,3 83,5
Hommes 16,5 18,2 12,9 17,0 18,3
Femmes
Espérance de vie sans incapacité fréquente (2006) †
19,7 22,2 16,1 19,3 21,6
Hommes 69,3 71,0 65,1 71,0 71,7
Femmes 72,5 75,1 67,0 73,5 74,5
Les taux en rouge sont significativement différents (défavorablement) de la moyenne régionale alors que les taux en vert montrent un écart favorable
significatif par rapport à la moyenne montréalaise
* Selon les projections de l'Institut de la statistique du Québec (2010)
** Compilation locale des avis de naissances
(1) Famille économique - Groupe de deux personnes ou plus qui vivent dans le même logement et qui sont apparentées par le sang, par alliance, par
union libre ou par adoption.
(2) Taux annuel moyen de mortalité pour 100 000 personnes, de 2003 à 2007, ajusté en fonction de l'âge
(3) Taux annuel moyen pour 100 000 personnes - de 2002 à 2006, ajusté en fonction de l'âge de la population
(4) Taux annuel d'hospitalisation pour 10 000 personnes en soins physiques de courte durée pour maladies de l'appareil respiratoire - avril 2008 à mars
2011 - ajusté en fonction de l'âge de la population
† Le degré de signifiance des écarts n'a pas été évalué
Source : Recensement 2006, Avis de naissance et Infocentre de l'Institut national de la santé publique.
10

L’offre de service
Nous offrons des services de première ligne à toute la population dans les domaines suivants :
Services aux adultes
Centres de prélèvements
Recherche de médecin de famille
Soins infirmiers
Services sociaux avec et sans rendez‐
vous
Services de santé mentale adultes
Service de crise en santé mentale
Services de santé publique et
services communautaires
Services de toxicomanie
Vaccination
Services aux enfants, aux jeunes, aux
parents et aux familles
Services de santé parentale et
infantile
Services de santé mentale jeunes
Services psychosociaux pour jeunes
en difficulté et leur famille
Vaccination
Services aux aînés, aux personnes en perte
d'autonomie et aux personnes avec
maladies chroniques
Services d’aide à domicile
Services d’ergothérapie
Services de physiothérapie
Services sociaux
Services de nutrition
Services en unité de réadaptation
fonctionnelle intensive
Services d’hôpital de jour
Services de centres de jour
Services de halte répit
Services dans les ressources non
institutionnelles
Soins infirmiers
Dans les 7 centres d’hébergement du CSSS
Lucille‐Teasdale, nous offrons les services
suivants :
Soins infirmiers et d'assistance en
permanence
Services médicaux et
pharmaceutiques personnalisés
Autres services de professionnels de
la santé
Services d’alimentation
Service de loisirs
Services de soins spirituels
Services de bénévoles
Services d’entretien des vêtements
Services de caisse des résidents
Services d'entretien sanitaire
Services de sécurité
11

Organigramme
12

Les ressources humaines
Les cadres : (en date du 31 mars)
Temps complet.
(excluant les personnes en stabilité d’emploi)
Temps partiel :
Nombre de personnes : Équivalents temps complet
(a)
(excluant les personnes en stabilité d’emploi)
Les employés réguliers : (en date du 31 mars)
Temps complet.
(excluant les personnes en sécurité d’emploi)
Temps partiel
Nombre de personnes : Équivalents temps complet
(a)
(excluant les personnes en sécurité d’emploi)
Nombre d’employés en sécurité d’emploi
2011‐2012 2010‐2011
94 103
10,80 11,50
1 000 985
390,47 400,66
Les occasionnels :
Nombre d’heures rémunérées au cours de
l’exercice
1 307 210,41 1 276 763,70
Équivalents temps complet (b) 709,48 692,50
Note : Les données 2010‐2011 ont dû être modifiées pour se conformer aux données opérationnelles
du rapport financier 2010‐2011.
(a) L’équivalence du temps complet se calcule de la façon suivante pour les cadres et les employés réguliers :
Nombre d’heures de travail selon le contrat de travail;
Divisé par : Nombre d’heures de travail d’un employé à temps complet du même corps d’emploi.
(b) L’équivalence temps complet se calcule de la façon suivante pour les occasionnels :
Nombre d’heures rémunérées ;
Divisé par : 1826 heures.
Portrait des effectifs médicaux
47 médecins omnipraticiens
5 pharmaciens
Membres actifs Membres associés
3 médecins spécialistes
1 pharmacien
3 dentistes
13

Conseils et comités
Conseil d’administrationssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
M me Lise Tremblay, PRÉSIDENTE
Retraitée
Représentante nommée par l’Agence
M. François F. Robitaille
VICE‐PRÉSIDENT
Retraité
Représentant de la population
M. Daniel Corbeil, SECRÉTAIRE
Directeur général du CSSS Lucille‐Teasdale
M. Jacques Brosseau
Directeur général, Carrefour Montrose
Coopté
M. Serge Constantineau
Chef des services techniques
Représentant des employés
M me Christiane Côté
Infirmière
Représentante du CII
M me Elizabeth Doiron‐Gascon
Directrice générale par intérim, Parrainage
civique les Marroniers
Cooptée
M. François Gagnon‐Clouâtre
Éducateur
Représentant du conseil multidisciplinaire
M. Thomas Geissmann
Directeur affaires juridiques, Bio‐K Plus
Coopté
M me Mireille Giroux
Coordonnatrice, Mercier‐Ouest quartier en
santé
Cooptée
M me Hélène Lachapelle
Retraitée
Représentante de la population
M me Nicole Laliberté
Retraitée
Représentante du comité des usagers
D r François Loubert
Président du DRMG local
Membre observateur
M. Gérald Mathieu
Résident au Centre d’hébergement Marie‐
Rollet
Représentant du comité des usagers
M me Jacynthe Ouellette
Directrice générale du Chic Resto Pop
Coopté
M. Pierre Riley
Directeur général de la Fédération des
centres d’action bénévole du Québec
Coopté
M e Marc Rochefort,
Avocat, Lavery, de Billy
Représentante nommée par l’Agence
D r Maurice Thibault
Médecin à l’Hôpital Maisonneuve‐
Rosemont
Représentant de la Fondation
D re Anne‐Marie Venne
Médecin
Représentante du conseil des médecins,
dentistes et pharmaciens
14

Comité exécutif du conseil des infirmières et infirmiers (CECII) et
comité exécutif du comité des infirmières et infirmiers auxiliaires
(CECIIA)
M me Johanne Laramée, PRÉSIDENTE
M me Mélanie Brown, VICE‐PRÉSIDENTE
M me Claudine Beaulieu
M me Vanessa Bello
M me Louise Benoit
M me Mélanie Boulanger, PRÉSIDENTE DU CECIIA
M me Nicole Boulianne
M me Nathalie Bousquet
M me Maryse Charest
M. Daniel Corbeil
M me Nancy Côté
M me Johanne Gagnon
M. Sylvain Lapalme
M me Elisabeth Pineiro
M me Marie‐Claude Robert
M me Lina Vachon
Le CECII et le CECIIA ont tenu quatre rencontres régulières ainsi que leur assemblée générale
annuelle respective. Les comités exécutifs ont des représentants issus de 80% des programmes,
services et installations du CSSS. Les travaux du CECII‐CECIIA ont principalement porté sur le
suivi des plans d’action suite aux visites professionnelles de l’OIIQ et de l’OIIAQ. Des avis et
commentaires ont été donnés en lien avec la révision de politiques et procédures du CSSS, le
suivi de la qualité des soins infirmiers en lien avec les démarches d’optimisation et de
réorganisation des équipes de travail, la distribution des médicaments, le préceptorat et
l’application de la loi 90.
Comité exécutif du conseil multidisciplinaire (CECM) ssssssssssss
M. François Gagnon‐Clouâtre, PRÉSIDENT
M me Francine Savaria, VICE‐PRÉSIDENTE
M me Pascaline Cosse
M me Michèle Roux
M. Martin St‐Georges
M me Viviane Brunet
M. Daniel Corbeil
M me Monique Chicoyne
Le comité exécutif du conseil multidisciplinaire a tenu quatre réunions. Si l’année 2011‐2012
s’est inscrite dans la continuité de ses mandats, elle a aussi été une année marquée par
plusieurs changements qui ont été une occasion de revoir le fonctionnement et de repositionner
le Conseil Multi comme un partenaire incontournable face aux nombreux défis présents dans
notre organisation.
15

Le conseil multidisciplinaire a continué à jouer son rôle d’instance consultative auprès de
l’organisation, sur les différents enjeux reliés aux soins et aux services dispensés par ses
membres, afin d’assurer des services de qualité. Les mandats et le fonctionnement du comité de
maintien et de promotion de la compétence (CMPC) ont été revus. Nous espérons reprendre les
activités dès cette année avec des mandats plus clairs et une meilleure continuité, notamment
en ce qui a trait aux comités de pairs.
Comité exécutif du conseil des médecins, dentistes et
pharmaciens (CMDP)
D r Tuyen VoVan, PRÉSIDENT
D re Suzette Ghoubril, VICE‐PRÉSIDENTE
D re Anne‐Marie Venne, SECRÉTAIRE
D r Gamil Sary, trésorier
D r Van‐Ty Banh
D r Aram Razavi
M. Richard Cardinal
D r Hong Huy Duong
M. Daniel Corbeil
M. Stéphane Gingras
Le comité exécutif du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens a tenu sept réunions. Sur
recommandation du comité des titres, l’exécutif a entériné les nominations de deux nouveaux
médecins et accepté les démissions de trois médecins. Dix ordonnances collectives ont été
adoptées en collaboration avec la Direction des soins infirmiers, des risques et de la qualité.
Comité d’évaluation médicale dentaire et pharmaceutique
Le comité d’évaluation médicale et pharmaceutique a tenu quatre réunions. Au cours de
l’année, trois protocoles et une grille d’évaluation ont été révisés.
Trois recommandations ont été acheminées à l’exécutif du CMDP concernant les sujets suivants:
Les notes complémentaires, la feuille sommaire, les bons diagnostics et l’évaluation
périodique pour les résidents hébergés plus de 12 mois.
La diffusion du protocole de fin de vie
La présence du formulaire d’évaluation médicale globale au dossier.
Comité de pharmacologie
Le comité de pharmacologie s’est réuni à trois reprises. Au cours de l’année 2011‐12, les
membres se sont concentrés sur :
La révision de la politique d’émission des règles des ordonnances pharmaceutiques
adoptée en première version en décembre 2010 : les travaux se poursuivent et une
proposition sera soumise au comité exécutif du CMDP à l’automne 2012.
L’agrément : la préparation de la visite de mai 2011 et une reprise des travaux afin de
répondre aux normes de l’agrément lors de la visite prévue en novembre 2012.
16

Le bilan comparatif des médicaments (BCM). Les travaux sont en cours pour répondre à
cette pratique organisationnelle requise.
Les notes pharmacologiques des pharmaciens : une note de service a été émise et
diffusée.
Les demandes d’administration de nouveaux médicaments en soins à domicile et aux
services courants.
Comité de vigilance et de la qualitéssssssssssssssssssssssssssss
M. François F. Robitaille, PRÉSIDENT
M me Nicole Laliberté
M me Élizabeth Doiron‐Gascon
M me Germaine Ouellet
M. Daniel Corbeil
Le comité de vigilance et de la qualité a tenu six réunions en 2011‐2012. Les membres ont pris
connaissance et échangé sur le bilan des plaintes de la commissaire locale aux plaintes et à la
qualité, les visites ministérielles dans les centres d’hébergement et les visites d’inspection
professionnelle de l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec et de l’Ordre des infirmières
et infirmiers auxiliaires du Québec.
Au cours de cette année, les membres ont convenu de prioriser les dossiers suivants :
1. Sécurité de la clientèle hébergée dans les centres d’hébergement et les ressources
intermédiaires, plus particulièrement à l’égard de l’ingestion des produits toxiques;
2. Accessibilité des services en CLSC pour la clientèle jugée non prioritaire;
3. Relations interpersonnelles avec la clientèle;
4. Inscription des notes au dossier et plans thérapeutiques infirmiers
5. Appréciation de l’impact du plan de réduction des dépenses sur l’offre et la qualité
des services.
Ces priorités ont été reprises dans les différentes directions afin d’élaborer des plans d’action
pour assurer l’amélioration de la qualité des services. Pour certains aspects, des cibles et des
indicateurs précis ont été prévus afin de permettre un suivi rigoureux du comité.
17

