Guide - GUTcert

30 novembre 2009
Version 3.0
Etat au : 01.01.2012
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permise sans l’autorisation préalable de GUTcert (une autorisation spéciale peut être accordée
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Ce guide est disponible sur Internet à l’adresse : http://www.gut-cert.de/
Texte GUTcert, design suivant l’exemple de AFNOR Certification
Prof. Dr.-Ing. (aff. ESCP Europe) Jan Uwe Lieback
et l’équipe énergie de GUTcert: Jochen Buser & Doreen Gnebner & Anika Binschek
GUT Certifizierungsgesellschaft für
Managementsysteme mbH
Umweltgutachter
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Email: energie(at)gut-cert.de
Pour répondre à d’éventuelles questions, adressez-vous à notre partenaire français:
11, rue Francis de Pressensé
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GUTcert est membre du Groupe AFNOR (Assosication
Française de NORmalisation). Opérateur
international de services, le Groupe
AFNOR est organisé autour de 4 domaines de
competences : normalisation, certification, éditions
et formation. AFNOR Normalisation a la
mission d’intérêt général d’être l’opérateur central
du système français de normalisation. Le
groupe propose par ailleurs des prestations de
certification, d’évaluation, de diagnostic, de formations inter et intra entreprise, et enfin des solutions
d’informations normatives et réglementaires. AFNOR compte 28 représentations dans le
monde, des relations commerciales dans plus de 90 pays et un réseau d’experts, d’auditeurs et
de formateurs de plus de 1600 personnes, dont 40% basé à l’international.
En mai 2005, le Comité européen de normalisation (CEN) à initié le forum sectoriel « management
de l’énergie » sous la présidence de l’AFNOR. En 2009, la norme EN 16001 : 2009 pour le
management de l’énergie a vu le jour et est entrée en vigueur. Membre allemand du groupe,
GUTcert gère le secteur du management de l’énergie et a élaboré le présent guide qu’elle met à
la disposition de l’ensemble des du groupe AFNOR.
Dans le secteur de l’énergie, AFNOR propose, en plus de la certification selon ISO 50001, une
formation pour devenir responsable d’énergie, ainsi que d’autres formations de sensibilisation
par exemple autres services d’information et de veille.
En outre, AFNOR est votre interlocuteur qualifié dans les domaines suivants:
Certification selon ISO 9001, ISO 9100, ISO 14001, ISO 50001, ISO 18001, IRIS, AQAP,
BRC/IoP
Assistance pour ISO 26000
Et bien d’autres prestations de services que vous trouverez sur le site www.afnor.fr
Votre interlocuteur chez AFNOR :
Fabienne Bonin-Bree
Tél. : +33 (0)1 41 62 62 96
E-Mail : international-network@afnor.org
www.afnor.fr

Préface
Chers lecteurs,
Celui qui s’engage dans le management de l’énergie n’a pas seulement la simple intention de se
conformer aux exigences d’une « norme ». Il a bien plus comme objectif de travailler de manière
toujours plus économe afin d’être plus compétitif tout en préservant l’environnement.
C’est pourquoi ce « Guide pour un management efficace de l’énergie » n’a pas uniquement
comme but de vous préparer à mettre en œuvre la norme EN 16001:2009 ou ISO 50001 et de
vous y conformer, mais également de vous aider à comprendre, étape par étape, comment travailler
en mode « économie raisonnée », tout en identifiant de nouvelles économies potentielles.
Cette nouvelle version de notre guide a été élaborée et mise à jour sur la base de plus de 300
systèmes de management de l’énergie (SMEn) testés ces dernières années auprès de petites,
moyennes ainsi que de nombreuses très grandes entreprises de l’industrie, mais aussi du secteur
tertiaire. Nous avons également incorporé notre expérience gagnée lors de la formation de plus
de 200 responsables de SMEn qui ont suivi les 18 étapes sur trois niveaux dans leur entreprise,
ont accompli un SMEn avec succès et obtenu, en règle générale, leur certificat de responsable.
Niveau I
Analysez votre situation énergétique et identifiez en même temps de nombreux potentiels
d’économies;
Niveau II Adaptez la procédure à vos propres processus de planification et – si possible – intégrez-la
aux processus et systèmes existants.
Enfin si les étapes précédentes vous ont convaincus,
Niveau III Engagez-vous dans un processus d’amélioration systématique et continu !
Un conseil : survolez d’abord ce guide pour en saisir le contenu dans ses grandes lignes et suivez
ensuite, votre propre démarche, pas à pas. Selon l’objectif, la dimension, l’intérêt ou le but de
votre organisme, vous pouvez vous arrêter à chaque niveau, vous y attarder, ou les enchaîner
successivement, voire même les mener en parallèle.
Une fois le troisième niveau atteint, vous avez répondu sans vous en rendre compte aux exigences
de la norme ISO 50001:2011 en cours de préparation et pouvez obtenir, à tout moment,
le certificat de conformité. Ce signe distinctif couronne un processus continu d'efficacité énergétique.
De plus, vous profitez de l’avis d’experts spécialisés dans l’audit de l’énergie, toujours
prêts à vous proposer de nouvelles démarches captivantes.
Je vous souhaite beaucoup de succès dans vos mesures d’économies.
Prof. Dr.-Ing. (aff. ESCP Europe) Jan Uwe Lieback
N’hésitez pas à nous faire parvenir vos suggestions ou les erreurs que vous pourriez relever !
Veuillez les envoyer à info-international(at)afnor.org

Table des matières
Introduction 6
Introduction étape par étape d’un système de management de l’énergie ................................................ 10
Niveau I De l’idée du projet au premier relevé d’état et à la découverte des potentiels ...................... 11
Etape 1 : Décision de la direction, nomination du responsable de projet ............................................ 11
Etape 2 : Planification du projet ......................................................................................................... 11
Etape 3 : Instauration du périmètre du bilan....................................................................................... 12
Etape 4: Collecte des données de base .............................................................................................. 13
Etape 5 :
Evaluation des facteurs d’influence énergétiques significatifs, premiers objectifs énergétiques
et premier programme d’économies d’énergie .................................................................... 20
Etape 6 : Revue des résultats et auto-engagement de la direction ...................................................... 25
Niveau II Intégration du SMEn dans les processus de l’entreprise ....................................................... 26
Etape 7 : Politique énergétique .......................................................................................................... 26
Etape 8 : Organisation, communication, mise à disposition des ressources ......................................... 27
Etape 9 : Documentation sur le SMEn, maîtrise des documents et des enregi strements ..................... 29
Etape 10 : Mise au point des opérations liées à l’énergie ...................................................................... 31
Etape 11 : Conscience, formations et capacités .................................................................................... 33
Etape 12 : Type et structure de communication .................................................................................... 34
Etape 13 : Saisie et application des actions d’amélioration ................................................................... 35
Etape 14 : Planification de l’utilisation de l’énergie, calcul des indices énergétiques et benchmarking .. 37
Niveau III Début d’une amélioration continue basée sur le vrai cycle PDCA ......................................... 39
Etape 15 : Application de l’organisation et de la communication (« do ») ............................................ 39
Etape 16 : Mise à jour de l’analyse énergétique, réalisation d’audits énergie internes (« check ») ......... 40
Etape 17 : Mise à jour annuelle du programme d’économies d’énergie (« plan I ») .............................. 42
Etape 18 : Revue de management (de « act » à « plan I ») ................................................................... 42
Bienvenue dans le management systématique de l’énergie ! ................................................................... 44
Annexe I Documentation / notes ........................................................................................................ 45
Annexe II Informations supplémentaires / Bibliographie ...................................................................... 46
Tableaux / Illustrations ............................................................................................................................. 47
5

Introduction
L’augmentation des prix de l’énergie et la concurrence accrue font de l’utilisation rationnelle
de l’énergie un enjeu majeur. Le management systématique de l’énergie s’est
avéré efficace pour réduire la consommation énergétique d’un organisme et les coûts
qui lui sont associés. Par ailleurs, les émissions de CO 2 directes et indirectes d’un organisme,
actuellement appelées « Corporate Carbon Footprint » (CCF) peuvent être également
réduites.
Depuis toujours, le genre humain a pratiqué le management énergétique et, depuis des millénaires,
il s’y est pris fort habilement. A l’âge de la pierre déjà, les communautés veillaient par
un « management du feu » à ce qu’il ne s’éteigne jamais. Elles calfeutraient leurs grottes, tentes
et plus tard leurs maisons, tiraient profit de la chaleur produite par le bétail, chauffaient les
pièces efficacement par le centre en utilisant peu de combustibles. Le gaspillage des énergies
était limité à des époques où l’approvisionnement semblait illimité et peu onéreux.
L’intensification de la discussion sur le changement climatique et la prise de conscience des
problèmes énergétiques au sein des populations entraînent que la baisse de la consommation
d’énergie devienne une priorité lors de l’élaboration des futures structures d’approvisionnement.
La hausse du coût de l’énergie, due à la diminution des réserves mais aussi à des événements
tels la catastrophe naturelle de Fukushima font que l’efficacité énergétique devient un facteur
essentiel de tout succès économique.
C’est pourquoi le sujet a été repris en Allemagne dès 2003 dans le cadre d’un projet de recherche
qui a débouché en 2006 sur la première version de ce guide pour le management de
l’énergie. Dans le processus européen de standardisation le thème management de l’énergie a
été mis en chantier en mais 2005 à l’intérieur du secteur Forum du Comité Européen pour les
Normalisations (CEN) (sous la présidence d’AFNOR, France) ce qui permis l’entrée en vigueur le
1er juillet 2009 d’une norme européenne pour le management de l’énergie, la EN 16001 :
2009. Ceci a accéléré le processus de standardisation internationale. En 2008 avait été fondé le
groupe de travail ISO / PC 242 (management de l’énergie) pour entamer les travaux sur une
norme mondiale ISO 50001 pour le management de l’énergie (présidence USA). En juin 2011
parut la norme mondiale actuelle ISO 50001 : 2011. Il existe donc maintenant un standard
mondial unique pour le système de management de l’énergie qui remplacera la norme européenne
EN 16001 le 24 avril 2012 puisque les deux normes n’étaient jamais censées coexister.
Parallèlement le travail de GUTcert sur le guide a continué pour prendre en compte les évolutions
récentes et nos propres expériences. Une administration allemande (BAFA : Bundesamt für
Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle : Office fédéral de l’économie et du contrôle des exportations)
s’est servie de ce guide comme base pour l’application de lois existantes, puisque les règles de
normalisation n’avaient pas encore été publiées pas les différents organismes européens de
standardisation. En hiver 2009, la deuxième version du guide fut publiée qui intégrait les exigences
de EN 16001 : 2009.
La (troisième) version remaniée du présent guide intègre les compléments de ISO 50001 : 2011
publiéé en juin 2011. Les différences entre ISO 50001 : 2011 et EN 16001 : 2009 consistent essentiellement
en une focalisation accrue sur l’analyse et le chiffrage de la situation énergétique
initiale (qui dès le début de nos recherches a toujours formé le point majeur de ce guide) et
l’accentuation renforcée de l’importance de la planification lors de la construction ou de l’achat
d’une unité de production en vue de l’utilisation la plus efficiente de l’énergie.
Le terme « aspects énergétiques » a été remplacé par des expressions plus compréhensibles sans
pourtant que le concept perde de sa valeur.
La structure et le concept de ce guide sont toujours basés sur les expériences qui nous avons pu
observer ces dernières années. Mais parallèlement son approche systématique garantit à
l’utilisateur une homologation selon ISO 50001 : 2011.
6

Quelle est la définition du management de l’énergie et en quoi consiste un système de
management de l’énergie? Le management de l’énergie est selon une définition de
l’Association des ingénieurs allemands (VDI 4602):
„...la coordination prévoyante, organisée et systématique
de l’approvisionnement, de la transformation,
de la distribution et de l’utilisation de l’énergie dans le
but de répondre aux attentes tout en prenant en
considération des objectifs écologiques et économiques.“
Il a pour but de réduire les coûts énergétiques et
d’augmenter l’efficacité énergétique, tout en diminuant
l’impact négatif sur l’environnement et en
répondant aux exigences des clients.
Un système de management de l’énergie (SMEn)
sert à la mise en œuvre du management de l’énergie.
Il met à disposition la documentation nécessaire pour
bien ancrer l’idée de l’efficacité énergétique dans tous
les processus et chez tous les employés.
„Le terme de système de management de l’énergie
(SMEn) comprend les structures d’organisation et
d’ìnformation, y compris les supports techniques (matériel
informatique et logiciels par exemple), qui sont
nécessaires à la réalisation du management de
l’énergie.”
Comme pour le management de l’environnement ou
celui de la qualité, le SMEn se construit sur la base du
cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act). Cela permet à l'utilisateur
d’améliorer en continu sa performance énergétique.
Illustration 1 : Rayon d’action du cycle PDCA suivant
l’exemple ISO 14001
7

Le cycle PDCA permet à un organisme de faire apparaître à un moment précis ses flux
énergétiques, d’en déduire ses facteurs d’influcence énergétiques essentiels et les actions
qui s’imposent, mettre en place et contrôler ces dernières de façon systématique.
Planifier (« plan ») : établir des objectifs d’économies d’énergie pour la mise en œuvre de la
stratégie énergétique et des facteurs d’influence énergétiques significatifs ; arrêter un programme
d’actions en désignant les responsabilités et en mettant à disposition les moyens nécessaires.
Déployer (« do ») : créer/maintenir les structures de système de management afin de contrôler
et de maintenir un processus continu et de réaliser des améliorations.
Contrôler (« check ») : vérifier le fonctionnement du SMEn et la progression vers l’objectif fixé ;
rassembler de nouvelles idées en vue d’améliorations (audit énergie) en consultant éventuellement
des experts externes en matière d’énergie et de système de management.
Agir (« act ») : rassembler les dernières données énergétiques, les conclusions des audits et les
recherches récentes (nouvelles méthodes et installations) ; analyser l’état ou la progression à la
lumière des dernières données du marché de l’énergie ; adapter la stratégie énergétique (politique/directives)
; fixer de nouveaux objectifs.
Toutes les normes intègrent les éléments principaux de ce que l’on appelle le cycle PDCA
(Plan-Do-Check-Act). Un système de management déjà en place suit cette méthodologie.
Dans la pratique, il n'est cependant pas nécessaire de respecter cette chronologie
pour introduire un système. En connaissance de cause, le présent guide a choisi une autre
voie.
Suite aux expériences pratiques de ces dernières années, la mise en place et l’introduction
concrètes d’un système sont décrites en 18 étapes chronologiques. Toutes les exigences de la
norme ont été prises en compte comme vous pouvez le constater au travers des différents renvois
à la norme figurant dans la marge.
Ceux qui souhaitent introduire un SMEn peuvent utiliser une structure beaucoup plus légère,
permettant d’obtenir dès le début des résultats en matière d’économies d’énergie, sans qu’ils
soient obligés de créer au préalable une superstructure bureaucratique. Cette dernière – très efficace
et en prise avec la pratique – se crée automatiquement au fur et à mesure que
l’organisme franchit les différentes étapes d’initiation.
Laissez-vous surprendre par les résultats : une simple méthodologie pour de grandes économies
d'énergie et de coûts, au service de l'environnement. Nous espérons que le guide de GUTcert
vous servira de tremplin pour réaliser votre propre système de management de l’énergie ou qu’il
vous permettra de poursuivre avec succès vos activités dans le cadre de la norme ISO 50001 et,
qui sait, vous donnera les clés pour réussir votre certification.
8

