La voie du milieu - ITnation

LUXEMBOURG
DÉCembre 2008 / N°16
IT finance Actual IT Actual IT
Dossier AML
Pistes pour 2009
p.22
Journée du Libre
La voie Open
p.38
Stratégie Internet
L'assaut de la SEO
p.48
LE GUIDE ECM & STOrAGE au luxembourg • Information et Document Management
La voie du milieu
le grand entretien
Jean-François Thils
VP Information Technology
The Bank of New York Mellon
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Ces derniers mois ont vu l'apparition de nouveaux groupes d'utilisateurs à Luxembourg.
L'Agile Interest Group Luxembourg a commencé sur les chapeaux de roue, avec une série
d'événements bientôt planifiés et une newsletter. A son tour, le SQL Serveur Luxembourg User
Group réunit de plus en plus de membres sur LinkedIn. Bien que les groupes d'utilisateurs
voient dans les réseaux sociaux un élément clé de leur stratégie de networking (communication
rapide, publication d'événements, ouverture internationale), l'immédiateté des échanges n'est
que le dessus de l'iceberg.
Le succès des user groups tient surtout à une demande réelle sur le marché de pouvoir
échanger avec ses pairs autour des technologies IT, à un niveau local qui permet de prendre en
compte les contraintes rencontrées ici, maintenant. Leur création, soulignant le dynamisme de
la place, ne peut être donc que bénéfique pour le Luxembourg. D'autant que devenir membre
se règle en quelques clics…
Mais leur succès doit aussi s'inscrire dans la durée. C'est pourquoi le Yajug a mis l'accent
dès le départ sur l'activité de ses membres. Venus de tous horizons, ils doivent néanmoins
partager un intérêt commun pour la technique, tout en enrichissant les conversations (online
ou en direct) avec leur propre expérience.
En 2005, le plus vieux groupe d'utilisateurs du monde, Share .Inc, fêtait ses 50 ans. L'année
2009 sera riche en échanges pour le Luxembourg. Souhaitons une longue vie aux user groups…
Raphaël Henry et Delphine Reuter
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LE GRAND ENTRETIEN
Jean-François Thils
BNY Mellon Asset Servicing :
l'évolution
© Photography Raoul Somers
///////// ACTUAL IT
///////// IT FINANCE
6
KPMG
Stratégie Internet
Dossier AML
BPM: Continuous Improvement
32
Se mesurer à Google
48
Telovia
22
Agile Interest Group
Leçons tirées de SCRUM et XP
SQL User Group
34
Action-rédaction.com
Faire de son site un atout
CLUSSIL
50
Norkom Technologies
Siemens IT Solutions
and Services Finance
24
26
Now, in Luxembourg
36
Regards sur 2008
52
PricewaterhouseCoopers
28
CRP Tudor & Arsys
Plus Libre que jamais
Ernst & Young
Sécurité: étude mondiale
Fujitsu Siemens Computers
Infrastructure-as-a-Service
Citrix
Le futur en héritage
EMC
Information Governance
38
40
42
44
46
Petit-déjeuner: Logica
Enterprise Architecture
Prochains Petits-déjeuners
Fujitsu Siemens Computers
54
Migration sans effort avec Transitive 56
INEUM Consulting
Enjeux du Transformation
Management
59
///////// IT nation jobs
Annonces
Agenda
///////// PORTRAITS
Olivier Deboeck,
Computacenter
Alain Rouen,
Vanksen group
62
67
68
70
JANVIER 2009… Le GUIDE sera consacré AUX BANKING SOLUTIONS
Sortie : 22 janvier 2009
Rédaction : Raphaël Henry et Delphine Reuter - press@itnews.lu
Régie publicitaire magazine : Emilie Mounier - emilie.mounier@itnews.lu
Régie publicitaire guide : Géraldine Barbaut - geraldine.barbaut@itnews.lu
Infos events : Emilie Mounier - emilie.mounier@itnews.lu et Géraldine Barbaut - geraldine.barbaut@itnews.lu

LE GRAND ENTRETIEN
«Mon rôle ici est d’être au support des activités métiers
et d’aider à positionner notre organisation d’un point
de vue informatique afin de leur donner les outils pour
6 décembre 08

Jean-François
Thils
VP Information Technology
© Photography Raoul Somers
être performants, afin de répondre aux demandes, et
de participer à mon niveau à cette stratégie de gain
de nouveaux contrats.»
Décembre 08 7

Grand entretien Jean-François Thils
Pouvez-vous décrire votre métier ?
Pour cela, il nous faut revenir cinq ans en
arrière. La direction prend, à ce momentlà,
la décision stratégique que d’un point
de vue commercial, on doit pouvoir utiliser
la puissance du groupe et mettre
en place une stratégie nous permettant
d’être plus agressif commercialement,
afin d’atteindre les clients là où ils sont.
Cette stratégie passera par des changements
de structure nous permettant de
modifier notre offre commerciale et notre
positionnement. Depuis le début de l’année
2004, cette stratégie porte ses fruits,
avec l’arrivée continue de nouveaux clients
et de lancements de fonds initiés par nos
clients existants.
Pour comprendre où nous en sommes
aujourd’hui, il faut également savoir que
notre organisation a toujours eu une stratégie
d’acquisition importante. En 2004, nous
avons racheté Continental Funds Services,
un agent de transfert à Luxembourg. Puis,
en 2006, nous avons échangé l’activité
guichet de BNY, présente uniquement aux
Etats-Unis, avec l’activité Corporate Trust de
JP Morgan Chase, présente mondialement
et qui se traduit par une présence importante
au Luxembourg. Enfin, en 2007, The Bank of
New York a fusionné avec Mellon Financial au
niveau mondial.
D’autre part, nous devons aussi gérer l’évolution
de l’activité au fil des ans. De moins de
dix clients en 2004, nous sommes passés
à près de trente aujourd’hui. L’évolution de
notre personnel a également suivi cette tendance
car d’environ 50 personnes en 2002,
nous étions 235 au 1 er juillet 2007, date de la
fusion avec Mellon Financial. La croissance
étant toujours présente, nous sommes maintenant
265 employés.
Au niveau des métiers,
vous êtes restés dans le même
fil conducteur ?
Tout à fait. La seule exception, c’est l’acquisition
de la division Corporate Trust, qui ne
faisait pas partie de notre portefeuille d’activités
au Luxembourg. Mais sinon, les activités
principales ici à Luxembourg ont toujours été
la comptabilité de fonds, l’activité d’agent de
transfert et la banque dépositaire, donc les
activités d’administrateur de fonds communs
de placement.
Quels sont les grands défis de
quintupler les effectifs, de multiplier
le nombre de clients par dix, sur
une période relativement courte?
Comment gérer cette croissance ?
En fait, il n’y pas énormément de choses
qui ont changé. Si on regarde la plateforme
informatique mise en place, ou au niveau des
outils, ce que nous avions en 2003 est encore
ce que l’on utilise aujourd’hui. Evidemment, il
y a une mise à jour et une évolution au fil des
ans mais il ne faut pas, pour cela, remplacer
les outils. À l’origine, en effet, ils avaient déjà
des prédispositions à monter en puissance.
Comment gérez-vous ces
acquisitions et évolutions au niveau
de l’IT ?
Par exemple, concernant l’activité Corporate
Trust, nous avons simplement déplacé
leurs systèmes dans notre infrastructure.
Ces systèmes sont maintenant intégrés aux
nôtres, et au fil de ces dernières années, certaines
applications de JP Morgan Chase ont
été abandonnées, tandis que d’autres sont
toujours là et évoluent. Il y a eu, en effet,
de ce côté-là, quelques choix stratégiques.
8 décembre 08

Jean-François Thils Grand entretien
«Aujourd’hui, il y a une reconnaissance de la
direction du groupe en Europe des spécificités du
Luxembourg. Nous sommes donc consultés dès le
départ des projets, afin de pouvoir être certains que
ces spécificités seront prises en compte.»
Lors de la fusion en 2007, de grands choix
ont été faits mais orientés principalement sur
deux grands secteurs. D’une part, un pan
infrastructure, pour dégager rapidement des
synergies dans la nouvelle entité ; d’autre part,
un pan orienté client, avec l’objectif de rationaliser
rapidement les systèmes directement
accessibles par nos clients. Donc, au niveau
de ces systèmes, nous avons, depuis un an,
travaillé pour atteindre cet objectif et conserver
le meilleur système quand il y avait deux
systèmes identiques proposés à nos clients.
Au niveau infrastructure, les choix stratégiques
ont été clairement faits aussi. Il y a
toujours une réflexion en cours sur les systèmes
de back office, pour voir lequel de
ces systèmes va être conservé, à quelle
échéance et comment faire pour les intégrer
au mieux. Le principal objectif de la direction
du groupe était de faire en sorte que
nos clients ne soient pas affectés par nos
décisions mais qu’ils puissent bénéficier rapidement
des synergies dégagées par notre
nouvelle organisation.
Comment gère-t-on cette stratégie
globale et cette transformation au
local ?
C’est assez intéressant. Si on regarde ce qui
se passe, une des premières décisions au
niveau infrastructure a été d’adopter le modèle
de Mellon Financial qui est un modèle plus
centralisé, plutôt que de conserver le modèle
actuel qui était un modèle plus distribué au
niveau de BNY. Une des conséquences les
plus visibles est le projet de rationalisation
des différents centres de données répartis de
par le monde. Au final, il ne devrait bientôt
plus y avoir que deux centres de données
aux Etats-Unis et deux en Angleterre, avec
une exception pour le Luxembourg.
Un des atouts majeurs pour moi, c’est qu’en
tant que responsable de l’activité Informatique
de Luxembourg, j’ai pu faire entendre
ma voix dès le début de ce projet afin de
guider l’équipe projet dans la sélection des
serveurs situés au Luxembourg qui pourraient
être candidats. Nous effectuons des analyses
au cas par cas afin d’être sûr de respecter
les règles en vigueur à Luxembourg. C’est
seulement au terme de l’analyse que la
décision pourra être prise. La stratégie globale
de l’organisation doit pouvoir s’adapter
aux particularités d’un petit pays comme le
Luxembourg. Evidemment, au début, je ne
vous cache pas qu’il y a parfois eu des réticences
à modifier les lignes directrices. Mais
le cadre légal est là, il doit être respecté et
c’est mon rôle d’assurer que toute activité
centralisatrice soit en ligne avec le cadre légal
de Luxembourg.
L'Annonce_Avaloq_2007_210x45mm-left-hand-page.pdf 30.11.2007 13:39:05
Comment trouver le juste milieu ?
C’est assez simple, même s’il s’agit d’une
énorme entité qui regroupe 40 000 employés
de par le monde. Il y a quelques années,
quand nous étions une plus petite structure,
notre participation arrivait parfois en fin de
phase d’analyse de la solution, et là, il fallait
faire en sorte de s’assurer que la situation
pouvait être changée à la dernière minute.
Aujourd’hui, il y a une reconnaissance de la
direction du groupe en Europe des spécificités
du Luxembourg. Nous sommes donc consultés
dès le départ des projets, afin de pouvoir
être certains que ces spécificités seront prises
en compte. C’est une situation win-win car
sur base de ce modèle, on est assurés de
conserver une corporate governance globale
au niveau informatique, même si, au final, ce
modèle sera peut-être un peu différent dans
son implémentation au Luxembourg. Néanmoins,
ça restera une ligne de contact et
permettra d’avoir une vision intégrée.
L’époque où une entité luxembourgeoise d’un
groupe mondial pouvait opérer de manière
totalement autonome et séparée du reste de
l’organisation n’est plus possible aujourd’hui.
On doit s’inscrire dans une démarche générale
de gouvernance globale. Cela signifie
que nos modèles métiers et informatiques
sont très similaires et basés sur l’utilisation

Grand entretien Jean-François Thils
maximale des centres de compétences
répartis dans les différentes entités du groupe
dans le monde.
Ce modèle global fait aussi la force de Bank
of New York Mellon à Luxembourg. Si on
regarde le classement de Lipper/Fitzrovia,
nous étions, en décembre 2007, numéro 7,
alors que nous étions en 10 è position en 2006
en tant que Custodian et administrateur de
fonds. C’est assez remarquable, alors que
nos principaux concurrents ont tous une bien
plus grande présence, en termes de personnel,
à Luxembourg.
C’est la même chose au niveau informatique,
avec un centre de compétences local pour
nos applicatifs principaux. Par exemple, si on
regarde l’activité de comptabilité de fonds,
nous utilisons une plateforme mainframe, qui
fut implémentée, en 2001, au niveau global
de l’organisation. Nous avons saisi cette
opportunité pour créer une plateforme locale
en back-end. Une fois que les comptables de
fonds ont fini de créer les VNI, ce système
de datawarehouse va rechercher sur le mainframe
toutes les données constituantes de la
VNI. Notre applicatif s’occupe de dériver les
VNI du fonds dans les autres devises mais
aussi de calculer les dividendes et d’injecter
les données réglementaires (interim profit,
Aktengewinn, TIS, TID, …), etc.
L’infrastructure est un métier
exigeant à cause des spécificités
locales mais vous portez un message
d’optimisme pour le Luxembourg.
Dans le passé, il y a eu des initiatives
européennes qui furent décidées et qui
s’adaptaient difficilement à nos besoins. Parfois,
ces initiatives ne collaient pas au cadre
réglementaire du Luxembourg, ce qui nous
obligeait à implémenter notre solution propre.
Donc, il n’y avait pas vraiment de synergie, ni
d’optimisation. Ces dernières années, avec
l’implication grandissante du Luxembourg
dans les projets européens, il y a eu cette
prise de conscience que si en mettant l’infrastructure
européenne à Londres ou à New
York on n’arrive pas à couvrir les besoins du
Luxembourg, pourquoi, dès lors, ne pas
mettre cette infrastructure à Luxembourg?
Un premier projet a vu le jour en 2007 avec
l’implémentation à Luxembourg d’un logiciel
qui permet de comparer les listes de nos
clients, provenant essentiellement de notre
activité d’agent de transfert, avec les listes
d’individus ou de sociétés fournies par les instances
officielles de réglementation, comme
FSA, Union européenne, CSSF, OFAC, etc.,
ou judiciaires, telles que le FBI, Parquet de
Luxembourg, etc. Ce projet avait aussi pour
but de remplacer toutes les solutions locales
utilisées à ce jour. C’est un projet où, typiquement,
sans ce changement d’approche, on
n’aurait pas pu s’intégrer si la solution avait
été implémentée à Londres, du fait du cadre
10 décembre 08

AWARD ////
Le CIO de la Bank of New York Mellon,
Kurt Woetzel, considéré comme l’un des
innovateurs les plus importants dans le
secteur des technologies de l’industrie
de la finance, a été élu «Innovateur
de l’année» par le magazine Bank
Technology News (BTN).
Selon Woetzel, BNY Mellon est «une
société IT déguisée. Presque chaque
aspect de la société est tiré par la
technologie.» Les initiatives majeures
couvertes par l’IT de la banque
concernent notamment l’intégration
des applications, l’organisation
de l’infrastructure, la structure
organisationnelle, le mouvement vers les
centres de croissance et la consolidation
des charter banks.
12 décembre 08