Comité de gestion des risquesssssssssssssssssssssssssssssssssssss
Le comité de gestion de risques est composé de :
M me Mélanie Brown
M. François Gagnon‐Clouâtre
M me Guylaine Gendron
M me Dominique Jérôme
M me Guylaine Landry
M. Gérald Mathieu
M me Christiane Morissette
M me Lina Vachon
D r Maurice Thibault, PRÉSIDENT
Au cours de l’année, le comité s’est rencontré à cinq reprises. Le comité de gestion des risques a
entrepris la révision de politiques et procédures, dont la politique de gestion des événements
sentinelles qui fut adoptée au conseil d’administration en octobre 2011 et le règlement sur le
fonctionnement du comité de gestion des risques qui fut adopté au conseil d’administration en
mars 2012.
Des événements indésirables dit « sentinelles » ont fait l’objet d’une enquête et ont été discutés
au comité de gestion des risques qui a émis des recommandations à l’ensemble des directions
du CSSS. Des mesures correctives et de prévention sont appliquées dans tout le CSSS. Un
registre des recommandations a été présenté au comité de vigilance du conseil d’administration
à l’automne 2011. Un suivi des recommandations est présenté au comité de direction
périodiquement. Au cours de l’année, un tableau de bord regroupant des indicateurs de gestion
des risques et de la qualité a été élaboré et les données ont été compilées pour chaque période
de 2011‐2012. Ce tableau de bord sera utilisé pour le suivi 2012‐2013.
Le comité de gestion des risques a émis les recommandations suivantes au regard de la sécurité
des usagers :
Recommandation en lien avec la préparation des médicaments intraveineux par la
pharmacie.
Recommandation sur les communications auprès du Curateur public, lorsque la clientèle
hébergée est hospitalisée ou lors d’un décès.
Recommandation sur la pratique du personnel lors d’urgence médicale.
Recommandation sur l’usage des équipements médicaux : civière‐douche, lève‐
personne et équipements d’entretien ménager.
Total des incidents/accidents;
2011‐2012 2010‐2011
Incident 575 665
Accident 5 431 5 371
18

État de situation des principaux risques d’incidents/accidents
2011‐2012 2010‐2011
Total des déclarations 6 006 6 036
Total de chutes 2 982 (50 %) 2 872 (48 %)
Total d’erreurs de
médicament
1 554 (26 %) 1 723 (28 %)
Autres catégories 1 470 (24 %) 1 441 (24 %)
Le total des déclarations s’est donc maintenu ces deux dernières années, soit un peu plus de
6000. Plus de 75 % des déclarations sont reliées aux catégories chute et erreur de médicament.
Pour en diminuer la récurrence, au printemps 2012, le protocole de prévention des chutes a été
révisé et les infirmières ont reçu de la formation sur la prévention des chutes et l’examen
clinique post‐chute. Au regard des erreurs de médicaments, durant l’année 2011, on a finalisé la
modification du système de distribution des médicaments dans les centres d’hébergement. Le
nouveau système de distribution a permis de modifier les façons de faire et des processus ont
été mis en place afin de diminuer les erreurs.
Activités de surveillance
Des activités de surveillance sont menées en prévention et contrôle des infections pour les
bactéries multi‐résistantes (BMR), l’influenza et les gastro‐entérites virales. Le suivi de la
surveillance des BMR est présenté au conseil d’administration trimestriellement et disponible
dans l'intranet pour l'ensemble du personnel. La surveillance des infections transmises
sexuellement et par le sang (ITSS) relève d’un programme provincial de déclaration obligatoire
(MADO) qui est assumé par les médecins et intervenants oeuvrant en CLSC.
En 2011, cinq centres d'hébergement ont été touchés par huit éclosions pour un total de 143
jours. Parmi ces éclosions, on dénombre quatre éclosions de gastro‐entérite, deux éclosions de
syndrome d’allure grippale et deux éclosions de virus syncytial.
L’évaluation annuelle de l’application des mesures de contrôle des usagers a permis de dégager
une baisse de 1% au cours de la dernière année. En effet, le pourcentage de résidents sous
mesure de contrôle est passé de 11% à 10% en fin d’année. Il est à noter que les ridelles de lit
installées comme contention ne sont pas incluses dans ce pourcentage, car leur nombre n’était
pas comptabilisé. Une démarche est en cours en ce sens.
19

Comité des usagerssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
Le comité des usagers est composé de :
M me Nicole Laliberté, PRÉSIDENTE
M. René Boileau
M me Jeannelle Bouffard,
M me Nicole Deschênes
M me Violaine Gagnon
M me Pierrette Lamoureux
M. Pierre Laurence
M me Lucille Le Bouder
M. Gérald Mathieu
M. Gilles Mathieu
M me Lise Ouimet
M me Lise Pagé
M me Micheline Vermette
L’année 2011‐2012 est la 6 e année d’existence du comité des usagers du CSSS Lucille‐
Teasdale, donc la fin de son 2 e mandat. Cette année, le comité des usagers a concentré
ses efforts auprès des organismes communautaires, afin de faire connaître son rôle, les
interventions faites et surtout de susciter l’intérêt de la population à s’impliquer au
comité des usagers. Le comité a tenu six rencontres au cours desquelles, il a abordé
principalement les sujets suivants :
Analyse des constats et recommandations faits par la firme Médaillon Groupe
Conseils qui avait procédé à l’évaluation de la satisfaction des usagers pour le
comité des usagers au cours de l’hiver et printemps 2011. Cette analyse nous a
permis de mieux orienter nos interventions et déterminer les priorités pour
l’année.
Activités de promotion, afin de faire connaître le rôle du comité des usagers et
des comités des résidents auprès de l’ensemble de la clientèle du CSSS (journées
de promotion en CLSC, rencontres avec les organismes communautaires,
groupes et intervenants en CLSC Plus de 6 000 articles promotionnels ont été
distribués au cours de l’année.
Échanges avec les directions du CSSS et la commissaire locale aux plaintes et à la
qualité des services; partage d’informations sur les rencontres des sous‐comités
hébergement et population, sur les rencontres avec les différentes instances et
comités de travail du CSSS sur lesquels siègent des membres du comité des
usagers; partage d’informations sur les rencontres avec les autres comités des
usagers de la région de Montréal au Regroupement provincial des comités
d’usagers,
Le comité compte également deux sous‐comités. Le sous‐comité population qui a tenu
neuf rencontres et le sous‐comité hébergement qui s’est réuni à deux reprises.
20

Autres comités du conseil d’administrationsssssssssss
Comité exécutif du conseil
d’administration
M me Lise Tremblay, PRÉSIDENTE
M. François F. Robitaille, VICE‐PRÉSIDENT
M. Daniel Corbeil, SECRÉTAIRE
Comité de vérification
M e Marc Rochefort, PRÉSIDENT
M me Hélène Lachapelle
M. François F. Robitaille
Comité d’arrimage du projet clinique et de
la planification stratégique
M. François F. Robitaille, PRÉSIDENT
M. Daniel Corbeil, SECRÉTAIRE
M me Christiane Côté
M me Monique Chicoyne
M. Martin Saint‐Georges
M me Johanne Laramée
M. Pierre Riley
Comité d’éthique clinique
M me Line Perreault, PRÉSIDENTE
M me Monique Chicoyne, VICE‐PRÉSIDENTE
M me Hélène Lachapelle
M. Jacques Brosseau
M me Doris Croisetière
M me Geneviève Préville‐Bouchard
M me Lynda Audet
M me Johanne Laramée
M me Mireille Desbiens
Dr Hugo Hébert
Dr Hong‐Huy Duong
M. Victor Sheitoyan
M me Isabelle Duclos
Comité stratégique d’orientation du
concept milieu de vie
M me France Mailhot, PRÉSIDENTE
M me Mélanie Boulanger
M me Nathalie Bousquet
M. Serge Constantineau
M. Daniel Corbeil
M me Nicole Deschênes
M me Manouchy Edouard
M me Lyne Évangéliste
M. Allan Furlotte
M me Claire Girard
M me Caroline Lachance
M me Hélène Lachapelle
M me Solange Lacombe
M me Pierrette Lamoureux
M me Nicole Riel
21

Faits saillants de l’année 2011-2012
Direction des services de 1ère ligne et de santé publiquessssssssssssss
Cette direction a fait l’objet de modification
lors de l’adoption du nouveau plan
d’organisation du CSSS en février 2012. Le nom
de la Direction Enfance‐Famille‐Jeunesse, santé
mentale et services courants a été simplifiée.
De plus, à la suite de l’abolition de la Direction
des services de prévention et promotion de la
santé et des services communautaires, les
services de santé publique et les mesures
d’urgences psychosociales se retrouvent sous la
responsabilité de cette direction. Les faits
marquants de l’année ont été les suivants:
Services en enfance‐famille‐jeunesse
Dans le cadre d’un Laboratoire de promotion de
la santé, une équipe d’intervenants des services
intégrés en périnatalité et petite enfance
(SIPPE) a participé à des travaux avec la
Direction de la santé publique de Montréal pour
identifier les conditions permettant de mieux
rejoindre les clientèles vulnérables. Les travaux
se poursuivent dans la prochaine année.
Le nombre de naissance est toujours élevé dans
notre territoire avec 2178 nouveau‐nés cette
année. L’équipe offrant des services à cette
clientèle a donc eu fort à faire pour atteindre
les cibles de vaccination chez les tout‐petits.
À la suite d'une recrudescence des cas de
rougeole dans plusieurs régions du Québec, le
CSSS a participé à la campagne nationale pour
améliorer la couverture vaccinale des jeunes
contre la rougeole. Au début mars 2012, on
évaluait à 50% la couverture vaccinale de nos
jeunes en milieu scolaire. La campagne se
poursuit puisque la cible visée est de 95%.
Grâce au soutien d’une subvention de la
Direction de la santé publique de Montréal, le
CSSS a amorcé la mise en place d’un projet
visant à soutenir les CPE dans
l’accompagnement d’enfants présentant
certains problèmes ou retards de
développement. Ainsi, une psycho‐éducatrice
offre du soutien aux intervenants des CPE ayant
des protocoles d’entente avec le CSSS.
Services courants
Une révision des processus et de l’offre de
service a permis d’harmoniser l’offre de service
dans les 3 CLSC en plus d’identifier plusieurs
actions permettant d’améliorer l’accessibilité, la
qualité et la continuité des services. L’équipe a
aussi amorcé la mise en place d’un projet visant
la prévention de la toxicomanie et de
l’itinérance chez les jeunes marginalisés de 18‐
30 ans. Cette nouvelle équipe est mise en place
et travaille avec les partenaires afin de mieux
desservir cette clientèle. Le projet a donné lieu
à une mobilisation stimulante autour de ces
problématiques.
Dans le cadre de la vaccination saisonnière
antigrippale, une réorganisation des processus
de travail a permis de vacciner plus de
personnes avec des effectifs réduits. Ainsi, pour
l’ensemble des clientèles visées, on note une
augmentation de 9% de personnes vaccinées.
Plus spécifiquement dans le cadre des cliniques
de vaccination massive, nous avons constaté
une augmentation de la clientèle rejointe de
35 % à 44 % selon les cliniques.
On note également qu’il y a eu une
augmentation de la fréquentation du Centre
d’abandon du tabac et du Centre d’éducation à
la santé. Cette augmentation s’explique en
partie par la promotion de ces services qui est
faite depuis février auprès de la clientèle à la
recherche d’un médecin de famille qui n’a pas
de problème de santé spécifique. On met ainsi
l’accent sur la prévention de certaines maladies
et on sensibilise les usagers aux saines
22

habitudes de vie. Une évaluation a d’ailleurs
permis de constater un grand niveau de
satisfaction de la clientèle face aux services
offerts.
Réseau de services médicaux
L’année 2011 a été une année féconde dans le
développement de l’accessibilité aux services
médicaux. En effet, deux groupes de médecins
de famille ont été créés, soit le GMF Joliette et
le GMF‐CR Angus. Des travaux ont également
été entrepris afin de mettre sur pied la Clinique
Réseau Intégrée (CRI) Maisonneuve‐Rosemont.
L’ouverture prévue en avril 2012, permettra
d’offrir des services médicaux et le soutien
d’une équipe interdisciplinaire du CSSS aux
personnes atteintes d’une maladie chronique. À
partir de cette expérience, l’équipe du CSSS et
de la clinique documenteront le processus
d’implantation afin de soutenir les prochaines
CRI qui seront créées dans la région de
Montréal.
La Direction des services de première ligne et la
Direction des services professionnels ont joint
leurs efforts pour consolider les liens avec les
médecins de la communauté dans le cadre du
guichet d’accès pour la recherche de médecin
de famille. En effet, les personnes qui ont
besoin d'un suivi médical régulier et qui n’ont
pas de médecin de famille ont bénéficié des
services du CSSS pour évaluer leurs besoins,
établir la priorité de leur demande et prendre
contact avec un médecin du territoire en vue
d’assurer leur prise en charge.
Services de santé mentale
Au cours de l’année, l’équipe de santé mentale
de 1 ère ligne a accueilli quatre psychiatres
répondants qui viennent soutenir le travail des
intervenants en CLSC. D’autre part, en
complément aux interventions individuelles,
l’équipe a développé une programmation de
groupe qui s’adresse aux personnes aux prises
avec différentes problématiques.
Centre de crise
Une révision des processus a été faite au centre
de crise de l'Entremise à partir d'entrevues
réalisées auprès des intervenants, de
gestionnaires et de partenaires. Un plan
d'action est en voie d’être élaboré à partir des
recommandations formulées.
Mesures d’urgence en sécurité publique et
urgences psychosociales
L’été 2011, tout comme l’été précédent, a été
marqué par un épisode de chaleur accablante.
L’application du plan de mesures d’urgence
nous a permis d’améliorer notre réponse
auprès de la population vulnérable du territoire.
Le comité des mesures d’urgence psychosociale
s’est réuni à deux reprises au cours de la
dernière année afin de clarifier son rôle versus
celui des intervenants des accueils
psychosociaux et en intervention de crise.
Prévention‐promotion de la santé et
développement durable
Cette année, à la suite de l’adoption du plan
d’action en santé publique, nous avons assuré
le suivi de différentes mesures. Nous avons
aussi participé aux travaux régionaux
exploratoires de mise sur pied de sites
d’injection supervisée.
Le Comité d’action en développement durable
s’est réuni à deux reprises au cours de la
dernière année. Ses principales réalisations ont
consisté à promouvoir les offres du ministère
du Transport pour le transport collectif et à
poursuivre les actions en gestion des matières
résiduelles dans l’ensemble des installations. Le
CSSS est fier de l’atteinte du niveau 2 pour
l’ensemble de ses installations dans le cadre du
programme Ici on recycle de Recyc‐Québec.
23