De l’ordre dans le système dès le départ
Suite au lancement d’un management énergétique, différents documents de base et de documentation
apparaitront (déroulement et règle, mesure de consommation, conclusion, planification).
Il est préférable de remplir ces documents systématiquement car ils constitueront les
étapes chronologiques d’un système de management de l’énergie et seront régulièrement
l’appui de conclusions et de planifications.
Afin de vous permettre dès le départ une classification des structures ordonnée, nous mettons à
votre disposition une vue synoptique des principaux documents qui apparaîtront au cours du
traitement des étapes.
Niveau I
Déclaration de la direction (1)
Planifcation du projet (2)
1 er plan énergétique, de mesure et d'évaluation (4)
Compte-rendu énergétique (emploi de l’énergie avec un relevé des utilisateurs et des outils
de mesure) (4)
Registre de conformité (4)
1 ère liste d’économies d’énergie potentielles (5)
Programme d’économies d’énergie (Objectifs et
dispositifs) (5)
Protocole de la 1 ère revu énergétique (6)
Niveau II
Documentation du SMEn (par exemple : manuel ; description des méthodes) :
Politique énergétique (7)
Structure de l’organisation (8)
Fixation de la maîtrise de documents (9)
Fixation de la mise au point des activités liées à l’énergie, p. ex. achat d’installations (10)
Plan de formation des employés (11)
Fixation du plan de communication (12)
Saisie des méthodes d’amélioration (13)
Plan d’actions d’amélioration (13)
Plan énergétique annuel (14)
Plan énergétique, de mesure et d'évaluation (14)
Liste d’indices énergétiques (7)
Niveau III
PLAN DO CHECK ACT
Programme
d’économies
d’énergie actualisé
(17)
Enregistrements
tirés du contrôle
de l’énergie en
cours (15)
Audit interne
d’énergie ; Plan et
rapport de l’audit
interne (16)
Analyse énergétique
actualisée
(ou compterendu
énergétique)
(16)
PV de la revue
énergétique (18)
Illustration 2 : Documents et enregistrements résultant du système de management
9

Introduction étape par étape d’un système de management de
l’énergie
Il n’est ni nécessaire, ni judicieux de vouloir établir d’emblée l’intégralité d’un système de management
de l’énergie suivant le cycle PDCA et la norme ISO 50001, ni de viser immédiatement
une certification. Habituellement, des projets d’organisation de grande envergure sont réalisés
par étapes, jalonnées de possibilités d’intervention et de prises de décision par la direction. Mais
toute entreprise désirant pour des raisons particulières une certification rapide peut parcourir les
différentes étapes en accéléré ou même en parallèle.
Il convient de distinguer trois niveaux principaux pour établir un SMEn:
I. le relevé de l’état actuel avec les premières mesures d'économies qui en découlent (étapes 1
à 6),
II. l’introduction de règlements complémentaires ou nouveaux pour le pilotage d’un système
(étapes 7 à 14)
III. le fonctionnement complet d’un système de management suivant le cycle PDCA visant une
amélioration continue (étapes 15 à 18).
Le présent guide décrit ce que l'utilisateur doit faire à chacune des 18 étapes. A certains
endroits, les étapes peuvent êtres suivies en parallèle pour accélérer le processus d’introduction.
Pour ce qui est des trois niveaux mentionnés ci-dessus, il est par contre conseillé d’en respecter
la chronologie et de ne pas essayer d’en franchir deux à la fois. A la fin de chaque niveau, les
résultats évalués servent en effet à définir les besoins de l’utilisateur pour le niveau suivant, garantissant
ainsi l’efficacité du déroulement.
Les étapes pertinentes correspondant à des points de la norme ISO 50001 (chapitre
4.1– 4.7) sont signalées en marge du texte par un renvoi au chapitre de la norme
correspondante. Ceci vous permet de consulter en parallèle ce guide et les normes
et de savoir à chaque fois sur quelle exigence de la norme vous êtes en train de travailler.
Chapitre
des
normes
A la fin de chaque étape, c’est à la direction de décider s’il faut passer à l’étape suivante,
faire d’abord une pause ou s’arrêter pendant un moment. Ces points sont
marqués par des jalons qui vous avertissent que vous ne pouvez pas avancer avant
d’avoir informé la direction de manière exhaustive des résultats obtenus, à l’issue
desquels elle prendra position sur la marche à suivre.
10

Niveau I - De l’idée du projet au premier relevé d’état et à
la découverte des potentiels
Pour qu’un SMEn puisse être efficace sur le long terme, il importe dès le début
que la plus haute instance de la direction prenne la décision (ISO 50001) d’ancrer
le SMEn dans l'organisme. Cela explique la présence ici du premier jalon.
Une fois que la direction s’est positionnée, c’est le moment d’élaborer un plan du projet, dans
lequel seront définis les participants, le calendrier et l’objectif final et/ou les objectifs intermédiaires.
Pour délimiter le projet, il est nécessaire d’établir parallèlement le périmètre du bilan aussi
précisément que possible avant d’entamer la première tâche importante qui consiste à recenser
les données. Pour finaliser le premier niveau, les résultats sont évalués avec la direction, qui
décide ensuite de la marche à suivre, c.-à-d. du passage au deuxième niveau le cas échéant.
Etape 1 :
Décision de la direction, nomination du responsable de projet
Il faut s’assurer dès le début que la direction de l’organisme a clairement donné son accord pour
qu'une analyse de la situation actuelle soit effectuée, et que les moyens nécessaires sont disponibles.
Cela comprend en particulier la nomination d’un responsable du projet (le cas échéant
du futur «responsable management énergie» selon ISO 50001), qui dispose des
droits d’accès et des compétences requis pour la saisie de toutes les données ainsi
que des ressources nécessaires (temps, personnel, équipement informatique, budget
pour l'acquisition éventuelle d’équipements de mesure, etc.). Il doit en outre pouvoir
nommer des personnes dotées de responsabilités de direction suffisantes qui mettent en œuvre
avec lui des activités de management de l’énergie (ISO 50001) (cf. étape 8). Si nécessaire, dès à
présent, une «équipe énergie» formée de personnel recruté dans les unités pertinentes au sein
de l’entreprise peut être mise en place qui siégera sous la direction du «manager énergie».
Une première «politique énergétique» incluant la stratégie énergétique principale de l’organisme
peut déjà être rédigée. Mais elle n’est pas nécessaire à ce stade et souvent impossible, d’autant
plus que ce qui doit servir de base à la politique ne va être traité que dans l’une des étapes suivantes.
L'essentiel est de communiquer la volonté de réaliser une analyse énergétique et de mettre
à disposition les ressources nécessaires, y compris en termes de personnel.
Etape 2 :
Planification du projet
Pour assurer le suivi des prochaines étapes, il est recommandé d’établir au moins un plan simple
de projet. Celui-ci doit servir à la planification et à la coordination des activités et des ressources
nécessaires. Il est ensuite possible de décider des grandes lignes du planning que requiert
l’introduction d’un SMEn.
Une planification du projet entraîne par expérience une focalisation sur les objectifs à atteindre
et une meilleure gestion des agendas respectifs des participants en fonction du calendrier préétabli.
4.2.1
4.2.2
Conseil aux PME :
Pour la réalisation visuelle du plan, vous devriez vous servir d’instruments que l’entreprise utilise
ou connaît déjà ou qui lui sont appropriés. Cela comprend par exemple Excel, MS Project ou des
logiciels standard de gestion de projets.
11

Etape 3 :
Instauration du périmètre du bilan
La question de la délimitation exacte du cadre de recherche (par la suite cadre de validité)
se pose au plus tard à l’étape de la planification du projet. Cette question est
décisive pour la complexité du futur SMEn. On peut ainsi intégrer ou exclure des
éléments internes ou externes à l’usine en fonction de leur influence sur la consommation
énergétique (voir Illustration 3 ci-dessous).
L’instauration du périmètre du bilan est pratiquement le premier «acte officiel» du responsable
du projet parallèlement à l’élaboration du plan du projet. L’objectif est d’avoir une équivalence
totale entre l’approvisionnement en énergie et la somme des consommations énergétiques, à la
fois en ce qui concerne les différents constituants de l’énergie (électricité, gaz, chaleur, etc.),
mais aussi la totalité de l’approvisionnement en énergie (en kWh). Il faut prendre en considération
que certaines énergies peuvent être transformées dans le système ou perdues sous forme
de déperdition de chaleur par convection diffuse (Pour les spécialistes : cf le 1er principe de
thermodynamique).
4.1
Remarque : de quelle « énergie » s’agit-il lorsqu'on parle de management de l’énergie ?
Il s’agit en premier lieu de l'approvisionnement direct en énergie par :
la combustion de coke/charbon, gaz, pétrole ou matières de remplacement
l’utilisation de carburant pour le parc automobile ou pour la logistique interne par chariots élevateurs
en plus de son apport énergétique chimique-calorique, le gaz peut également représenter un
apport énergétique par le biais de sa pression d’admission.
Prendre également en compte :
énergies déjà transformées, telles que l'électricité, la vapeur ou le chauffage urbain, réfrigération
urbaine ou air comprimé qui sont fournis par l’extérieur
énergies qui restent en deça du périmètre du bilan et que l’organisme produit lui-même telles
que l’électricité, la vapeur, la chaleur ainsi que l’eau de refroidissement ou l’air comprimé
Il convient encore de tenir compte de la distribution d'énergie à l'extérieur, au-delà du périmètre
du bilan :
p. ex. comme gaz CO combustible
comme produit pour un voisin (p.ex. vapeur, du chauffage urbain ou de l'électricité)
comme sous-produit énergétiquement utilisable (p. ex. poussière ou copeaux de bois, etc.)
comme déperdition de chaleur dans l'eau de refroidissement, chaleur rayonnante ou diffuse.
Une analyse globale ne saurait faire l'impasse sur, le cas échéant, la teneur énergétique physique
considérable ou l’empreinte carbone (« carbon footprint » en anglais) des gaz comprimés livrés tels
que le N 2 , l'argon, l’O2, l’acétylène ou le H 2 (qu’ils soient utilisés ou non !). En plus de leur teneur
énergétique physique, ces gaz techniques offrent ensuite une teneur énergétique chimique.
Il existe dans le monde diversifié de l’industrie de nombreux autres exemples qui nécessitent une
analyse individuelle.
12

La représentation graphique est un bon moyen d’illustrer les résultats:
Illustration 3 : Instauration du périmètre du bilan
Etape 4:
Collecte des données de base
L’étape suivante est exclusivement consacrée à la première collecte des données,
une saisie approfondie de l’état réel des bases du SMEn. Elle doit se faire d’une
manière très systématique car toutes les décisions et tous les objectifs suivants en découleront.
La partie la plus importante de la collecte des données de base est (1) l’analyse énergétique.
Celle-ci comprend la saisie détaillée de l’énergie introduite et de la consommation énergétique
ainsi que la comparaison des données recensées avec des benchmarks choisis. Cette analyse
devrait idéalement se baser sur plusieurs années pour éliminer ou faire ressortir les effets singuliers.
Autre volet de la première collecte des données :
l’analyse et la comparaion de (2) l’organisation de
l'énergie avec l’organisation d’autres systèmes de
management, éventuellement préexistants (qualité
ou environnement), ainsi que la comparaison des activités
et des comportements actuels avec toutes les
(3) exigences légales pertinentes pour l’approvisionnement
en énergie et la consommation énergétique.
Pour gagner du temps, ces étapes de travail peuvent
être traitées en parallèle, car elles n’ont pratiquement
pas d’influence l’une sur l’autre. Mais pour le
résultat, elles doivent être réunies et devraient être
résumées dans un compte rendu énergétique.
Remarque :
Pour la future évaluation et classification
des résultats, nous vous conseillons
de recenser également ces quelques
paramètres qui peuvent avoir une influence
:
estimations tarifaires des prix de
l’énergie à moyen et à long terme;
règlementations juridiques prévisibles;
développement de nouvelles
procédures économiques;
indices connus et utilisés
benchmarkings existants, etc
4.4.1
4.4.3
13

...
Illustration 4 : Composants des données de base pour un premier compte rendu énergétique
(1) Analyse énergétique, collecte des données énergétiques
Le relevé de l’état énergétique d’un organisme est déterminant pour l’introduction d’un SMEn.
Cette première collecte exhaustive est la base de toutes les décisions suivantes. Elle est par la
suite mise à jour une fois par an dans les cycles annuels pour garantir l’amélioration continue (cf.
étape 16).
Il est conseillé d’analyser et d’évaluer toutes les données liées à l´énergie en faisant la distinction
entre l’approvisionnement en énergie d’une part et l’usage énergétique d’autre part et en
les classant systématiquement, sur une période d’un an, dans deux listes ou bases de données
distinctes. Les chiffres de ces deux listes, une fois réunis, forment le bilan énergétique de
l’organisme venant s’inscrire dans le cadre du bilan fixé.
a) Approvisionnement en énergie
Le bilan énergétique débute par l’analyse de l’approvisionnement en énergie. Le facteur à relever
ici est la consommation énergétique des années précédentes (idéalement au moins trois) sur une
certaine période (par exemple tous les mois pour obtenir un niveau de détail). En parallèle, des
facteurs influents tels que la productivité, la surface chauffée, la température extérieure doivent
être notés pour pouvoir définir plus tard des indices de mesures. Le relevé de ces différents
facteurs constitue une base permettant de déceler les premiers potentiels d’amélioration.
Les données relatives à l’approvisionnement en énergie figurent normalement sur les factures
des fournisseurs ou les reçus d’achat de combustibles et sont généralement faciles à saisir. Il est
recommandé de ventiler ces données de la manière la plus détaillée possible.
Mois
Electricité
[kWh]
Gaz
[kWh]
Gasoil
[kWh]
Charbon[kW
h]
Autre
[kWh]
Total énergie
[kWh]
Production
[t]
Total énergie/ t
production
Jan.
Déc.
∑ans
Tableau 1 : Exemple de saisie de la consommation annuelle et énergétique 20XX [kWh]
14

Vous devez continuer à analyser l’approvisionnement en énergie au moins pendant la dernière
année complète d’observation. Étant donné que la production et la consommation d’énergie ont
des répercussions sur l’environnement (caractérisées essentiellement par des émissions de CO2),
ce qu’on appelle la « qualité environnementale de l’énergie » ou empreinte carbone (en anglais :
carbon footprint) doit également être pris en compte. Il s’agit de calculer les émissions directes1
de CO2 provenant p. ex. des procédés d’incinération et les émissions indirectes de CO 2 provenant
p. ex. de la production de l’électricité ou de la chaleur 2 . Ce recensement permet d’orienter
les économies d’énergie de façon ciblée vers une protection de l’environnement.
Source
d’énergie
Quantité
[MWh/ a]
Pourcentage du
total [%]
Coûts
[€/ MWh]
Coûts du total
[%]
Emissions
CO 2 [t]
CO 2 du total
[%]
Système de
mesure/
exactitude
Tableau 2 : Exemple de saisie pour une période donnée (annuelle) de sources d’énergie en place
b) Usage énergétique
Quant aux données relatives à l’usage énergétique, il est recommandé de les ventiler par consommateur.
Un consommateur peut être un seul agrégat (haut fourneau), une partie
d’installation (moulin à cylindres), une installation entière (laminoirs à froid), un groupe de consommateurs
(éclairage d’un hall) ou tout un secteur de consommation avec ses installations secondaires
(bâtiments administratifs), en fonction de l’organisme, de la complexité ou du degré
de différenciation lors de la mesure. Il est important de choisir une unité assez petite pour que
« des gros mangeurs d’énergie » puissent être repérés, et de la choisir en vue d’une éventuelle
amélioration (différenciation, subdivision des paramètres).
Il est conseillé de saisir les informations dans la liste des consommateurs d'une part en fonction
de l’installation ou du secteur, d’autre part en fonction de la source d’énergie3 utilisée pour
l’installation (électricité, air comprimé, eau froide, gaz, etc.) et pour finir sous la forme de
somme. Ceci dit, lorsque vous effectuerez par la suite le bilan des sources d’énergie individuelles
(approvisionnement en électricité et consommation) et celui de la consommation énergétique
globale, il vous faut veiller à ce que les énergies issues de transformations (électricité pour la
production d’air comprimé/ air comprimé, gaz pour la préparation de chaleur et eau chaude,
etc.) ne soient pas comptabilisées en interne deux fois.
Il est ici également recommandé de représenter les données sous plusieurs formes : quantités en
kWh, coûts, émissions de CO2 (directes et indirectes) qui accompagnent l’approvisionnement en
énergie, à la fois en valeurs absolues et en pourcentages, pour pouvoir permettre une évaluation
détaillée par la suite.
n°
Consommateur d’énergie
installation/
pièce
ancienneté
performance
Approvisionnement en énergie
[kWh/€/ CO 2 /%]
E1 E2 E3 ∑
Déperdition de
chaleur
(température)
Système
de mesure/
façon de
mesurer
Exactitude
Tableau 3 : Exemple de saisie pour une période donnée (annuelle) de consommateurs d’énergie
1 Les émissions sont calculées selon la formule suivante : émissions de CO2 = approvisionnement en énergie [kWh]/[GJ]* facteur
d’émission (Les facteurs d’émission pour l’électricité et la chaleur se trouvent sur la facture détaillée des fournisseurs), pour d’autres
formes d’énergie vous pouvez vous référer aux tableaux de UNFCC. Les facteurs d’émission pour l’électricité et la chaleur figurent
sur la facture des fournisseurs.
2 La teneur en CO 2 d’énergies dites transformées, telles l’électricité, le chauffage ou le refroidissement à distance, figure en général
dans les factures des fournisseurs d’énergie.
3 Le terme de « source d’énergie » désigne des matériaux ou des sources contenant de l’énergie exploitable qu’ils peuvent fournir
par le biais de procédés techniques. On distingue les sources d’énergie primaire (fossiles, renouvelables et nucléaires) et les sources
d’énergie secondaire (chaleur, froid, air comprimé, etc.).
15