Jean-François Thils Grand entretien
réglementaire luxembourgeois, et on aurait
dû continuer avec notre solution locale.
Comment a été accueilli le message ?
Cela s’est concrétisé très facilement, même
s’il y a eu quelques discussions au début
pour voir si le Luxembourg était capable de
supporter l’infrastructure pour l’ensemble
des bureaux européens. Aujourd’hui, on
supporte ce produit au niveau applicatif
pour la partie Luxembourg, tandis que le
À côté de cette niche particulière que
vous avez réussie à faire croître, y
en a-t-il d’autres qui pourraient être
accueillies ici en local ?
Pour tout ce qui concerne la sensibilité des
données clients et le cadre légal relatif à ces
données, je vois des opportunités. Mais je
veux rester réaliste, et en dehors de ce cadre
particulier, la volonté du groupe en Europe
est bien de rester centré sur l’Angleterre.
Donc, je pense que s’il y a d’autres types de
Pour moi, cela se joue en deux pôles. D’une
part, la qualité de service par rapport au client
final, le client qui nous fait confiance, mais
aussi nos clients internes, c’est-à-dire les
départements opérationnels : être à même de
continuer à fournir le même service, peut-être
même mieux, leur donner plus de possibilités,
plus de processus automatisés. Avec
mon équipe, nous sommes obligés d’avoir
une démarche d’amélioration continuelle, de
ne pas simplement dire que maintenant que
la procédure est en place, on peut passer
«Il faut toujours avoir à l’esprit que quand on fait un
développement, il faut faire en sorte d’être le plus
ouvert possible.»
support applicatif pour le reste de l’Europe
est, lui, pris en charge par une équipe basée
à Swindon, en Angleterre. Puisqu’évidemment,
les données ne peuvent pas être
partagées, nous avons deux bases de
données : une pour le Luxembourg et une
pour le reste de l’Europe. Le tout utilisant
une infrastructure commune qui est supportée
à Luxembourg, ce qui est aussi, pour
moi, une reconnaissance de notre position
dans l’organisation.
Mes collègues de Swindon et mon team
avons été honorés par un European Quality
Recognition Award pour ce projet. Ces
Awards sont décernés par la direction européenne
de la banque à un individu ou une
équipe ayant fourni un travail de qualité, soit
lors d’un projet spécifique, soit dans leur
travail journalier. Cela représente aussi une
reconnaissance supplémentaire. Le travail
que nous avions fourni conjointement a
été fait de manière efficace, même si nous
reconnaissons que nous avons été aidés
par un très bon produit. Tous les soirs, on
scanne plus de deux millions de noms de
clients pour toute l’Europe, Luxembourg
y compris, sur deux bases de données,
en quelques heures. Et toutes les semaines,
on rajoute deux millions et demi de
noms, qui sont scannés une fois toutes les
semaines seulement.
projets qui concernent la protection des données
personnelles, cela pourra ouvrir d’autres
initiatives ici à Luxembourg.
La taille nouvelle de BNY Mellon au Luxembourg
fait de vous un acteur important, et
localement votre voix est aussi assez bien
entendue maintenant, notamment dans le
groupe TA au sein de l’ALFI.
Vous pouvez commencer à faire entendre
votre voix à partir du moment où vous avez
acquis assez d’expérience, que vous avez les
bonnes personnes en charge du métier et la
masse critique suffisante pour être reconnu
par vos pairs. De par notre expérience, on
a maintenant aussi des choses à dire, ayant
aujourd’hui assez de recul.
D’un autre côté, quels sont
les challenges actuels ?
Il s’agira encore pour la fin de cette année-ci
et une bonne partie de l’année prochaine,
de garder le rythme et de pouvoir intégrer
de manière réussie les contrats et nouveaux
clients déjà confirmés. On a déjà pour 2009,
je crois, sept nouveaux clients, qui ont signé
et seront intégrés. Il faut continuer à garder
ce rythme surtout en se focalisant sur
l’aspect qualité de service.
à autre chose. Il faut pouvoir dire : «Est-ce
que la procédure en place aujourd’hui sera
toujours adéquate demain, avec deux ou
trois clients en plus ?» De manière pratique,
il faut revoir les procédures pour voir où ça
pourrait coincer, pour améliorer, et toujours
avoir à l’esprit que quand on fait un développement,
il faut faire en sorte d’être le plus
ouvert possible. Souvent, un développement
commence à la demande d’un client, mais
ce développement ne doit pas juste être restreint
aux besoins de ce client spécifique. Il
doit aussi être adapté pour toute notre base
client et être assez ouvert pour imaginer quels
seraient les changements et les défis futurs.
Cette démarche vous pousse à être
proche du métier, je suppose ?
J’ai un bagage qui me positionne assez
bien de ce côté-là. À la fin de mon graduat
en informatique, je me suis demandé
si l’informatique pure était vraiment ce qui
m’intéressait et si je ne devrais pas essayer
de m’ouvrir d’autres perspectives. J’ai alors
complété mon cursus par une licence en
sciences économiques. L’aspect métier me
facilite grandement les choses, puisque je
peux aller voir les départements opérationnels
et discuter avec eux de problématiques
que je comprends et ainsi déterminer la
réponse la plus adaptée. Il faut parfois
Décembre 08 13

Grand entretien Jean-François Thils
connaître le métier aussi bien que l’utilisateur
pour pouvoir lui poser certaines questions
et déduire ce qui est important à ses yeux.
Néanmoins, ce n’est pas évident tout les
jours car leur métier est compliqué et évolue
continuellement.
Un défi aussi pour nous, afin de rester flexible
et de répondre le mieux possible, c’est
d’avoir des applicatifs modulaires, ouverts.
Je ne suis pas en faveur d’applicatifs monolithiques.
En matière de comptabilité de
fonds, on a un applicatif assez conséquent
pour fournir les fonctions principales, mais
on essaie de mettre en périphérie, par du
développement plus léger, toutes les demandes
de reporting ou fonctions annexes. On
n’essaie pas d’intégrer tout, sinon le timeto-market
serait beaucoup plus long et ne
permettrait pas cette flexibilité. Néanmoins, il
n’est pas question de sacrifier la robustesse
pour ces solutions automatisées.
Un autre défi pour nous est de suivre les
demandes du métier. Pour être concurrentiel
sur leur marché, nos clients nous demandent
d’implémenter des choses nouvelles,
par exemple un nouveau type de fonds, un
service personnalisé pour leur investisseurs,
etc., et ce, afin d’avoir un avantage concurrentiel
par rapport à leurs concurrents. Nous,
en tant qu’agent de transfert ou dans le cadre
de la comptabilité de fonds, on doit fournir ce
«plus» assez rapidement. D’un autre côté, il
y a aussi tous les projets de type réglementaire
et parfois, entre le moment où la loi a
été votée dans un pays et le moment où elle
doit être appliquée, on n’a pas énormément
de temps. Par exemple, cette année, en
Allemagne, une nouvelle loi sur le précompte
mobilier a été votée et doit être implémentée
le premier janvier 2009. Il faut donc être flexible
et réactif.
Le fait d’être réactif et créatif vous permet
d’avancer tout en restant en phase avec
un contexte réglementaire qui est plutôt
contraignant.
Tout à fait, le défi est d’intégrer des initiatives
clients qui sortent de l’ordinaire ainsi que
des initiatives internes, tout en restant bien en
ligne avec le cadre légal en place.
Vous avez une équipe
pluridisciplinaire ?
Il y a un mix. J’ai une équipe polyvalente
regroupée sous l’appellation «Application
Support» et qui sont multidisciplinaires dans
les différents métiers présents à Luxembourg.
Nous avons aussi une équipe d’analystes
métiers : des professionnels ayant un bagage
informatique mais qui sont plus orientés vers
l’analyse. Là, par contre, j’ai une différenciation
entre le Fund Accounting et le Transfert
Agency pour m’assurer que ce soient des
spécialistes qui parlent au métier, pour
transformer les besoins des utilisateurs le
plus efficacement possible en spécifications
fonctionnelles. Finalement, j’ai encore deux
équipes supplémentaires, une en charge
de l’infrastructure PC et serveurs et l’autre
constituée de développeurs.
Quelle est la part de l’IT
au Luxembourg ?
En termes d’effectifs, nous sommes une
petite équipe au Luxembourg, pour nos
applicatifs locaux et notre infrastructure. Mais
la taille de l’équipe locale importe assez peu
dans le contexte de notre organisation. Ce
qui est important, c’est de pouvoir dire que
le métier à Luxembourg est supporté localement
par cette équipe-là, tout en pouvant
compter sur la formidable organisation qui est
en place partout dans le monde.
Dès le départ, nous n’avons pas une vocation
de développement poussé en solutions
informatiques, et nous sélectionnons des
solutions éprouvées qui nous donneront
une infrastructure robuste. Je ne suis pas
pionnier dans l’adoption de nouvelles technologies,
je suis très paternaliste de ce
côté-là et je reste réellement concentré sur
des technologies qui ne risquent pas de me
poser de problème. Donc, nous n’avons
pas de grands chantiers à gérer mais nous
essayons vraiment d’être le plus efficace via
plus de projets d’envergure moyenne.
Si, dans le cadre d’une initiative locale, nous
avons besoin d’un conseil, je consulterai
d’abord mes collègues à Londres ou à Bruxelles,
avec qui j’entretiens des contacts étroits.
14 décembre 08

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Grand entretien Jean-François Thils
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16 décembre 08

Avec le nombre de professionnels de l’informatique
dans notre organisation, il y aura toujours
bien quelqu’un qui aura déjà été confronté avec
la problématique et pourra me conseiller.
Si on regarde en dehors de cette équipe
et en dehors de cette intégration, quels
sont les assets IT que vous avez en
termes d’applicatifs ?
Pour des raisons réglementaires, l’applicatif
d’agent de transfert est géré et supporté
localement, le fournisseur de la plateforme
n’agissant qu’en termes de troisième niveau
de support, c’est-à-dire quand on a identifié
un vrai bug dans le code. C’est un premier
asset. Le deuxième, c’est la plateforme de
Fund Accounting, partiellement locale, qui
utilise une application mainframe, hébergée
en Amérique, d’une part, et notre applicatif
développé et supporté localement. Cette
plateforme locale s’explique plus pour des
raisons historiques. En 2001, lors de la
migration globale vers la nouvelle application
mainframe pour les sites européens, il y a eu
des choix à faire pour positionner la solution
afin de répondre au mieux aux besoins réglementaires
et aux demandes de nos clients
et cela dans les différents sites européens. Il
s’agissait soit d’investir et de construire une
plateforme européenne couvrant les besoins
de Luxembourg et du UK, soit d’implémenter
deux applications basées sur les mêmes
technologies mais couvrant les besoins spécifiques
de chaque entité. Pour des raisons
de délais de mise en œuvre, à ce moment-là,
il a été décidé de créer une plateforme locale
à Luxembourg. Evidemment, depuis le lancement,
nos responsables
regardent, assez
régulièrement, s’il ne serait pas temps de faire
une seule plateforme européenne. Mais le
problème, c’est qu’il y a tellement de différences
entre le cadre fonctionnel du Luxembourg
et celui de l’Angleterre que ce n’est pas intéressant,
économiquement, d’entreprendre
ce grand projet. Notre troisième asset, c’est
notre plateforme de scanning des listes de
clients pour les besoins de lutte contre le
blanchiment d’argent. Cela représente trois
produits-phares que nous utilisons ici.
Par curiosité, j’ai aussi regardé le nombre d’applicatifs
utilisés par nos utilisateurs à Luxembourg.
J’arrive à un total de 83 applicatifs qui sont
disponibles dans le portefeuille d’applications
Bank of New York Mellon et utilisés localement.
C’est aussi une autre raison de notre succès
auprès de nos clients; de par notre portefeuille
applicatif, nous pouvons plus que probablement
répondre à toute demande particulière venant
de nos clients ou prospects.
Où en êtes-vous au niveau de
l’intégration de ces différents
applicatifs hérités au travers des
acquisitions et de la fusion?
Le processus n’est pas entièrement accompli,
mais maintenant il n’est pas sûr que tous les
applicatifs similaires des deux mondes seront
migrés vers une plateforme finale à court terme
car un des leitmotivs exprimés par la direction du
groupe est de conserver le degré de satisfaction
de nos clients. Nous ne voulons pas forcer les
clients à passer d’une plateforme à une autre.
Nous préférons que nos clients continuent à
opérer comme avant la fusion. Actuellement, le
focus s’est fait sur une intégration en douceur, et
non pas une révolution, pour que nos clients ne
soient pas touchés négativement. Il faut qu’au
final, ils ne voient que les avantages de
cette nouvelle organisation.
Sur le modèle infrastructure,
le roadmap de
centralisation vers quatre
datacenters est-il
toujours en cours ?
Oui, il est toujours en
cours, également. Depuis
environ six mois, il y a
un planning en cours
d’exécution pour
que les applicatifs
sélectionnés
soient déplacés
de leur
emplacement
actuel vers le centre de données définitif. Cette
opération se passe application par application,
serveur par serveur et de manière structurée.
Comment est-ce que vous envisagez
2009 en termes d’IT ?
2009 va ressembler assez fort à 2008 en
termes d’initiatives puisqu’on va continuer à
intégrer les nouveaux clients, par des procédures
qui sont à présent assez bien rôdées,
et cela le mieux possible. Evidemment, avec
ce qu’il se passe au niveau mondial, nous
allons peut-être aussi avoir une réflexion plus
approfondie. Nous devons voir si certains
processus ne peuvent pas être revus à faible
coût, pour avoir des quick-win et augmenter
la productivité, sachant qu’on va avoir, en
2009, un impératif de contrôle des coûts.
Vous aviez déjà dit en 2008 que le
‘continuous improvement’ est dans
votre caractère.
Exact. Cette démarche va continuer de toute
façon, et se formaliser peut-être un peu plus,
avec peut-être une accélération de certaines
initiatives pour répondre aux besoins du
métier. Par contre, il y aura un focus vraiment
très fort à garder les coûts le plus bas possible
afin de pouvoir passer ce cap assez difficile,
lié à la situation financière mondiale. Alors
que les autres années, il était acceptable que
l’arrivée de nouveaux clients engendre de
nouveaux coûts, en 2009, on s’attend à avoir
à devoir justifier âprement une augmentation
de nos coûts dans ce domaine.
À quoi faites-vous attention au
niveau des technologies ?
Actuellement, dans le roadmap informatique
mondial, le projet de centralisation des centres
de données inclut aussi une composante
importante de passage à une infrastructure
virtuelle (données et serveurs). Localement,
je suivrai le mouvement, afin de continuer sur
cette voie de gouvernance qui apporte des
avantages certains en termes de disponibilité
de systèmes et de DRP, mais cela devra être
fait à une échelle locale, avec les moyens de
notre organisation à Luxembourg.
Vous opérez deux sites principaux,
un à Kirchberg et l’autre à l’aéroport.
En effet, suite à notre croissance, nous ne
pouvions plus continuer seulement sur le
site de l’aéroport, mais nous envisageons
de nous regrouper début 2010 à l’expiration
du bail actuel.
Décembre 08 17