Direction des services aux personnes en perte d’autonomie liée ou
non au vieillissement
Cette direction a fait l’objet de modification lors de l’adoption du nouveau plan d’organisation du
CSSS en février 2012. Elle regroupe toute la gamme de services offerts aux personnes en perte
d’autonomie, quel que soit leur lieu de résidence, à domicile, en ressources intermédiaires ou en centre
d’hébergement. Cette réorganisation s’est faite dans un objectif d’assurer un meilleur continuum de
services aux personnes âgées et en perte d’autonomie.
Services offerts aux personnes dans la communauté
Afin de répondre aux besoins émergents dans le
réseau de la santé, nous avons adapté nos
façons de faire pour rendre les meilleurs
services aux personnes les plus vulnérables.
Nous avons poursuivi notre collaboration avec
notre hôpital de première instance, l’hôpital
Maisonneuve‐Rosemont (HMR) dans le
contexte du débordement de son service
d’urgence.
Dans le cadre du plan d’action élaboré avec
HMR et le CSSS de la Pointe‐de‐l’Ile, nous avons
identifié et pris en charge les grands utilisateurs
de l’urgence de HMR qui habitent notre
territoire. Nous constatons après 9 mois de
collaboration que les besoins sont diversifiés et
que les réponses à ces besoins peuvent varier
d’un simple arrimage avec les services
impliqués, à un soutien clinique ou simplement
une précision au plan d’intervention ou à l’offre
de service.
De plus, nous avons mis en place une infirmière
réseau qui travaille en collaboration avec les
intervenants de HMR à identifier la clientèle
connue et non connue de notre territoire et à
mieux planifier les retours à domicile avec
services. Par ailleurs, si l’état de santé de la
personne le requiert, elle pourra aussi être
transférée vers des lits de convalescence, des
lits d’évaluation, en hébergement temporaire
ou en hébergement permanent.
En résumé, la nécessité d’avoir une action
concertée, entre les services de HMR (urgence,
service de psychiatrie et services médicaux) et
les services du CSSS, s’avère la clé du succès.
Nouvelle organisation de travail et travaux
d’optimisation des services
Après le regroupement en une seule direction
des services de l’hébergement et des services à
domicile, la nouvelle direction PPALV a
également revu avec l’ensemble des
gestionnaires des services de maintien à
domicile, le plan d’organisation. Une nouvelle
structure de services se mettra en place au
cours de l’automne 2012 avec l’objectif de se
doter d’un réel réseau de services intégrés pour
les personnes âgées du territoire, d’améliorer le
travail en interdisciplinarité, d’accroître nos
collaborations avec nos partenaires des milieux
préhospitaliers, hospitaliers et posthospitaliers.
Conjointement aux travaux de révision de
l’organisation du travail, différents travaux
d’optimisation sont en voie de réalisation et
porteront leurs fruits en 2012‐2013, soit :
l’intégration d’infirmières auxiliaires
la révision du processus de cheminement
de la demande
la gestion des routes des auxiliaires
familiales
la révision de l’agenda des gestionnaires et
des professionnels avec l’intégration de
cibles de gestion
24

Services offerts aux personnes en hébergement
La Direction a poursuivi ses efforts pour
améliorer le milieu de vie des résidents qui
vivent dans les centres d’hébergement du CSSS
Lucille‐Teasdale. Cette année, le processus
d’accueil a été révisé et harmonisé dans les sept
centres d’hébergement. Ainsi, des préposés aux
bénéficiaires ont spécifiquement été recrutés et
formés pour assurer un accueil personnalisé aux
nouveaux résidents et à leur famille. Plusieurs
activités ont aussi eu cours en ce qui a trait à
l’alimentation. Des consultations ont donné lieu
à l’adoption d’orientations pour un service et
une assistance aux repas de qualité. Des
formations se sont poursuivies et un plan
d’action a été élaboré afin de mettre en œuvre
la politique alimentaire conformément aux
exigences du MSSS.
Dans plusieurs centres d’hébergement, les
révisions de l’organisation du travail en soins
infirmiers se sont poursuivies et des plans
d’action ont été élaborés entre autres pour
pallier à l’alourdissement de la clientèle et pour
réduire l’utilisation de la main‐d’œuvre
indépendante. Des projets de rénovation
majeure ont aussi été entrepris dans certains
centres, dont la rénovation des ascenseurs aux
centres Éloria‐Lepage, Jeanne‐Le Ber et J.‐H.‐
Charbonneau, la mise aux normes en sécurité
incendie et système d’appel pour le Centre de la
Maison‐Neuve et l’installation de leviers sur rail
dans les 351 chambres du Centre Jeanne‐Le Ber.
Des visites ministérielles ont eu lieu aux centres
Éloria‐Lepage et Marie‐Rollet. Nous sommes en
attente des rapports et recommandations.
En plus des activités citées ci‐dessus, voici
certains faits marquants spécifiques à chacun
des centres d’hébergement :
Au Centre d’hébergement J.‐Henri‐
Charbonneau, une révision de la
programmation des loisirs a permis
l’augmentation des activités sur les unités. Des
améliorations ont été aussi apportées pour
favoriser le processus de deuil, soit la tenue
d’une messe commémorative, la création d’une
trousse d’accompagnement ainsi qu’un tableau
In memoriam et l’aménagement de chambres
de fin de vie.
Au Centre d’hébergement Éloria‐Lepage, en
plus de l’importante révision de l’organisation
du travail, on a révisé le service de repas pour
les résidents qui mangent aux étages et pour les
usagers fréquentant le centre de jour afin de
réduire leur circulation.
Le Centre d’hébergement de la Maison‐Neuve
a entrepris la révision et l’harmonisation des
plans de travail des préposés aux bénéficiaires.
Ces nouveaux plans seront introduits
progressivement dans les autres centres. La
révision de l’organisation du travail a également
été réalisée à la suite de la fermeture de 16 lits.
Au Centre d’hébergement Jeanne‐Le Ber, on a
procédé au transfert des 6 lits d’hébergement
temporaire vers les centres d’hébergement de
la Maison‐Neuve (4 lits répit) et Rousselot (2 lits
urgence sociale) et accueilli 10 lits
supplémentaires d’évaluation (PHPE) de J.‐H.‐
Charbonneau permettant d’assurer une gestion
centralisée sur une seule unité des 31 lits du
programme hébergement pour évaluation. Par
ailleurs, l’implantation de nouveaux chariots de
rethermalisation des aliments a permis plus de
souplesse dans l’horaire des repas de même
qu’une température optimale des aliments.
Aux centres d’hébergement Marie‐Rollet et
Robert‐Cliche, on a mis sur pied un comité local
de prévention des risques qui touche autant les
résidents, la direction de l’établissement que le
personnel. Des activités ont permis de faire
connaître la politique et ce qui en découle, de
présenter les documents et les responsabilités
de chacun, d’identifier des risques au quotidien
25

et d’impliquer le personnel de l’ensemble des
services.
Le Centre d’hébergement Rousselot a procédé
à quelques projets de rénovations, notamment
La qualité des services
les postes d’accueil et de certaines unités. Un
projet a également débuté pour revoir le
programme d’intervention en environnement
prothétique dans une unité.
Direction de la performance, de la qualité de l’information, des
pratiques cliniques et du projet clinique
Cette direction a fait l’objet de modification
lors de l’adoption du nouveau plan
d’organisation du CSSS en février 2012. En
effet, le volet entente de gestion et reddition de
compte a été intégré à la Direction des services
psychosociaux, de la réadaptation et des
activités connexes qui est devenue la Direction
de la performance, de la qualité de
l’information, des pratiques cliniques et du
projet clinique.
Les principaux mandats de cette direction sont
entre autres de :
Assurer le suivi des dossiers de gestion de la
performance, incluant les systèmes
d’information clientèle et tableaux de bord
pour l’ensemble du CSSS;
Assumer la responsabilité de surveillance et
de contrôle de la qualité des actes cliniques
pour l’ensemble des professionnels du
CSSS, autres que les médecins, les dentistes,
les pharmaciens et le personnel infirmier;
Proposer les orientations, les stratégies et
les plans d’action pour assurer le
développement et l’harmonisation des
pratiques professionnelles adaptées à
l’ensemble des programmes cliniques, le
maintien et l’évaluation des normes
professionnelles;
Assurer l’encadrement professionnel ainsi
que le développement des compétences
cliniques;
Assurer un soutien et veiller au bon
fonctionnement du comité
multidisciplinaire et de ses comités;
Coordonner le volet de l’enseignement et
de la recherche ainsi que l’ensemble des
stages cliniques pour les professionnels du
CSSS;
Coordonner les activités reliées aux projets
cliniques.
La performance
Afin d’assurer un suivi rigoureux de notre
entente de gestion et des démarches
d’optimisation actuellement en cours, des
travaux pour le développement de tableaux de
bord à l’intention du conseil d’administration,
du comité de direction et de chaque direction
ont été menés. Ces outils permettront aux
différentes instances de surveiller le degré
d’atteinte de nos cibles, l’avancement et
l’impact des transformations en cours et de
faire les ajustements nécessaires.
La qualité des actes cliniques, les pratiques
cliniques et l’encadrement professionnel
La nouvelle organisation des services du CSSS
témoigne de son intention de maintenir et de
consolider la qualité des interventions. La
direction s’est dotée de conseillers‐cadres aux
pratiques cliniques qui voient au
développement des compétences, à
l’acquisition de nouvelles connaissances et au
perfectionnement des intervenants.
26