Vous aurez à saisir beaucoup de données décrivant les particularités des consommateurs (heures
de fonctionnement, indices de performance, déperdition de chaleur) ou les conditions de
base essentielles (chiffres de production, surfaces éclairées ou chauffées, etc.), données nécessaires
pour la comparaison ultérieure des différentes périodes. D’autres données s’ajouteront au
fur et à mesure de la mise en place du SMEn.
C’est pour cela qu’il est recommandé de saisir d’emblée la consommation dans une base de
données. Des listes complexes d’Excel avec une structure de classeurs pour différentes entrées
d’observation pour les mêmes consommateurs se sont avérées très efficaces, permettant par la
suite de créer des diagrammes de flux énergétiques (diagrammes Sankey) comme démontré
dans l’illustration 5.
Illustration 5 : Exemple d’une représentation graphique de l’impact énergétique
c) Equipements de mesure, exactitude et suivi
Les équipements de mesure et leur exactitude devraient également être enregistrés
pour chaque consommateur pour pouvoir, le cas échéant, déceler les lacunes. Règle
de base : l’exactitude des mesures devrait augmenter avec la taille des consommateurs.
Ainsi, la marge d’erreur maximale lors de la saisie de la totalité des flux énergétiques,
c.–à–d. des consommations non directement imputables à des consommateurs
distincts, devrait être de 5 % au maximum. Ce n’est qu’à cette condition que les évaluations
donnent des résultats tangibles permettant de fixer en conséquence des objectifs.
Il est important d'établir un registre de tous les équipements de mesure, par exemple dans une
liste du classeur Excel. Cette liste servira pendant l’année et pendant l’audit interne à vérifier si
des appareils de mesure avec obligation de vérification sont périmés, si les exactitudes requises
pour l’objectif fixé sont atteintes, etc.
4.4.1
4.6.1
16

Lieu de
mesure
Centrale
électrique
Groupe de
consommateurs
Numéro de
l’appareil de mesure
Principe de mesure
atelier 1234567 compteur/ électroaimant
Chaufferie fioul Unitop 3000 relèvement/ sonde
plongeuse
Fréquence des
relevés
Dernier calibrage Exactitude
mensuel avril 2009 5 %
mensuel avril 2009 0,5 %
Tableau 4: Exemple d’une liste d’équipements de mesure
La collecte des informations relatives à l’approvisionnement en énergie d'une installation ou
d’un secteur demande en général beaucoup de travail (si des systèmes de mesure suffisamment
précis ne sont pas installés partout ou si les données ne peuvent pas être sélectionnées automatiquement
ou interrogées p. ex. à distance). Elle signifie souvent, dans un premier temps, la
mesure temporaire ou partielle des installations à l’aide p. ex. de pinces ampèremétriques ou de
comparateurs temporaires, ainsi que le calcul des consommations à l’aide d’estimations de puissances
et d’heures de fonctionnement, etc.
Remarque plan énergétique, de mesure et d’évaluation :
La collecte et l'enregistrement des données de mesure révèlent en général assez rapidement les déficits
d'une installation étant donné que les points de mesure et la saisie des données correspondantes
n’avaient, jusqu’à présent, pas été concus pour les besoins d'un SMEn.
Les équipements de mesure pour la saisie individuelle des données d’un consommateur
n’existent pas. Ils n’étaient tout simplement pas requis pour le fonctionnement habituel, p. ex.
pour effectuer les mesures par consommateur de l'eau froide, l'air comprimé, du gaz ou des
gaz comprimés.
Ils sont trop anciens et pas assez précis pour être utilisés comme référence dans le cadre d’un
SMEn, p. ex. les anciens diaphragmes de mesure pour la vapeur ou les compteurs de chaleur
ou bien des compteurs électriques dont l’âge peut aller jusqu’à 50 ans.
Les valeurs relevées ne donnent souvent pas les résultats escomptés et ne permettent pas de
réaliser un enregistrement sur un laps de temps donné, tel que cela est par exemple nécessaire
pour la saisie de courbes de charge ou de pics de consommation. Les nouveaux compteurs électroniques,
par contre, permettent non seulement de calculer les consommations actuelles, mais
aussi la puissance active et réactive du moment.
La masse de données et d’informations connexes est telle (surtout pour les grandes entreprises),
u’il est impossible de tirer des chiffres les informations pertinentes pour des améliorations possibles
et qu'il s’avère nécessaire d'avoir recours à des logiciels appropriés pour analyser les données.
Les mesures sont les éléments qui font alors comprendre les nécessités du processus de mesure et
les exigences de l'évaluation et il est important qu’elles soient planifiées, réalisées et évaluées de
façon systématique.
Ceci explique pourquoi il est conseillé d’établir pour le management de l'énergie, parallèlement à la
première saisie de toutes les données, un plan de mesure et d'évaluation (réglementation/
procédure) qui va s’étoffer au fur et à mesure de l’acquisition des résultats et sera revu et mis en
jour en permanence ISO 50001)
Conseil aux PME :
Lors de l'évaluation de compteurs, ou de l’installation supplémentaire de nouveaux équipements
de mesure, il s’agit de toujours envisager la possibilité de simplification qu'offre ce que l'on appelle
les « compteurs virtuels ». Il est souvent possible, sur la base de points de mesure du niveau
supérieur en relation (soustraction/ addition) avec les mesures individuelles correspondantes du
niveau inférieur, de délimiter exactement d’autres consommateurs ou secteurs de consommation,
ce qui permet d'économiser des compteurs. Le fonctionnement individuel d’agrégats dans des
secteurs comptés de façon globale fournit également des indications de consommation précises
ou l’enregistrement de courbes de charge qui peuvent être par la suite estimés assez précisément
par le biais des heures de fonctionnement et des états.
17

Pour élargir l’éventail des optimisations possibles, il est également conseillé de collecter des données
complémentaires telles que les données de performance des moteurs ; le cas échéant, les
déperditions de chaleur, y compris le niveau de température de celle-ci, au niveau des installations
; les informations éventuelles concernant les courbes de charge d’agrégats, à supposer que
les appareils de mesure correspondants soient déjà disponibles. Si ce n’est pas déjà le cas, il faudrait
y songer, car ces données enrichissent l’inventaire déterminant pour la fixation de l'objectif.
d) Compte rendu énergétique
A l’aide des données relevées, vous pouvez écrire un compte rendu énergétique
qui sert de base à une première revue de la direction et qui fait état des données
énergétiques initiales. La mission du compte rendu énergétique est de mettre à disposition
un format standardisé permettant d’avoir une vue globale et rapide des
données et des faits recensés sur la consommation énergétique et de les comparer avec les
résultats des futures analyses énergétiques. Ainsi, le compte rendu énergétique est le moyen
d’informer tous les participants et toutes les personnes intéressées par le SMEn, experts externes
compris, en mettant à leur disposition l’intégralité des informations nécessaires. Le compte rendu
énergétique doit être mis à jour annuellement (cf. étape 16).
Un premier compte rendu énergétique complet devrait déjà contenir des objectifs avec des actions
concrètes tirées de l’analyse des données et servir d’ébauche pour un premier programme
d’économies d’énergie. Si le projet SMEn, une fois le niveau I atteint, se poursuit par le niveau II
en mettant en place les structures de management d’un SMEn, il faut alors introduire au compte
rendu énergétique un volet supplémentaire consacré à la planification de l’approvisionnement
en énergie et l’introduction d’indicateurs de performance énergétique permettant la comparaison
pour la période suivante (cf. étape 14).
(2) Saisie de la structure de l'organisation et de la communication
Dans pratiquement tous les organismes, il existe déjà des réglementations d’ordre organisationnel
et des responsabilités concernant le management de l’énergie, à commencer par le département
du contrôle des dépenses qui compare régulièrement les factures d’énergie avec ses
propres relevés de compteurs. Des services ou personnes responsables sont souvent désignés
pour s’occuper de la consommation énergétique dans certains secteurs.
Toutes les réglementations organisationnelles et les procédures existantes doivent être recensées
pour pouvoir être utilisées le cas échéant pour le futur management de l’énergie. Pour la plupart,
il s’agit de procédures établies et efficaces, qui sont utilisées depuis des années et qui, pour
cette raison, devraient être intégrées dans les nouvelles réglementations.
Une telleanalyse organisationnelle montre fréquemment qu’il déjà existe de nombreuses activités,
mais qu'elles ne sont pas coordonnées et se déroulent sans planification d’ensemble et en
dehors des objectifs stratégiques. Elle révèle aussi souvent des insuffisances dans le domaine de
la communication. Ainsi, cette étude systématique de l’organisation et de la communication aide
à fixer les premiers objectifs et à instaurer des actions pour une organisation améliorée. Elle peut
constituer une annexe à la première analyse énergétique (compte rendu énergétique) pour offrir
à la direction un cadre d’informations uniforme.
Conseil aux PME :
Clarifiez :
Qui recense quelles consommations énergétiques (plutôt par habitude ou par un règlement
spécifique) ?Prenez particulièrement en compte les cahiers d’observations des ateliers et les
comptes rendus lors des changements d’équipes etc., mais également la comptabilité qui relève
souvent, même si c’est pour des raisons tout à fait différentes, des données intéressantes.
Qui reçoit les chiffres, les données, les faits concernant les consommations énergétiques pour
les vérifier et le cas échéant les évaluer?
Si personne n’est clairement responsable, le besoin d’action est urgent, même sans parler d’un
SMEn
4.4.3
4.4.4
18

(3) Recensement des obligations légales et des autres exigences (conformité)
L’une des règles pour le bon management d’un système de gestion (management de
la qualité, de l’environnement, sécurité, énergie, etc.) est de s’assurer de la conformité
– en anglais « compliance » – de l’organisme aux lois et directives, mais aussi aux
auto-obligations qu’il s’est imposées. La comparaison entre les lois en vigueur et les
auto-obligations dans le domaine concerné d’une part et la pratique courante au sein de
l’organisme d’autre part, constitue une tâche très importante lors de la collecte des données de
base.
Dans un premier temps, il est essentiel de rassembler toutes les lois prépondérantes, les réglementations
communales, les obligations concernant votre branche et les auto-obligations que
votre organisme s’est fixées (registre de conformité). Le registre doit être établi dans le cadre de
la collecte des données de base et ne devrait contenir que les réglementations qui concernent
l’organisme ou qui pourraient le concerner au fur et à mesure de son développement, afin que
vous puissiez vous concentrer sur l’essentiel.
4.4.2
N° Loi/ règlementation/ décret Exigence requise Procédé / installation concerné(e)
Responsabilité de la mise
enœuvre
1
Tableau 5 : Exemple d’un registre de conformité
Dernière mise à jour le JJ/MM/AAAA par Madame X
Conseil aux PME :
Les agences énergétiques des différentes régions, qui s’occupent quotidiennement de ce domaine,
peuvent être utiles lors de la création d’un tel domaine juridique . D’autres opérateurs
de systèmes de management de l’énergie peuvent offrir leur aide.
Vous pouvez par exemple obtenir des informations normatives et réglementaires sur
http://www.perinorm.com ou en accédant aux textes complets via http://sagaweb.afnor.org.
La mission suivante sera de comparer les réglementations juridiques que vous avez répertoriées
dans ce registre avec les fonctionnements au sein de votre propre organisme. En cas
d’incertitude, n’hésitez pas à faire appel à un expert (cf. conseil ci-dessus).
Remarque : la «compliance» ou conformité aux obligations légales
Même si ce premier recensement n'aboutit pas à l'introduction d'un système de management
avec cycle d'amélioration continue, il doit quand même servir à désigner la ou les personnes responsable(s)
de la mise à jour régulière de ce registre et de la vérification de conformité de
l’organisme. Les exigences et obligations légales constatées existent de fait, même sans
l’introduction d’un système de management formel, et leur non-respect entraîne souvent des
amendes
Si une ou plusieurs réglementations n’ont pas été mises en pratique ou seulement d’une
manière partielle, il s’agit d’ajouter immédiatement au plan d’actions découlant de l’examen des
données de base l’action permettant de rémédier aux écarts détectés. Le respect de toutes les
réglementations juridiques devrait en effet faire partie des objectifs principaux de tout organisme,
indépendamment de la mise en place d’un SMEn. Les résultats de cette partie de l’examen
des données de base devraient constituer une annexe à la première analyse énergétique (compte
rendu énergétique) afin de compléter la liste des informations déjà recueillies.
19

Etape 5 :
Evaluation des facteurs d’influence énergétiques significatifs, premiers
objectifs énergétiques et premier programme d’économies
d’énergie
Lorsqu’ils collectent les données de base sur l’état énergétique actuel (chiffres, organisation,
cadre juridique), les chargés de mission décèlent en général des potentiels
d’amélioration. Ces potentiels devraient être notés et ainsi former une liste
d’économies d’énergie et d’améliorations possibles. Tous les potentiels qui semblent
intéressants doivent être répertoriés, peu importe si une mise en pratique semble actuellement
faisable ou non. Il est important d’indiquer aussi concrètement que possible pour
chaque économie d’énergie de cette liste l’objectif – y compris sa réalisation dans le temps –, les
mesures envisageables, les coûts qu’elle engendre éventuellement, le responsable à désigner.
Cette liste des potentiels permet de définir les premiers objectifs d’économies d’énergie concrets
et de fixer les mesures d’économies d’énergie s’y rapportant. Ces dernières peuvent être
résumées dans un premier programme d’économies d’énergie (ISO 50001 : « Plan d’action
énergie »). Il est essentiel de classer les idées issues de la première collecte des données de base
par ordre de priorité, en distinguant p. ex. si l’organisme est conforme aux obligations légales
(priorité la plus haute), si une mise en pratique rapide à bas coût est possible, si le volume
d’économies est particulièrement grand ou les fluctuations de la consommation sont importantes.
Pour ce faire l’on doit d’abord évaluer les facteurs d’influence significatifs sur la
consommation. Si, par la suite, vous introduisez un SMEn, vous devez mettre à jour annuellement
cette évaluation.
4.4.6
Remarque : Définition des aspects énergétiques / revue énergétique = facteurs d’influence
énergétiques
Le terme d’«aspects» (énergétiques) fut utilísé dans la norme EN 16001, ainsi que dans la norme
ISO 14001. Dans la 16001, le contexte était cependant légèrement différent (ce qui prête malheureusement
à confusion), puisque il y était question principalement des consommateurs d’énergie
significatifs (quantité / influençabilité) et des facteurs d'influence sur la consommation énergétique.
Le chapitre 4.4.3 de l’ISO 50001 relatif à la revue énergétique ne reprend pas ce terme
mais traite en fait du même sujet : l’identification, par le biais d’indicateurs de performance énergétiques
et de comparaisons sur une période donnée, des consommateurs et des facteurs
d’influence significatifs permet de savoir où et comment envisager des mesures d'économies
Comment définit-on un facteur d’influence significatif sur la consommation énergétique
(aspect énergétique)?
Un facteur d’influence significatif sur la consommation énergétique peut être une
consommation élevée en soi ou bien un facteur qui influence fortement (de manière
positive ou négative) la consommation (température moyenne annuelle, maintenance,
réglementations concernant les pauses et les trois-huit, taux d’utilisation, prix
de l’énergie, conditions juridiques, etc.). L’évaluation systématique de ces facteurs
d’influence énergétiques (aspects énergétiques) est un des outils principaux du SMEn permettant
d’identifier les installations et facteurs qui influencent fortement la consommation énergétique
et seront primordiaux pour tout effort visant à la réduire.
4.4.3
20