Faber Digital
Solutions,
productivité
au carré
En faisant appel à l’expertise
de Systemat et de HP
pour l’implémentation de
sa solution de Business
Continuity (BCP) et de
Disaster Recovery (DRP),
Faber Digital Solutions,
filiale PSF de l’Imprimerie
Fr. Faber, s’ouvre de
nouvelles possibilités
dans le cadre
de ses activités
d’impressions
transactionnelles
et logistiques.
© Photography Raoul Somers
Yves Jeanbaptiste, Directeur de Faber
Digital Solutions
18 décembre 08

publiscopie
La tendance pour les institutions financières, compagnies d’assurances et
organismes associés est de se concentrer sur leur core business et confier les
tâches connexes à des sociétés spécialisées, tout en s’assurant de la capacité
de ces prestataires extérieurs à s’adapter aux niveaux de sécurité exigés.
Titulaire de l’agrément PSF en tant qu’Agent de Communication à la Clientèle,
Faber Digital Solutions a rapidement proposé des solutions développées
autour de la gestion, l’impression et l’expédition des documents à caractère
confidentiel. La solution de Business Continuity installée au sein de la société,
née d’un véritable partenariat avec HP et SYSTEMAT, était donc une suite
logique dans le développement de ses activités.
«Nous voulons éliminer les risques opérationnels dans
le cadre des activités que nos clients nous confient.»
En cas de problèmes majeurs sur le site de
production principal, le site de recouvrement
de Faber Digital Solutions permet de poursuivre
de façon transparente les activités
exercées dans le cadre du contrat de prestation
de services, et ainsi respecter le S.L.A.
signé avec ses clients. En tant que Professionnel
du Secteur Financier, les plans de
Business Recovery et de Disaster Recovery
sont en effet essentiels pour offrir une garantie
de la bonne exécution des missions confiées.
Le site assure la continuité des activités de
production tant au niveau informatique, par
la haute disponibilité des serveurs et des
ressources de développement, qu’au niveau
des services offerts au client dans les activités
d’impression, de mise sous plis et d’expédition
des différents éléments. Ainsi, le centre
de Disaster Recovery permet de dupliquer les
fonctionnalités opérationnelles du site principal
et ce, en temps réel. La réplication des données
entre les deux sites est assurée par la
fonctionnalité avancée «Continuous Access»
de la baie de Stockage HP EVA 4400. L’environnement
«serveurs» est virtualisé sur les
deux sites via les technologies software VM
Ware. «Faber Digital Solutions a fait le choix
d’un environnement résolument tourné vers
l’avenir, dit Eric Saget, Account Manager de
Systemat Luxembourg. Les capacités de
stockage sont évolutives, ce qui assure souplesse,
performance et réactivité.»
BASE DE CONFIANCE
«L’implémentation de ce projet n’est pas
une fin en soi, mais un service supplémentaire
dans la palette de solutions que nous
proposons à nos clients, explique Yves
Jeanbaptiste, Directeur de Faber Digital
Solutions. Nous voulions avoir cette fonctionnalité
pour les sociétés qui nous font
confiance. Notre mission est d’éliminer les
risques opérationnels de continuité pour les
activités de support de nos clients afin de
leur apporter toutes les garanties en termes
de production. Nous sommes à même de
proposer des solutions complètes d’externalisation
de services liés à la gestion des
documents, et nous nous positionnons
également en tant que partenaire dans les
études de Business Continuity des acteurs
du marché qui n’auraient pas encore opté
pour l’externalisation complète. En effet,
la plupart des sociétés ne disposent pas
en interne de solutions de recouvrement
pour leurs solutions d’impression et de
mise sous plis, en tout cas pas sur deux
sites géographiquement éloignés l’un de
l’autre. De plus, nous disposons de toutes
les solutions de traitement de documents
et d’output management pour accepter les
données transac tionnelles qui sont générées
en amont dans les applications métier de
nos clients.»
«Pour ce projet, nous avons souhaité dès le
départ nous adresser à une société spécialisée
qui pouvait, en fonction de nos besoins, nous
proposer la solution technique la mieux adapté,
dit Yves Jeanbaptiste. En tant qu’acteur local,
nous voulons travailler avec des partenaires
de confiance qui soient aussi locaux. Ceci
nous permet également d’avoir le service
optimal pour ces solutions, chose sur laquelle
nous sommes intransigeant, poursuit-il.»
«Avec notre second site de production, nous
avons également doublé notre capacité de
production, avec les mêmes fonctionnalités
opérationnelles que sur le site de production
principal», ajoute Yves Jeanbaptiste. L’objectif
était de rendre ce site de recouvrement opérationnel
non seulement en back-up, mais up
and running à tout moment en vue d’assumer
les pics de production et ainsi augmenter
notre productivité globale.»
La plateforme actuelle permet déjà de gérer
les documents à travers plusieurs canaux de
distribution et Faber Digital Solutions réserve
également dans le développement de ses
services une place aux solutions de communication
basées sur le transpromotionnel et
dans un futur proche, des solutions d’e-billing.
Décembre 08 19

Banking & Finance Solutions
Application Management
Anti-money Laundering
Digital Mailroom
Enterprise Content Management
Business Process Solutions
Development Services
Healthcare IT-Solutions
IT Consulting
IT Outsourcing & BPO
Industry IT Solutions
Security Solutions
RFID
Systems Integration
Business Intelligence
Adaptative Service Computing
Customer Relationship
Management
Biometric Solutions
Document Management Coffee ??
Siemens IT Solutions and Services
Outsourcing Solutions for IT
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it finance :
AML ET ANTI-FRAUDE
> Telovia p22
> Norkom Technologies p24
> Siemens IT Solutions and Services Finance p26
> PricewaterhouseCoopers p28

IT Finance AML
La troisième génération de l’AML
La société Telovia a conçu un logiciel qui permet d’avoir une vue centralisée des risques
afin de soutenir la nécessaire évolutivité des banques en matière d’anti-blanchiment.
Depuis les attentats du 11 septembre 2001, les mailles du filet de l’AML ont été fortement resserrées. Pour pouvoir
suivre les exigences de conformité, les logiciels bancaires autant que les bases de données doivent pouvoir intégrer
ces évolutions. Or, pour les banques, cela représente des investissements conséquents en termes d’IT. Bien que cela
soit requis en termes de conformité, l’information stockée n’est pas suffisamment utilisée, selon Telovia. Il s’agit alors
d’utiliser des outils d’analyse afin de rapporter les informations nécessaires au régulateur.
«À l’heure actuelle, deux choses sont claires,
explique Pascal Aerens, Managing Director
de Telovia. Premièrement, la crise financière
va déboucher sur plus de réglementation,
pour éviter de reproduire les mêmes erreurs.
Deuxièmement, l’intervention du politique se
normalise et il faudra donc rendre des comptes
afin de prouver que l’argent a été investi
correctement.» Ainsi, la disparition de Lehman
Brothers a eu des répercussions au sein des
banques, qui ont dû analyser la répercussion
de la faillite au sein de leurs propres systèmes.
Or, si les compliance officers sont de plus
en plus présents au sein des entreprises, en
revanche les outils qu’ils ont à leur disposition
ne sont pas suffisamment au point pour
assurer leur fonction. «La taille des départements
ne va pas augmenter, en particulier
la compliance, qui n’apporte pas d’argent.
Il faut donc trouver des systèmes automatiques
de contrôle qui dépassent le stade des
solutions actuelles.»
FAUSSES ALERTES
«Les sociétés ont vu plusieurs générations
de solutions se succéder, dans le secteur du
contrôle. Nous sommes passés du filtrage,
qui compare des listes entre elles, à l’analyse
des transactions, qui permet de faire du
profilage, pour enfin arriver à l’agrégation de
données. La première et la deuxième génération
créent des alertes. En traitant des
millions de transactions, le système remonte
des noms ou des événements qui pourraient
être suspects, ce qui amène un gain de 25%
à 30% du temps.»
Toutefois, le filtrage des noms cause beaucoup
de fausses alertes, qui doivent malgré
tout être traitées par les compliance officers.
Un phénomène que la transposition d’une
directive européenne en droit luxembourgeois
va accentuer. Depuis le 23 juillet 2008, les
sociétés doivent inclure dans leur système
deux nouveaux types de listes : les listes
anti-terroristes et celles qui contiennent les
noms des PEP, ou politically-exposed person.
«Les problèmes de filtrage seront plus aigus
car ces noms sont très communs dans les
listes», résume Pascal Aerens. La deuxième
génération rend le filtrage plus intelligent, en
analysant les mouvements de fonds sur base
d’une liste de pays ‘à risque’, du type de
transfert et des montants transmis. Mais elle
ne permet pas de différencier des situations
qui ne sont pas semblables.
LES BONNES DÉCISIONS
«L’analyse permet de déterminer si on a déjà
eu un certain type d’alerte et de vérifier les
liens entre les sociétés afin de trouver, par
exemple, les sociétés-écrans. On essaye
donc d’analyser les informations dans les
transferts financiers, de faire des comparaisons
historiques et de documenter les
structures financières elles-mêmes.» La
compliance requiert d’avoir une vision globale
du risque, qui doit être géré de manière
centrale. Ainsi, les compliance officers peuvent
prouver qu’il est trop risqué de travailler
avec certains clients. «S’il n’apporte pas de
l’argent, il peut aussi éviter d’en faire perdre.»
Telovia a conçu un outil qui permet de communiquer
des informations au business en
les affichant dans des graphiques clairs, qui
incluent une ligne du temps pour suivre l’évolution
du cas analysé. «Ce concept n’est pas
révolutionnaire mais apparaît à présent dans
la compliance.»
La solution Panorama de Telovia regroupe
l’information à partir de sa base de connaissances
mais aussi depuis les applications
de filtrage et de profilage, dans les bases
de recherche comme World-Check, Legilux,
Google, etc. et enfin, dans les systèmes
bancaires eux-mêmes. La structure ouverte
de Panorama permet au logiciel de s’adapter
rapidement aux repositories, tels Oracle
ou SQL Server. «Mais il faut pouvoir affiner la
solution, prévient Pascal Aerens. Parfois, le
compliance officer n’a pas de droit d’accès,
ou il doit gérer 20 log-ins. Même si le regroupement
de l’information et la corrélation est
sa tâche number one, nous pensons que cela
doit être automatisé. Ce qu’on lui demande,
ce n’est pas de la recherche mais une prise
de décision. C’est un poste à responsabilité,
qui ne peut être remplacé.»
22 décembre 08

Pascal Aerens,
Managing Director
de Telovia
© Photography Raoul Somers
Décembre 08 23

Philippe Hiéronimus, Partner Manager Europe
de Norkom Technologies
AML sous tous ses angles
Le manque de consolidation des donnés bancaires est problé matique pour lutter efficacement
contre le blanchiment et la fraude.
«Le défi majeur des acteurs financiers est de canaliser l’ensemble des données relatives aux clients, à leurs comptes
et aux transactions pour y appliquer des scénarios de détection capables d’identifier les activités anormales», déclare
Philippe Hiéronimus, Partner Manager Europe de Norkom Technologies.
Cette consolidation des données financières
est nécessaire à tous les niveaux. «Les
banques n’ont bien souvent qu’une vue
parcellaire de l’information transactionnelle.
Si auparavant, le blanchiment d’argent et la
fraude se concentraient sur certains produits
ou clients, aujourd’hui les tentatives criminelles
sont globales et simultanées. Malgré les volumes
de transactions considérés, les solutions
AML doivent supporter une vue multi-entité,
multi-canal et multi-activité, prenant en
compte l’activité commerciale traditionnelle,
le crédit, le Private Banking, le leasing et les
assurances de toutes les branches et filiales
d’un groupe.» Pour les institutions financières
internationales ou globales, les décisions
prises par la maison mère sont donc souvent
implémentées dans l’ensemble des pays où
les filiales sont présentes.
«En 2005, $320 milliards avaient été dépensés
globalement dans le cadre de la conformité
et la lutte contre les crimes financiers. Il est
surprenant de voir que 84% de ce montant
avaient été consacrés à des frais administratifs
et opérationnels, alors que la portion des
investissements technologiques s’élevait à
16%. Ce déséquilibre est aujourd’hui toujours
présent mais face à des volumes transactionnels
croissants, à une complexité accrue
des schémas frauduleux et à des attentes
supérieures de la part des directions et des
autorités financières, il est impératif de renforcer
et d’automatiser cette fonction», explique
Philippe Hiéronimus.
Les outils mis à disposition des cellules de
lutte contre le blanchiment d’argent et la
fraude tendent aujourd’hui à rationaliser et
à standardiser les processus d’investigation.
Les résultats des vérifications et détections
doivent être structurés selon des priorités de
traitement dépendantes des types de produits,
des volumes à risque et — exigence
de la 3 è directive européenne — du profil de
risque attribué au détenteur du compte. Il est
important de calibrer les détections en rapport
avec les activités de la banque et des récentes
tendances frauduleuses afin de réduire le
volume des fausses alertes générées (false
positive), et de concentrer les capacités
d’investigation sur les cas problématiques.
LES DEUX CôTéS
D’UNE MÊME PIèCE
Si les cadres réglementaires internationaux,
européens et nationaux poussent les institutions
financières à introduire des politiques
et procédures de lutte contre le blanchiment
d’argent, la lutte contre la fraude, en
revanche, est stimulée par les pertes croissantes
que ces acteurs subissent dans
nombre de leurs activités. Outre des sommes
considérables, il est clair qu’en cas de fraude,
la réputation et la crédibilité d’un établissement
est à risque. Considérant la sensibilité
actuelle du système financier, il est prévisible
que les régulateurs vont exiger davantage
de transparence et de contrôle en matière
de protection contre la fraude. «En matière
de fraude, la consolidation des sources d’information
permet également de confirmer
l’identité réelle des parties à une transaction
financière, de découvrir des relations cachées
entre transactions, comptes, bénéficiaires et
alertes passées. Des scénarios de détection
plus sophistiqués liés à des capacités d’investigation
accrues permettent d’avancer les
seuils de contrôle et d’intervenir plus rapidement
afin de limiter les pertes», explique
Philippe Hiéronimus.
«Fraude et blanchiment d’argent sont les
deux faces d’une même pièce. Il est possible
et même opportun de répondre aux deux
risques par une solution unique, avec un réel
ROI pour les acteurs financiers.» Si les défis
actuels constituent une opportunité pour les
sociétés de software et de conseil, ils permettront
également aux banques d’implémenter
les contrôles nécessaires et profitables et aux
autorités réglementaires et de supervision
d’instaurer, en Europe, un environnement
financier homogène et fiable.
24 décembre 08