Également, le CSSS a revu son modèle
d’encadrement et de soutien clinique afin de
donner accès aux intervenants des secteurs de
la réadaptation et du psychosocial à un
ensemble de mesures d’accompagnement,
individuelles ou de groupe, telles que la
supervision, la consultation et la formation.
De même, afin d’aider les intervenants, les
médecins, les usagers et les parents, le comité
d’éthique clinique a élaboré un guide visant à
préparer la démarche de réflexion et d’action
lorsqu’ils sont aux prises avec une situation
complexe présentant des dilemmes éthiques.
Également, le comité d’éthique clinique s’est
réuni à sept reprises et a répondu à deux
demandes de consultation au cours de l’année.
La planification stratégique et le projet clinique
Tel que stipulé dans la loi de la Santé et des
Services sociaux, le CSSS doit élaborer un plan
stratégique pluriannuel. Dans un premier
temps, le CSSS a fait un bilan de son projet
clinique 2006‐2011. Par la suite, nous avons
élaboré des orientations stratégiques 2012‐
2013 qui ont été adoptées par le conseil
d’administration le 20 mars 2012. Au cours des
prochains mois, le CSSS s’engagera dans une
consultation de laquelle résultera notre
planification stratégique 2012‐2015. Voici un
aperçu des orientations stratégiques
proposées :
La sécurité des usagers ;
Des services médicaux plus accessibles;
L’amélioration ou le maintien de l’état de
santé des personnes en perte d’autonomie ;
Le rétablissement des personnes aux prises
avec un problème de santé mentale ;
Un soutien accru pour des clientèles
particulièrement vulnérables ;
Des alternatives pour traverser des
moments importants de la vie ;
Des services intégrés et de qualité ;
Un personnel compétent, mobilisé et
engagé ;
Le maintien de l’équilibre budgétaire;
Le respect des cibles de notre entente de
gestion.
L’enseignement, la recherche et les stages
Le personnel des différentes directions a
accepté de participer à douze projets de
recherche pour lesquels le comité d’éthique de
l’Agence avait recommandé la participation du
CSSS. De plus, 157 stagiaires ont été accueillis
dans une vingtaine de disciplines différentes
dans les divers programmes et services tant en
CLSC qu’en hébergement.
Direction des services professionnelssssssssssssssssssssssssssssssss
Services médicaux
Le directeur des services professionnels, qui agit
aussi à titre de coordonnateur médical par
intérim assure la liaison entre le CSSS et les
médecins des CLSC, des cliniques réseaux et des
cabinets du territoire. En collaboration avec la
Direction des services de première ligne et
santé publique, la Direction des services
professionnels a poursuivi ses efforts pour
développer un réseau de cliniques médicales
dans le territoire et contribuer au
développement du guichet d’accès pour la
recherche de médecins de famille.
En complémentarité avec les services médicaux,
le CSSS a recruté une infirmière praticienne
spécialisée en soins de première ligne (IPS‐SPL)
qui a été assignée aux GMF Angus et à la CRI
Maisonneuve‐Rosemont. Cette super‐infirmière
permettra une plus grande accessibilité aux
services de soins de première ligne en assurant
le suivi des malades chroniques et les soins de
première ligne des cas simples, permettant ainsi
aux médecins de se consacrer davantage à la
prise en charge de patients vulnérables et de
cas complexes. Des procédures sont en cours
afin d’embaucher une deuxième IPS‐SPL qui
27

oeuvrera en CLSC aux services courants et à la
Clinique Angus.
La DSP a également innové en recrutant un
médecin de garde « sur roue » pour répondre
aux demandes d’intervenants en CLSC pour les
besoins de la clientèle orpheline de médecin. Ce
médecin offre des disponibilités sur semaine de
8h à 20h pour les trois CLSC. Au cours de
l’année 2011‐12, ce médecin a fait 45
interventions à domicile, notamment pour des
évaluations médicales. De plus, ce médecin
répond à raison de 3 heures par semaine aux
besoins de la clientèle orpheline de médecin
vivant dans les ressources intermédiaires.
En lien avec le Plan régional des effectifs
médicaux, pour l’exercice 2011‐12, quatre
nouveaux médecins facturant ont été attribués
au CSSS, soit deux pour les GMF, un en CLSC et
un à l’UMF. Afin d’accentuer le recrutement de
jeunes médecins, le CSSS a, de nouveau,
participé à la Journée carrière de la Fédération
des médecins résidents du Québec à l’automne
2012.
Table locale des pharmaciens communautaires
Les échanges se sont poursuivis lors des
rencontres de la table locale des pharmaciens
communautaires. Initiée en 2009 par le CSSS,
les travaux de cette année ont mené à
l’élaboration de nouvelles ordonnances
collectives qui ont été soumises à la
consultation ainsi qu’à de la formation sur
l’initiation de la thérapie de remplacement de la
nicotine. Fier de ces réalisations, le CSSS,
appuyé par la Direction de la Santé publique de
Montréal et par le Regroupement des
pharmaciens communautaires de l’Agence de
santé et de services sociaux de Montréal, a
soumis la candidature de la Table des
pharmaciens communautaires pour l’obtention
d’un Prix d’excellence du réseau de la santé et
des services sociaux du Québec, au volet
partenariat.
Programme de formation les Mardis Lucille‐
Teasdale
Le comité d’éducation médicale continue vise à
offrir une formation continue aux médecins du
CSSS et du territoire dans le but d’améliorer la
pratique médicale. Ces activités, intitulées « les
mardis Lucille‐Teasdale » se tiennent le 2e
mardi du mois. Au cours de l’année, nous avons
tenu dix activités où l’on comptait une
participation constante de 70 à 80 personnes à
chaque rencontre.
Suivis aux enquêtes du coroner
Nous avons fait appel au coroner lors du décès
de deux résidents du CSSS et le coroner est
intervenu dans un autre dossier. Les
recommandations émises par le coroner ont fait
l'objet d'une analyse exhaustive de ce dossier et
des mesures correctives et de prévention ont
été mises en place. Tous ces événements ont
été analysés en détail lors d’enquête interne.
Les rapports d'enquête ainsi que les
recommandations ont été étudiés par le comité
d’évaluation médicale, dentaire et
pharmaceutique et par le comité de gestion des
risques.
Nous avons également mis en place une
recommandation du coroner qui s'adressait à
l'ensemble des CHSLD du Québec, concernant
une pièce d'équipement jugée dangereuse dans
les systèmes de surveillance de mouvement
utilisé pour la prévention des chutes.
Département clinique de pharmacie
La pénurie d’effectifs au Département de
pharmacie a fait l’objet d’une préoccupation
constante au cours de l’année. Des réflexions en
vue d’assurer le bon fonctionnement du
département ont mené à un plan d’action,
élaboré en collaboration avec la Direction
générale, la Direction des soins infirmiers, des
risques et de la qualité, la Direction des
ressources humaines et la Direction des
finances. En cours d’année, le CSSS a procédé à
la nomination d’une adjointe à la Direction des
services professionnels qui assume notamment
la gestion et le suivi du département de
28

pharmacie. D’autre part, depuis avril 2011, une
entente a été signée avec le Groupe Santé
Cardinal pour la dispensation de services de
pharmacie. En l’occurrence, un pharmacien de
cette organisation a été désigné chef
intérimaire à temps partiel en juin dernier. De
plus le service d’une pharmacienne clinicienne
est assuré à raison de 21 heures par semaine.
À plus long terme, une orientation a été prise
par le CSSS de développer un Département
clinique de pharmacie. Cette proposition
permettra d’offrir un service clinique de soins
pharmaceutiques aux équipes médicales et de
soins infirmiers. Ce service favorisera
l’amélioration de la qualité et de la sécurité des
soins pharmaceutiques et contribuera au
mieux‐être de la clientèle. L’élaboration d’un
plan d’action est en cours.
OACIS
Le CSSS Lucille‐Teasdale est engagé dans le
projet régional d’implantation du dossier
clinique informatisé Oacis, mis sur pied par
l’Agence de la santé et des services sociaux de
Montréal. En vue de la première phase de
l’implantation prévue à l’automne 2012, des
employés du Service des archives ont participé
à une activité Kaizen en janvier 2011 afin de
planifier les processus liés à la numérisation
des dossiers. L’harmonisation des formulaires
est une étape primordiale à l’implantation du
module de numérisation du dossier clinique
informatisé. Les travaux ont débuté en ce sens
au cours des derniers mois. Une équipe du
Service des archives travaille activement à saisir
nos formulaires harmonisés dans un système de
gestion des documents électroniques (GDE). Ce
système permettra aux intervenants de remplir
les formulaires cliniques directement dans
l’application. De même, pour faciliter la mise en
place du dossier informatisé, le CSSS s’est doté
d’un calendrier de conservation commun CSSS
et mis à jour selon les dernières normes
approuvées par les Archives nationales du
Québec. Le nouveau calendrier a été adopté par
le conseil d’administration en juin 2011.
L’implantation du dossier clinique informatisé
permettra à terme de mieux soutenir la
continuité de soins pour notre clientèle et
facilitera le travail des cliniciens par la
centralisation et l’intégration de l’information
dans un seul système.
Direction des soins infirmiers, des risques et de la qualitéssssssss
Cette direction a fait l’objet de modification
lors de l’adoption du nouveau plan
d’organisation du CSSS en février 2012 et une
nouvelle directrice est entrée en fonction à cette
même période. Son mandat élargi inclut la
coordination des activités de gestion de risques,
d'amélioration continue de la qualité et
notamment, le processus en vue de la visite
d'Agrément Canada en novembre 2012.
Les soins infirmiers
Qualité des Soins infirmiers :
La Direction a procédé au suivi des
inspections professionnelles de l’Ordre des
Infirmières et Infirmiers du Québec (OIIQ)
et de l’Ordre des Infirmières et Infirmiers
Auxiliaires du Québec (OIIAQ). Pour chaque
inspection, un plan d’action a été élaboré et
approuvé par l’ordre concerné. La mise en
place des mesures et des recommandations
sont toujours en cours. La formation et les
mises à jour se poursuivent également
auprès du personnel infirmier.
La Direction a entrepris la révision de
certains protocoles et pratiques cliniques à
la suite des recommandations des ordres
professionnels et du rapport d’agrément.
Ces révisions concernent les protocoles sur
l’évaluation de la douleur, la prévention des
29

chutes ainsi que le cadre de référence en
prévention des plaies de pression pour le
personnel des soins infirmiers. Plusieurs
outils ont été créés et sont présentement
en diffusion auprès des équipes des soins.
De même, des indicateurs de qualité ont
été identifiés et ajoutés au programme
d’hébergement afin de répondre aux
normes de qualité attendues.
En ce qui a trait à l’optimisation des services
et de la qualité des soins infirmiers, un
soutien à l’évaluation clinique de
l’infirmière est en cours d’introduction
auprès des équipes en hébergement et
particulièrement par le programme de
préceptorat. De même, un suivi sous forme
de « coaching » a été offert à 12 infirmières
et infirmières auxiliaires. Le programme de
préceptorat a rejoint 26 infirmières et
infirmières auxiliaires, principalement de
jeunes professionnelles de moins de 3 ans
de pratique oeuvrant sur les quarts de soir
et de nuit. Par ailleurs, dans le cadre de la
réorganisation du travail en hébergement,
un programme de rehaussement des
compétences cliniques et administratives a
été élaboré.
En CLSC, un soutien a été apporté en vue de
l’introduction de la profession d’infirmière
auxiliaire dans les équipes, l’élaboration de
balises, l’harmonisation de pratiques et
l’orientation clinique. Au cours de l’année,
la Direction a également soutenu
l’orientation et l’introduction d’une
infirmière praticienne de première ligne en
clinique GMF. De même, la direction a
œuvré au développement et à la
consolidation de la pratique d’infirmière
clinicienne au GMF Angus et à la Clinique
GMF réseau Maisonneuve‐Rosemont.
L’octroi d’une subvention a aussi permis la
mise en place d’une équipe de proximité et
l’amélioration de l’offre de service des
équipes existantes.
Ordonnances collectives :
L’élaboration d’ordonnances collectives
s’est poursuivie. Elle se fait en continu et en
partenariat avec les pharmaciens et les
médecins. Au cours de l’année, neuf
nouvelles ordonnances et une ordonnance
révisée ont été présentées et adoptées par
le CMDP. Il est à noter que ces ordonnances
sont diffusées par de la formation et des
mises à jour auprès des équipes de soins.
Programme de prévention et contrôle des
infections (PCI):
En cours d’année, le CSSS a revu son ratio
d’infirmières dédiées à la prévention et au
contrôle des infections en hébergement.
Une équipe dédiée exclusivement en PCI a
été créée dans laquelle deux postes cadre
ont été convertis en poste d’infirmières
cliniciennes. Le CSSS a également participé
à la campagne nationale en hygiène des
mains. Des audits ont été réalisés en avril
2011 et un autre audit a été repris en avril
2012.
Des politiques, procédures et protocoles
ont été révisés et un Plan d’action du
comité en hygiène et salubrité se poursuit
en continu. Des activités d’éducation et de
formation se sont également déroulées. On
compte notamment la sensibilisation de
292 nouveaux employés lors de leur
journée d’accueil, l’information transmise
aux bénévoles lors de rencontres en
hébergement ainsi que des formations aux
infirmières et infirmières auxiliaires sur la
prévention et le contrôle des infections en
milieu de soins, la vaccination et les
protocoles.
Stages en soins infirmiers :
La Direction a reçu deux stagiaires de
deuxième cycle, 25 stagiaires de premier
cycle universitaire et 28 étudiants de niveau
collégial.
30