Pourquoi identifier ces facteurs d’influence énergétiques significatifs ?
Chaque organisme a des moyens restreints (temps, argent, autres ressources). Pour le SMEn et la
réalisation des objectifs, les moyens à disposition sont également restreints. Ces moyens –
comme c’est le cas pour d’autres investissements prévus – doivent être utilisés de manière à ce
que l’organisme obtienne le plus grand profit avec le moins d’effort possible. C’est à
l’organisme lui-même de définir, à travers ses critères d’évaluation, ce qui lui est le plus profitable.
Comment reconnaît-on un facteur d’influence significatif sur la consommation énergétique
?
La première condition préalable est d’établir une liste des consommateurs par ordre
d’importance (ascendant ou descendant). Les plus grands consommateurs font l’objet d’une
évaluation approfondie. Il faut y ajouter d’autres facteurs qui influencent la consommation (cf.
exemples ci-dessus). La deuxième condition préalable est de définir les critères d’évaluation.
niveau de consommation
amplitude de fluctuation de la consommation
écart par rapport à la consommation planifiée
efficacité des coûts
économie potentielle
état de la conformité
degré de pollution de l’environnement
délai de mise en place
possibilités d’influencer
écart par rapport aux benchmarks
Tableau 6 : Critères d’évaluation des facteurs d'influence
Comment trouve-t-on de manière systématique un facteur d’influence énergétique significatif
?
Il existe pour cela des procédés très différents. Ils vont de la simple évaluation suite à la discussion
de l’équipe énergie « à la table verte » jusqu’aux modèles de calculs complexes.
Critères
Facteur én
Consommateur
1
Degré
d’influence
possible
consommation
Consommateur2
Consommateur
...x
Exigence juridique
Utilisation à
pleine capacité
Consommation
Fluctuation
de la
consommation
Consommation
planifiée
basse forte dans les
limites
élevée aucune trop
élevée
Coût
moyen faible
(électricité)
moyen
(gaz)
Economie Etat de la
potentielle conformité
élevée
action
inutile
action
nécessaire
Pollution
de
l’environne
ment
Délai de
mise en
place
Ecart avec
les benchbenchmarks
faible rapide grand élevé
moyenne moyen meilleur moyen
moyenne forte moins élevé moyenne à surveiller forte long benchmark
(électricité)
élevée aucune
(Off. fed. 1 )
obligation
de nettoyage
élevé élevée action
nécessaire
élevée moyenne moyenne faible moyenne action
inutile
moyenne
(consom.
én.)
aucun
actuellement
aucune
influence
moyenne moyen grand
(mauvais)
Entretien élevée faible élevée élevé élevée moyen forte rapide grand haut
Système par
roulement
Température
moyenne annuelle
moyenne aucune moyenne moyen faible action
inutile
faible moyen benchmark
moyenne moyenne moyenne moyen moyenne aucun moyenne aucun aucune
influence
haut
aucune influence
moyen
haut
aucune influence
Tableau 7 : Exemple d’une évaluation des facteurs d’influence significatifs sur la consommation
énergétique
1 Office fédéral de l'économie et du contrôle des exportations / Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA)
21

Exemple : une analyse semi-quantitative réalisée à l’aide d’une illustration par une matrice est
souvent utile. D’un côté, vous mettez tous les facteurs d’influence énergétiques que vous
avez choisis, de l’autre, tous les critères. Si les critères ont une influence forte, vous pouvez le
faire ressortir par des chiffres (scores), des couleurs (fort, moyen, aucun). Chaque champ de la
matrice est étudié et évalué individuellement. A la fin, vous notez le résultat par rapport aux
facteurs d’influence. Les facteurs d’influence énergétiques avec les scores les plus élevés (en
général en rouge ou en jaune) sont les aspects significatifs. Les critères d’une grande importance,
comme par exemple l’état de la conformité, peuvent être mis en avant par pondération.
S’il y a trop de facteurs d’influence et de critères, l’analyse peut également se faire en deux
temps. On confronte d’abord tous les consommateurs et les facteurs supplémentaires avec
quelques critères importants (consommation/influence sur cette dernière, conformité, potentiel
d’économies) et les plus importants seront ensuite évalués selon tous les critères.
Remarque : Objectifs concernant les facteurs essentiels d’influence sur la consommation
énergétique
Les facteurs qui s’avèrent significatifs pour la consommation énergétique donnent lieu à la formulation
d’objectifs d’économies d’énergie. Il est nécessaire de fixer des objectifs pour au moins tous les
facteurs significatifs, des objectifs supplémentaires pouvant être ajoutés par la suite. Il est donc important
de faire ressortir les trois ou quatre aspects essentiels car vous ne pouvez poursuivre, en
même temps et de façon approfondie, qu'un nombre limité d'objectifs avec les différentes actions
que cela comporte
A ce stade d’évaluation approfondie, il est clair qu’un programme d’économies d’énergie peut
être établi sur une base solide. Ce dernier résume tous les objectifs concernant les facteurs
d’’influence sur la consommation (dans la perspective de faire des économies) sur les aspects
significatifs. La liste des objectifs doit être rédigée de manière aussi concrète que possible. Des
objectifs tels que « la baisse de la consommation pour la production de chaleur » ou « la modernisation
de l’éclairage » sont des objectifs stratégiques et font partie de la politique énergétique
ou d’une stratégie énergétique de premier ordre.
Les objectifs opérationnels du programme énergétique doivent toujours être mesurables.
Des « objectifs » qui ne sont pas mesurables et dont on ne peut prouver la
mise en pratique, ne sont pas de vrais objectifs, et ne sont ni compréhensibles ni atteignables.
Pour pouvoir vérifier si, indépendemment de la production des variation
saisonnières etc., les objectifs sont atteints, il est conseillé de les mettre en rapport
avec des bases variables telles que la consommation énergétique par kg ou m2 de la pièce produite
ou avec ce que l’on appelle un « degré-jour de chauffage » ou une grandeur semblable.
L’ISO 50001 préconise que dans le plan d’action, en formulant un objectif on précise déjà la façon
dont la mise en pratique doit être prouvée.
Un programme d'économies d’énergie (désigné sous le terme de « action plan » dans l’ISO
50001) à soumettre à la direction pour une première revue se fait à partir : du résumé des objectifs
comprenant la définition des actions nécessaires, de l’attribution des différentes responsabilités
et de la fixation des délais pour la mise en œuvre. De plus, les ressources nécessaires qui doivent
être mises à disposition pour atteindre les objectifs doivent être mentionnées.
4.4.6
22

Surtout au début d’un management systématique de l’énergie, vous pouvez économiser
beaucoup d’énergie (en faisant des économies financières importantes) souvent en appliquant
des mesures simples et avec peu de dépenses d’investissement. Mais il arrive plus souvent que
l’on ne puisse faire des économies qu’avec de grandes dépenses d’investissement, ce qui entraîne
une importante immobilisation du capital avec des pertes de liquidités correspondantes.
Avant de décider définitivement des objectifs lors de la revue, il est donc important d’indiquer
non seulement les investissements absolus mais aussi de calculer les périodes d’amortissements
de manière dynamique, s’il s’agit de sommes plus importantes et d’amortissements plus longs.
Cela permet à la direction de prendre une décision en toute connaissance de cause.
Investissement/
mesure
Investissement
[€]
Taux d’intérêt
interne [%]
Exploitation technique
[a]
Economie
[€/a]
Amortissement
statique [a]
Facteur d’annuité
[1/a]
Amortissement
dynamique
[a]
150.000 12,0% 15,0 40.000 3,75 0,1468 5,28
Tableau 8 : Exemple de calcul de l’amortissement dynamique
Nombreuses sont les entreprises qui calculent l’acquisition et l’emploi de machines ou unités de
production nouvelles sur la seule base des intérêts productifs internes. Les résultats sont souvent
positifs, même si la période d’amortissement s’en trouve nécessairement prolongée ; car
l’investissement dans de nouvelles techniques de productions fait souvent plus de sens que tout
autre placement. Cette observation est également pertinente pour des investissements en vue
d’une amélioration de l’efficacité énergétique, où le mode de calcul basé sur les intérêts internes
peut servir. Son application est par contre fonction de la trésorerie de l’entreprise (qui forme
également la base pour de nombreux modèles de contracting.
Les coûts de l’énergie se développent également de manière dynamique. Nous recommandons
d’effectuer ce que l’on appelle des « examens de sensibilité » permettant de savoir à partir de
quel prix de l’énergie il est judicieux de faire un investissement qui permettra de faire des économies.
De plus, il faut prendre en considération la planification d’approvisionnement en énergie.
Des économies importantes peuvent influencer les tarifs, ce qui peut entraîner d’autres
avantages mais aussi des augmentations de coûts.
Conseil pour les PME :
Vous pouvez effectuer un simple calcul de sensibilité en calculant à plusieurs reprises
l’amortissement dynamique, à la fois avec les différentes économies des coûts énergétiques (sur
la base des changements de prix) et aussi avec les différents taux d’intérêts. Ceci facilite le choix
du bon moment pour la mise en œuvre d’un bon objectif qui pourrait, sur le moment, sembler
non-rentable.
Il est conseillé de contrôler occasionnellement la poursuite des objectifs et d’avoir une trace
écrite de l’état de la mise en œuvre (cf. tableau 11 dans l’étape 13). Une surveillance systématique
suivant une manière de procéder bien précise ne s’impose qu’une fois que l’organisme
est entré dans un cycle d’amélioration continu (cf. description de l’étape 17 du niveau III).
23

Objectif
d’économies
Mesure(s) Coûts Economie
de CO 2
RSI 2 [a]/
Economie
des coûts
Responsable
Date
limite l
Economie
d’électricité de
37.400 MWh
Diminuer la consommation
d'électricité
d’environ 690
MWh
Diminuer la consommation
d’électricité de 74
MWh
Diminuer la consommation
d’électricité de
1.350 kWh/lampe
Diminuer la consommation
d’électricité de 50
MWh
Diminuer la consommation
d’électricité de 350
MWh
Diminuer la consommation
d’électricité de
1 000 MWh
Réduire la consommation
de gaz de
300 MWh
Diminuer la consommation
d’électricité de 250
MWh
optimisation de
l’orientation énergétique et
remplacement des vieux
transformateurs
baisse de consommation
de diesel de 5 % grâce à
l’utilisation d’huiles usagées
utilisation de pompes uniquement
de manière automatique
remplacement par des
lampes plus efficaces
baisse de l’air comprimé de
1 bar
intégration de l’électricité
produite à partir de
l’énergie hydraulique
réduction des pertes d’air
comprimé dans les circuits
par l’installation de
purgeurs d’eau de condensation
à flotteur ouvert
réduction de la performance
des sécheurs de 50
%
installation d’un système
de contrôle de l’énergie
pour une utilisation efficace
des fourneaux
3 150 € 16 800 < 2 service planification
des projets
techniques
0 € 185 t/ a direct
64 000 €/ a
0 € 48 t/ a direct
6 500 €/ a
100 €/
lampe
878 kg/
lampe/ a
0 € 31 t/ a direct
6 150 €/ a
100 000
€
200 t < 3
35 000 €/ a
10 000 € 570 t < 0,2
55 000 €/ a
0 € 600 t direct
8 100 €/ a
15 000 € 169 t < 1
23 550 €/ a
responsable de
production
service planification
des projets
techniques
117 €/lampe entretien technique
des bâtiments
service planification
des projets
techniques
service planification
des projets
techniques
responsable de
production
responsable de
production
responsable de
production
05/20xx
07/20xx
04/20xx
03/20xx
03/20xx
04/20xx
11/20xx
05/20xx
06/20xx
Tableau 9 : Exemple de mesures d’économies d’énergie tirées de programmes énergétiques
Conseil pour les PME :
C’est surtout au début d’un management de l’énergie que se révèlent souvent rapidement des potentiels
d’économies réalisables grâce à des mesures simples et peu onéreuses :
réduire les périodes de marche à vide des installations grâce à des changements d’ordre organisationnel;
former les employés pour qu’ils éteignent les installations pendant les pauses ou qu’ils interdisent
une consommation superflue (formations régulières);
maintenance et nettoyage des installations industrielles et filtres pour diminuer les pertes de
pression;
nettoyer les machines et les vêtements avec des moyens autres que de l’air comprimé;
utiliser la déperdition de chaleur pour chauffer en hiver;
baisser les températures intérieures et celles de l’eau, diminuer la pression par ex. dans le système
d’air comprimé
2 RSI L’enregistrement / retour sur investissement des courbes de charge et la comparaison avec les procédés de production révèle
souvent des potentiels.
24

Etape 6 :
Revue des résultats et auto-engagement de la direction
La direction et tous les services et personnes qui influencent la consommation
énergétique de manière significative établissent, à l'aide
des données obtenues à la première étape, une première revue
énergétique. Cette revue est un outil de communication permettant
d'exposer, d’expliquer et de débattre des résultats de la première collecte de données.
Maintenant que les travaux préparatoires – liste des économies d’énergie possibles, première
évaluation des facteurs d’influence significatifs sur la consommation énergétique, ébauche d’un
programme d’économies d’énergie – sont achevés, il convient de prendre lors de la revue les décisions
suivantes:
Confirmation de la conformité ou formulation des mesures à prendre pour atteindre le respect
des lois énergétiques.
établissement et confirmation des facteurs d’influence énergétiques significatifs sur la consommation
et des coûts énergétiques sur lesquels les objectifs énergétiques doivent être fondés;
confirmation ou bien déduction logique des objectifs énergétiques et du programme
d’économies d’énergie pour la prochaine période (surtout des questions présentant un flou
juridique);
formulation d’une première stratégie énergétique (directives ou autres) de l’organisme;
établissement d’une structure d’organisation ayant pour but de travailler sur les objectifs,
recenser les données, communiquer de façon régulière et, le cas échéant, décider de la poursuite
du SMEn au niveau supérieur (chargé de mission énergie, équipe énergie, etc.);
décision sur la marche à suivre (consolider les bases du système et accéder au niveau II ou
seulement mettre à jour tous les ans les données de base et s’en tenir au niveau I).
C’est à ce stade-là, au plus tard, que les résultats de cette première revue doivent être publiés
sous une forme adéquate afin d'informer, impliquer et motiver tous les employés. L’information
complète devrait servir à faire participer activement tous les employés aux efforts d’économies
d’énergie.
4.7
25