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IT Finance AML
Les clés de la détection
selon Siemens
Alors que la crise financière pourrait influencer, à la baisse, le budget consacré à la lutte contre le
blanchiment d’argent, Siemens IT Solutions and Services Finance revient sur les fondements de
l’AML que toute entreprise devrait pouvoir garder en tête.
Les risques auxquels les banques font face en matière de blanchiment d’argent et de fraude peuvent mettre à mal leur
réputation et la confiance de leurs clients et les exposer à des amendes sévères. À Luxembourg, l’existence du secret
bancaire exige que les institutions financières soient d’autant plus attentives à ces types de risques. Si le département
chargé de détecter des mouvements d’argent suspects détecte une anomalie, l’acteur majeur qu’il faut prévenir demeure
la CSSF (Commission de Surveillance du Secteur Financier). En revanche, si la détection est faite par quelqu’un d’externe à
la banque, la répercussion d’un tel événement, surtout s’il permet de révéler des failles, risque de mettre à mal la Place
Financière dans son ensemble. Un événement à éviter en ces périodes d’incertitudes financières et économiques.
«Si, il y a quelques années, il était encore
difficile pour le département compliance de
convaincre le management du bien-fondé de
l’AML, ce n’est plus le cas aujourd’hui», dit
Thomas Storck, chez Siemens IT Solutions
and Services Finance. Pourtant, dans les
mois à venir, les départements IT vont sans
doute subir des réductions de budget. Le
secteur du risk management sera lui aussi
resserré pour se focaliser plus précisément
sur les risques liés au crédit, au prêt, à la
procédure, etc. Les banques analyseront
plus finement les demandes qui leur seront
faites de la part des particuliers ou provenant
d’organisations.
ON THE RADAR
Les départements IT et Compliance sont tous
les deux concernés par la mise en place de
solutions contre le blanchiment d’argent et
la fraude. Avec une solution automatisée,
le compliance officer diminue sa charge de
travail en bénéficiant d’une vue consolidée
qui inclut aussi des fonctionnalités OLAP, tout
en lui permettant de personnaliser l’application.
Pour l’IT, la solution doit être adaptable
à tout OS (Windows, mainframe, Unix, Linux,
etc.) et toute base de données (DB2, Oracle,
SQL Server, etc.). De plus, elle doit se doubler
d’une facilité de déploiement et d’une
évolutivité qui permet d’utiliser SIRON-AML
dans un environnement de data processing
qui est multi-clients. «Le département IT ne
doit pas intervenir, une fois que la solution est
en place, explique Thomas Storck. Les règles
sont définies par le département Compliance
lui-même, qui peut alors s’adapter facilement
aux contraintes du marché.»
ZOOM SUR SIRON
Chez Siemens IT Solutions and Services
Finance, qui a obtenu le statut PSF en août
2005, deux solutions complémentaires,
Siron Embargo et Siron AML, ont été
conçues. Embargo permet de comparer les
transactions sur la base de listes noires, telles
que l’OFAC (Office of Foreign Assets Control),
World-Check, WorldCompliance, ou EU-List
(Consolidated list of persons and entities
subject to EU financial sanctions). Une disposition
particulièrement importante depuis la loi
de juillet 2008. Celle-ci impose aux banques
d’inclure dans leur analyse l’information relative
aux personnes suspectées de participer
au financement d’activités terroristes d’une
part et, d’autre part, les personnes politiquement
exposées (PEP). Embargo détecte des
mouvements d’argent suspects et les relie
aux noms repris sur ces listes, afin de bloquer
ou d’arrêter les transactions. Quant à Siron
AML, cette application permet d’analyser les
clients selon une typologie définie en termes
de montants de transactions effectuées. En
comparant les données des clients au sein
d’un même groupe, les transferts anormaux
seront rapidement détectés. Alors
qu’Embargo se focalise sur les transactions
en effectuant une analyse des données en
temps réel qui est intégrée dans les processus
de la banque, Siron AML se concentre
sur le comportement à risque du client et
effectue un relevé par jour.
L’implémentation de ces solutions inclut plusieurs
étapes. En se basant sur la quantité de
données à analyser et sur leur cartographie, la
société prendra en compte les systèmes de
back-office en termes de types d’analyse à
effectuer, de chargement de données dans le
système, etc. Après l’installation et le test, SISF
procédera à la formation des utilisateurs (responsable
AML, IT, compliance officer). Enfin,
l’analyse de risques permettra d’indiquer la
direction à prendre afin de constituer les indicateurs
et les catégories de clients à surveiller.
26 décembre 08

Communiqué
Michel De Bosschere
Chairman & CEO
Ricoh Belgium
Corporate Vice President
Ricoh Company Ltd.
Patrick Lefèvre
Managing Director
Ricoh Luxembourg
Nashuatec & Ricoh s’unissent pour
devenir le nouveau numéro du marché.
L’histoire d’amour entre Nashuatec et Ricoh ne date pas
d’hier… Dès 1995, NRG faisait en effet son entrée dans le
Ricoh Family Group pour commercialiser les produits Ricoh
sous le nom de Nashuatec. En octobre 2006, Ricoh
Company Ltd, la maison mère au Japon, indiquait son
intention d’intégrer ses activités européennes et de
rapprocher les deux sociétés. Le 3 novembre 2008, l’union
donne naissance à un nouveau numéro 1 du marché : Ricoh !
L’harmonisation est donc entrée dans sa
phase nale. Depuis le 3 novembre 2008,
les deux spécialistes de solutions matérielles
et logicielles pour tout ce qui concerne le
traitement et le ux des documents en entreprise
ont uni leurs efforts pour continuer
à exister comme une seule société, sous une
seule et même marque forte, de réputation
internationale : Ricoh. Une nouvelle société
qui, avec une part de marché d’environ 30%,
devient le leader absolu du marché.
Pour gérer la destinée de ce nouveau numéro 1,
un triumvirat de choc a été mis en place. Michel
De Bosschere devient Président et Chief
Executive Ofcer (CEO) de la nouvelle structure.
Patrick Lefèvre est nommé Managing
Director tandis que la direction financière
revient à Hans Vloemans, en tant que Chief
Financial Ofcer (CFO). Tous trois relèvent
d’une fructueuse expérience dans le secteur
et connaissent déjà bien l’organisation pour y
avoir rempli de hautes responsabilités depuis
de longues années.
Le rapprochement des deux réseaux permet d’ores
et déjà d’offrir le meilleur des deux mondes
aux clients: la combinaison d’équipements
hautement performants et de solutions
innovantes en matière de gestion documentaire.
Qu’il s’agisse de solutions logicielles originales,
de consultance en matière de ux documentaire,
ou de proposer la couleur au meilleur prix, le
“nouveau” Ricoh est bien armé pour servir au
mieux sa clientèle.
Il est clair que Ricoh mise énormément sur le
service. Ainsi, toute une équipe locale se tient
en permanence à la disposition des clients et
des partenaires. Des spécialistes travaillent à
proposer des solutions avancées en matière de
traitement personnalisé des documents, tant
au niveau logiciel qu’en matière d’archivage.
Fournisseur de solutions
créatives
La fusion de deux réseaux possédant chacun
leurs règles de fonctionnement, leur culture,
leurs habitudes et leur positionnement n’est
certainement pas une opération aisée, concède
Michel De Bosschere, CEO. “Un tel projet n’a
des chances d’aboutir que si chacun s’implique
dans la fusion et en comprend les avantages.
En rapprochant Nashuatec et Ricoh, nous
simplions et rationalisons notre organisation.
Notre objectif principal est d’améliorer nos
processus à tous les niveaux et d’offrir un service
encore plus performant à nos clients et
partenaires. Ricoh n’est pas un simple vendeur
de machines, c’est aussi et surtout un formidable
fournisseur de solutions créatives. C’est là toute
notre valeur ajoutée.”
Conscient des enjeux économiques de
l’harmonisation, Michel De Bosschere l’est aussi
de la responsabilité qu’endosse Ricoh envers
la société : “En tant qu’acteur économique
majeur, nous nous devons de donner l’exemple
en matière de responsabilité sociale et de
soutenir des initiatives civiques intéressantes
et durables.”
Numéro 1 du marché
Si la position de numéro 1 du marché a tout
lieu d’être envisagée avec enthousiasme par
Patrick Lefèvre, Managing Director de la
nouvelle structure, ce dernier n’en reste pas
moins attentif à la situation.
“En opérant l’union de la marque Ricoh avec
une grande exibilité, les clients devront tirer
tous les avantages de la nouvelle stratégie qui
en découle. Ils auront à leur disposition deux
réseaux de vente indépendants les uns des
autres qui vont tout mettre en œuvre pour
renforcer les prérogatives existantes et pour
proposer des valeurs ajoutées spéciques à la
sensibilité et aux exigences de chacun.
En affirmant cette volonté de travailler
ensemble, en synergie et en professionnel,
Ricoh Luxembourg PSF et tous ses partenaires
distributeurs Ricoh seront capables d’optimiser
les capacités respectives et par conséquence
d’accroître encore les parts dans tous les
segments du marché luxembourgeois”.
COPIER - PRINTER - FAX
DOCUMENT SOLUTIONS

IT Finance AML
Le «bouclier»
informatique
Les outils informatiques doivent être au service de la Lutte
contre le Blanchiment d’Argent (LBA) et le Financement du
Terrorisme (FT).
Les obligations de contrôle imposées depuis la loi de 2004 relative à la Lutte
contre le Blanchiment d’Argent et le Financement du Terrorisme se sont
traduites par la mise en œuvre par de nombreux établissements financiers
d’outils permettant de mieux gérer le KYC (Know Your Customer) ainsi que
de filtrer systématiquement les transactions et identifier celles impliquant des
personnes présentes dans des listes de surveillance (par exemple OFAC, Union
Européenne). La nature diversifiée de la clientèle à Luxembourg a toutefois
limité le déploiement systématique de solutions de profilage (Profiling) du
comportement des clients.
La mise en œuvre de solutions informatiques
au sein des départements de Compliance a
certes amélioré les capacités de traitement
de l’information, mais a également contribué
à une systématisation des contrôles entraînant
en conséquence une augmentation du
volume de données à traiter. Le risque de
ne pas disposer des ressources adéquates
permettant de traiter les demandes et informations
mises à disposition des services de
Compliance endéans le délai requis, ou considéré
comme raisonnable, s’est ainsi accru. Le
nombre de cas à investiguer en détail et pouvant
conduire à une déclaration aux autorités
compétentes a également pu augmenter. De
plus, ces activités requièrent un niveau d’expertise
élevé qu’une organisation ne peut se
procurer qu’auprès de ressources opérationnelles
disposant d’une expérience importante.
C’est pourquoi nous avons assisté, ces dernières
années, à une augmentation du coût
de la fonction Compliance.
MAINTENIR LE SAVOIR-
FAIRE
Considérant les récentes évolutions
réglementaires et la pénétration des systèmes
informatiques au sein des fonctions
Compliance, les défis actuels reposent donc
notamment dans la capacité à traiter rapidement
l’ensemble des informations qui
leur sont transmises. Parallèlement, le développement
continu d’un savoir-faire et de
connaissances spécifiques doit se poursuivre
afin de protéger les établissements, et plus
largement la Place financière, des risques liés
au blanchiment d’argent et au financement
du terrorisme.
Ce traitement rapide de l’information requiert
avant toute chose une formation adéquate de
l’ensemble des intervenants dans la relation
client, mais doit reposer également sur une
optimisation des ressources informatiques. Le
traitement des flux d’information doit en effet
faire preuve d’efficacité et de robustesse, tout
en étant assez souple afin de traiter les différentes
typologies de cas qu’un Compliance
Officer peut rencontrer. L’intégration de ces
flux doit être réalisée de manière à assurer la
participation de chacun des intervenants en
fonction de ses niveaux de responsabilité et
d’autorité.
Cette méthodologie permettra de développer
une connaissance des clients et prospects
tout en identifiant des zones particulières de
risque élevé. Ces dernières pourront ainsi faire
l’objet d’un suivi et d’un traitement adéquat,
notamment par une meilleure allocation des
ressources et un traitement rapide, organisé
et standardisé des cas correspondants.
Au vu des volumes d’information à gérer et de
la rapidité requise pour leur traitement, seule
une approche par les risques de la LBA/FT
renforcée par une utilisation efficace de systèmes
d’information permettra de réduire les
coûts de la fonction Compliance, en complément
de son efficacité.
Rima Adas, Associée en charge de la LBA-FT, et
Frédéric Vonner, Directeur, en charge des
outils et systèmes LBA/FT, Pricewaterhouse-
Coopers Luxembourg.
© PricewaterhouseCoopers S.à.r.l
28 décembre 08

Décembre 08 29
Photographer : Luc Deflorenne

Abonnement de Noël «Évasion»
Offrez un monde de musiques en cadeau
Verschenken Sie die ganze Vielfalt der Musik
31.01.2009 20:00 «A magia do fado»
Carlos do Carmo
14.03.2009 20:00 «Live Cinema»
OPL / Carl Davis
Film: Modern Times (Charles Chaplin 1936)
28.03.2009 20:00 «A Midsummer Night’s Dream»
Nederlands Blazers Ensemble / Ashton Brothers
16.05.2009 20:00 «Ciné-Concert»
Hermes Ensemble / Koen Kessels direction
Film: The Lodger (Alfred Hitchcock 1927)
4 concerts le samedi soir / 4 Konzerte am Samstag Abend
Abonnement: 50 / 72 / 108 € (< 27: 33 / 48 / 72 €)
(+352) 26 32 26 32 // www.philharmonie.lu

actual it
> KPMG - BPM: the road to improvement p32
> Agile Interest Group - Gagner le pari de l'agilité p34
> SQL Server User group - Creating momentum p36
> CRP Henri Tudor & Arsys - Journée du Libre p38
> Ernst & Young - Etude mondiale de la sécurité des SI p40
> Fujitsu Siemens Computers - Être hosté chez Fujitsu Siemens Computer p42
> Citrix - Le futur en héritage p44
> EMC - Appel à la gouvernance p46
> Google &Co, moteurs de succès p48
> Action-Rédaction.com - Intranets: content is king (again) p50
> CLUSSIL - L'événement 2008 p52
> Logica - Petit-déjeuner Enterprise Architecture p54
> Fujitsu Siemens Computer - Petit-déjeuner platform transition p56
> INEUM Consulting - Petit-déjeuner transformation management p59
Décembre 08 31

actual IT BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
BPM : the road to improvement
Business Process Management (BPM) and Business Process Improvement (BPI) are recognized
by all economic players, be it in the private or in the public sector, as essential strategic elements
in the management of their operations.
The combination of this specific status and the increasing number of tools and methodologies available on the market
represents a potentially important momentum which can lead to the constitution of a dynamic and continuous movement
towards process excellence.
According to a survey carried out by KPMG
[1] a vast majority of organizations in Luxembourg
acknowledge the importance of
monitoring and constantly improving their
business processes. Documenting processes
and procedures is therefore no longer
seen only as a regulatory obligation or as an
internal/external audit constraint but is perceived
as the first step of a broader approach
aiming at instituting a continuous improvement
attitude around processes within the
whole organization.
BPM/BPI TREND
The BPM/BPI trend is not new; the industry
sector has been working on their business
processes for decades in order to rationalize
them. Major improvement-oriented methodologies
such as Lean or Six Sigma emerged from
these practices and many business process
software packages appeared on the market.
The first tools aimed at representing processes
in a standardized way (modeling). They
were followed by tools aiming at orchestrating
processes in a more or less automated way
by combining the advantages of the modeling
approach with the flexibility of web services
and SOA. Yet, in terms of tools, there is still
space for more industrialization in the Luxembourg
financial sector, as more than 60% of
large institutions and up to 80% of smaller
ones still do not use any BPM IT system [2].
BPM identified as a fully-fledged function
within organizational charts :
Any successful BPM initiative requires the set
up of an efficient governance model aiming
at regulating and facilitating collaboration and
communication at enterprise level. It is therefore
not surprising that more than 40% of
all participants (including some 20% of small
companies with less than 49 employees) have
already created a formal BPM function in their
organizational chart with direct reporting to
top management for a majority of them [3].
MAIN DRIVERS
AND BENEFITS
Main drivers to implement a BPM/BPI project
are the increase of services quality and the
focus on customers. Productivity remains
obviously an important driver but it comes
far behind quality concerns [4].
Benefits of applying BPM/BPI approaches
in an organization can be numerous. It can
bring added value regarding the management
of operational risks or in terms of quality of
services but it can also be an asset to sales
thanks to the increased professionalism and
credibility gained on the market.
Another important element that the survey
highlights is the necessity to focus on the
human aspect when setting up a BPM /
BPI approach. The high expectations in
terms of profit from the organizations, the
profusion of tools and the sophistication
of methodologies may often lead to focus
too much on automation and lead to apply
too Taylorist an approach. A much more
efficient way is to obtain adherence from
the staff to the improvement process. This
requires transparent communication from
Management and the collection of input
from each staff member.
BPM is not just the new buzz word in the
world of IT. It is a real topic which no organization
can afford to ignore, especially in times
of trouble and major changes. The issue of
productivity but also of quality, time-to-market
and risk management will become even
more essential in the near future and mastering
one’s processes is key to meet these
challenges.
[1] KPMG Business Process Management survey
2008. The BPM survey was edited by KPMG Luxembourg.
If you are interested in the survey and would
like to receive it, please do not hesitate to contact
Vincent Köller.
[2]
[3]
[4]
32 décembre 08