La gestion des risques
Au regard des objectifs définis en 2010‐2011, la
conseillère‐cadre en gestion de risque a
soutenu les gestionnaires dans l’analyse des
événements afin d’identifier les mesures de
prévention de la récurrence. Elle a également
assisté des gestionnaires dans le processus de
divulgation et a participé à certaines rencontres
avec les familles.
Des actions sont réalisées pour promouvoir de
façon continue la déclaration des
incidents/accidents. De la formation et du
soutien sont offerts aux employés ainsi qu’au
personnel cadre, notamment par une
présentation formelle lors de la journée
d’accueil de tous les nouveaux employés. Deux
bulletins Info‐Gestion des risques ont aussi été
diffusés et publiés sur le site intranet du CSSS.
La qualité
En juin 2011, le CSSS a reçu le rapport
d’Agrément Canada indiquant un refus
d’agrément. Ce rapport comptait 209 critères
jugés non conformes sur 822. Le CSSS avait le
choix de reprendre une visite partielle dans les
5 mois suivants ou une visite complète dans les
18 mois. L’équipe de direction a recommandé
une visite complète qui a été fixée en novembre
2012.
Douze équipes Qualité ont été créées dans
chaque secteur d’activité en vue de répondre
aux recommandations d’Agrément Canada. Ces
équipes ont le mandat suivant :
travailler avec les normes de façon
continue;
participer à la collecte, la soumission et
l’utilisation des données découlant du
processus d’auto‐évaluation et des
outils d’évaluation (sondages);
produire des plans d’action, en assurer
la mise en œuvre et la mise à jour;
soumettre des preuves des
améliorations.
Au cours de l’année, un programme de gestion
intégrée de la qualité a aussi été élaboré et
adopté par le conseil d’administration en vue
d’améliorer l’intégration de la qualité au
quotidien et de développer une culture de
qualité et de sécurité dans les équipes de
travail.
31

Traitement des plaintesssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
Durant l'année, la commissaire locale aux
plaintes et à la qualité des services a réalisé de
nombreuses activités de promotion auprès des
usagers et du personnel. Par exemple, elle
participe aux assemblées générales des comités
de résidents et d’usagers et elle s’adresse à tous
les nouveaux employés lors de leur journée
d’accueil.
La commissaire agit aussi à ce titre pour trois
autres centres d'hébergement de notre
territoire dans un contexte de partenariat avec
notre établissement.
2011‐2012 2010‐2011
Plaintes 113 103
Interventions 20 8
Plaintes médicales 2 3
Assistances 77 98
Consultations 42 34
Total des dossiers 254 246
Ce sont le CHSLD Notre‐Dame de Lourdes,
l’Institut Polonais et Ma maison Saint‐Joseph.
Des 133 plaintes et interventions, 103
proviennent des CLSC incluant les
ressources non institutionnelles et 30
proviennent des centres d'hébergement. Une
plainte a été transmise au Protecteur du
citoyen.
Voici le tableau statistique concernant le
traitement des plaintes effectué au CSSS Lucille‐
Teasdale :
32

Les directions administratives
Direction des ressources humainessssssssssssssssssss
Les défis du recrutement
Depuis déjà quelques années, le réseau de la
santé, incluant le CSSS Lucille‐Teasdale, subit
une pénurie de la main‐d’œuvre chez certains
titres d’emploi et de nombreux départs à la
retraite. Dans ce contexte, le continuum
planification de la main‐d’œuvre attraction‐
recrutement‐rétention est un enjeu
organisationnel prioritaire qui interpelle
l’ensemble des directions.
Pour faire face à ces défis, en 2011‐2012, nous
avons procédé, en collaboration avec les
directions de programmes, à la mise à jour et à
l’actualisation des mesures ciblées au plan
d’action visant l’attraction, la rétention,
l’augmentation de la présence et de la
disponibilité au travail et la réduction de la
main‐d’œuvre indépendante. Afin de suivre
périodiquement nos résultats en lien avec les
cibles fixées et celles prévues à l’entente de
gestion, nous avons produit un tableau de bord
ressources humaines.
Ce tableau de bord indique notamment que le
taux de recours au personnel d’agence pour
l’ensemble des titres d’emploi a été de 6.24%,
ce qui représente une diminution de 16 % par
rapport à l’exercice précédent. Pour le
personnel infirmier, le taux a diminué de
19,7 %, ce qui reflète les efforts soutenus de
l’ensemble des directions et l’efficacité des
mesures prises.
En ce qui a trait au recrutement, cette année,
nous avons procédé à 352 nouvelles embauches
et traité 415 affichages à l’interne. Afin d’attirer
de nouvelles recrues dans notre établissement,
nous misons sur l’offre de stages. Un nouveau
partenariat avec l’École de métiers et du
meuble de Montréal nous a d’ailleurs permis
d’accueillir des stagiaires en hygiène et
salubrité.
Différentes actions ont été mises en application
par le Service des activités de remplacement
afin d’augmenter la disponibilité de la main‐
d’œuvre telle que la conversion des heures de
remplacement en postes d’équipe volante, la
révision du processus de titularisation du
personnel infirmier et l’orientation continue
dans les différentes installations. Nous avons
également participé aux travaux régionaux sur
le processus d’appel offres pour la main‐
d’œuvre indépendante pour certains titres
d’emploi.
Favoriser la présence au travail
En lien avec la gestion de la présence au travail,
le tableau de bord ressources humaines dispose
d’indicateurs qui sont diffusés périodiquement
à l’ensemble des gestionnaires. L’année 2011‐
2012 est ponctuée d’une augmentation des
heures indemnisées en assurance salaire qui se
traduit par une augmentation du ratio
d’assurance salaire de 5.89% à 6.34%. Ce ratio
se situe au‐dessus de la cible fixée par notre
entente de gestion établie à 5.89%. En ce qui
concerne les événements accidentels
occasionnant une absence au travail, on
observe, pour l’année 2011‐2012, une
diminution de 10% des accidents au travail.
Cependant, le ratio d’heures indemnisées est
passé de 1.66% à 2% en 2011‐2012.
Le CSSS prend différents moyens pour diminuer
l’absentéisme et, par ricochet, l’utilisation de la
main‐d’œuvre indépendante. Parmi les activités
préventives, visant à faire du milieu de travail
un milieu à la fois sain et sécuritaire pour la
clientèle et le personnel, notons le soutien
apporté aux équipes de gestion dans leurs
33

activités entourant la gestion de la présence au
travail et la réalisation des plans d’action locaux
et la démarche de prévention au service
d’hygiène et salubrité et au service
d’approvisionnement qui ont permis la mise en
place de mesures correctives en lien avec
l’identification des risques.
La Direction des ressources humaines a
également été très présente pour soutenir les
directions de programmes et des services à la
clientèle dans la mise en œuvre des différents
projets de réorganisation du travail. De plus,
afin de partager les enjeux reliés à la
transformation organisationnelle du CSSS,
notamment en ce qui a trait à la dimension
clinique, un comité paritaire sur la
transformation organisationnelle a été créé. Ce
comité est sous la responsabilité du directeur
général et de la directrice des ressources
humaines.
La formation
En ce qui concerne le développement des
ressources humaines, les différentes activités
de formation ont répondu à des besoins d’ordre
clinique, aux changements des pratiques et au
développement des compétences. Ces activités
totalisent 1.2 % de la masse salariale. De plus,
une démarche intégrée de développement des
compétences du personnel d’encadrement a
été amorcée. Nous avons complété une
première étape pour dix‐huit cadres
intermédiaires oeuvrant en CLSC qui bénéficient
d’un plan individuel de développement. Dans
les prochains mois, nous poursuivrons la
démarche avec le personnel cadre en
hébergement.
La reconnaissance et le respect
Dans le cadre du mois de la reconnaissance,
nous avons témoigné notre reconnaissance à
337 collègues pour leur fidélité et leur
engagement quotidien auprès de notre
clientèle.
Le CSSS bénéficie d’un comité qui voit à
l’application de la politique pour un
environnement sans abus sans violence et
harcèlement. Au cours de l’année sept plaintes
ont été déposées dont six se sont résolues entre
autres par le processus de résolution
coopérative et une plainte a fait l’objet d’un
désistement.
Le maintien de notre partenariat avec les
instances syndicales est demeuré une priorité
en ayant des échanges continus sur les
différents dossiers, dont les projets de
réorganisation du travail, la mise en place de
nouvelles structures de postes en centre
d’hébergement et la démarche d’optimisation
amorcée dans les programmes de la mission
CLSC. Les griefs déposés en 2011‐2012 ont
diminué de 6% par rapport à l’exercice
précédent.
Informatisation et efficacité
La mise en place de guichets ressources
humaines‐paie a été complétée dans
l’ensemble des installations, ce qui contribue à
l’amélioration et l’efficacité de nos processus.
Les employés ont ainsi accès facilement à leurs
horaires de travail et peuvent postuler en ligne
pour des postes vacants.
34

Direction des ressources financières et informatiques s
L’année 2011‐2012 a été particulièrement
marquée par le suivi de mesures de
réduction pour atteindre l’équilibre
budgétaire. Ces réductions étaient
nécessaires en raison de mesures
d’optimisation demandées par l’Agence de
la santé et des services sociaux de Montréal
pour un montant de plus de 970 000 $.
Une formation sur le suivi budgétaire a été
donnée à la majorité de nos gestionnaires.
Cette formation d’une journée a permis de
revoir le rôle des gestionnaires dans le suivi
budgétaire ainsi que les principales notions
d’analyse budgétaire. Un rappel des
différentes façons d’analyser nos états
financiers a aussi été abordé.
Du côté du Service de la paie, de nouvelles
dispositions des conventions collectives
nous ont obligés à revoir certains processus
et ce, en collaboration avec la Direction des
ressources humaines. Il y eu également
l’analyse et le paiement des équités
salariales pour les cadres et les
pharmaciens. Plus tard dans l’année, nous
avons procédé au paiement du maintien de
l’équité salariale pour certains titres
d’emploi chez les employés syndiqués.
Au cours de l’année, le Service des
approvisionnements s’est vu confier
plusieurs mandats d’appel d’offres dont
ceux des leviers sur rail et des services de
transport.
Ressources informatiques
Les services informatiques et
télécommunications ont résolus 13 000
requêtes durant l’année soit une moyenne de
1100 requêtes par mois. Dans un souci
d’amélioration continue, le service de
l’informatique a préparé l’implantation du
portail Octopus qui permettra aux utilisateurs
de soumettre et de suivre leurs requêtes. Ce
portail permettra de mieux gérer les accès et
répondra à certaines exigences du CGGAI (cadre
global de gestion des actifs informationnels). Ce
portail servira aussi de plateforme future aux
traitements des requêtes des services
techniques, des approvisionnements et
éventuellement des ressources humaines.
De même, les processus de travail ont été revus
(normes ITIL) afin d’améliorer la performance
du service.
Les services informatiques ont accompagné les
équipes cliniques et administratives lors de
l’analyse ou l’implantation de plusieurs projets :
numérisation, GDE, RSIPA, pharmacie, projet
scolaire, guichets ressources humaines, budget,
projet d’économie d’énergie, etc.
Au niveau des télécommunications, le
remplacement des différents systèmes de
téléphonie par un système unique a connu sa
conclusion au cours de l’exercice 2011‐2012. La
phase 2 de ce projet débutera à l’automne et
permettra l’amélioration et le développement
de nouveaux outils.
35

Loi mettant en œuvre certaines
dispositions du discours sur le
budget du 30 mars 2010 et visant le
retour à l’équilibre budgétaire en
2013‐2014 et la réduction de la
dette.
En vertu des articles 11et 12 de la loi, le CSSS
Lucille‐Teasdale doit présenter :
►une réduction des dépenses de
fonctionnement de nature administrative d’au
moins 10 % d’ici le 31 mars 2014 par rapport
aux dépenses de fonctionnement engagées en
2009‐2010, ce qui représente une diminution
de 1 063 229 $.
►Les centres d'activité visés sont la direction
générale (7301), l'administration financière
(7302), l'administration du personnel (7303),
l'administration des services professionnels
(7304), approvisionnement et services (7307),
l'administration des services techniques (7320)
et l'informatique (7340).
Le non‐remplacement de départs à la retraite et
d'absences, des réorganisations du travail et
d'autres mesures ont permis au CSSS Lucille‐
Teasdale d'atteindre la cible fixée par le
Ministère de la Santé et des services sociaux au
31 mars 2012.
Les coûts directs nets ajustés des services
administratifs au 31 mars 2012 représentent
une somme de 9 144 781 $ alors que la cible se
situe à 9 569 064 $, soit un écart positif de 424
283 $.
36