Niveau II - Intégration du SMEn dans les processus de l’entreprise
Jusqu’ici, les bases essentielles sur lesquelles est bâti un SMEn ont été établies. Même si le projet
s’arrête là et si l’entreprise ne passe pas au niveau supérieur – sur lequel est bâti un système de
management conforme à la norme ISO 50001 et éventuellement certifiable –, l’auto-analyse qui
vient d’être effectuée permet déjà de déceler et de mettre en œuvre des économies considérables.
Cela suffit-il pour l’instant ? Faut-il simplement poursuivre la saisie annuelle et l’évaluation du
management et de ses objectifs ? Ou bien faut-il se servir des paramètres énergétiques, des
facteurs d’influence et des informations saisis comme base pour développer un système de
management complet, conforme à la norme ISO 50001?
Si tel est le cas, le guide continue maintenant avec les étapes 7 à 14 afin de mettre en place les
structures essentielles d’un système de management, les moyens et outils nécessaires pour sa
réalisation. Ces étapes peuvent en partie être traitées en parallèle pour réduire le plus possible le
délai de mise en œuvre du SMEn. Il n’y a rien de pire qu’un processus qui traîne en longueur et
donne aux employés, qui ont été dûment informés et encouragés à s'impliquer, le sentiment
que « de toute façon, cela ne donnera jamais rien ». Une fois qu’ils se sont désintéressés du projet,
il est difficile par le suite de remotiver les employés.
Le titre du niveau II indique déjà qu’il ne s’agit pas de greffer de nouveaux processus, mais qu’il
suffit de compléter ceux existants là où cela s’avère nécessaire. Les étapes suivantes décrivent les
éléments les plus importants qui assurent l’efficacité du SMEn dans tous les domaines d’une organisation.
Etape 7 :
Politique énergétique
Dans la première revue, vous avez formulé une stratégie énergétique fondamentale.
A présent, vous en êtes au stade où il vous faut élaborer et mettre en place des
structures de SMEn fixes, c.-à-d. établir une politique énergétique comme objectif
majeur de la direction. Cette politique énergétique fixe le cadre général du système –
comme c’est le cas pour d’autres systèmes de management –, indique la voie à
suivre et sert de référence pour les activités qui permettent à l’organisme de faire des économies.
La direction décide dans sa politique énergétique quel sera le degré d’importance accordé au
management de l’énergie. Il ne suffit pas que la direction donne son consentement à la politique
énergétique, il est nécessaire qu’elle participe activement à sa formulation et à sa mise en place.
C’est un moyen d'assurer que les attentes et les souhaits de la direction concernant un SMEn
sont enregistrés, puis réalisés, et que tous les services de l’organisme fournissent le soutien
nécessaire.
S’il existe déjà une politique d’entreprise ou d’autres systèmes de management pour lesquels
une telle politique a été fixée, il est conseillé, une fois que les attentes de la direction ont été
formulées, de compléter la politique existante par les dispositions prises liées à l’énergie. Les bases
telles que l’obligation de respecter les lois en vigueur et le principe d’amélioration continue
sont également communes aux autres systèmes de management. La politique énergétique doit
être formalisée par écrit et signée par la direction.
Les paramètres suivants sont nécessaires pour établir la politique du SMEn sur des bases solides:
le respect des lois et des réglementations concernant votre organisme est une condition sine
qua non pour pérenniser votre système de management ;
il en est de même pour le principe d’amélioration continue (cycle PDCA) qui est la base et le
contenu des systèmes de management actuels quelque soit leur nature;
4.3
26

le relevé systématique du type et de la quantité d’énergie utilisée et l’évaluation des résultats
sont également, comme démontré aux étapes précédentes, fondamentaux pour un SMEn ;
la mise à disposition des ressources nécessaires par la direction expressément stipulée dans la
politique énergétique ;
il est par ailleurs important de veiller, lors de l’achat de produits et de prestations de service, à
leur efficacité énergétique, celle-ci étant un point principal de la conception et du développement
(selon ISO 50001) ;
la mise en relief des spécifités de l’organisme relatives à la consommation énergétique, c.-à-d.
les points essentiels sur lesquels il faudra travailler et qui vont déterminer les principaux objectifs
stratégiques.
La politique énergétique doit être confirmée ou mise à jour annuellement (p. ex. lors de la revue).
Un organisme appliquant un SMEn doit s’assurer que cette politique énergétique est communiquée
à toute personne travaillant pour lui ou en son nom. Cela inclut des prestataires de
services dont les employés sont également tenus de respecter les règles générales relatives à
l’efficacité. La politique énergétique, comme d’autres politiques de management, peut être portée
à la connaissance du public (p. ex. via le site Internet de l’organisme).
Conseil aux PME :
Pour établir une politique énergétique, nous vous conseillons d’organiser une réunion en utilisant
la méthode Metaplan.
Celle-ci consiste à rassembler, résumer et trier par ordre d’importance les opinions, idées et
souhaits des participants concernant les différents aspects (amélioration continue, conformité,
économies par le biais de la protection de l’environnement, etc.) L’ébauche d’une formulation
peut être commencée plus tard par un petit comité ou par le responsable, puis être votée en
plus grand comité.
Etape 8 :
Organisation, communication, mise à disposition des ressources
Si l’analyse de l’organisme réalisée à l'étape 4 a révélé des insuffisances, il est grand
temps de créer des réglementations organisationnelles pour le SMEn.. Il faut nommer,
parmi les membres de la direction, un responsable management énergie ou
responsable énergie, si cela n’avait officiellement pas encore été fait. Il est
également possible de désigner en complément un chargé de mission énergie. Ces personnes
peuvent avoir exercé auparavant la fonction de responsables de projet. S’il le juge nécessaire,
l'organisme peut également désigner une équipe énergie. Le responsable management énergie
peut à son tour nommer un responsable énergie qui expédiera les affaires administratives
courantes liées au SMEn.
Vous devez fournir au responsable management énergie toutes les autorisations qui lui seront
nécessaires pour introduire, mettre à jour et contrôler le SMEn. Surtout il doit pouvoir faire appel
à des cadres pour qu'ils le soutiennent dans son travail. Il est conseillé de prévoir pour le rôle du
responsable management énergie au moins un poste à temps partiel et, dans un grand
organisme, un poste à temps plein ou le soutien d’un chargé de mission énergie en
complément. Le responsable management énergie devrait disposer d’expériences et de
qualifications dans des domaines liés à l’énergie. Tous les employés doivent connaître son rôle et
il doit être intégré dans la structure de l’organisme/ dans l’organigramme. Ses missions, son
domaine de responsabilités ainsi que ses objectifs doivent être formalisés dans un descriptif des
tâches ou une fiche de poste. Il convient que le responsable énergie soit en contact direct et
continu avec la direction de l’organisme.
Il est important d’organiser dès le début la communication interne, c’est-à-dire d’établir
l’échange rapide et efficace des informations concernant l’état énergétique, des derniers résul-
4.2.2
27

tats et des idées. Il peut être utile, surtout dans les grands organismes, de nommer une équipe
énergie ou une commission qui se réunit régulièrement (éventuellement en présence de la
direction), une réunion par trimestre pouvant être considérée comme « régulière ». Le rôle de
cette équipe est d’observer la situation actuelle et de suivre la mise en œuvre des objectifs et de
décider des actions ultérieures ou complémentaires. Une équipe énergie peut assister la direction
et le responsable management dans toutes les tâches relatives à l’introduction, la mise en œuvre
et le maintien d’un SMEn. Les membres de l’équipe énergie devraient pour cette raison venir des
domaines principaux et de tous les services touchant à l’énergie afin de rassembler toutes les
connaissances relatives aux processus directement liés à l'énergie. Une équipe énergie qui
travaille de manière efficace est un dispositif très utile pour l’implantation rapide d’un SMEn.
L’exemple suivant illustre l’organisation possible d’une structure de l’énergie.
Illustration 6 : Exemple d’organisation du management de l’énergie
Différentes représentations graphiques des tâches et autorisations des chargés de missions et
des responsables dans les systèmes de management se sont avérées utiles. Si votre organisme
fonctionne déjà selon un management systématique, il est conseillé de conserver le type de
représentation préexistant et d'y intégrer les responsabilités relatives au nouveau SMEn.
Tableau 10 : Exemple d’une matrice des responsabilités
28

Il est indispensable de mettre à disposition les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la
politique énergétique et du programme d’économies d’énergie pour que ceux-ci soient réalisés
dans les temps et selon les critères de qualité définis par les responsables. De plus, le responsable
management énergie a besoin, outre le délai qui lui a été imparti, de certains outils de
travail et de compétences; il peut également faire appel aux services de l’organisme qui peuvent
l’assister et avoir éventuellement le concours d’une assistance extérieure dans les limites du
budget alloué. Il est donc important qu’il y ait un poste budgété pour lui dans la planification financière.
Conseil aux PME :
De quelles ressources avez-vous besoin ?
Temps : si vous mettez en place une équipe énergie, ses membres ont besoin de temps alloué
à cette mission (qui sera p. ex. confirmé par la participation de la direction).
Argent : les moyens qui sont à la disposition des responsables doivent être budgétisés. De
plus, le chargé de mission devrait avoir un budget fixe à son entière disposition. La possibilité
d’augmenter ce budget grâce aux économies réalisées peut être un facteur très motivant !
Postes d’assistance : l’assistance d’autres services importants (IT, maintenance, recherche et
développement) devrait être stipulée dans le descriptif des tâches et des fonctions. La réunion
de l’équipe énergie est l’occasion de faire appel à ces services.
Personnel : l’information et la formation des employés est un facteur essentiel pour leur participation
active, qui peut mener à des économies considérables. Le service du personnel a
donc besoin de moyens prévus à cet effet.
Equipement/ technologie : il vous faut non seulement des appareils de mesure et des
équipements pour la saisie des données, mais également des personnes qui sachent s’en servir,
les installer ou les entretenir.
Conseil externe : le chargé de mission ou le service compétent devraient obtenir un budget
pour des conseils ou des services.
Etape 9 :
Documentation sur le SMEn, maîtrise des documents et des enregi
strements
Il est important de décider de l’organisation du déroulement, non seulement concernant
l’organisation hiérarchique (organigramme), mais aussi concernant la mise au
point des activités liées à l’énergie (étape 10) ainsi que la méthodologie à appliquer
pour la saisie et le suivi des actions d’amélioration (étape 13). Les activités liées à
l’énergie comprennent : le contrôle continu de l’énergie (étape 15), l’organisation de la formation
des employés (étape 11), la communication interne et surtout externe (étape 12). Il convient
de documenter le déroulement du processus à l’intérieur de chaque étape ; voir les explications
détaillées aux étapes correspondantes.
La saisie des données et des exigences juridiques et autres, leur vérification et par la suite
l’évaluation des facteurs énergétiques (étape 5) significatifs ont déjà été traitées. A présent, il
s’agit de documenter la procédure choisie pour la mise à jour continue de ces données et
d’introduire cette procédure dans l’organisme. Les étapes ultérieures telles que l’organisation de
l’audit interne (étape 16), la démarche pour trouver des objectifs jusqu’à la réalisation ou
l’actualisation du programme énergétique (étape 17), la revue de management (étape 18) sont
autant de processus qu'il s’agit de documenter. Les résultats essentiels doivent être documentés.
4.6.5
29

Remarque : Documents et Procès-verbaux
Des documents reflètent la réglémentation du SMEn, par ex. les methodes. Par contre,
lestraces écrites font état du résultat ou fournissent la preuve de certaines interventions.
Ainsi, pour certaines interventions documentées il y a aura des traces écrites (relatant par ex. les
résultats d’un audit interne ou d’une revue de la direction.
ISO 50001 ne définit pas les termes de façon aussi claire que le font d’autres normes. Le tableau
13 montre quels documents sont exigés par ISO 50001 et quel est le minimum des traces écrites
prouvant le bon fonctionnement du SMEn.
Tous les systèmes de management exigent une documentation et une trace écrite des
éléments clés. Il y a une bonne raison à cela : seul ce qui a été noté peut être amélioré. Si l’on
se base uniquement sur des conventions orales, l’expérience nous dit que différentes personnes
peuvent agir de manière très différente en pensant être en train de mettre en
pratique ces conventions. Seule une base écrite permet de comparer les objectifs prévus
avec les objectifs réalisés et fournir une preuve de ce qui doit être amélioré. La formalisation
écrite dans le cadre d’uns SMEn n’est donc en aucun cas une «tâche obligatoire dénuée de
sens».
Prenons comme exemple la saisie des données énergétiques (cf. Remarque : « plan
énergétique, de mesure et d’évaluation »). Pour assurer la qualité, la reproductivité et
la comparabilité des données, il est important de définir comment le relevé doit être
fait, avec quelle fréquence, quand, dans quel délai et quelle est la qualité exigée. Ces
indications peuvent par exemple faire partie de l’introduction du compte rendu énergétique.
«Mettre sous forme écrite» ne veut pas dire rédiger un manuel avec des centaines de pages
que personne ne lira par la suite. Il est tout à fait possible d’illustrer les processus sous forme de
graphiques. Une version papier n’est pas non plus obligatoire. Les logiciels récents workflow
pour le traitement de données sont une bonne alternative à de simples descriptions de textes.
Même les logiciels de Word Office vous permettent de créer des parties de graphiques et des
descriptions dans lesquelles vous pouvez insérer des liens vers des documents justificatifs, des
formulaires, etc. Des programmes comme Visio ou PowerPoint se prêtent très bien à la présentation
visuelle et permettent également d’établir des liens avec d’autres documents. De plus, une
solution informatique assure l’accès aux informations pour tous les employés.
Il est conseillé de réaliser l’étape 9 en parallèle avec d’autres étapes. Sachant qu'il
faut au tout début se mettre d’accord sur la forme du document (texte, workflow,
combinaison des deux, support informatique ou papier, etc.) et sur les points concernant
ce que l’on appelle la « maîtrise des documents ». Cette dernière désigne les
différents aspects concernant un marquage clair, par exemple avec des numéros, la
date de mise à jour, la personne responsable du contenu et de la vérification, ainsi que les règles
concernant l’archivage des versions plus anciennes et des enregistrements. En produisant des
traces écrites il faut veiller à ce qu’elles soient et restent toujours lisibles, identifiables et traçables.
L’étendue d’une telle documentation dépend du type et de la taille de l’organisme ainsi que de
la complexité des processus. Si l'organisme a déjà introduit un système de management de la
qualité ou de l’environnement et dispose donc déjà d’un système de documents, il est vivement
recommandé d’intégrer les documents relatifs au SMEn au système existant, car les employés le
connaissent bien. Avec le temps, la documentation prendra du volume au fur et à mesure des
informations recueillies sur les différentes opérations liées à l'énergie. Il est donc judicieux
d’établir dès le début une structure hiérarchique claire. Celle-ci peut être complétée par la suite
par les nouvelles réglementations, accessibles à tout moment aux personnes concernées par le
biais des liens.
4.5.4
4.4.1
4.5.4.2
30

Illustration 7 : Exemple d’une structure de système
Conseil aux PME :
Pour conserver une bonne vue d’ensemble de tous les documents importants pour le SMEn, enregistrements
compris (p. ex. données énergétiques, expériences, audits, réunions, etc.), il est
recommandé, lorsque d’autres systèmes de management fonctionnent déjà et que les nouvelles
données sont intégrées à la documentation existante, de faire une liste de tous les documents du
SMEn5 valables (avec le nom du document, du responsable, la date et le numéro de révision).
Etape 10 : Mise au point des opérations liées à l’énergie
Il est d'une part important de définir les opérations essentielles et les processus liés
au système et d’autre part de décrire en détail les activités qui ont une forte influence
sur la consommation énergétique (cycles de chauffage, conduite des installations,
travaux d’entretien et de maintenance, achat de matières premières et
d’installations liées à l’énergie, gestion des bâtiments, opération du parc de véhicules, etc.). Répertorier
ces activités permet d'identifier les « meilleures pratiques » et d’améliorer par la suite
les processus de manière systématique. La maîtrise opérationnelle consiste à planifier et exécuter
les activités liées aux facteurs d’influence énergétiques significatifs de telle manière qu’il en résulte
un minimum de consommation énergétique avec un maximum d’efficacité.
La première analyse des facteurs d’influence énergétiques essentiels a déjà mis en relief les principaux
processus ayant une incidence sur la consommation énergétique. Une observation approfondie
de toutes les opérations de l’organisme (éventuellement déjà recensées dans d’autres
systèmes de management comme le management de la qualité) montrera quels processus doivent
être décrits de manière plus détaillée dans la première ébauche (et qui seront éventuellement
à prendre en considération pour la prochaine évaluation des facteurs d’influence
énergétiques). Il est par expérience conseillé de compléter le présent chapitre au fur et à mesure
que le SMEn est mis en place et que les résultats sont collectés.
Les processus suivants, entre autres, ont une influence durable sur la consommation énergétique
et doivent être par conséquent décrits et réglementés de manière exacte :
la conception et la construction de bâtiments;
la planification d’unités de production et de procédures énergétiquement efficaces ;
le développement de produits (services) et procédés énergétiquement efficaces ;
la recherche et l’achat de matériaux et de services énergétiquement efficaces (dont le
traitement nécessite une faible consommation énergétique) ainsi que
l’entretien et la remise en état de bâtiments, d’installations et d’équipements.
4.5.5
31