© Photography Raoul Somers
(de g. à d.) David Dominique, Massimiliano Del mondo, Aurélia Roncali, Pierre Delatte,
Samanta de Rinaldis, Hicham Adamou, Vincent Köller, Jean-Christophe Denis
Décembre 08 33

actual IT USER GROUP
Gagner le pari
de l’agilité
L’Agile Interest Group veut centraliser les discussions sur
les méthodes Agile au Luxembourg et garantir la clarté des
approches en organisant des événements réguliers.
Au Grand-Duché, l’agilité est encore rare. «Il y a une culture des méthodes
classiques, concède Stéphane Carré, directeur d’Optima Consulting
et membre de l’Agile Interest Group. Mais il y a aussi des experts en
méthodes agiles au Luxembourg.» La preuve en est faite avec la mise sur
pied de ce forum de rencontre. «Nous voulons permettre aux utilisateurs
d’échanger sur les problèmes qu’ils rencontrent au quotidien», dit Pierre
Neis, Business Development Manager chez Agile Partner. Le groupe
d’utilisateurs organisait l’un de ses premiers événements en novembre
2008. L’occasion pour quelques sociétés de présenter leurs approches en
matière de gestion de projet, dont Vanksen group, Optima Consulting et
gp3 group conseil.
© Photography Raoul Somers
Stéphane Carré, Directeur
d’Optima Consulting
Alain Rouen, Directeur technique
chez Vanksen group
34 décembre 08

USER GROUP actual IT
En savoir plus sur SCRUM :
http ://www.scrumalliance.org
En savoir plus sur XP :
http ://www.extremeprogramming.org
Prochains événements Agile au Luxembourg :
www.agile-lu.org
Pour faire face à la croissance importante du
groupe entre 2006 et 2007, l’équipe IT de
Vanksen group a adopté les méthodes agiles.
«On s’est alors concentré sur ce qui avait une
vraie valeur afin que cela ait du sens pour le
business, dit Alain Rouen, directeur technique
chez Vanksen group. Au lieu d’être résistant
au changement, on utilise une méthode
différente. La prétention n’est pas d’être plus
rapide mais d’aller à l’essentiel. Les méthodes
agiles apportent une flexibilité qui permet
de se rendre compte de ses erreurs plus
facilement qu’avec des méthodes classiques.»
Assumer les choix en IT est aussi plus facile.
«SCRUM est intéressant pour les périodes
de sprint, lorsqu’on doit livrer à une date
précise, dit Alain Rouen. Le client, ou product
owner, s’engage sur une fonctionnalité
qui doit être livrée telle que définie. De son
côté, l’équipe SCRUM négocie et s’engage
sur ce qui est faisable. Si cela ne fonctionne
pas, l’échec est réel.»
AVANCER PAS À PAS
Pour Alain Maquet, gérant de la société gp3
groupe conseil, connaître le but du projet est
essentiel pour utiliser XP, une autre méthode
agile. «Avec XP, on a pu avancer avec le
client, pas à pas. Si on avait utilisé un cahier
des charges, on aurait obtenu un produit
final, au bout de 3 à 4 ans, qui n’aurait plus
convenu à leurs besoins, notamment à cause
de nouveaux règlements à gérer.» Selon
Alain Maquet, le ‘pari agile’ est donc gagné
à deux niveaux. D’une part, le périmètre du
projet est variable. D’autre part, la qualité en
est améliorée puisque le taux d’erreur est
fortement réduit, «de 5 à 6%».
Optima Consulting a ainsi conseillé
l’Entreprise des P&T pour mettre en place
un ERP d’ingénierie du réseau LuxGSM.
Limité, au début, à la traduction de la base
de données, le projet est devenu plus
complexe. «Il a fallu prendre en compte le
cadre légal, les aspects contractuels, l’arrivée
de nouvelles technologies et de concurrents,
dit Stéphane Carré. Tout cela est impossible à
planifier des années à l’avance.» En adoptant
le développement incrémental, Optima a
d’abord effectué les tests
avant d’implémenter la
solution. «Le temps de
résolution des bugs
est passé de 35
à 7%», témoigne
Stéphane Carré.
STIMULER L’ADHÉSION
«Les méthodes agiles s’adressent à tous
les secteurs, même si l’on travaille de
près avec les sociétés de développement
logiciel, précise Sylvain Chéry, Directeur
associé d’Agile Partner. La question
est alors de savoir quelle sera la taille
de l’équipe et le but visé.» Alain Maquet
ajoute : «Parfois, c’est vraiment difficile à
faire accepter. Il nous est arrivé de devoir
remonter jusqu’au conseil d’administration
pour faire approuver les équipes.» Selon
Pierre Neis, «il faut avoir une méthodologie
adaptée au management. Il y a très souvent
une adhésion de l’équipe qui a les mains
dans le cambouis, alors qu’au niveau du
budget, il faut présenter un projet réalisable
et bien défini.»
Une relation de confiance peut alors
s’établir entre clients et développeurs.
«C’est une constante dans toutes les
méthodes agiles : être customer-centric,
dit Stéphane Carré, c’est aussi ce qui fait
la fragilité du système.» La société gp3 a
ainsi connu un échec, lors d’un projet dont
une partie du développement était effectuée
en Inde. «L’agilité ne fonctionne pas sans
communication, or celle-ci était rendue
difficile par les différences au niveau de la
culture et de la langue, dit Alain Maquet. Pour
avoir travaillé avec des méthodes classiques
où l’agilité aurait mieux convenu, je suis
convaincu que parfois, certains projets ne
permettent pas d’être agiles. L’Agile Interest
Group peut aider le business à identifier
les cas dans lesquels il vaut mieux utiliser
les méthodes classiques, et quand leur
préférer l’agilité.»
Décembre 08 35

© Photography Raoul Somers
John Marsh, Créateur du SQL Server
Luxembourg User Group
36 décembre 08

USER GROUP actual IT
Creating momentum
The SQL Server Luxembourg User Group (SSLUG) had
already attracted 25 members a month after its creation,
mid-October. Meet John Marsh, a witty freelance database
developer and administrator, who gave the first impulse to set
the group into motion.
“Three years ago, I wanted to join a user group in Luxembourg but did not find
a local SQL Server group, so I joined the American one, SQL Server Central.”
But today, Marsh has gathered enough experience to gather people locally.
SSLUG is open to members who really want to be active and share technical
experience. “We want it to be a networking group support so that we can build
a group spirit. There is a need for such a group”, says Marsh. Many people are
using SQL Server daily in different business areas and encounter issues on
various levels.
“People are looking forward to face-to-face
meeting, says Marsh. On the one hand, with
each version, 2000, 2005 and 2008, came
new functionalities. On the other hand, people
tend to specialize in Business Intelligence,
in administration, and each can benefit from
other users’ experience. For example, sometimes
I need to access the integration services
of SQL Server, which is not my primary field
of expertise.”
WANTED : ACTIVE
MEMBERS
Currently, the composition of the group is a
good mix : one third is made of end-users
companies, one-third consultants and freelances,
and the last third, a mix of Project
Managers and people who have a general
interest in SQL group, without necessarily
being users. “Right now, we are wondering
if we should let the membership be open
worldwide or limit it to local-based people to
make an active group of users, says Marsh.
We will be centered on Luxembourg but will
answer questions on an international level.
Members have already posted messages on
LinkedIn but also on SQL Server Central, the
international forum.”
In the near future, Marsh wants to introduce a
quarterly user meeting and a newsletter. For
now, user group is mainly recruiting through
LinkedIn, “because it’s free” obviously, and
also because the group is just starting to look
into ways to fund its activities.
Visit :
SQL Server User Group for Luxembourg
www.sql.lu
Official chapter group recognised by PASS
www.sqlpass.org/chapters
Décembre 08 37

Faire le pas
vers l’open source
La journée du Libre, organisée par le CRP Henri Tudor et la
société Arsys, a invité technique et business autour d’une
même table afin de jeter un pont au-dessus des préjugés sur
l’open source.
La crise qui menace l’écosystème IT au sein des entreprises oblige à réexaminer
les priorités des projets en place ou en réflexion. On a déjà vu ça : en 2001, la
bulle Internet explose et enclenche, de par le monde, la disparition accélérée
de milliers de start-ups. Bien que cette crise ne partage pas les mêmes racines
que la crise actuelle, elle pourrait avoir des conséquences semblables sur
l’IT. Dans les mois à venir, des budgets plus serrés remettront en question les
projets informatiques au sein des entreprises.
Selon Roger Burckhardt, CEO de la société
Ingres, l’open source pourrait ainsi devenir
la norme. «Le focus sera sur le ‘faire tourner
et assurer la maintenance’ plutôt que sur les
nouveaux investissements. Le meilleur moyen
pour réduire le coût du ‘faire tourner’, c’est en
retirant les licences. Mais l’open source est
aussi un moyen intéressant de créer la compétition,
à l’heure où de nombreuses sociétés
choisissent la standardisation.» L’IT aurait-elle
dans les mains une opportunité pour devenir
un driver du business ? «Les attentes en
matière de ROI sont plus hautes», dit Roger
Burckhardt, qui est aussi l’ancien Vice-président
et CIO du New York Stock Exchange
et a supervisé la migration de celui-ci vers
l’open source. «Il y a plusieurs voies pour faire
évoluer l’IT en ce sens.»
«Quand on considère les outils IT, on ne
veut pas d’une tour d’ivoire qui ne recherche
qu’une chose : ‘getting the job done’»,
déclare Bob Kneip, CEO de KNEIP Communication.
Si cette société a fait le choix à ses
débuts, voici 15 ans, de solutions traditionnelles
avec des licences propriétaires, elle
a dû, par la suite, réexaminer les solutions
disponibles afin de garantir son évolutivité et
son adaptabilité avec les systèmes bancaires
et les fonds d’investissement. «Nous avons
basé notre organisation sur le respect des
contrôles et des processus qui surpassent
les standards de l’industrie.» L’open source
fut aussi considéré, avec succès.
BUILT TO RESIST
Pour la société belge IT-Optics, spin-off des
Facultés universitaires de Mons, le logiciel
libre permet de répondre aux attentes spécifiques
des entreprises, y compris celles
qui sont engagées dans un business hautement
dépendant des infrastructures IT. La
SONACA, entreprise belge de fabrication de
pièces pour l’aéronautique (Airbus, Bombardier,
Dassault Aviation, etc.), doit être
hautement réactive afin de pouvoir parer à
toute modification dans la chaîne de production
et assurer une communication sans
interruption entre la société et les clients en
s’interfaçant avec leurs systèmes informatiques.
Si une solution open source fut choisie,
ce fut donc parce qu’elle assurait autant la
pérennité des activités critiques de la société
qu’une solution traditionnelle. Le projet, destiné
à mettre en place une application de
Product Lifecycle Management, repose sur
une architecture modulaire qui combine plusieurs
solutions open source spécifiquement
pensées pour gérer différents types de données.
Cela afin de permettre un meilleur suivi
des modifications des produits et d’utiliser une
38 décembre 08

architecture SOA basée sur Java. IT-Optics a
pour cela mis en place des connecteurs vers
les deux systèmes source : l’ERP SAP et les
données techniques (engineering). Ces données
sont ensuite intégrées sur un serveur
d’applications JOnAS, préféré au plus connu
J-BOSS parce que «les développeurs, étant
français, ont pu participer ainsi directement
à l’amélioration de leur produit et accompagner
le projet vers la réussite», soutient Michel
Applaincourt, Directeur d’IT-Optics.
L’infrastructure méthodologique se compose
de Subversion, un système de gestion des
versions distribué sous licence Apache et
BSD, épaulé par WebDAV pour documenter
les modifications ; de Dokuwiki afin de gérer
les connaissances et créer des documentations
de toutes sortes ; enfin, de Mantis,
un outil de suivi des modifications et bugs,
basé sur une interface web. Sur JOnAS fut
ensuite placé un Open Service Gateway initiative
(OSGi), plateforme de services basée
sur Java sur laquelle se sont greffés entre
autres la sécurité (SecurityWeb) et le routage
des emails (MailGateway), y compris
pour Exchange puisque le système continue
à reposer sur Windows et Linux. Parmi les
frameworks utilisés pour la phase de développement,
citons Hibernate et Apache
Struts. Pour la phase de construction et de
test, Apache ANT, JUnit, JMeter, un profilage
sur Eclipse TPTP et des scripts WGET ont été
utilisés. Pour compléter l’architecture SOA, un
bus ESB (PEtALS), un moteur d’orchestration
de webservices (Orchestra) et une interface
ESB baptisée PaLadiM (pour rappeler PLM,
acronyme de Product Lifecycle Management)
composèrent la plateforme applicative.
PaLadiM est le point de connexion entre les
systèmes des clients, les sources de données
internes et le serveur JOnAS.
PAS DE SUCCÈS
SANS LE BUSINESS
Le projet de la SONACA, bien qu’il ait inclus
une architecture SOA, débouche sur des
résultats que l’on peut retrouver au sein de
KNEIP Communication et ailleurs : une solution
qui convient aux besoins des clients,
tout en assurant l’évolutivité et la maîtrise des
outils en interne. Vu comme cela, les gains
financiers sont la cerise sur le gâteau…
Moins cher que les solutions dites propriétaires,
le logiciel Libre attire l’attention des
sociétés qui doivent revoir leurs budgets à la
baisse. Mais l’open source a un gros défaut :
il suscite le doute dans le management. Or,
pour qu’une solution ‘open’ corresponde
parfaitement aux besoins des utilisateurs,
son implémentation doit être top-down. Une
précaution également nécessaire pour éviter
les projets presque expérimentaux de l’IT qui,
bien qu’étant souvent sûrs, créent des îlots
d’applications dont l’existence est parfois
ignorée du business. Quand on y regarde de
plus près, de nombreux autres arguments
plaident en faveur du Libre. Mieux adapté à
un département IT à la recherche de modularité
et d’évolutivité, il a acquis suffisamment
de maturité pour correspondre également
aux attentes du business.
CHOISIR SON MODÈLE
La maturité est tangible dans les approches
proposées par les sociétés actives dans
l’open source. «Contrairement aux logiciels
propriétaires, qui mettent l’accent sur le
marketing, l’open source laisse le choix au
client d’accéder à l’information qu’il désire
au sein des communautés libres ; c’est le
‘push’ contre le ‘pull’ et c’est le client final
qui choisit le type de licence», résume Pierre
Spilleboudt, CEO d’Audaxis.
Jaspersoft, qui rassemble une communauté
de 88 000 développeurs, propose ainsi une
solution open source en mode ou une solution
‘communauté’, libre de tout engagement
financier. «Que vous téléchargiez sur le net ou
Décembre 08 39

via un CD, c’est le même produit, explique
Claude Buellens, Directeur des partenariats
EMEA chez Jaspersoft. La seule différence
dans notre offre commerciale est que notre
pôle de revenus est axé sur le support, la
maintenance en 24/7 et la formation, ainsi
que les aspects d’indemnité en cas d’attaque
juridique.» Jaspersoft fonctionne donc sur un
réseau étendu de partenaires, parmi lesquels
Audaxis, qui a déjà 60 clients qui ont choisi la
licence communautaire tout en faisant appel
aux services d’un intégrateur. «Le code est le
même et donc quellle que soit la licence choisie,
le client bénéficiera de la même qualité,
dit Claude Buellens. Il y a une grande compétition
dans l’open source, puisque chaque
développeur veut proposer le bout de code
qui sera choisi et inclus dans la solution.
On ne garde donc que le meilleur.» Selon
Michel Applaincourt, «le bien-fondé de l’open
source est que l’on peut utiliser les 90% qui
nous conviennent et y ajouter 10% de développements
plus spécifiques.»
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Sécurité des SI :
Étude mondiale Ernst & Young 2008
Protéger la marque est le premier enjeu des responsables de la sécurité de l’information.
Depuis plus de 10 ans, Ernst & Young conduit chaque année une enquête mondiale sur la sécurité de l’information auprès
de quelque 1400 décideurs dans plus de 50 pays. En 2008, un nombre croissant d’entreprises estime qu’il existe une
corrélation entre la sécurité de l’information et la solidité d’une marque et d’une réputation. Premier enseignement de
cette enquête : pour 85% du panel, l’atteinte à la réputation et à la marque est le risque majeur en cas de problème de
sécurité de l’information. L’effet négatif sur la réputation est cité en premier. Viennent ensuite, pour 72% des répondants,
l’impact sur le chiffre d’affaires et les bénéfices. Les sanctions réglementaires n’arrivent qu’en troisième position (68%).
Paul van Kessel, Associé d’Ernst & Young
au niveau mondial pour la sécurité de l’information,
explique : «Il faut parfois des années
pour construire une marque solide et une
bonne réputation, mais un seul incident en
matière de sécurité peut sérieusement les
endommager, voire les détruire. Pour s’en
convaincre, il suffit de considérer l’énorme
couverture médiatique qui entoure les violations
de sécurité. Ces dernières années, la
mise en conformité réglementaire a apporté
beaucoup d’améliorations en matière de
sécurité de l’information. Mais en fait, le désir
de protéger leur marque et leur réputation
incite un grand nombre d’entreprises à aller
au-delà des exigences réglementaires et à
renforcer les procédures internes.»
En période de crise, les investissements
pour la sécurité de l’information restent au
cœur des préoccupations. Malgré le resserrement
de l’activité économique, l’enquête
montre que les entreprises renforcent leurs
investissements en termes de sécurité de l’information
et qu’un nombre croissant d’entre
elles adoptent des normes internationales.
Plus de deux tiers (67%) des sondés ont
indiqué mettre en œuvre des contrôles supplémentaires
afin de protéger les données
personnelles qu’ils gèrent. «Dans l’ensemble,
40 décembre 08