Direction des ressources techniquesssssssssssssssssssssssssssssssss
Efficacité énergétique
Dès le début de l’année, d’importants travaux
ont été mis en œuvre en lien avec le projet
d’efficacité énergétique dans les installations du
CSSS au coût global de 5,2 M$. Les objectifs du
projet sont de réduire la consommation
énergétique, améliorer la fiabilité, la qualité et
le confort des usagers ainsi que de moderniser
les installations mécaniques, le tout financé
principalement par les économies réalisées et
des subventions. À cet effet, le Ministère de la
Santé et des Services sociaux nous a accordé
une subvention de 1 105 000$ pour la
réalisation de mesures de développement
durable (géothermie et équipement solaire). À
la fin des travaux, le CSSS verra sa facture
énergétique réduite de 28% et prévoit une
réduction des gaz à effet de serre de 929 tonnes
de CO2.
Projets de construction et rénovation
De nombreux projets de construction et de
rénovation ont été réalisés en 2011‐2012.
Plusieurs d’entre eux visent à assurer le bien‐
être et la sécurité de la clientèle, du personnel
et des visiteurs. Tous ces projets exigent
beaucoup de coordination et une collaboration
exceptionnelle avec les différentes équipes.
Voici les principaux projets réalisés au cours de
l’année 2011‐2012 :
Réfection complète d’un ascenseur au
Centre d’hébergement J‐Henri‐
Charbonneau et des deux ascenseurs au
Centre d’hébergement Éloria‐Lepage. Des
travaux de rénovation ont également
débuté sur un des ascenseurs au Centre
d’hébergement Jeanne‐Le Ber.
Première phase d’importants travaux de
maçonnerie au Centre d’hébergement J‐
Henri‐Charbonneau.
Mise en chantier des travaux de
remplacement du panneau d’alarme
incendie et du système d’appel de garde
ainsi que l’installation d’un système de
gicleur au Centre d’hébergement de la
Maison‐Neuve.
Remplacement des portes d’entrée
principale aux centres d’hébergement de la
Maison‐Neuve et Marie‐Rollet.
Remplacement de systèmes de ventilation
au Centre d’hébergement Éloria‐Lepage.
Installation de nouveau revêtement de
plancher et de meubles intégrés dans les
chambres au Centre d’hébergement Marie‐
Rollet.
Installation de lève‐patients sur rail au
Centre d’hébergement Jeanne‐Le Ber.
Planification et optimisation
Des travaux de planification de besoin d’espace
en CLSC sont en cours. Ces travaux étaient
opportuns pour bien identifier nos besoins
présents et futurs, car le bail du CLSC Olivier‐
Guimond venait à échéance en 2013.
Considérant les délais requis dans une
démarche de renouvellement de bail et afin
d’assurer une bonne planification
d’aménagement et d’identification d’espace,
nous avons négocié un addenda à l’entente afin
de prolonger le bail jusqu’en 2015. Nous avons
obtenu la collaboration du propriétaire pour la
réalisation de plusieurs travaux nécessaires
pour assurer un plus grand confort pour les
occupants du bâtiment.
Nous avons également entamé des travaux
d’optimisation de la gestion de l’entretien des
composantes du bâtiment et des équipements
médicaux. En lien avec les pratiques
organisationnelles requises, nous avons débuté
les travaux d’informatisation de notre plan
d’entretien préventif des équipements
médicaux. L’ensemble des équipements
médicaux a été recensé et les informations
compilées dans une base de données. Nous
37

sommes à l’étape de réviser et définir le plan
d’entretien préventif par type d’équipement. La
révision des processus pour une bonne gestion
des composantes du bâtiment est en cours.
Mesures d’urgence
Le Comité de coordination des mesures
d’urgence du CSSS s’est réuni à trois reprises au
cours de l’année. Les membres du comité ont
analysé les événements ou les projets pouvant
avoir des impacts sur les mesures d’urgence.
Les membres ont, entre autres, procédé à la
finalisation, la mise à jour, ou des ajouts à
certains plans de mesures d’urgence de ses
installations. Par exemple, dans le cas des
travaux de rénovation en centre
d’hébergement, nous avons entrepris de faire
un plan en cas de bris d’ascenseur.
Direction généralessssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
Les services communautaires
Depuis l’adoption du nouveau plan
d’organisation du CSSS en février 2012 et
l’abolition de la Direction des services de
prévention et promotion de la santé et des
services communautaires, l’équipe des services
communautaires relève de la Direction
générale. Cette décision a été motivée en raison
de l’importance des réseaux locaux, d’un
meilleur positionnement des enjeux locaux et
leur impact sur l’offre deservice du CSSS.
L’équipe d’organisateurs communautaires a
poursuivi ses actions dans les trois quartiers du
CSSS au cours de cette année qui fut marquée
par des démarches de consultation dans le
cadre de Forums citoyens, de révision de
modèle de concertation, d’aménagement de
quartier, etc. Ces événements rassembleurs qui
réunissent, citoyens, organismes
communautaires, représentants des milieux
scolaire, municipal, santé et services sociaux ont
permis et permettront aux tables de quartier de
dégager les priorités d’action pour les
prochaines années.
Pour le territoire de Hochelaga‐Maisonneuve,
les principaux dossiers auxquels nous avons été
associés sont la participation et la planification
à des activités telles que le mois de la nutrition,
le Magasin Partage et les journées jeunesse.
Parmi les dossiers qui ont retenu notre
attention, mentionnons les démarches
entourant la mise sur pied d’un centre de répit
et l’adaptation de nos services aux personnes
vivant de plus en plus d’exclusion (personnes en
situation d’itinérance, prostitution) et la mixité
sociale.
Du côté de Mercier‐Ouest, nous avons collaboré
à la tenue en novembre dernier, du Forum sur
le développement social qui réunissait citoyens
et intervenants du milieu autour de trois grands
thèmes : l’espace public, des services et des
conditions de vie décente et le mieux vivre
ensemble. Le grand dossier de l’heure qui va
également nécessiter une poursuite de notre
action avec les organismes et partenaires du
territoire concerne l’impact de la reprise
d’anciennes écoles par la Commission scolaire
de Montréal et la relocalisation des organismes
qui y logent.
En ce qui concerne le territoire de Rosemont,
nous avons participé et contribué à la démarche
«Décider Rosemont ensemble». C’est plus
d’une quarantaine de cafés urbains qui ont
rejoint plus de 700 personnes qui culminera en
mai prochain par la tenue d’un Forum. Nous
avons poursuivi notre collaboration avec l’Office
municipal d’habitation de Montréal par
l’intervention et le soutien au travail de milieu
dans certains HLM du territoire. Nous avons
travaillé à la mise sur pied d’une nouvelle table
de concertation réunissant les acteurs en petite
enfance.
38

Le Service des communications
Le Service des communications a été
particulièrement mis à profit pour le
développement d’outils de communication en
ce qui a trait aux démarches d’optimisation et
d’amélioration continue de la qualité. Plusieurs
nouveaux outils de communication interne ont
été développés, mais le plus innovateur fut la
mise en ligne du « Blogue du DG » sur le site
intranet. Cette plate‐forme permet un échange
et des consultations en direct entre les
employés et le directeur général. Au cours de
l’année, le Service a aussi coordonné les travaux
d’un groupe de travail en vue de réaliser un
code d’éthique en CLSC reflétant les valeurs de
notre organisation. Ce guide a été produit et
diffusé dans toute l’organisation au début de
l’année 2012.
En ce qui a trait aux communications externes,
le site web a été bonifié tant au niveau
graphique que du contenu. On compte
notamment l’ajout de vidéos‐témoignages de
nos employés dans la section recrutement. Les
statistiques ont atteint des sommets cette
année, soit une augmentation de 39 % pour
plus de 135 000 visites, avec en tête les sections
« recherche d’emploi » et « coordonnées de nos
points de services ». Les relations de presse ont
également été actives avec près de 40 requêtes
des médias et une revue de presse de plus de
70 publications, incluant les publicités payantes.
Enfin, le Service des communications a soutenu
la Fondation dans ses campagnes internes et
externes. Les outils et stratégies développées
pour la première campagne officielle de la
Fondation auprès des employés ont résulté en
un franc succès puisque l’on note une
augmentation de 300 % de donateurs.
L’organisation de l’événement‐bénéfice annuel
de la Fondation visant ses fournisseurs et
partenaires externes, le cocktail dînatoire, a
également établi des profits records. Enfin, le
Service a préparé un dossier de présentation
pour une demande de don et proposé un plan
de visibilité aux responsables de la Caisse
Desjardins de Hochelaga‐Maisonneuve. À la
suite de cette démarche, un don exceptionnel
de 90 000 $ de la part des caisses Desjardins de
l’Est de Montréal fut annoncé en octobre 2011.
39

Moyens d’information et de
consultation de la population
Le CSSS rejoint la population de son territoire
par le biais de différents moyens de
communication.
De façon continue, le CSSS diffuse de
l’information générale et des nouvelles
d’actualité et de promotion en lien avec sa
mission à partir de son site web. Le rapport
annuel est d’ailleurs publié dans son intégralité
dans ce site web. La population est aussi invitée
à assister aux séances du conseil
d’administration, par des annonces sur le site
web et l’affichage des convocations dans les
installations du CSSS. Plusieurs groupes et
organismes communautaires ont d’ailleurs
profité de ces séances pour poser des questions
aux membres du conseil ou s’informer sur les
services du CSSS.
De façon ponctuelle, des relations avec les
médias, soit des entrevues avec des journalistes
ou des publicités payantes, permettent
d’informer la population sur notre mission, nos
activités, comme les cliniques de vaccination,
les activités de groupe, les activités du comité
des usagers, etc.
En octobre 2011, la population et les
organismes communautaires ont été invités à la
Séance publique d’information annuelle. À cette
occasion, nous avions convié le directeur de la
santé publique de Montréal, Docteur Richard
Lessard, à présenter une conférence sur l’état
de santé des Montréalais, et plus
particulièrement, celles du territoire du CSSS
Lucille‐Teasdale.
En janvier 2012, le directeur général a fait appel
à l’équipe des services communautaires afin de
solliciter des organismes de chacun des
quartiers du territoire dans le but de recruter
des membres au sein du conseil
d’administration du CSSS. Il en est résulté que
quatre représentants d’organismes
communautaires ont été désignés pour agir
comme administrateur du CSSS.
Tout au long de l’année, le directeur général a
également pris contact personnellement avec
des membres du territoire lors de nombreux
événements. Il a notamment effectué une
tournée du territoire avec des organisateurs
communautaires et participé à des activités
caritatives, forums de discussion, sorties
médiatiques et autres organisés par divers
organismes des trois quartiers. Il a aussi
rencontré les élus municipaux, provinciaux et
fédéraux du territoire pour échanger sur les
enjeux liés à la santé et aux services sociaux du
territoire.
40

La Fondation du
CSSS Lucille-Teasdale
Au 31 mars 2012, les membres du conseil
d’administration de la Fondation étaient :
M e Marc Rochefort, président
M e Véronique Morin, vice‐présidente
M. Serge Laverdière, trésorier
M me France Mailhot, secrétaire
M. Stéphane Brunelle, administrateur
M. Daniel Corbeil, administrateur, directeur
général du CSSS Lucille‐ Teasdale
M. Neil Hawthorn, administrateur
M. Gérald Mathieu, administrateur
La Fondation du CSSS Lucille‐Teasdale poursuit
avec conviction sa mission d’aider à
l’amélioration de la qualité de vie des résidents
qui demeurent dans les 7 centres
d’hébergement du CSSS et des usagers et de la
population des trois quartiers desservis par le
CSSS. À travers les projets très variés et
pertinents qui sont présentés s’expriment le
dynamisme et la créativité des équipes qui
travaillent auprès de la clientèle. Près de 80%
des demandes reçues reçoivent un soutien de la
part du comité des dons.
Les principales activités ont été :
La planification de la campagne de
financement 2011‐2012 et de l’activité de
collecte de fonds auprès des fournisseurs et
partenaires pour l’automne 2011; cette
quatrième campagne a permis d’amasser
environ 75 000 $.
La planification de la campagne de
financement auprès des employés,
résidents et familles de résidents;
Une démarche auprès de la Caisse
Desjardins d’Hochelaga‐Maisonneuve ayant
résulté en un don exceptionnel de 90 000$
de la part des caisses Desjardins de l’Est de
Montréal soit les caisses d’Hochelaga‐
Maisonneuve, Saint‐Donat de Montréal,
Préfontaine‐Hochelaga et Mercier‐
Rosemont. Ce don étalé sur 3 ans dont le
premier versement a débuté en 2011 est
dédié à la réalisation d’activités de
zoothérapie offertes aux personnes âgées
en grande perte d’autonomie vivant en
centre d’hébergement.
L’étude des recommandations du comité
des dons et l’approbation de 51 projets de
soutien financier, totalisant un engagement
de plus de 115 915 $.
Nous tenons à souligner la contribution
bénévole des membres du conseil
d’administration qui donnent généreusement
de leur temps et de leur expertise afin d’assurer
la bonne administration de la Fondation et la
réussite de sa mission.
41