Il convient dans un premier temps d’étudier en détail avec les responsables les processus de planification
existants. Peut-on y trouver des idées pour des solutions énergétiquement efficaces ?
Si tel n'est pas le cas, il faut les compléter. Les responsables, conjointement avec le chargé de
mission énergie, ont la tâche de rechercher de manière systématique de telles possibilités sur le
marché (techniques, procédures, processus).
Opérations liées à l’énergie au stade de la conception et du développement
En particulier les nouvelles installations, nouveaux équipements et bâtiments ont une
influence significative et durable sur la consommation énergétique d’un organisme. Il
est donc primordial de ne les envisager que sous l’angle de l’efficacité énergétique et
de son optimisation.
Il en va de même pour la consommation énergétique de services et de produits sur toute leur
durée de vie, sachant que leur consommation peut être largement supérieure à celle de
l’organisme lui-même. Les activités de recherche et développement sont donc des opérations
étroitement liées à l’énergie qui doivent être minutieusement définies.
Comment se procurer des installations, des matériaux et des services d’efficacité énergétique
?
Dans le cahier des charges des bâtiments ou des installations, les critères d’efficacité
énergétique doivent absolument être pris en considération. A l’achat des machines
par exemple, il faut explicitement demander les indications concernant la consommation
p. ex. d’électricité, de chaleur, de gaz, de froid ou d’air comprimé au niveau de
points de calcul définis, indications qui seront parties intégrantes du contrat.
Ces indications permettent de faire des comparaisons de coûts en prenant en compte, en plus
des amortissements, les coûts d’exploitation (concept du coût total de possession/TCO). Dans la
phase de demande de devis et la phase d’achat, il convient de signaler clairement aux fournisseurs
potentiels que la consommation énergétique des installations ou services proposés
représente un facteur important pour l’évaluation et le choix du fournisseur. Les critères relatifs à
ce choix doivent être établis avant la demande.
Il est souvent possible d'optimiser également des installations existantes, ou leur utilisation ou la
manière de les conduire, en particulier en faisant appel à l'expérience des employés. Il convient
d'utiliser ici des programmes d'analyse systématiques ou de compléter les programmes existants
(p. ex. dans le cadre d’activités TPM). L’important, c’est de faire prendre conscience à toutes les
personnes travaillant pour l’organisme (site de l’entreprise dans son ensemble) des opérations
qui sont énergétiquement efficaces pour elles ou pour leur travail et de veiller à ce qu’elles les
respectent et contrôlent.
4.5.6
4.5.7
Conseil aux PME :
Les opérations décrites ne seront efficaces que si elles ne sont pas définies de manière théorique,
mais s’orientent en fonction des pratiques vécues au sein de l’organisme. Pour cela, les responsables
passeront une nouvelle fois en revue les opérations réalisées en focalisant leur attention
sur l'efficacité énergétique et décideront, le cas échéant, des modifications pouvant apporter
un gain d’efficacité. Les opérations déjà efficaces auront juste besoin d'être documentées, pour
servir de base à des améliorations futures..
De plus, il est nécessaire d’instruire et de former le personnel concerné pour qu'il sache comment
procéder par la suite. Le concept trouvera un plus large écho si l'on insiste durant la formation sur
le fait que les idées d’amélioration des procédures sont à tout moment les bienvenues chez le
chargé de mission énergie.
32

Etape 11 : Conscience, formations et capacités
Sans les employés, rien ne fonctionne. Aucun système de management ne fonctionne sans que
les employés ne s’engagent de manière considérable et appliquent les procédés établis
de manière inébranlable. Ceci est surtout de mise pour un SMEn. Au quotidien, les
employés décident à plusieurs reprises s’ils participent à l’économie d’énergie, s’ils
éteignent ou non la lumière ou le PC, s’ils arrêtent l’installation pendant la pause,
s’ils arrêtent l’air comprimé quand ils n’en ont pas besoin, etc.
Il est donc important d’avoir une influence sur la conscience des employés et de faire changer
leurs comportements à moyen terme. On ne peut pas « forcer » des employés à faire des économies
d’énergie. Un refus personnel ne peut pas être contrôlé ni sanctionné, mais il peut torpiller
n’importe quel système de management. Si les employés sont motivés, ils feront euxmêmes
attention à ce que la consommation énergétique reste faible et apporteront de nouvelles
idées qui contribueront à des améliorations. Les employés connaissent très bien leur environnement
de travail et c’est surtout d’eux que peuvent venir des indications (ce qui est le cas
dans la pratique) comment économiser l'énergie, comment l'utiliser de manière plus intelligente
p. ex. avec un niveau de température moins élevé.
Les thèmes pour les formations liées au SMEn peuvent provenir d’enquêtes de connaissances à
l’échelle de l’organisme, de comparaisons avec une matrice sur les compétences ou de compétences
du chargé de mission qui se tient informé des développements dans l’organisme, dans la
branche et sur le marché. L’information et la formation de tous les employés au sujet d’un SMEn
sont résumées dans un plan de formation. Les formations nécessaires dépendent de l’ancienneté
et de la maturité du système, ainsi que des personnes concernées :
Les premières informations au sujet du SMEn expliquent tout au début à tous les employés, à
l’aide de la politique énergétique et des premiers objectifs, l’intention de la direction ; décrivent
la fonction du système ; indiquent les possibilités d’information et de communication
et invitent à participer. Le point le plus important est celui des opportunités d’un comportement
énergétiquement efficace de chacun.
Également les cadres dirigeants doivent être formés et instruits de manière continue sur la
situation énergétique actuelle, pour participer à la fixation des objectifs et cibles énergétiques
et pour encourager activement leur mise en œuvre dans tous les domaines.
Avant de faire suivre une formation par les personnes concernées par ces opérations, il convient
de prendre en compte les connaissances préalables des employés. Pour de nouveaux
employés, il faut le cas échéant refaire ces formations.
Des sujets sur l’économie d’énergie (y compris dans le domaine privé, ce qui rend le sujet plus
attractif) et de nouvelles techniques efficaces devraient être proposés à tout le monde sur la
base du volontariat pour que les employés restent motivés, pour montrer quels avantages
personnels peuvent en résulter et de cette manière inciter d’autres suggestions à plus grande
échelle.
Le responsable SMEn et toutes les personnes qualifiées doivent se tenir informés au sujet de
l’économie d’énergie par eux-mêmes et de manière continue. Ceci dit, il convient de voter et
coordonner le choix des sujets, p. ex. lors des réunions de l’équipe énergie.
Le responsable SMEn, du fait de ses connaissances du marché, est censé relancer les sujets
importants (p. ex. nouvelles procédures, construction énergétiquement efficace, etc.) si les
services compétents ne développent pas assez d’activités sur ce point.
Les employés, les prestataires de services ou les personnes travaillant pour un autre employeur
doivent être informées des procédures qui les concernent, et leur participation au
SMEn ainsi que leur compréhension des questions énergétiques doivent être améliorées et
éventuellement controlees
4.5.2
33

De manière générale, il convient d'obtenir un retour sur la qualité des formations, pour pouvoir
aussi améliorer ces dernières. Le plan de formation doit accorder une large place aux facteurs
énergétiques significatifs. Il est également possible d’intégrer les sujets relatifs à l’énergie dans
les formations en cours sur les systèmes de management de la qualité, de la sécurité et tout
particulièrement de l’environnement. Le parcours de la formation, depuis son idée jusqu’à sa réalisation
et son retour d'informations, doit être planifié dans le cadre de l’étape 8 et documenté
selon les spécifications indiquées à l’étape 9.
Conseil aux PME :
Surtout au début, il est préférable de faire des formations sous forme de « workshops » dans
lesquels les employés sont invités à une participation active et où ils ont la possibilité de repenser
des processus définis au stade de leur première révision et d’ajuster ainsi le projet à l'aide de leurs
connaissances.
Pour sensibiliser le plus d’employés possible, les point suivants sont entre autres adaptés :
des campagnes qui proposent des solutions d’économies d’énergie (les résultats seront intégrés
dans le programme d’économies d’énergie);
des informations concernant l’ampleur, les coûts et les potentiels d’économies de la consommation
énergétique, éventuellement une comparaison avec d’autres paramètres comme les
coûts des salaires ou des matières premières;
des tableaux d’affichage des courbes de consommation d’énergie, des informations sur les
objectifs à atteindre et des bilans provisoires permettant une information en temps réel de
tout le personnel sur les activités en cours.
Etape 12 : Type et structure de communication
Dans le management de la qualité, les clients sont au centre de l’intérêt ; dans le
management de l’environnement, ce sont les habitants des alentours et le public intéressé,
et dans le management de la sécurité, les employés. Dans un système de
management de l’énergie, les groupes cibles pour la communication ne sont pas
aussi clairement définis. Mais il existe aussi dans le SMEn beaucoup de liens possibles
avec des interlocuteurs différents, même s’ils ne sont pas aussi forts que dans d’autres domaines.
Comme cela a déjà été expliqué à l’étape précédente, l’information et l’inclusion systématique
de tous les employés est le facteur décisif pour réussir à faire des efforts d’économies
d’énergie. Cette action mène à la participation active de ces derniers. Les démarches pour y parvenir
se partagent entre les efforts de la mise en place d’une formation continue décrits à l’étape
11 et l’information générale régulière.
La publication de la politique énergétique implique que tous les participants respectent la stratégie
énergétique. De plus, des employés bien informés sont beaucoup plus motivés pour réaliser
des objectifs. Les voies de communication habituelles sont adaptées pour informer les employés,
p. ex. les journaux internes, l’Intranet et l’Internet, l’e-mail ainsi que les panneaux d’affichage,
mais surtout les réunions internes. Des informations en continu sur l’état d’avancement des efforts
pour faire des économies d’énergie, sur les objectifs atteints et sur les propositions
d’objectifs venant des employés incitent ces derniers à rester attentifs et à augmenter leur volonté
de participation par exemple avec leurs propres idées.
Mais il existe d’autres interlocuteurs avec lesquels vous devez ou pouvez communiquer :
Il faut tout d’abord mentionner le public (parties prenantes ou « stakeholder »), qu’il
convient d’informer de la politique énergétique – en cas de certification selon EN 16001,
c’est même une obligation – (p. ex. via le site Internet) pour montrer l’engagement de
l’organisme. Il est souvent utile d’inclure des parties prenantes. Leurs indications peuvent
4.5.3
34

améliorer la qualité des projets, souvent ils tirent la sonnette d’alarme sur les points faibles de
la conception ou peuvent avoir des idées qui font advancer.
Des conseillers en énergie sont en principe des interlocuteurs intéressants en raison de leurs
connaissances qui touchent à tous les domaines. A part les conseillers indépendants et les bureaux
d’ingénieurs spécialisés, il existe les agences de l’énergie qui ont été créées ces
dernières années.
Les clients sont aussi un groupe cible important, en particulier si la fabrication de vos produits
est grande consommatrice d’énergie (aluminium) ou si ces derniers utilisent l’énergie pour
fonctionner (électroménager, automobile). Dans ce cas, le marketing devient un «facteur
énergétique significatif» et par là même un processus – devant être défini et décrit plus en
détail selon l’étape 10 – puisque les souhaits des clients et le comportement du consommateur
doivent être pris en compte dans la planification.
La communication nécessaire avec les fournisseurs des installations et des matériaux a déjà
été décrite à l’étape 10 et la communication avec les prestataires de service, travaillant sur le
site ou au nom de l’organisme, à l’étape 11.
Les bailleurs de fond d’une organisation ainsi que les banques s’intéressent sûrement aux activités
d’économies d’énergie et en particulier aux réductions des coûts et aux investissements
préalables qui en découlent. Les experts évaluent aujourd’hui comme indice significatif la
consommation énergétique (les émissions de CO2) d’un organisme par rapport à la valeur
ajoutée.
Il est également souvent nécessaire d’entrer en contact avec les autorités, par exemple si vous
voulez faire valoir vos droits auprès des impôts, concernant des remboursements, ou avoir recours
au règlement de compensations légales. Si vous souhaitez également mettre en place
p. ex. des installations de production d’énergie renouvelable, ces contacts sont souvent utiles,
voire nécessaires.
Après avoir identifié toutes les voies de communication qu’un organisme souhaite ou doit utiliser,
il convient de définir chaque voie (p. ex. dans un descriptif de processus selon l’étape 10,
documenté selon l’étape 8).
Pour chaque voie de communication (intégrale ou partielle), il est important de definer : Qui est
l’interlocuteur et le responsable en interne ? Quelles sont les informations qui doivent être au
moins échangées ou bien transmises? Quand, c.–à–d. à quel intervalle cela doit être fait?
La direction doit décider de façon documentée si, et le cas échéant comment l’engagement pour
le SMEn peut être communiqué au public. Selon la norme ISO 50001, il est nécessaire de mettre
en œuvre un plan de communication externe si vous souhaitez communiquer avec le public audelà
de votre politique énergétique. Ceci devrait garantir le sérieux de la communication et empêcher
d’émettre uniquement desbulletins de réussité.
Etape 13 : Saisie et application des actions d’amélioration
Des propositions d’amélioration et la découverte de lacunes et de risques mènent à
de nouvelles idées concernant les objectifs, les corrections et les mesures de prévention.
Elles sont l’élixir de vie de l’amélioration continue. En plus des objectifs, ce que
l’on appelle dans toutes les normes les «actions correctives et préventives» constitue
l’instrument essentiel pour augmenter l’efficacité, la qualité et la sécurité d’un organisme. Les
normes préconisent d’établir un plan d’actions correctives et préventives, pour notre part, nous
préférons le terme de «plan d’actions d’amélioration». Ce terme rend sa tâche plus claire et lui
enlève l’image d’une «liste de fautes» et comprend également des idées novatrices supplémentaires
qui existent souvent en plus grand nombre que les corrections des écarts ou que les
mesures de prévention.
Il est primordial de conserver immédiatement une trace écrite des propositions et des possibilités
d’amélioration qui sont sans cesse suggérées pour être sûr qu’aucune bonne idée ne sera «per-
4.6.4
35