SÉCURITÉ actual IT
les résultats 2008 sont encourageants. Il
reste toutefois des domaines clés, - menaces
internes, confidentialité et relations avec
les tiers - qui réclament plus d’attention et
d’investissements» poursuit M. van Kessel.
Cette tendance devrait se confirmer puisque
50% du panel se dit prêt à augmenter son
budget sécurité (seuls 5% prévoient une
réduction de leur budget actuel).
Avec le recours de plus en plus fréquent aux
tiers et aux prestataires externes, les entreprises
ont franchi des étapes importantes
pour sécuriser leurs informations, mais elles
peuvent aller encore plus loin. Seuls 45%
des sondés incluent une clause particulière
en matière de sécurité de l’information dans
les contrats qu’ils signent avec des tiers. Près
d’un tiers des répondants n’étudient pas ou
n’évaluent pas de quelle façon leurs soustraitants
protègent leurs informations. Un
nombre croissant d’incidents de pertes de
données impliquant des tiers et des prestataires
externes sont signalées, ce qui nous
indique que la sécurité de l’information doit
être «portable». Les données doivent être
protégées où qu’elles se trouvent dans la
chaîne de traitement, et les contrôles doivent
concerner tous les collaborateurs avec
lesquels vous travaillez.
Réduire les budgets consacrés à la sécurité
serait dans le contexte actuel mal perçu par les
parties prenantes. La plupart des entreprises
estiment également que les menaces et les
atteintes à la sécurité progressent en période
de ralentissement économique. Cependant,
c’est l’affectation des dépenses de sécurité
qui constituera un aspect essentiel : le financement
de nouvelles solutions techniques,
telles que le chiffrement des données, n’est
pas suffisant. Ce sont généralement les utilisateurs
qui constituent le «maillon faible» et
50% des répondants citent la sensibilisation
au sein de leur entreprise comme le principal
défi en matière de sécurité de l’information.
Il est indispensable que les services chargés
de la sécurité de l’information soient sollicités
pour concevoir des programmes de formation
et d’information et adopter des méthodes de
test plus élaborées.
PLEINS FEUX
SUR LES TIERS
Dominique Georges,
directeur au sein du département Technology & Security
Risk Services chez Ernst & Young Luxembourg
E-Chain Management,
is ready to meet the needs from small
to midsize business today.
E-chain Management, Route d’Arlon, 81 • L-8311 Capellen, Luxembourg • www.e-chain.eu • Mail: info@e-chain.lu
Décembre 08 41

Joseph Reger,
Chief Technology Officer
de Fujitsu Siemens Computer
Être hosté chez
Fujitsu Siemens Computer
La joint-venture Fujitsu Siemens Computers passera bientôt sous l’aile de Fujitsu, tout en
renforçant son approche Green IT et le développement de nouvelles offres, notamment en
termes de managed services.
À l’occasion du forum VisIT 2008 organisé à Augsbourg en Allemagne, où Fujitsu Siemens Computer possède une usine,
la société est revenue sur sa prochaine reprise par son partenaire japonais, dès avril 2009. «Nous sommes intégrés
comme une société et si Fujitsu veut nous acquérir, cela signifie que nous pouvons être un élément dans la stratégie
globale de Fujitsu», dit Joseph Reger, Chief Technology Officer de Fujitsu Siemens Computer. Il faisait ainsi notamment
référence aux partenariats privilégiés avec l’intégrateur Fujitsu Services mais aussi à l’orientation claire prise par Fujitsu
Siemens Computer depuis quelques années. «Non seulement la mondialisation nous fait ressortir comme un acteur
majeur mais Fujitsu Siemens Computer a développé une politique de Green IT.»
La société s’est en effet fortement engagée
dans la mise en œuvre de datacenters dynamiques,
qui engagent les sociétés à repenser
leur infrastructure et leur approche de l’IT, de
manière générale. «L’évolution récente a montré
que certaines questions ne changent jamais,
même si l’IT a le potentiel de devenir un cœur
de compétences au sein des entreprises et
une ressource clé pour le client, il y a aussi le
besoin d’identifier ce qui peut être fait en interne
et ce qui doit être externalisé, explique le CTO.
Aujourd’hui, le business veut savoir comment
l’IT peut renforcer ses côtés compétitifs et avec
quelles méthodes de delivery cela est possible.»
DANS LA CONTINUITÉ
Plutôt orientée produits, Fujitsu Siemens
Computer a évolué pour créer des bundles
entre les produits et ajouter de l’innovation
dans le hardware afin de correspondre
aux besoins actuels de ses clients. «En
2006, la société est passée à un niveau
supérieur avec les managed services, dit
Richard Schlauri, EVP Infrastructure Services.
Nous nous sommes concentrés sur
des services higher-end et avons étendu
et amélioré les outils mis à disposition des
utilisateurs. Nous avons aussi acquis des
acteurs significatifs dans le domaine des
managed services.» Joseph Reger ajoute :
«Nous n’étions pas encore dans le hosting,
alors que la nature des managed services
le demande. Les platform-as-a-service
et même les business process as-a-service,
tout cela sont des défis auxquels
les constructeurs tels que nous doivent
pouvoir répondre.»
Mais Fujitsu Siemens Computer doit cependant
conserver la cohérence de son offre afin
de continuer à assurer une intégration entre
ses produits. «Il y a de plus en plus d’environnements
de travail virtualisés, ainsi que le
stockage au sein du datacenter. Tout cela doit
être connecté et optimisé. L’infrastructure offerte
en service doit être totalement intégrée.» Pour
cela, Fujitsu Siemens Computers s’appuiera sur
l’expertise de partenaires, tels Fujitsu Services.
Bien que ce soit une période de changement
pour la société, Fujitsu Siemens Computer
s’inscrit dans la continuité. «Nous n’avons
pas habillé la société de nouveaux habits pour
en faire un new hype, dit Joseph Reger. Nous
avons les couches en dessous de cela et ne
négligeons donc pas ce que nous avons fait
auparavant.»
42 décembre 08

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actual IT INFRASTRUCTURE
Le futur en héritage
Prêt pour l’avenir, Citrix consolide son offre et soutient les
démarches de Green IT. Mais l’éditeur suit aussi l’évolution des
entreprises au day-to-day.
Alors que la virtualisation end-to-end attire de plus en plus de clients qui
recherchent des solutions pour rendre leur infrastructure plus agile et réduire
les coûts d’exploitation, les idées prônées par Citrix s’ancrent dans le quotidien
des entreprises. Ainsi, la Green IT est un domaine qui se situe dans la suite
logique des solutions offertes par Citrix. «Beaucoup d’initiatives existent pour la
Green IT, déclare Rob van der Hoeven, Area Vice President chez Citrix Systems
Benelux. C’est un sujet sérieux sur lequel toute entreprise doit réfléchir. On voit
apparaître de plus en plus d’occasions pour le travail à distance, afin d’effacer
les embouteillages et la pollution engendrée par le trafic. La même chose doit
être faite au niveau des datawarehouses afin de commencer à utiliser l’espace
complet de stockage.»
Sur base du même équipement IT, Citrix veut
pouvoir faire beaucoup plus. «Nous sommes
capables de maximiser la productivité grâce
à la virtualisation. En créant des images
applicatives et en les reproduisant pour servir
différents utilisateurs, nous allouons plus
d’espace sur les serveurs, qui peuvent aussi
être consolidés.» Johan Vanhaeren, Country
Manager Belux, ajoute : «Il ne s’agit pas que
de sauver de l’espace sur les disques durs
mais de rendre le datacenter suffisamment
dynamique pour faire appel aux ressources
uniquement quand les utilisateurs en ont
besoin.» Cette vision optimale du datacenter
se couple à une utilisation d’équipement
moins consommatrice d’énergie, telle que le
recours aux thin clients. Quant aux utilisateurs,
leur responsabilisation est essentielle afin de
diminuer leur impact sur l’environnement.
ENLEVER LA COMPLEXITÉ
Alors que les sociétés veulent réduire leur
TCO, Citrix possède un avantage de taille.
«Nous pouvons construire sur l’héritage
du passé, explique Rob van der Hoeven.
Notre solution, ou plutôt notre combinaison
de solutions, est conçue horizontalement
et de manière dynamique afin d’établir un
pont entre les utilisateurs et le datacenter.»
Une approche qui permet d’assurer la
disponibilité des applications, quel que soit le
type de device utilisé. Dans un environnement
rendu dynamique par la virtualisation, la user
experience est donc plus importante que
jamais. «Tout le workspace pourrait être
virtualisé», dit Johan Vanhaeren. Pour cela,
Citrix a conçu XenApp et XenServer mais
aussi XenDesktop, qui permet également
d’assurer une mobilité interne à l’entreprise,
tout en laissant la liberté aux utilisateurs de
personnaliser leur poste de travail.
Parallèlement à la virtualisation, la solution
d’optimisation du débit, Wanscaler, permet
d’assurer l’accès aux applications même
en cas de pic. «Tout part de notre vision
de garantir l’accès aux applications à tout
moment, dit Johan Vanhaeren. Nous voulons
à tout prix retirer la complexité.» Dans le
même ordre d’idée, la solution commune
avec Windows, Workflow Studio, sera
ajoutée au portfolio courant 2009. D’ici là,
Citrix renforce sa base de partenariats avec
un nouveau distributeur au Luxembourg et
en Belgique : Logix.
44 décembre 08

Rob van der Hoeven, Area Vice President
chez Citrix Systems Benelux
Johan Vanhaeren, Country Manager
de Citrix Belux
Décembre 08 45

46 décembre 08
Geert Van Peteghem, Directeur
d’EMC Belux

INFORMATION GOVERNANCE actual IT
Appel à la gouvernance
Garder le contrôle sur l’information afin de la mettre au service
de la stratégie de l’entreprise : l’Information Governance est un
défi de taille.
Selon une étude de The Economist Group, 38% des entreprises interrogées
ignorent où se trouve l’information sensible dans leur entreprise, tandis que
65% ont engagé de bons projets pour protéger ce qui constitue leur patrimoine.
L’Information Governance se définit comme une stratégie business qui reprend
des règles communes à l’ensemble de la société.
Selon EMC, le Big Bang n’est pas indispensable.
Au contraire, l’Information Governance
se doit de bâtir sur l’existant. «Pour cela, il
faut que les départements IT collaborent, dit
Geert Van Peteghem, Directeur d’EMC Belux.
Souvent, ce sont nous, fournisseurs, qui faisons
le lien entre eux.» Faut-il alors ajouter
une fonction supplémentaire ? En tout cas,
un organe de supervision de la gouvernance
est nécessaire, tout au moins lors de l’implémentation
de la nouvelle vision de l’entreprise.
Ainsi, il est clairement identifié la façon dont
l’information est utilisée et comment les utilisateurs
y accèdent. Une approche top-down,
de longue haleine, qui doit trouver des échos
auprès des utilisateurs pour vraiment être
efficace. Au final, l’approche adoptée par les
entreprises en matière de sécurité dépend
pour beaucoup de leur maturité.
Alors que certaines sociétés ont toujours vu
la sécurité comme un composant-cœur de
leur stratégie, d’autres ont utilisé la sécurité
comme un bouclier en cas d’incendie et
découvrent peu à peu que cela ne concerne
pas que l’infrastructure, mais tout ce qui
est interne à l’entreprise. Alors que l’IT doit
continuer à faire ses preuves dans un environnement
économique incertain, le business
veut mettre le doigt sur des solutions claires
qui mènent à un retour sur investissement
planifié. «Les sociétés veulent souvent créer
une roadmap sur deux ans, dit Johan Van
Hove de RSA Belgium and Luxembourg.
L’optimisation des solutions commence par
identifier ce qui est vraiment important pour
l’entreprise et investir suffisamment dans ce
domaine pour la protéger des risques au
maximum.»
ENSEMBLE POUR
LA SÉCURITÉ
«Afin de conserver un maximum de contrôle
sur l’information, les entreprises investissent
dans deux types de protection, dit Geert Van
Peteghem. D’une part, contre la perte de
données ; ce sont les solutions classiques de
disaster recovery. D’autre part, la protection
contre la mauvaise utilisation des données,
qui engendre perte ou vol.» L’arrivée de RSA
chez EMC en 2006 avait apporté une évolution
majeure. «RSA au niveau Belux n’avait
pas vraiment de présence locale, dit Geert
Van Peteghem. L’équipe était alors basée aux
Pays-Bas et la reprise nous a donné l’opportunité
de bâtir l’offre sécurité avec une
nouvelle équipe.»
Le rapprochement des deux sociétés a
donné naissance à de nouvelles synergies,
telles l’encryption des baies de stockage.
«Nous avons vraiment bâti un environnement
d’information management et pas seulement
d’information security management, dit Johan
Van Hove. La gestion des logs, l’archivage
de documents et la cartographie du système
sont des domaines qui font tant appel à des
solutions d’Enterprise Content Management
que de sécurité. RSA apportait une couche
supplémentaire sur ce qui constituait le cœur
d’activité d’EMC : l’identification des données
et la gestion de leur cycle de vie.»
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Décembre 08 47