États financiers
État des résultatsssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
FONDS D'EXPLOITATION ‐ RÉSULTATS ‐ SOMMAIRE
Exercice terminé le 31 mars 2012
2011‐2012 2010‐2011
$ $
ACTIVITÉS PRINCIPALES
REVENUS
Subventions de l’Agence de la santé et des services sociaux et du Ministère de la santé et
des services sociaux 147 439 176 139 717 228
Contributions des usagers 19 831 763 19 096 374
Ventes de services 641 106 639 483
Recouvrements 596 198 831 551
Donations 32 233 26 707
Autres revenus 731 542 350 144
TOTAL 169 272 018 160 661 487
CHARGES
Salaires 87 735 388 86 344 192
Avantages sociaux 23 462 303 22 586 561
Charges sociales 15 117 063 13 691 984
Équité salariale ‐ rétro ‐ maintien de l’équité ‐ effets d’entrainement 2 078 818 0
Médicaments 2 391 491 2 390 600
Fournitures médicales et chirurgicales 1 726 663 1 496 843
Denrées alimentaires 2 628 605 2 595 712
Rétributions versées aux ressources non institutionnelles 8 070 130 7 759 667
Entretien et réparations 1 401 594 1 460 321
Créances douteuses 163 774 186 337
Autres charges 22 051 180 20 483 020
TOTAL 166 827 009 158 995 237
EXCÉDENT DES REVENUS SUR LES CHARGES DES ACTIVITÉS PRINCIPALES 2 445 009 1 666 250
Transferts au Fonds d’immobilisations (2 418 566) (1 484 076)
EXCÉDENT DES REVENUS SUR LES CHARGES DES ACTIVITÉS PRINCIPALES APRÈS LES
TRANSFERTS AU FONDS D’IMMOBILISATIONS 26 443 182 174
42

2011‐2012 2010‐2011
$ $
ACTIVITÉS ACCESSOIRES
REVENUS
Financement public et parapublic 213 946 179 132
Revenus commerciaux 79 918 85 272
Autres revenus 0 866
TOTAL 293 864 265 270
CHARGES
Salaires 132 011 87 023
Avantages sociaux 19 085 24 277
Charges sociales 16 005 13 599
Autres charges 122 502 136 463
TOTAL 289 603 261 362
EXCÉDENT DES REVENUS SUR LES CHARGES DES ACTIVITÉS ACCESSOIRES 4 261 3 908
Transferts au Fonds d’immobilisations 0 0
EXCÉDENT DES REVENUS SUR LES CHARGES DES ACTIVITÉS ACCESSOIRES APRÈS LES
TRANSFERTS AU FONDS D’IMMOBILISATIONS 4 261 3 908
FONDS D'EXPLOITATION ‐ ACTIVITÉS PRINCIPALES ET ACCESSOIRES
EXCÉDENT DES REVENUS SUR LES CHARGES DU FONDS D'EXPLOITATION APRÈS LES
TRANSFERTS AU FONDS D’IMMOBILISATIONS
30 704 186 082
43

FONDS D'IMMOBILISATIONS ‐ RÉSULTATS ‐ SOMMAIRE
Exercice terminé le 31 mars 2012
2011‐2012 2010‐2011
$ $
REVENUS
Subventions de l’Agence de la santé et des services sociaux et du Ministère de la santé et
des services sociaux 4 789 718 4 417 839
Gain sur disposition d’immobilisations 0 6 199
Donations 27 580 29 006
Autres revenus (18 396) 254 735
TOTAL 4 798 902 4 707 779
CHARGES
Frais financiers 1 697 506 1 499 913
Entretien et réparations, y compris les dépenses non capitalisables relatives aux
immobilisations 300 604 520 718
Amortissement des immobilisations 4 347 356 4 101 803
Autres charges 1 375 0
TOTAL 6 346 841 6 122 434
EXCÉDENT DES REVENUS SUR LES CHARGES (DES CHARGES SUR LES REVENUS) DU
FONDS D’IMMOBILISATIONS
(1 547 939)
(1 414 655)
44

État de la situation financièresssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
45

État de la variation des actifs financiers nets (dette nette) sssssssssss
46

Suivi de l’entente de gestion
Ce chapitre traite des résultats de l’entente de gestion convenue entre le CSSS et l’Agence de la santé et
des services sociaux de Montréal en 2011. On y retrouve les statistiques propres aux secteurs d’activités
qui ont fait l’objet d’ententes spécifiques. Il s’agit d’une partie des activités du CSSS qui fait l’objet d’une
attention plus précise et détaillée aux fins de la reddition de compte.
Mission CLSC
Légende
Cible atteinte
Cible non atteinte
(0 ‐ 5%)
Cible non atteinte
(Plus de 5%)
INDICATEURS DU SOUTIEN À DOMICILE
NOMBRE D'HEURES À DOMICILE DES SERVICES LONGUE DURÉE (Déficience physique, Perte d'autonomie liée au
vieillissement, Déficience intellectuelle et Trouble envahissant du développement)
Heure à domicile
Résultats Année en cours 290 444
Résultats Année précédente 299 594
Cible CSSS 306 468
Écart cible (16 024)
Écart % (5,23)
PERTE D'AUTONOMIE LIÉE AU VIEILLISSEMENT
Nombre d'usagers
Nombre moyen
d'interventions par usager
Résultats Année en cours 4 913 35,70
Résultats Année précédente 5 115 33,08
Cible CSSS 5 159 29,96
Écart Cible (246) 5,74
Écart Cible % (4,77) 19,16
49

SOINS PALLIATIFS
Nombre d'usagers
Nombre moyen
d'interventions par usager
Résultats Année en cours 391 8,83
Résultats Année précédente 392 10,49
Cible CSSS 495 16
Écart Cible (104) (7,17)
Écart Cible % (21,01) (44,81)
DÉFICIENCE PHYSIQUE Soutien à domicile
Nombre d'usagers
Nombre moyen
d'interventions par usager
Résultats Année en cours 866 62,00
Résultats Année précédente 907 58,42
Cible CSSS 920 41,03
Écart Cible (54) 20,97
Écart Cible % (5,87) 51,11
DÉFICIENCE PHYSIQUE Globalement
Nombre d'usagers
Nombre moyen
d'interventions par usager
Résultats Année en cours 1 142 47,73
Résultats Année précédente 1 110 48,21
Écart Cible 32 (0,48)
Écart Cible % 2,88 (1,00)
Note : Cette année, il y a un nouvel indicateur pour la déficience physique qui retient les interventions faites
dans la plupart des centres d'activités du CSSS (pas seulement au soutien à domicile). La cible de l'entente de gestion
tient toutefois compte de celui uniquement pour le SAD.
50

DÉFICIENCE INTELLECTUELLE ET TED Soutien à domicile
Nombre d'usagers
Nombre moyen
d'interventions par usager
Résultats Année en cours 69 38,03
Résultats Année précédente 75 31,08
Cible CSSS 76 15
Écart Cible (7) 23,03
Écart Cible % (9,21) 153,53
DÉFICIENCE INTELLECTUELLE Globalement
Nombre d'usagers
Nombre moyen
d'interventions par usager
Résultats Année en cours 649 10,44
Résultats Année précédente 598 8,64
Écart Cible 51 1,79
Écart Cible % 8,53 20,73
Note : Cette année, il y a un nouvel indicateur pour la déficience intellectuelle et les TED qui retient les interventions
faites dans la plupart des centres d'activités du CSSS (pas seulement au soutien à domicile). La cible de l'entente de
gestion tient toutefois compte de celui uniquement pour le SAD.
SERVICES PSYCHOSOCIAUX COURANTS
Nombre d'usagers
Nombre moyen
d'interventions par usager
Résultats Année en cours 1 142 5,62
Résultats Année précédente 937 5,41
Cible CSSS 1 122 5,41
Écart Cible 20 0,21
Écart Cible % 1,78 3,88
SANTÉ MENTALE ADULTES
Nombre d'usagers
Résultats Année en cours 1 409
Résultats Année précédente 1 201
Cible CSSS 2 528
Écart avec l'an dernier (1 119)
Écart % (44,26)
51

SANTÉ MENTALE JEUNES
Nombre d'usagers
Résultats Année en cours 150
Résultats Année précédente 77
Cible CSSS 578
Écart avec l'an dernier (428)
Écart % (74,05)
JEUNES EN DIFFICULTÉ
Nombre d'usagers
Nombre moyen
d'interventions par usager
Résultats Année en cours 2 840 7,27
Résultats Année précédente 2 685 6,87
Cible CSSS 2 685 7
Écart Cible 155 0,27
Écart Cible % 5,77 3,86
DÉLAIS D'ACCÈS DI TED DP
PRIORITÉ URGENTE Déficience physique Déficience intellectuelle et TED
Résultats Année en cours 7 demandes sur 7 = 100% 4 demandes sur 4 = 100%
Cible 90 % 90 %
Écart cible % 10 10
PRIORITÉ ÉLEVÉE
Résultats Année en cours 29 demandes sur 29 = 100% 12 demandes sur 14 = 85,71%
Cible 90 % 90 %
Écart cible % 10 (4,29)
PRIORITÉ MODÉRÉE
Résultats Année en cours 14 demandes sur 14 = 100% 13 demandes sur 13 = 100%
Cible 90 % 90 %
Écart cible % 10 10
52

MISSION : Centre d’hébergement
SOINS INFIRMIERS ET SOINS D’ASSISTANCE :
Nombre moyen d’heures travaillées par jour présence pour les personnes hébergées
Résultats année en cours
Résultats année
précédente
Heures
travaillées
SERVICES PROFESSIONNELS AUTRES QU’INFIRMIERS :
Jour‐présence
Nbre moyen
hres trav./ jrs‐
présence CIBLE
1 313 371 416 372 3,15 3
1 293 094 416 750 3,10 3
Nombre moyen d’heures travaillées par jour présence pour les personnes hébergées
Résultats année en cours
Résultats année
précédente
Heures
travaillées
Jour‐présence
Nbre moyen
hres trav./ jrs‐
présence CIBLE
116 326 416 372 0,28 0,23
116 690 416 750 0,28 0,23
53

Code d’éthique et de déontologie des
administrateurs
Ce code d’éthique a été approuvé par le conseil d’administration le 14 septembre 2004.
Au cours de l’année 2011‐2012, aucun cas n’a été traité, aucun manquement n’a été constaté et aucune personne n’a
été révoquée ou suspendue.
OBJECTIF GÉNÉRAL ET CHAMP D’APPLICATION
1. Le présent code n’a pas pour objet de se
substituer aux lois et règlements en vigueur, ni d’établir une
liste exhaustive des normes de comportement attendues de
l’administrateur. Il cherche plutôt à réunir les obligations et
devoirs généraux de l’administrateur.
Notamment, il :
traite des mesures de prévention, notamment
des règles relatives à la déclaration des intérêts;
traite de l’identification de situations de
conflit d’intérêts;
traite des devoirs et obligations des
administrateurs après qu’ils cessent leurs fonctions;
prévoit des mécanismes d’application du
Code.
2. Tout administrateur de l’établissement
est tenu de respecter les principes d’éthique et les règles de
déontologie prévues par la loi et le présent Code. En cas de
divergence, les principes et règles les plus exigeants
s’appliquent.
L’administrateur doit, en cas de doute, agir selon
l’esprit de ces principes et de ces règles.
L’administrateur est tenu aux mêmes obligations
lorsque, à la demande de l’établissement, il exerce des
fonctions d’administrateur dans un autre organisme ou
entreprise, ou en est membre.
DÉFINITIONS
3. Dans le présent code, à moins que le
contexte n’indique un sens différent :
a) administrateur désigne un membre du
conseil d’administration de l’établissement, qu’il soit élu ou
nommé;
b) conflit d’intérêts désigne notamment,
sans limiter la portée légale de cette expression, toute
situation où l’intérêt direct ou indirect de l’administrateur est
tel qu’il risque de compromettre l’exécution objective de sa
tâche, car son jugement peut être influencé et son
indépendance affectée par l’existence de cet intérêt;
c) entreprise désigne toute forme que
peut prendre l’organisation de la production de biens ou de
services ou de toute autre affaire à caractère commercial,
industriel ou financier et tout regroupement visant à
promouvoir certaines valeurs, intérêts ou opinions ou à
exercer une influence sur les autorités de l’établissement;
d) proche désigne le conjoint légal ou de fait,
l’enfant, le père, la mère, le frère et la soeur de
l’administrateur. Cette notion englobe également le conjoint
et l’enfant des personnes mentionnées précédemment ainsi
que l’associé de l’administrateur.
e) établissement désigne les installations
suivantes :
Centre administratif – CLSC de Rosemont sis au 2909, rue
Rachel Est à Montréal;
CLSC de Hochelaga‐Maisonneuve sis au 4201, rue
Ontario Est à Montréal;
CLSC Olivier‐Guimond sis au 5810, rue Sherbrooke Est à
Montréal;
Centre d’hébergement de la Maison‐Neuve sis au 2300,
rue Nicolet à Montréal;
Centre d’hébergement Éloria‐Lepage sis au 3090, avenue
de la Pépinière à Montréal;
Centre d’hébergement J.‐Henri‐Charbonneau sis au
3095, rue Sherbrooke Est à Montréal;
Centre d’hébergement Jeanne‐Le Ber sis au 7445 rue
Hochelaga à Montréal;
Centre d’hébergement Marie‐Rollet sis au 5003, rue
Saint‐Zotique à Montréal;
Centre d’hébergement Robert‐Cliche sis au 3730, rue
Bellechasse à Montréal;
Centre d’hébergement Rousselot sis au 5655, rue
Sherbrooke Est à Montréal;
Centre de crise de l’Entremise sis rue Pierre‐Tétreault à
Montréal.
54