due». Les actions d’amélioration se nourrissent de tout ce qui se passe dans un organisme. Des
rondes de toutes sortes, des audits internes et externes, des propositions de la part des employés,
des idées et des mesures venant de réunions font fréquemment comprendre ce qui peut être
amélioré, ce qui ne va pas ou ce qui est à corriger ou encore ce qui représente un risque. Le plan
d’actions d’amélioration sert à stocker toutes les propositions et les possibilités.
Outre la numérotation, nous recommandons de répertorier dans le plan les actions d’amélioration
en fonction des rubriques :
« Cause/analyse/amélioration (et éventuellement objectif) ». Celle-ci est malheureusement
souvent supprimée, car elle n’est pas considérée comme importante. Elle l’est pourtant,
car elle représente l’enregistrement de la cause pour un écart, pour un risque ou pour une
idée d’amélioration. Les actions mises en place peuvent avoir un effet positif sans pour autant
résoudre le vrai problème. Lors de ce qu’on appelle l’«analyse de l’efficacité» (obligatoire
selon ISO 50001) réalisée à la fin, on ne s’aperçoit donc pas que le problème peut éventuellement
persister, alors que les actions ont été mises en œuvre avec succès.
Dans la rubrique « Action » peuvent se trouver plusieurs actions pour traiter un problème ou
réaliser une idée. Les actions sont décidées par celui qui les applique.
Pour TOUTES les actions (comme pour les objectifs du programme énergétique), il convient
d’établir des rubriques pour les « Responsables » et le « Planning ».
Il est important d’avoir un bon contrôle de l’état des actions. Une illustration graphique
convient parfaitement et peut être complétée par une signalisation de l’arrière fond en
vert/jaune/rouge, pour mettre en évidence que les mesures respectent le plan, ou le dépassent
tout juste ou de beaucoup.
Sans la rubrique « Remarques » rien n’est possible, comme tout le monde le sait.
Il est judicieux d’ajouter des rubriques pour noter les différents services concernés, la nature
de l’action ou autres. Dans ce cas, ce plan peut aussi être utilisé pour d’autres systèmes.
L’organisme peut baser idéalement tout son management sur un seul plan, que l’on peut
classer par des codes internes et qui peut être facilement administré.
N°/
source
1 audit
int.
2 audit
ext.
3 audit
int.
4. tournées
de
contrôle
Cause/ analyse/
amélioration
arrêt des machines
en temps de pauses
2 des 3 systèmes
d’entraînement
suffisent-ils ?
Action(s) Responsable Planning Etat Remarques
vérifier les possibilités
en gardant le même
niveau de qualité
vérifier et éventuellement
mettre un
moteur en réserve
éteindre la lumière débrancher l’éclairage
du terrain pendant extérieur et intérieur
5 h la nuit
pertes d’air comprimé
au poste
d’assemblage
vérif. étanchéité et
deuxième contrôle
pendant le weekend
service engineering
09/200x la vérification ne peut
technique
se faire qu’étape après
étape
service engineering
05/200x le système fonctionne
technique
actuellement avec seu-
lement deux moteurs
service interne
de l’électrotechnique
01/200x+1
armoires électriques en
cours d’installation
maintenance 04/200x arrêt effectif,
étanchéité confirmée
planification commencée/notée travail commencé travail en pleine activité
travail achevé
efficacité vérifiée
Tableau 11 : Exemple d’un plan d’actions correctives et d’amélioration
36

Conseil aux PME :
Pour pouvoir gérer les objectifs et les actions d’amélioration de manière efficace, ces derniers sont
réunis dans un plan (par exemple dans une base de données Excel, ainsi ils peuvent être plus facilement
classés). La rubrique «Cause/analyse/amélioration» deviendra la rubrique «Objectifs/ améliorations».
(Les bases de données Access sont également utiles pour une administration efficace de
beaucoup d’actions, en particulier parce que vous pouvez facilement y noter des caractéristiques
supplémentaires, comme le service concerné, la première date d’enregistrement, l’historique en
cas de changements, etc.).
Ce tableau est divisé en «Actions optionnelles» (objectifs et nouvelles idées) et en «Actions obligatoires»
(corrections et précautions). Il illustre à chaque employé qu’il ne s’agit pas ici d’une
liste d’erreurs mais d’un outil d’amélioration. De nouveaux objectifs émergent souvent à partir de
la partie (optionelle) contenant des idées. Plus un système de management fonctionne bien, plus
la partie des «actions optionnelles» prend de l’ampleurdes «actions optionnelles» prend de
l’ampleur
Etape 14 : Planification de l’utilisation de l’énergie, calcul des indices énergétiques
et benchmarking
Il est souvent difficile de prouver qu’on a réussi à faire des économies d’énergie et
qu’on a atteint ses objectifs en raison des fluctuations de la production, des changements
de modèles ou d’organisation. Il est donc nécessaire d’établir l’état énérgétique
initial comme nous l’avons proposé dans l’étape 4 et d’identifier les facteurs
d’influence essentiels et les postes de grosse consommation. Des paramètres distincts
permettront de comparer ces facteurs pendant différentes périodes et de noter les changements.
Les comparaisons nécessitent certaines similitudes ou une base commune. Souvent, seule une
comparaison de manière horizontale à travers différentes années est possible ou souhaitée, parallèlement
à une comparaison verticale portant sur des installation diverses. Pour que cette
dernière ait une chance de réussir, les données annuelles (données concernant les installations
dans la comparaison verticale) doivent souvent être standardisées à l’aide de critères supplémentaires
tels que :
la consommation énergétique d’un organisme en rapport avec la valeur ajoutée ;
la consommation énergétique par pièce fabriquée et par année ;
le besoin annuel en chauffage par m² mis aux normes avec les degrés-jours de chauffage ;
les besoins énergétiques d’un véhicule sur 100 km à vitesse constante, etc.
Un examen approfondi révèle que ces indices décrivent différents éléments (entreprise, processus,
bâtiments, produits). Souvent, on ne réalise pas qu'il y a une différence et lors de la comparaison,
on « mélange les torchons et les serviettes ».
Pour planifier l’utilisation de l’énergie, pour retracer les progrès d’efficacité énergétique
et pour contrôlerl la consommation, on crée ces Indicateurs de Performance
Energétique (IPÉ) spécifiques (supra).Les changements d’utilisation de
l’énergie et de la consommation entraîneront une évolution continue de ces indicateurs.
Comme les IPÉ sont essentiels pour l’utilisation de l’énergie et pour de futurs
contrôles de progrès, il est recommandé de documenter la méthodologie de leur évolution et
adaptation (cf. étape 8).
Les indices correctement calculés reproduisent des lignes de référence et permettent de planifier
et contrôler les objectifs d’efficacité et de planifier les approvisionnements en énergie et les consommations
énergétiques. Les estimations concernant la production ou le degré d’activité pour
des périodes futures ne sont souvent pas identiques aux chiffres des périodes passées mais peu-
4.4.1
4.4.4
4.4.5
37

vent tout de même servir, grâce à des paramètres adéquats, à anticiper la consommation énergétique
de certaines installations, ainsi que celle d’organismes entiers. Une condition préalable
pour cette estimation est la saisie des indices énergétiques suivant le degré de nécessité et de
pertinence pour les principales installations, des parties de l’entreprise, des procédures et de les
contrôler de manière régulière (au moins une fois par an).
Indices d’économies d’énergie
Consommation énergétique spécifique
Pourcentage source d’énergie
Sensibilité CO 2 / efficacité CO 2
total consommation énergétique
quantité de production
consommati on par source d´
énergie
total consommation énergétique
émissionsdeCO
2 lièesál ´ ènergie kgCO2
puissancedeproduction produit
kWh
unité
de production
%
Pourcentage récupèration de chaleur énergie par récupèration de chaleur
%
total consommation énergétique
Indices énergétiques pour la gestion de l’entreprise
Coûts unitaires énergétiques
Sensibilité énergétique/efficacité énergétique
Ratio énergétique
total coûts d´
une source d´
energie €
total consomation de la source d´
énergie
kWh
valeurajou téeen € €
approvisionnementenénergieenkWh
kWh
coûts énergétiques en €
chiffre d´
affaires en €
%
Tableau 12 : Exemple d’indices énergétiques
Il convient d’établir à l’aide des indices, et en incluant les objectifs, un plan énergétique annuel,
à la manière de la planification financière annuelle. Ce plan permet à la fois d’acheter de
l’énergie en fonction des besoins, mais également d’optimiser les coûts, car vous obtenez souvent
de meilleures conditions à l’avance que sur les marchés au comptant. Un chiffre « hors
normes » lors de la comparaison des chiffres réels avec les chiffres prévisionnels indiquerait en
temps utile un dysfonctionnement ou une conmsommation inutile.
Les IPÉ peuvent également servir au benchmarking interne, à la comparaison avec d’autres concurrents,
d’autres branches et à des échanges avec d’autres usagers. Ils permettent en même
temps une estimation de la sensibilité de l’organisation ou de son produit par rapport aux variations
de coût de l’énergie.
En suivant l’étape 5 vous vous trouverez souvent en train d’observer des chiffres de comparaisons
« intuitifs » pour comparer des données énergétiques sur des périodes différentes (horizontalement)
ou des installations, sites, branches (verticalement). Que vous compariez des
installations du même type ou des installations concurrentes, des sites ou des organisations similaires,
(presque) toujours vous trouverez des différences. Et c’est dans ces différences que vous
découvrirez l’importance du processus benchmarking quand vous en aurez analysé les causes.
Cette analyse est LA source de toute connaissance, tout particulièrement en ce qui concerne le
management de l’énergie (Pourquoi deux machines-outils identiques n’ont-elles pas la même
consommation d’énergie?) (Pourquoi consommons-nous plus au printemps qu’en automne?) (
Pourquoi la consommation augmente-t-elle alors que la production stagne? etc.). L’étonnement
produit par ces différences induit la question de comprendre pourquoi ce qui fonctionne dans
une installation donnée à un moment précis ne fonctionne pas dans d’autres installations ou
époques différentes. Les réponses vous ouvrent des perspectives qui rendent possible une optimisation
et une meilleure planification énergétique.
38

Niveau III - Début d’une amélioration continue basée sur le vrai cycle
PDCA
Le premier niveau a permis à l’organisme de savoir s’il pouvait tirer profit du domaine de
l’approvisionnement et de la distribution de l’énergie. Dans l’affirmative, l’organisme utilise le
niveau II pour compléter les composants d’une organisation systématique de l’énergie (ou les intégrer
dans ses processus). Les processus gros consommateurs d’énergie ont été soumis à des
réglementations strictes, les employés ont été informés, un plan d’actions d’amélioration a été
élaboré et les premiers indices énergétiques établis. A cette phase-là, tous les éléments pour
l’introduction d’un SMEn sont réunis et les processus liés à l’énergie ont commencé. La direction
peut à présent décider de la marche à suivre.
Il incombe maintenant à la direction de décider si :
elle veut retourner au niveau I (car mauvais rapport efforts/bénéfices/possibilités);
elle donne éventuellement la consigne de simplifier certaines réglementations et de présenter
à nouveau la documentation ou
les résultats sont convaincants et si elle met en place le SMEn (en mettant en œuvre à l’avenir
le cas échéant les adapatations dans le cadre du processus d’amélioration continue).
A partir du moment où la direction décide de mettre en vigueur la documentation
sur les procédures et leurs déroulements (le «manuel» SMEn), l’organisme
passe au troisième niveau – le plus haut niveau d’un management de l’énergie –
et entre dans le vrai cycle PDCA en utilisant la méthodologie telle qu’elle est décrite
dans la norme ISO 50001.
Ce cycle d’amélioration continue peut être basé sur l’année civile ou sur
l’année fiscale de l’organisme, mais ne devrait pas comprendre plus de 12 mois. Les réglementations
sont maintenant mises en œuvre périodiquement : contrôle régulier des objectifs donnés,
échange d’informations avec tous les services et avec la direction, réunions de l’équipe énergie,
formation des employés, etc.
Une fois par an, toutes les données enregistrées (compte rendu énergétique) sont mises à jour et
un audit énergie interne a lieu (cf. étape 16). La revue qui se déroule finalement avec la direction
sert à évaluer les résultats de l’année passée et fixer la stratégie à suivre et les objectifs à atteindre.
Une fois que le SMEn est établi et le premier cycle d’audit entamé, plus rien ne s’oppose à ce
qu’un organisme s’oriente vers un audit externe et une certification selon la norme ISO 50001.
Etape 15 : Application de l’organisation et de la communication (« do »)
Il s’agit maintenant d’introduire et appliquer dans le travail quotidien les réglementations relatives
au SMEn validées précédemment par la direction.
La poursuite constante des objectifs et des actions d’amélioration joue ici un grand rôle. Cette
dernière peut être réalisée par exemple grâce aux réunions régulières d’une équipe énergie (au
moins une fois par trimestre, ceci étant considéré comme « régulier ») permettant d’échanger
des informations sur tous les domaines et réaliser de cette manière une grande partie de la
communication interne (cf. étape 12). Après la phase d’information initiale (cf. étape 11), les
employés ont éventuellement besoin de formations supplémentaires pour apprendre à connaître
et à mettre en œuvre les déroulements spécifiques liés à l’énergie décrits dans les processus. Le
chargé de mission énergie et son représentant pourront p. ex. transmettre en interne les
nouvelles idées récoltées lors de séminaires et de conférences.
39

Au plus tard à ce moment-là, un contrôle de l’énergie commence. Basé sur les
données historiques du compte rendu énergétique (de la première analyse de la consommation
énergétique) et en lien avec les données actuelles et les indices, il permet
aux responsables de surveiller le fonctionnement du SMEn au quotidien et de le piloter.
Les « écarts » par rapport aux objectifs prévus ou les nouveaux détails sur la consommation
qui peuvent alors apparaître servent de points de départ pour la poursuite de l’amélioration
continue de la planification de l’approvisionnement en énergie, des indices ou des objectifs liés à
l’énergie et des actions correspondantes. Les propositions récoltées au fur et à mesure d’actions
auxquelles participent tous les employés viennent de plus étoffer le plan d’actions
d’amélioration.
L’étape 15 n’est donc pas une tâche que l’on raie de la liste après sa finalisation, mais le début
d’un processus continu, qui sera retravaillé, amélioré et complété sans cesse par tous les participants.
Etape 16 : Mise à jour de l’analyse énergétique, réalisation d’audits énergie internes
(« check »)
L’analyse énergétique : le contrôle de l’énergie en cours ne remplace pas la saisie détaillée, qui
se fait au moins une fois par an, de toutes les données pertinentes et de toutes les constatations,
ainsi que la mise à jour des informations externes (développement des prix de l’énergie,
réglementations juridiques à venir, nouvelles procédures économes, indices de référence des
benchmarkings, etc.). Si l’analyse de l’énergie a été résumée sous forme de compte rendu énergétique,
il convient de mettre à jour ce dernier avec les données récentes (cf. étape 4).
L’analyse énergétique mise à jour est la base pour la correction de la planification de
l’approvisionnement en énergie pour la période à venir et la base pour l’audit interne du cycle
suivant. Lors de la revue, elle sert de plus à la direction à mesurer le degré de réussite du management
de l’énergie. Ceci est la première partie de l’auto-vérification (check) annuelle du cycle
PDCA.
L’audit interne : la deuxième partie capitale est l’audit interne de toutes les zones
concernée. Il fait partie des éléments clés de tout système de management. Il convient
d’établir un relevé de la situation énergétique actuelle en prenant en compte
les facteurs techniques et économiques et en faisant participer autant de services et
d’employés que possible. Il est donc important de planifier et documenter son déroulement
(cf. étape 8). Le plan doit prendre en considération l’importance des zones à vérifier pour
la consommation énergétique. Il est donc judicieux d’incorporer dans l’audit interne annuel le
coût des installations à consommation énergétique élevée qui servent à la transformation en
d’autres énergies (production d’électricité, de chaleur, d’air comprimé).
Les audits internes peuvent en principe être étalés sur toute l’année (surtout dans de grands organismes).
Ils ont souvent lieu avant la revue afin de définir, en complément de l’analyse énergétique,
l’état actuel de la situation énergétique et du management de l’énergie. L’évaluation de
cet état actuel lors de la revue sert de point de départ pour le futur développement.
Pour préparer l’audit énergie interne, il convient que les auditeurs (l’équipe d’audit) reçoivent les
informations récentes sur la zone concernée avant leur visite (chiffres, données, faits) pour qu’ils
puissent les utiliser pendant la conversation, pour clarifier par exemple la cause de certains
changements. Une fois l’audit interne terminé, il est nécessaire de corriger ou de compléter le
cas échéant l’analyse (compte rendu énergétique) à l’aide des résultats obtenus.
De plus, il est utile que les auditeurs connaissent les actions d’amélioration éventuellement prévues
pour la zone qu’ils visitent afin de pouvoir vérifier leur état d’avancement actuel. L’audit interne
dans les systèmes de management poursuit généralement trois objectifs :
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.6.2
4.6.3
40