actual IT STRATÉGIE INTERNET
Google &Co,
moteurs de succès
Les moteurs de recherche, clés d’accès à l’information
d’Internet, sont sous la loupe constante des référenceurs qui
veulent en déchiffrer le fonctionnement.
Occupant une place prépondérante sur Internet, les moteurs de recherche
permettent de localiser le contenu pertinent sur la Toile. Alors que la masse
d’information supportée par le réseau augmente sans cesse, les entreprises
veulent garantir leur visibilité. L’économie basée sur Internet, l’eCommerce en
tête, doit donc, pour assurer le succès, investir dans des outils d’amélioration
du référencement des sites. L’analyse SEO (Search Engine Optimization) en est
l’un des canaux mais est loin d’être une science exacte. L’algorithme de tri de
Google demeure une recette secrète…
«Il n’y a pas d´étude pour apprendre à référencer
des sites donc tout s’apprend en
étant autodidacte», dit Laurent Defoër, SEO
Analyst chez Makana. Il existe d’importantes
communautés de SEO qui ne traitent que de
ça : technologie, technique, vocabulaire, tout
vient des blogs et forums des contributeurs, y
compris depuis chez Google. «Un laboratoire
mondial en quête du Saint Graal», résume
Laurent Defoër. Les études menées par les
analystes sont souvent poussées, puisqu’il
s’agit de comprendre le fonctionnement du
référencement des sites. Hiérarchisation du
contenu, choix des titres, reprise des motsclés
dans l’index des moteurs de recherche,
etc. «Google a plus de 300 critères différents
pour améliorer le référencement, explique
Laurent Defoër. Ce moteur est le premier à
indexer les sites Web si pertinemment. Il y a
de grandes chances pour que les résultats
soient les mêmes chez Yahoo et ailleurs.»
Le SEO se rapporte donc pour beaucoup à
devenir le numéro un des listes des moteurs
de recherche, Google en tête.
COMME UN ÊTRE HUMAIN
Mais l’optimisation du référencement comporte
beaucoup d’incertitudes. Le fait que
les utilisateurs connaissent une marque ou
acquièrent certains automatismes répond à
une analyse poussée de ces mécanismes.
«Les sociétés veulent augmenter leur base
de prospects, dit Laurent Defoër. Le référencement
regroupe un ensemble de techniques
pour améliorer le trafic vers le site.» En revanche,
la stratégie commerciale doit être définie
en amont. «Il faut distinguer Search Engine
Marketing (SEM) de l’optimisation (SEO). Le
SEM n’a pas forcément une bonne connotation
car il se réduit souvent à la colonne à
droite des résultats. Alors que le SEM peut
être efficace dans l’heure mais ne garantit
pas le succès auprès des utilisateurs, le SEO
requiert une période de six mois pour être
vraiment bien référencé.»
ÉVITER LES LISTES NOIRES
Un site mal conçu, trop compliqué ou pas
assez souvent mis à jour rebutera les utilisateurs.
Parmi les stratégies à retenir pour
améliorer le contenu d’un site qui bénéficie
déjà d’une bonne architecture, on retrouve la
dynamisation. «Il faut donner vie au site qui
demeure trop statique, afin que chaque visite
donne une expérience différente.» Google et
ses clones ne sont donc pas seulement à
la recherche de liens, de mots et d’images,
mais d’évolution. De plus, les accès aux
sites doivent être simplifiés. «Google réagit
comme un être humain. Il faut tout faire pour
qu’il comprenne les adresses ; supprimer
les paramètres pour les remplacer par des
mots-clés. Google suggère d’ailleurs des
mots-clés à mesure que le mot est rentré
dans le browser…
La suroptimisation est un piège à éviter. «Les
résultats doivent pouvoir demeurer naturels,
il faut donc mettre l’accent sur l’activité pour
améliorer le positionnement d’un site.» Le danger
avec le ‘spamdexing’ est de se retrouver
sur liste noire. «Mieux vaut être référencé sur
un site de renom, avec un lien pointant vers le
nôtre, que de remplir les pages de mots-clés,
ou de créer des pages Web destinées uniquement
à repointer vers notre site.»
L’optimisation permet donc de rendre à l’Internet
ce qui lui appartient : des sites Web
bien conçus, où l’utilisateur peut devenir un
prospect. «Un visiteur peut devenir un prospect
quand il remplit un formulaire de contact.
Ce passage vers une vraie relation est une
promesse d’un retour commercial. Je pense
qu’aujourd’hui, c’est encore trop négligé, une
grande majorité d’entreprises ne se rendent
pas compte de la force commerciale que cela
représente. Faire un site internet sans stratégie
SEO, c’est comme de construire une
boulangerie à côté d’une autoroute, ça n’a
pas de sens.»
48 décembre 08

© Photography Raoul Somers
Laurent Defoër, SEO Analyst
chez Makana
Décembre 08 49

actual IT STRATÉGIE INTERNET
Intranets : content is king (again)
Action-Rédaction.com est une nouvelle agence de contenu au Grand-Duché de Luxembourg.
Spécialisée dans la rédaction et l’architecture de contenus tant pour l’Internet que pour l’Intranet,
elle défend une approche centrée utilisateur. Forts d’une longue expérience sur le Web, Eric
Busch et Isabelle Canivet, ses fondateurs, ont également un savoir-faire en matière d’Intranet
et de Gestion documentaire.
L’intranet est un outil fédérateur qui crée une
dynamique d’entreprise et permet de gagner
un temps considérable en ayant accès à
l’information directement. A quoi bon avoir
une base de connaissance si personne ne
la consulte parce qu’accéder à l’information
relève du parcours du combattant ou que l’on
ne sait même pas qu’elle existe. Une bonne
communication au sein d’une entreprise peut
être facilitée par la mise en place d’un Intranet
centré utilisateur qui reprend les principales
tâches journalières et ne consiste pas seulement
en un portail de liens...
Le constat est simple : dans les projets de
gestion documentaire et d’Intranet, la dimension
technique prend souvent le dessus. La
mécanique n’est bien sûr pas négligeable,
tant le scope de ces outils peut être large.
Mais avec l’inflation du cahier des charges,
on se détourne parfois de l’essentiel : l’adéquation
des contenus et des objectifs de
l’Intranet avec les utilisateurs.
ÉVOLUTION DE L’INTRANET
Sarah Odru, Consultante
chez action-redaction.com
Les Intranets d’entreprise ont très fortement
évolué ces dix dernières années. De
l’Intranet purement informationnel et institutionnel,
on est passé aujourd’hui à l’Intranet
communicationnel et transactionnel. Le but
est d’une part, de suppléer au mail pour
faciliter la communication entre les collaborateurs
en allégeant les messageries, et
d’autre part, de leur permettre d’effectuer
un certain nombre de tâches au travers de
l’Intranet. Et lorsque ce dernier devient un
point de passage obligé pour travailler, ou
tout simplement pour faire une demande
de congé, sa mission informationnelle s’en
trouve renforcée.
50 décembre 08

STRATÉGIE INTERNET actual IT
Il suffirait donc de faire coexister les deux
volets, sans se préoccuper de leur articulation,
pour garantir le succès de l’Intranet?
Non, car une information de mauvaise qualité,
mal structurée et mal présentée discréditera
l’ensemble de l’outil et constituera un frein
puissant à son appropriation par les utilisateurs.
Qui plus est, un contenu rédactionnel
bien structuré, et bien formulé sera indispensable
pour guider ses utilisateurs vers les
fonctions de communication et les tâches
qu’il sera possible d’effectuer sur l’Intranet.
Une fois posé ce principe, encore faut-il le
mettre en application. Les sources d’information
de l’Intranet sont souvent très diversifiées
(Direction, Ressources humaines, Service
commercial, collaborateurs...). Il convient
donc de les homogénéiser au travers d’une
charte rédactionnelle qui définira dans le
détail, les différents formats de contenu, leurs
rôles, et leurs spécifications.
à ses rédacteurs d’accomplir leur tâche :
mettre en place des automatismes de récolte
de l’information, former les rédacteurs à la
communication interne et à ses enjeux, les
former à la rédaction web, et englober l’Intranet
dans la politique de communication
globale de l’entreprise...
La gestion d’un projet Intranet est donc une
tâche complexe. Faire appel à un conseil
externe à l’entreprise est sans aucun doute
un choix judicieux, car il peut apporter un
regard extérieur et une certaine objectivité.
Un architecte de l’information pourra faire l’interface
entre les différents services «clients»
de l’Intranet, les collaborateurs, la Direction et
le service informatique en charge des développements...
Une fois l’Intranet en fonction,
sa gestion pourra être confiée partiellement
ou totalement à des rédacteurs Web qui
seront chargés de rédiger ou d’adapter les
contenus qui doivent être publiés.
Petit à petit, l’Intranet prend une dimension
stratégique. De «simple» instrument d’information
interne, il est devenu un couteau
suisse générateur de valeur et de productivité
accrue. Il est donc nécessaire d’en professionnaliser
la création et la gestion.
Jean Larock
Enfin, difficile à l’heure actuelle de résister aux
sirènes du Web 2.0 : un brin de customisation
et d’innovation de type drag and drop,
mashup ou blog donneront à l’Intranet toute
sa modernité, et faciliteront l’adhésion des
utilisateurs.
TÂCHES ACCOMPLIES
Tout cela requiert des compétences multiples
: en gestion de projet, en architecture
de l’information, en rédaction et gestion de
contenu. Il faut en outre être capable de fédérer
un certain nombre d’acteurs qui ne parlent
pas forcément le même langage et qui n’ont
pas les mêmes objectifs... Car l’Intranet qui
ne serait que l’œuvre des RH ou de la direction
est voué à l’échec. Pourtant, le projet
Intranet doit être soutenu par la direction qui
doit s’y impliquer fortement et imprimer sa
vision. Il doit aussi associer tous les collaborateurs...
en recueillant avec discernement
leurs attentes et leurs besoins.
Et donc, tout le monde le sait, un Intranet,
c’est bien, mais qui va l’alimenter pour que
cette belle machine ne tombe pas en panne
de carburant ? La technique de la courte
paille n’a jamais fait ses preuves. Pourquoi?
Parce qu’il faut donner les moyens
Décembre 08 51

Frédéric Girard, Secrétaire Général
du CLUSSIL
© Photography Raoul Somers
52 décembre 08

SÉCURITÉ actual IT
L’événement 2008
du CLUSSIL
Le jeudi 18 décembre prochain, le CLUSSIL (CLUb de
la Sécurité des Systèmes d’Information Luxembourgeois)
organise son événement annuel pour l’année 2008 à la
Banque de Luxembourg.
Le CLUSSIL profite de cette occasion pour réunir tous ses membres et présenter
les travaux entamés sur la vaste thématique de la sécurité de l’information. Mais
c’est aussi et surtout l’occasion de convier de manière plus vaste toutes celles
et tous ceux dont les fonctions dans les organismes les amènent à endosser
des responsabilités en matière de sécurité de l’information. Ces responsabilités
sont complexes et suscitent des interrogations. Or, le cadre collaboratif et
neutre du CLUSSIL est propice aux échanges conduisant vers des solutions ou
en tout cas leurs amorces. Soyez tous les bienvenus au CLUSSIL !
Visit :
www.clussil.lu
Durant la soirée, un bilan sera tiré sur cette
année riche en résultats, produits par les
échanges entre les membres. Seront également
présentés les avantages obtenus pour
les professionnels de la sécurité de l’information.
L’avenir sera aussi évoqué à travers
les projets et les nouveaux moyens que se
donne le CLUSSIL pour y parvenir. Un petit
portrait de l’association sera proposé pour
montrer ses activités et le support qu’elle
compte apporter à ses membres.
L’activité de cette année et le rayonnement
croissant permet au CLUSSIL d’ouvrir un
vaste chantier supplémentaire à savoir, un
groupe de travail sur la norme ISO 27001.
Ce groupe, concentré donc sur les aspects de
gestion de la sécurité, se présentera ainsi que
son activité prévisionnelle et ses ambitions.
ROADMAP DU GROUPE RSSI
La chaudière du CLUSSIL est aussi alimentée
par le groupe de travail RSSI qui occupe
aujourd’hui une place majeure. «Après
l’engouement suscité par la soirée du 19
décembre 2007 et la remise du premier livrable
intitulé «Le RSSI : le protecteur de votre
information», le groupe RSSI s’est remis
au travail, explique Philippe Jeanbaptiste,
leader du groupe de travail. Et ce n’est pas
rien ! Les participants étant maintenant si
nombreux que plusieurs sous-groupes de
travail ont été créés, multipliant ainsi les sujets
à développer.»
«Quatre groupes travaillent sur une «boîte à
outils» du RSSI, un cinquième groupe sur la
charte éthique du RSSI et un sixième crée
un espace internet dédié aux RSSI. À cela,
il faut ajouter un dernier groupe mixte qui
travaille en collaboration avec le CRP Henri
Tudor à l’élaboration de la Fiche métier du
RSSI. Car ne l’oublions pas, l’objectif n°1 de
ce groupe de travail est de définir le métier de
RSSI avec le but ultime de faire reconnaître la
profession par but ultime de faire reconnaître
la profession. Cette année 2008, plusieurs
pas en cette direction ont déjà été réalisés et
comme déjà annoncé l’année dernière, 2009
devrait voir la naissance d’une association
indépendante des RSSI.»
Comme à son habitude, un cocktail propice
à des échanges ouverts et riches clôturera
l’événement. La soirée annuelle du CLUSSIL
s’annonce d’ores et déjà profitable pour tous,
enthousiasmante et festive.
Décembre 08 53

actual IT PETIT-DÉJEUNER
Back to basics
L’Enterprise Architecture donne la souplesse et l’agilité nécessaires au métier, via la SOA,
et permet de repenser la stratégie de l’entreprise.
À l’occasion du petit-déjeuner ITnews consacré aux enjeux que représente la SOA pour les systèmes d’information, les
experts de Logica ont mis en lumière les qualités d’une stratégie qui vise à l’accroissement de l’utilisation des assets IT
de l’entreprise, à en finir avec le gâchis des dépenses sur les solutions en silos, à accroître l’agilité de l’organisation et
guider l’alignement des activités métiers et des services IT.
«Pour comprendre, revenons au début. Cette
IT, on dirait une ville qui a grandi trop vite», dit
la virtuelle Jessica à Mr Parker. «On voit bien
ici que les enjeux importants sont l’agilité des
systèmes et leur capacité à communiquer
entre eux», dit Guillaume Schott, Technical
Manager de Logica.
Pour Mario Moreno, les méthodes dédiées en
IT sont clés. Et basé sur une synthèse des
Retour-sur-Expérience, le Senior Manager de
Logica a exposé les principaux gains que l’on
peut attendre de l’Enterprise Architecture. «Un
programme de transformation est toujours
challengé par la difficulté de reprendre l’existant.»
Grâce au cadre de travail Go-On, Logica
propose différentes visions sur des couches
réparties sur la gouvernance de la SOA, l’architecture
d’entreprise et les projets. «Dans
Go-On, on définit une cible et sa roadmap.
Cela permet de définir une transformation
de today à tomorrow.» Avec l’aide de Val-IT,
Logica s’appuie sur cette approche pour définir
une stratégie opérante. «ULM est parfait
pour le design d’application, mais pas pour
obtenir une cartographie vue du haut. Avec un
meta-model unique, un référentiel commun,
on peut avoir une vue qui va de l’Enterprise
Architecture jusque dans les projets.» Logica
a aussi déployé un effort de travail important
sur les méthodologies de gouvernance avec
Phare v1.2, disponible on the shelves.
ESSENTIEL MDM
Pour garantir une unicité des objets, leur
cohérence et leur pertinence, le master data
management paraît inévitable. «La donnée
de référence est fortement dispersée due à
l’héritage applicatif, dit Franck Régnier, spécialiste
en la matière et auteur de l’ouvrage
«MDM». Le volume des données croît sans
cesse et accélère encore la difficulté de les
exploiter. Par ailleurs, les réglementations
imposent une gestion des données de
54 décembre 08