DEVOIRS ET OBLIGATIONS DE L’ADMINISTRATEUR
L’ADMINISTRATEUR, DANS L’EXERCICE DE SES FONCTIONS:
Agit dans l’intérêt de la population
desservie et de l’établissement
À cette fin, l’administrateur,
4. Est sensible aux besoins de la population
et privilégie la prise en compte des droits fondamentaux de la
personne.
5. S’assure de la pertinence, de la qualité et
de l’efficacité des services dispensés.
6. S’assure de l’utilisation économique et
efficiente des ressources humaines, matérielles et financières.
7. S’assure de la participation, de la
motivation, de la valorisation, du maintien des compétences
et du développement des ressources humaines.
Agit avec soin, prudence,
diligence et compétence
À cette fin, l’administrateur,
Disponibilité et participation active
8. Se rend disponible pour remplir ses
fonctions et prend une part active aux décisions du conseil
d’administration.
Soin et compétence
9. S’assure de bien connaître et suivre
l’évolution de l’établissement; il se renseigne avant de décider
et, au besoin, évite de prendre des décisions prématurées.
Neutralité
10. Se prononce sur les propositions en
exerçant son droit de vote de la manière la plus objective
possible. À cette fin, il ne peut prendre d’engagement à
l’égard de tiers ni leur accorder aucune garantie relativement
au vote ou à quelque décision que ce soit.
Discrétion
11. Fait preuve de discrétion sur ce dont il a
connaissance dans l’exercice de ses fonctions. De plus, il fait
preuve de prudence et de retenue à l’égard d’informations
confidentielles dont la communication ou l’utilisation pourrait
nuire aux intérêts de l’établissement, constituer une atteinte
à la vie privée des gens ou conférer, à une personne physique
ou morale, un avantage indu.
12. Garde confidentiels les faits ou
renseignements dont il prend connaissance et qui exigent,
suivant la loi ou la décision du conseil d’administration, le
respect de la confidentialité.
Relations publiques
13. Respecte les règles de politesse et de
courtoisie dans ses relations avec le public et évite toute
forme de discrimination ou de harcèlement prohibés par la
loi.
14. S’efforce, dans les meilleurs délais, de
toujours donner au citoyen l’information qu’il demande et
qu’il est en droit d’obtenir; s’il ne peut le faire lui‐même, il
dirige le citoyen vers le service approprié de l’établissement.
15. Adopte une attitude de réserve et de
retenue dans la manifestation publique de ses opinions.
Agit avec honnêteté et loyauté
À cette fin, l’administrateur,
16. Agit de bonne foi au mieux des intérêts
de l’établissement et de la population desservie sans tenir
compte des intérêts d’aucune autre personne, groupe ou
entité.
17. Lutte contre toute forme d’abus de
pouvoir tels les conflits d’intérêts, la violation des règles,
l’inefficacité de la gestion, le gaspillage, la divulgation de
renseignements confidentiels, la distribution de faveurs, le
camouflage de ses erreurs ou la tromperie de la population.
Conflits de devoirs ou d’intérêts
18. Évite des conflits de devoirs ou d’intérêts.
L’ADMINISTRATEUR AUTRE QUE LE DIRECTEUR GÉNÉRAL ET
LES CONFLITS D’INTÉRÊTS
19. Autre que le directeur général, sous peine
de déchéance de sa charge, dénonce par écrit son intérêt au
conseil lorsqu’il a un intérêt direct ou indirect dans une
entreprise qui met en conflit son intérêt personnel et celui du
conseil ou de l’un des établissements qu’il administre.
De plus, cet administrateur s’abstient de siéger et
de participer à toute délibération ou décision lorsqu’une
question portant sur l’entreprise dans laquelle il a cet intérêt
est débattue.
Cependant, le fait pour cet administrateur d’être
actionnaire minoritaire d’une personne morale qui exploite
une telle entreprise visée ne constitue pas un conflit d’intérêts
si les actions de cette personne morale se transigent dans une
bourse reconnue et si l’administrateur en cause ne constitue
pas un initié de cette personne morale au sens de l’article 89
de la Loi sur les valeurs mobilières (L.R.Q., chapitre V‐1.1).
LE DIRECTEUR GÉNÉRAL ET LES CONFLITS D’INTÉRÊTS
20. Ne peut, comme directeur général et
sous peine de déchéance de sa charge, avoir un intérêt direct
ou indirect dans une entreprise qui met en conflit son intérêt
personnel et celui de l’établissement.
55

Toutefois, cette déchéance n’a pas lieu si un tel
intérêt lui échoit par succession ou donation, pourvu qu’il y
renonce ou, qu’après en avoir informé le conseil
d’administration, il en dispose dans les délais fixés par celui‐ci.
21. Doit, comme directeur général, dans les
soixante (60) jours suivants sa nomination, déposer devant le
conseil d’administration une déclaration écrite mentionnant
l’existence des intérêts pécuniaires qu’il a dans des personnes
morales, des sociétés ou des entreprises susceptibles de
conclure des contrats avec l’établissement. Cette déclaration
doit être mise à jour dans les soixante (60) jours de
l’acquisition de tels intérêts par le directeur général et, à
chaque année, dans les soixante (60) jours de l’anniversaire
de sa nomination.
22. Doit, comme directeur général, dans les
trente (30) jours qui suivent la conclusion de tout contrat de
services professionnels, déposer devant le conseil
d’administration une déclaration écrite mentionnant
l’existence de tel contrat conclu par l’établissement avec une
personne morale, une société ou une entreprise dans laquelle
le directeur général a des intérêts pécuniaires.
L’exclusivité de fonctions du directeur général
23. Doit, comme directeur général, sous
peine de déchéance de sa charge ou de suspension sans
traitement et sous réserve des exceptions prévues à la loi,
s’occuper exclusivement du travail de l’établissement et des
devoirs de sa fonction. Cependant, lorsqu’il occupe un autre
emploi, charge ou fonction, il doit produire, dans les soixante
(60) jours suivant sa désignation à cette fin et, à chaque
année, dans les soixante (60) jours de l’anniversaire de sa
nomination, une déclaration écrite mentionnant l’existence
de ce fait.
Biens de l’établissement
24. Utilise les biens, les ressources ou les
services de l’établissement selon les modalités d’utilisation
reconnues et applicables à tous. Il ne peut confondre les
biens de l’établissement avec les siens.
Avantages ou bénéfices indus
25. Se comporte de façon à ne pas tirer
d’avantages indus, en son nom personnel ou pour le compte
d’autrui, de ses fonctions d’administrateur.
26. Ne peut accepter ni solliciter aucun
avantage ou bénéfice, directement ou indirectement, d’une
personne ou entreprise faisant affaire avec l’établissement,
ou agissant au nom ou au bénéfice d’une telle personne ou
entreprise, si cet avantage ou bénéfice est destiné ou
susceptible de l’influencer dans l’exercice de ses fonctions ou
de générer des attentes en ce sens.
Notamment est considéré un avantage prohibé tout
cadeau, somme d’argent, prêt à taux préférentiel, remise de
dette, offre d’emploi, faveur particulière ou autre chose ayant
une valeur monétaire appréciable qui compromet ou semble
compromettre l’aptitude de l’administrateur à prendre des
décisions justes et objectives.
27. Ne reçoit aucun traitement ou autre
avantage pécuniaires à l’exception du remboursement de ses
dépenses faites dans l’exercice de ses fonctions aux
conditions et dans la mesure déterminée par le
gouvernement.
28. Doit s’interdire, sous peine de déchéance
de sa charge, d’accepter une somme ou un avantage direct ou
indirect d’une fondation ou d’une personne morale qui
sollicite du public le versement de sommes ou de dons dans le
domaine de la santé et des services sociaux et qui ont des
liens avec l’établissement.
Transparence
29. Révèle tout renseignement ou fait aux
autres membres du conseil d’administration lorsqu’il sait que
la communication de ce renseignement ou de ce fait pourrait
avoir un impact significatif sur la décision à prendre.
Interventions abusives
30. S’abstient d’intervenir dans le processus
d’embauche du personnel, sous réserve du directeur général
ou d’un cadre supérieur.
31. S’abstient de manoeuvrer pour favoriser
des amis ou des proches.
32. S’abstient d’agir comme intermédiaire,
même à titre gratuit, entre un organisme à but lucratif ou non
et l’établissement.
L’ADMINISTRATEUR,
APRÈS LA FIN DE SON MANDAT:
Agit avec prudence, discrétion,
honnêteté et loyauté
À cette fin, l’administrateur,
33. Se comporte de façon à ne pas tirer
d’avantages indus, en son nom personnel ou pour le compte
d’un proche, de ses fonctions antérieures d’administrateur.
34. Évite, dans l’année suivant la fin de son
mandat, d’agir en son nom personnel ou pour le compte d’un
proche relativement à une procédure, à une négociation ou à
une autre opération à laquelle l’établissement pour lequel il a
agi est partie et sur laquelle il détient de l’information non
disponible au public.
35. S’abstient, dans l’année suivant la fin de
son mandat, s’il n’est pas déjà à l’emploi de l’établissement,
de solliciter un emploi auprès de l’établissement.
36. Ne fait pas usage, en tout temps, de
l’information à caractère confidentiel qu’il a obtenu dans
l’exécution ou à l’occasion de ses fonctions d’administrateur.
37. Évite de ternir, par des propos
immodérés, la réputation de l’établissement et de toutes les
personnes qui y oeuvrent.
56

MÉCANISMES D’APPLICATION DU CODE
Introduction d’une demande d’examen
38. Toute allégation d’inconduite ou de
manquement à la loi ou au présent Code visant un
administrateur doit être transmise au président du Comité
d’éthique et de déontologie ou, s’il s’agit de ce dernier, à tout
autre membre du comité.
La personne à qui cette allégation est transmise en
saisit le comité qui doit alors se réunir, au plus tard, dans les
trente (30) jours suivants.
Le comité peut également examiner, à sa propre
initiative, toute situation de comportement irrégulier d’un
administrateur.
Examen sommaire
39. Lorsqu’une allégation lui est transmise en
vertu de l’article qui précède, le président du comité peut
rejeter, sur examen sommaire, toute allégation qu’il juge
frivole, vexatoire ou faite de mauvaise foi. Il doit cependant
en informer les autres membres du comité, lors de la
première réunion qui suit. Le comité peut alors décider
d’enquêter quand même sur cette allégation.
Tenue de l’enquête
40. Le comité décide des moyens nécessaires
pour mener toute enquête relevant de sa compétence.
L’enquête doit cependant être conduite de manière
confidentielle et protéger, dans la mesure du possible,
l’anonymat de la personne à l’origine de l’allégation.
Information de l’administrateur concerné
41. Au moment qu’il juge opportun, le comité
doit informer l’administrateur visé des manquements
reprochés en lui indiquant les dispositions concernées de la loi
ou du Code. À sa demande et à l’intérieur d’un délai
raisonnable, l’administrateur a le droit d’être entendu, de
faire témoigner toute personne de son choix et de déposer
tout document qu’il juge pertinent.
Transmission du rapport au Conseil
42. Lorsque le comité en vient à la conclusion
que l’administrateur a enfreint la loi ou le présent Code ou
qu’il a fait preuve d’une inconduite de nature similaire, il
transmet au conseil d’administration un rapport contenant un
sommaire de l’enquête et une recommandation de sanction.
Ce rapport est confidentiel.
43. Le conseil d’administration se réunit à
huit clos pour décider de la sanction à imposer à
l’administrateur visé. Ce dernier ne peut participer aux
délibérations ou à la décision, mais il peut, à sa demande, se
faire entendre avant que la décision ne soit prise.
Sanctions
44. Selon la nature et la gravité du
manquement ou de l’inconduite, les sanctions qui peuvent
être prises sont la suspension ou le recours en déchéance de
charge. L’administrateur est informé, par écrit, de la sanction
qui lui est imposée.
ENGAGEMENTS
45. Dans les soixante (60) jours de l’adoption
du présent Code par le conseil, chaque administrateur doit
produire l’engagement contenu à l'Annexe III du présent
Code.
Chaque nouvel administrateur doit faire de même
dans les soixante (60) jours de son entrée en fonction.
57