audit du système visant à vérifier l’intégration dans le SMEn des exigences de la norme
auxquelles il faut répondre (conditions quasiment remplies lorsque le système est déjà ancien);
audit du fonctionnement visant à vérifier la mise en œuvre des procédures fixées en interne
et la poursuite des objectifs, contrôler les processus pour s’assurer de la qualité de la
saisie des données, rechercher les causes quand des écarts ont été constatés et définir si des
actions correctives sont nécessaires pour les personnes qui appliquent le système ou le système
lui-même (si cela en vaut la peine);
audit de conformité visant à vérifier le respect des réglementations juridiques et des autoengagements.
Cet examen peut se dérouler en parallèle de l’audit du système et de celui du
fonctionnement, mais la démarche et les résultats doivent être décrits séparément dans le
rapport d'audit.
Un audit interne fait par des experts énergie et basé sur les informations préalablement fournies
devrait également livrer de plus amples résultats :
à partir des opinions et des discussions avec les employés, des propositions nouvelles ou
complémentaires concernant des potentiels d’économie peuvent apparaître.
Si vous avez déjà un système de management qui prévoit des audits internes, l’audit énergie
peut être intégré dans un audit interne de plus grande envergure, concernant p. ex. le management
de l’environnement ou celui de la qualité. Comme dans d’autres systèmes de management,
les auditeurs énergie sont censés disposer de connaissances sur le système et sur la distribution
et l’utilisation de l’énergie et être cependant indépendants de la zone auditée, afin de
pouvoir apporter un regard neuf sur la situation. Vous pouvez au besoin avoir recours à des experts
énergie externes.
Les résultats de l’audit énergie sont une source essentielle d’informations pour la revue. Il serait
donc important que le responsable d’audit puisse livrer, en plus d’un bref récapitulatif du déroulement,
une première évaluation résumant les résultats des discussions et des visites. En règle
générale, personne d’autre dans un organisme n’a l’occasion d’étudier un sujet de manière aussi
approfondie que l’équipe d’audit. Un résumé sous forme de tableau des potentiels
d’amélioration recensés devrait faire partie du rapport d’audit, potentiels qui feront eux-mêmes
par la suite partie du plan d’actions d’amélioration.
Illustration 8 : Déroulement d’un audit interne
41

Conseil aux PME :
Formez une équipe d’audit avec une personne de l’entreprise (qui connaît les réglementations du
management et qui se concentre sur ces dernières lors de l’audit) et avec un expert externe, par
exemple un conseiller en énergie. Pour les services de ce dernier, il existe souvent des subventions.
Ainsi, vous pouvez déceler de nouveaux potentiels pour faire des économies lors de l’audit
énergie interne.
Etape 17 : Mise à jour annuelle du programme d’économies d’énergie (« plan I »)
Un programme d’économies d’énergie a déjà été établi à partir des résultats des
premières saisies et il a été adopté lors de la première revue. Sa réalisation est régulièrement
contrôlée dans le cadre des réglementations concernant l’organisme. La
mise à jour des chiffres, des données et des faits ou par exemple une analyse détaillée
comme la courbe de charge révèlent souvent de nouvelles possibilités pour faire des
économies. Ces dernières doivent être intégrées dans le programme pendant l’année ou
élaborées sous forme de proposition en préparation de la revue pour que la direction ait les
élements nécessaires pour mener la discussion et prendre ses décisions.
4.4.6
4.5.1
Remarque : Comment établir un programme d’économies d'énergie?
A ce stade-là, on comprend que le cycle PDCA n’est pas à envisager comme une suite irréductible
d’éléments dans un système, mais qu’il est composé d’éléments qui, dans le cycle d’amélioration,
peuvent en partie se dérouler en parallèle tout en s’imbriquant également les uns dans les autres.
Le programme d’économies d’énergie s’étoffe tout au long de l’année : les employés font des
propositions d’amélioration ; l’analyse énergétique révèle des potentiels d’efficacité ; l’audit interne
génère des actions correctives mais surtout des idées pour de nouveaux potentiels
d’économies ; l'équipe énergie complète ces apports en préparant la revue. Le programme ainsi
mis à jour (objectifs nouveaux et mis à jour), préparé dans la revue et proposé à la direction,
peut être discuté, le cas échéant complété, après la mise à jour des facteurs d’influence énergétiques,
et finalement validé.
Etape 18 : Revue de management (de « act » à « plan I »)
La direction doit régulièrement passer en revue le SMEn pour vérifier s’il est efficace
et adapté. Dès le début, elle s’est engagée dans sa politique énergétique à promouvoir
l’amélioration continue et donc à suivre de façon systématique le cycle
PDCA. La revue constitue toujours la clôture de l’ancien cycle et le point de départ du
prochain. Elle fait donc la jonction entre la phase «act» et la phase «plan».
La revue se déroule en suivant les conclusions respectives tirées de l’observation des éléments du
système, par ordre d’importance, à commencer par la politique énergétique :
Au début de la revue, on utilise la politique énergétique et l'état de conformité de l'organsime
pour contrôler et évaluer la pertinence du cadre qui entoure le SMEn. Il convient, si
nécessaire, d’adapter la politique – décision (D) – ou/et de prendre le cas échéant des
mesures immédiates pour établir la conformité juridique (D). (« act »)
4.7
4.4.5
4.4.6
42

Il convient ensuite de mettre à jour et de réévaluer le cas échéant, ou de confirmer, les
facteurs énergétiques significatifs en fonction des décisions prises ci-dessus et en relation
avec l’analyse énergétique actuelle, les résultats des audits énergie et les objectifs (D). Il
convient, le cas échéant, de recalculer les indices énergétiques servant de base à
l’évaluation. Les facteurs énergétiques significatifs constituent la base d’une stratégie énergétique
mise à jour (D) . (« act »)
Pour finir, il est possible de décider en conséquence des objectifs d’économies d’énergie
possibles et du nouveau programme d’economies d'énergie (D) (« plan »). Les objectifs
énergétiques constituent à présent la base d'une planification réajustée d'approvisionnement
en énergie (« plan ») (D).
Les actions d’amélioration (actions correctives et préventives) poursuivies tout au long de
l’année font également partie de l’amélioration continue. Il convient aussi de débattre de
leur état de progression et d’intégrer la confirmation de leur mise en œuvre dans les délais
dans les décisions de la revue (D). (« act »).
Pour pouvoir discuter de l’état du SMEn et l'évaluer, les participants ont besoin de certaines informations
(à fournir idéalement au préalable). Celles-ci comprennent entre autres :
la politique énergétique actuelle ;
le procès-verbal de la dernière revue énergétique ;
le rapport relatif à l’audit interne ;
le rapport d’audit relatif à la conformité ;
l’analyse de l’approvisionnement en énergie la plus récente (compte rendu énergétique) ;
les indices énergétiques les plus récents ;
un rapport complémentaire du responsable énergie /chargé de mission énergie s'il en existe
un;
l’état d’avancement au niveau des objectifs à atteindre ;
la dernière version du plan d'actions d’amélioration ainsi que
la planification en cours de l’approvisionnement en énergie.
Il convient de rédiger un procès-verbal de la revue énergétique et de le transmettre, avec les informations
d'entrée, les documents et les décisions, à tous les employés, ou au moins aux personnes
qui occupent une fonction liée à l’énergie.
La revue d’un SMEn se déroule en principe comme celle des autres systèmes de management et
peut – tout comme l’audit – constituer une partie de la revue se référant à d’autres normes telles
que celles relatives au management de la qualité ou de l'environnement.
Les données d’entrée et les décisions de la revue énergétique constituent la base du nouveau cycle
d’amélioration continue de l’efficacité énergétique qui commence ici.
43

Bienvenue dans le management systématique de l’énergie !
Vous avez maintenant franchi toutes les étapes avec succès. A la fin de chaque étape, vous avez
décidé de poursuivre. En mettant en œuvre en particulier les étapes des niveaux II et III, vous
avez réussi à mettre sur pied une structure systématique qui a permis de déclencher un cycle
d’amélioration constinue.
Maintenant, à vous de decider :
Souhaitez-vous pérenniser votre méthodologie de management, en acceptant de vous soumettre
à un examen critique et d'assimiler des idées venant de l’extérieur ? Plus rien ne vous en empêche.
Votre système de management de l’énergie est « arrivé à maturité » pour une certification
externe selon ISO 50001.
Remarque : Il est toutefois probable que l’obtention d’allégements d’ordre financier et juridique
en Allemagne dépende à l’avenir d’une certification externe. Celle-ci ne pourra être accordée
que si le SMEn est complet et a été appliqué pendant au moins trois mois (réglementation du
DAkkS du 16 juin 2011).
Les auditeurs de GUTcert vous souhaitent beaucoup de succès, en particulier pour vos économies
d'énergie et de budget, et dans l’amélioration de votre performance environnementale!
Votre
Equipe Energie GUTcert
44

Annexe I – Documentation / notes
La norme ISO 50001 : 2011 exige à certaines étapes des documents et des enregistrements précis.
Le tableau suivant récapitule les documents nécessaires à la préparation d'une certification.
Documents au sujet de : Enregistrements au sujet de :
Documentation du SMEn 4.1a / 4.5.4.1
Désignation d’un responsable et d’une équipe du
management de l’énergie 4.2.1
Domaine d’application et périmètre du SMÉ 4.1b Résultats de la revue énergétique 4.4.3
Politique énergétique 4.3g
Les processus de planification énergétique et leur
mise en pratique 4.4.1
Méthodes et critères d’une revue énergétique 4.4.3
Méthodes pour la définition et l’actualisation des IPE
4.4.5
Objectifs énergétiques stratégiques et opérationnnelles,
et plan d’action pour leur mise en pratique
4.4.6
Décision de l’organisme s’il communique en externe
sur sa politique énergétique ou sur son SMÉ 4.5.3
Critères d’évaluation des achats d’énergie visant un
usage énergétique efficace 4.5.7
Plan d’action pour mesurer et analyser la performance
énergétique 4.6.1
Programme d’audits 4.6.3
Données de la revue énergétique initiale = consommation
de référence 4.4.4
Compétences requises / plan de formation pour
les employés et personnes externes en vue de leur
sensibilisation aux besoins d’énergie 4.5.
Résultats de la conception de bâtiments,
d’installations et de processus 4.5.6
Résultats de la surveillance et de la mesure des caractéristiques
essentielles de son fonctionnement
qui déterminent la performance énergétique
Calibrage et autres mesures servant à prouver la
reproductibilité et l’exactitude des mesures
Résultats de l’analyse des dérives importantes de
la performance énergétique 4.6.1
Résultats des évaluations de conformité 4.6.2
Résultats de l’audit interne 4.6.3
(Plan des) Mesures correctives et préventives
4.6.4
(Enregistrements) nécessaires pour démontrer
1.la conformité du SME à la norme
2.la performance énergétique atteinte
4.2.1
Résultats de la revue de management 4.7.1
Tableau 13 : Documents requis selon ISO 50001
45

Annexe II – Informations supplémentaires / Bibliographie
Autres guides / check-lists :
Lackner, Mag. Petra; Holanek, Nicole (2007): Handbuch Schritt für Schritt Anleitung für die
Implementierung von Energiemanagement. Österreichische Energieagentur – Austrian Energy
Agency, Wien:
http://www.energymanagement.at/fileadmin/elearning/Tools_Startaktivitaeten/Energiemana
gement_Handbuch_ka_eeb.pdf
Tools, check-lists, modèles de politique énergétique etc., édites par Österrreichische Energieagentur
/ Austrian Energy Agency:
http://www.energymanagement.at/Downloads.24.0.html
Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend, Wirtschaftskammer Österreich (Fachverband
Hotellerie, Fachverband Gastronomie), Österreichische Hoteliervereinigung (Oktober
2009): Energiemanagement in der Hotellerie und Gastronomie, Wien:
http://www.klimaaktiv.at/filemanager/download/52788
Walter Kahlenborn, Sibylle Kabisch, Johanna Klein, Ina Richter, Silas Schürmann (2010): DIN
EN 16001 Energiemanagementsysteme in der der Praxis. Bundesministerium für Umwelt,
Naturschutz und Reaktorsicherheit, Berlin:
http://www.umweltdaten.de/publikationen/fpdf-l/3959.pdf
MOD.EEM - „Modulares Energie-Effizienz-Modell“- Pilotprojekt zur Einführung von Energie-
Management-Systemen in Unternehmen
http://www.modeem.de/
Calcul des indices énergétiques
Leitfaden betriebliche Umweltkennzahlen (Hrsg. BMU/ UBA); 1997, Bonn/ Berlin:
http://old.cleaner-production.de/wwwcpg/htmlneu/view.php?obj=25244
Tableau pour calculer les émissions de CO 2 :
http://www.dehst.de/nn_476194/SharedDocs/Downloads/DE/Recht__2008-
2012/Recht__ZuV__2012__Bundesgesetzblatt,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/
Recht_ZuV_2012_Bundesgesetzblatt.pdf
Représentaion graphique des flux d’énergie – Liens utiles / support pour logiciels
Logiciel SankeyVis pour l’élaboration de diagrammes Sankey animés
http://www.sankeyvis.de/
Logiciel S. Draw pour Windows http://www.sdraw.com/
Gratuiciel Sankey Helper pour l’élaboration de diagrammes Sankey sous MS Excel
http://www.doka.ch/sankey.htm
Logiciel Sankey Editor pour l’élaboration de diagrammes Sankey (animés)
http://www.sankeyeditor.net/
http://www.umberto.de/
http://www.audit.at/
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Tableaux / Illustrations
Table des illustrations
Illustration 1 : Rayon d’action du cycle PDCA suivant l’exemple ISO 14001 ............................................... 7
Illustration 2 : Documents et enregistrements résultant du système de management ................................ 9
Illustration 3 : Instauration du périmètre du bilan .................................................................................... 13
Illustration 4 : Composants des données de base pour un premier compte rendu énergétique ................ 14
Illustration 5 : Exemple d’une représentation graphique de l’impact énergétique .................................... 16
Illustration 6 : Exemple d’organisation du management de l’énergie ....................................................... 28
Illustration 7 : Exemple d’une structure de système ................................................................................. 31
Illustration 8 : Déroulement d’un audit interne ........................................................................................ 41
Liste des tableaux
Tableau 1 : Exemple de saisie de la consommation annuelle et énergétique 20XX [kWh] ....................... 14
Tableau 2 : Exemple de saisie pour une période donnée (annuelle) de sources d’énergie en place ......... 15
Tableau 3 : Exemple de saisie pour une période donnée (annuelle) de consommateurs d’énergie .......... 15
Tableau 4: Exemple d’une liste d’équipements de mesure .................................................................... 17
Tableau 5 : Exemple d’un registre de conformité ................................................................................... 19
Tableau 6 : Critères d’évaluation des facteurs d'influence ...................................................................... 21
Tableau 7 : Exemple d’une évaluation des facteurs d’influence significatifs sur la consommation
énergétique ......................................................................................................................... 21
Tableau 8 : Exemple de calcul de l’amortissement dynamique ............................................................... 23
Tableau 9 : Exemple de mesures d’économies d’énergie tirées de programmes énergétiques ................ 24
Tableau 10 : Exemple d’une matrice des responsabilités .......................................................................... 28
Tableau 11 : Exemple d’un plan d’actions correctives et d’amélioration ................................................... 36
Tableau 12 : Exemple d’indices énergétiques ........................................................................................... 38
Tableau 13 : Documents requis selon ISO 50001..................................................................................... 45
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