éférence plus fine (Sox, Bâle II, Solvency 2,
etc.).» Sur des cas comme le multi-canal, la
lutte contre le blanchiment d’argent, etc., le
MDM est une base essentielle pour développer
une packa gisation de données en un
processus et offre métier. «Pour industrialiser,
il faut pouvoir dématérialiser les processus.»
Le MDM est ici présenté comme un lien, une
glu, un fil conducteur. Mais la difficulté, c’est
aussi d’aligner le vocabulaire...
Mais comment maîtriser et avoir de la visibilité
en temps réel sur cette architecture
désormais flexible ? «Nous pouvons aboutir
à l’excellence opérationnelle en temps réel, dit
François Rivard. Il faut un certain savoir-faire
pour regrouper des KPI sur des tableaux de
bord en se basant sur ces méthodologies et
une gouvernance avancée. Avec le Business
Activity Monitoring, l’entreprise apprend d’ellemême
et peut mieux anticiper et contrer des
risques. Mais ce n’est pas non plus une boule
de cristal...» Le but est bien de permettre un
dialogue plus fluide entre les communicants,
en allouant des ressources en temps réel et en
fonction des objectifs métiers... On est là dans
le sens premier de l’idée de la Super-Vision.
Décembre 08 55

actual IT PETIT-DÉJEUNER
Breaking the Operating
Systems’ Boundaries
Gagner maintenant et sans effort sur le parc des Sparcs
Fujitsu-Siemens Computers a conclu un partenariat avec Transitive, un éditeur
de solutions de virtualisation qui offre une portabilité des assets logiciels en un
clin d’œil sur les architectures modernes.
Petit-déjeuner
platform
transition
Monday
January 19th, 2009
What ? Refresh your Solaris dev. in a minute
with Transitive & Fujitsu Siemens Computers
When ? Monday January 19th, 2009
from 8:30 AM
Where ? Espace Entreprises Namur,
rue de Bitbourg 2,
Luxembourg-Hamm
Who ? Iain Lambert
& Armand Scholtes,
Fujitsu Siemens Computers
Dans un contexte de morosité sur les investissements
à long terme, Fujitsu-Siemens
Computers a découvert en Transitive la
façon de faire sauter le verrou de l’effort de
migration que l’on connaît habituellement.
Editeur spécialisé, Transitive est connu pour
avoir offert à Apple la capacité de tourner
des applications Windows sur Mac OS-X
sur processeur Intel. Mais cette technologie,
OEM, est aussi présente auprès de grands
constructeurs et éditeurs. Fujitsu-Siemens
Computers n’a pas manqué d’y voir une
opportunité nouvelle pour ses clients qui
veulent gagner à court terme.
«Transitive est une solution de simulation d’un
environnement de la plateforme native pour
les applications permettant de porter ainsi
les développements Solaris sur un environnement
Intel, dit Albert Baldassi, General
manager de Fujitsu-Siemens Computers.
Certains clients peuvent être bloqués par la
transformation complète d’un environnement
vers une architecture moderne, par simple
point bloquant sur certaines applications
statiques. Or, ces environnements natifs et
historiques restent chers et ne peuvent être
facilement downsized.» D’où la solution : garder
les assets logiciels tels quels et les porter
sur une architecture Intel qui leur fait «croire»
qu’ils sont toujours sur Solaris.
IN A MINUTE
évidents : imaginez une application historique
qui doit être maintenue telle quelle sans effort
de réécriture. Pensez à ce software vendor
qui n’offre pas un package ou une solution
sur les plateformes modernes. Songez à
réduire les coûts d’infrastructure de suite,
sans mettre à mal les budgets d’investissements
nouveaux...»
Transitive se veut être une solution temporaire,
qui apporte de suite la flexibilité de
la virtualisation et de l’automatisation des
process. Elle permet d’engager des actions
dans la Green IT, permettant de couper les
environnements les plus consommateurs de
puissance, de refroidissement, d’espace,...
«Nous promettons de ne pas toucher aux
existing workloads et d’offrir une virtual Sparc
machine in a minute, dit Iain Lambert de
Transitive. Le tout, sans aucun risque de
migration et avec un quick-win garanti.»
«Transitive offre le produit Quick Transit, particulièrement
bien adapté pour un portage
d’applications sur Sparc Solaris vers des BladeFrame
Intel Linux. Et les cas d’usage sont
Iain Lambert, Regional Sales Manager
EMEA chez Fujitsu Siemens Computers
56 décembre 08

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Petit-déjeuner
Ineum
Consulting
PETIT-DÉJEUNER actual IT
Jeudi 29 janvier 2009
Thème : Program Management
et Stratégies de Transformation
Quand ? jeudi 29 janvier 2009
à partir de 8h30
Où ? Espace Entreprises Namur,
rue de Bitbourg 2, Luxembourg-Hamm
Qui ? Eric Tirlemont, Loïc Dunand
et Jean Diederich - INEUM Consulting
Les pistes d’un
pilotage réussi
Dans un environnement économique où ambition et
compétitivité riment avec changement, la transformation
est le nouvel enjeu pour les organisations.
Lors d’un prochain petit-déjeuner organisé par ITnews, Ineum Consulting,
société de conseil en stratégie, organisation et systèmes d’information,
partagera son expérience sur les projets de transformation que les entreprises
peuvent mettre en place tout en s’assurant de la parfaite maîtrise de ceux-ci,
en identifiant les facteurs clés de succès et de risques.
© Photography Raoul Somers
Jean Diederich, Senior Manager
chez INEUM Consulting
Eric Tirlemont, Associé
d'INEUM Consulting
Les directions générales des entreprises hésitent
encore souvent avant d’investir dans les
systèmes d’information, pensant que le retour
sur investissement n’est pas garanti ou difficilement
mesurable. Pourtant, les SI semblent
aujourd’hui être une des meilleures solutions
pour améliorer la productivité des organisations,
qu’elles soient du secteur public ou du
secteur privé. En effet, le secteur public peut
ainsi offrir de meilleurs services aux citoyens
ou aux utilisateurs, tout en bâtissant sur l’existant.
De leur côté, les entreprises du secteur
privé peuvent se focaliser sur leurs différentiateurs
afin de soutenir leur compétitivité.
COHÉRENCE D’ENSEMBLE
De plus en plus de projets sont lancés au
sein des organisations, à plusieurs niveaux et
dans différents départements. Il devient donc
indispensable d’avoir une cohérence d’ensemble
et un pilotage unique afin d’assurer
la conduite de ces projets vers le succès.
Il faut pouvoir concevoir un programme
orchestre des projets dont les finalités sont
proches mais dont les sponsors, les enjeux
opérationnels et financiers, les calendriers, les
utilisateurs finaux sont différents. Il est donc
intrinsèquement complexe et rend nécessaire
la création d’une entité dédiée à sa mise en
œuvre : la direction de programme.
Selon Ineum Consulting, il faut faire le choix
de la gouvernance dès le départ pour assurer
la cohésion de la transformation. Les
règles de gouvernance assurent le succès
du programme de transformation : principes
fondateurs, compétences métiers, visibilité
interne, pilotage par les délais, etc. De la
même manière, ces règles accompagnent
les phases de développement et demeurent
d’actualité, une fois le projet livré aux
utilisateurs. Ineum Consulting a développé
une expertise dans les différentes approches
que peut revêtir la gouvernance, en fonction
de l’implication prise par la direction :
supervision, contrôle ou responsabilisation.
La société a également mené une étude
comparative sur les pratiques en vigueur au
sein des programmes majeurs de transformation
par l’IT. Ainsi, elle peut apporter ses
conseils tant aux acteurs du secteur public,
les Administrations Luxembourgeoises ou
les Institutions Européennes, que du secteur
privé, les Services Financiers, les Télécom,
la Logistique ou l'Industrie, en termes d’organisation
spécifique pour transformer les
systèmes d’information.
Décembre 08 59

Fujitsu Services est l’une des principales sociétés
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of English and/or French
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SPECIFICATIONS DU POSTE
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Nous tenons à signaler qu'une
erreur est intervenue dans
l'annonce d'emploi intitulée
"Business Analysts T24/
Globus Junior &Senior" dans
l'édition de novembre 2008
d'ITnews 2.0.
Veuillez trouver ci-contre
l'annonce complète y référant.
Dans le contexte d'un ambitieux projet européen (le HUB) visant à développer, déployer et opérer à partir
de Luxembourg une plate-forme informatique européenne à destination de notre réseau de banques
privées établies en Belgique, France, Allemagne, Angleterre Suisse ainsi qu'à Monaco et aux Pays-Bas,
nous recherchons plusieurs profils pour renforcer nos équipes :
Business Analysts
T24/Globus Junior & Senior
- Vous participerez à un projet d'entreprise où tout le système d'information est revu.
- Vous serez intégrés dans une équipe projet multidisciplinaire
informatique - organisation - experts métiers en private banking.
Vous aurez de réelles opportunités :
• d'apprendre le métier de la banque (asset management, traitements opérationnels des titres,
connexions aux bourses européennes) par le biais de la mise en place des systèmes
informatiques supportant tous les circuits opérationnels d'une banque
• de développer vos capacités de communication en anglais / allemand / néerlandais.
• d'évoluer à moyen terme au sein de la banque, soit en informatique,
soit au sein de services utilisateurs
Votre mission :
• Assurer le support aux équipes d’implémentation du progiciel bancaire T24/Globus
dans les filiales du groupe en prenant en charge la maîtrise d’un ou plusieurs sujets fonctionnels.
• Préparer et animer des Workshops en filiale
• Identifier et analyser des nouveaux besoins fonctionnels
• Analyser des solutions à apporter aux besoins identifiés
• Suivre des développements de nouvelles fonctionnalités
• Contrôler la livraison des développements, organiser et être le support aux tests utilisateurs
• Participer aux formations des utilisateurs
• Assurer le support après implémentation
Votre profil :
• Bac +4/+5 (ou équivalent par expérience) en informatique / ingénieurs /
sciences commerciales et économiques.
• Maîtrise de l’anglais écrit et oral indispensable, tout autre connaissance linguistique
(allemand, néerlandais) constitue un atout
• Excellente présentation
• Bonne capacité à communiquer et négocier
• Esprit d’équipe
• Volonté et flexibilité pour voyager (missions régulières de quelques jours en filiale à l’étranger)
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L-2955 Luxembourg
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Pour leS seniors :
• Expertise et expérience prouvée dans l’implémentation de T24/Globus
ou d’un autre logiciel bancaire
• Connaissance fonctionnelle d’un ou plusieurs domaines bancaires (Securities, Corporate Actions,
Cash Transactions, Asset/Portfolio Management, Tax, Tariff, …)
• Toute connaissance plus technique (SWIFT, XML, …) constitue un atout indéniable
Pour les juniors :
Une première expérience de type business analyst acquise dans le domaine financier

19/01/2009 18/12/2008 16/12/2008
Séminaire Comparex et EMC
ORGANISATEUR: Comparex, EMC
THÈME: Stay ahead of your backup challenges
DATE: 16/12/2008
LIEU: Hotel Mercure
Kikuoka Golf Club Scheierhaff
L-5412 Carnach
Evénement Clussil
ORGANISATEUR:
Club de la Sécurité des Systèmes d’Information
THÈME: Les progrès sur le métier de RSSI,
les domaines, l'organisation,
la formation
DATE: 18/12/2008
LIEU: Auditorium de la Banque de Luxembourg,
14 Boulevard Royal,
L-2449 Luxembourg
Petit-déjeuner
Breaking the Operating
Systems' Bounderies
ORGANISATEUR: ITnews, Fujitsu Siemens
Computer, Transitive
THÈME: Breaking the Operating
Systems' Bounderies
DATE: 19/01/2008
LIEU: Espace entreprises Namur,
rue de Bitbourg, 2, Luxembourg-Hamm
22/01/2009
29/01/2009
ITbanker
ORGANISATEUR: ITnews
THÈME: Forum ITbanker
DATE: 22/01/2008
informations sur www.itbanker.eu
Contact:
Emilie.mounier@itnews.lu
Petit-déjeuner
Transformation Management
ORGANISATEUR: Ineum Consulting et ITnews
THÈME: Transformation Management :
Programmes & Strategies
DATE: 29/01/2008
LIEU: Espace entreprises Namur,
rue de Bitbourg, 2, Luxembourg-Hamm
Retrouvez
tous nos événements sur
www.itnation.eu/events

Perso
Portrait
Carte d’identité :
Prénom : Olivier
Nom : Deboeck
Age : 39 ans
Nationalité : Belge
Fonction : Managing Director
Société : Computacenter
Loisirs : Famille, lecture, IT
Signes particuliers
(ou traits de caractère) :
Volontaire, optimiste et confiant
Savoir
se remettre
en question

Pour vous l’IT c’est :
Une aide à la productivité de tout un
chacun. C’est une possibilité de se faciliter
la vie de tous les jours en utilisant
les outils adéquats.
Comment aimez-vous aborder
l’IT?
À travers la spécialisation et par conséquent
la valeur ajoutée.
Nous essayons de nous cantonner
dans les domaines que nous connaissons
et pas de nous positionner en tant
que société informatique généraliste
capable de traiter toutes les demandes
possibles et imaginables…..c’est
certainement une forme de crédibilité.
Qu’est-ce qui vaut la peine
d’être challengé?
Dans le domaine de nos contrats d’outsourcing
je dirais nos SLA clients. Rien
n’est plus dangereux que de penser
qu’il ne puisse rien arriver parce que des
process ont été mis en place un jour…
Dans le domaine des projets, garder
en mémoire que chaque installation est
unique et donc difficilement répliquable.
Quel est votre sens de
l’innovation?
Une certaine ouverture d’esprit à
collaborer avec nos collègues concurrents
afin d’allier et compléter forces
et compétences dans l’intérêt du
client final. Le Luxembourg est bien
trop petit pour qu’on puisse fonctionner
autrement.
Ce que vous aimez le plus dans
votre métier?
C’est de travailler dans un environnement
où rien ne reste figé, où il faut
se remettre en question constamment,
mais aussi la diversité des contacts, le
networking, la satisfaction d’un client
suite à un projet réalisé…..
Ce que vous aimez le moins
dans votre métier?
Ce n’est pas vraiment lié au métier
mais en général le négativisme, et les
a prioris.
Comment considérez-vous la
place luxembourgeoise?
C’est une place crédible qui a pour
ambition de se faire connaître en
dehors de ses frontières.
On ne peut qu’encourager toutes les
démarches liées à cet effet car nous en
serons bénéficiaires à terme.
Pour vous, quel est le produit
ou solution professionnelle
de l’année?
Je ne pense pas spécifiquement à un
produit ou une solution mais plutôt à
tous les concepts mis sur le marché,
permettant la mobilité en général. Avoir
la possibilité d’accéder à l’information à
tout moment et en tout lieu.
Pourquoi choisir
Computacenter?
Parce que, faisant partie d’un grand
groupe, nous sommes à Luxembourg
une structure à taille humaine, réactive
et performante. Nous n’avons pas la
prétention de tout savoir faire, nous
pouvons dire «non» à un client si nous
estimons que nous ne pourrons pas le
satisfaire pleinement.
À quoi ressemble une journée
type?
Il n’y a pas de journée type ! Et c’est ce
que j’aime… Le jour où cela arrivera, je
changerai de métier.
Développements ou conseils?
Bien que nous fassions un peu de
développement dans certains domaines
cibles, nous sommes plutôt conseil
en optimisation de l’infrastructure, en
sécurité système, et bien sûr tout ce
qui touche aux services de support,
notamment l’organisation des services
Help desk.
Bloc-notes ou PDA?
Définitivement PDA.
Quels sont vos passions et
hobbies?
La BD (collectionneur), le bon vin, les
voyages.
© Photography Raoul Somers

IT nation - jobs PORTRAIT
Alain Rouen, un
autodidacte acrobate
du change management
chez Vanksen
Après un diplôme universitaire en technologie (DUT) en génie
des télécom et réseaux, Alain Rouen suit un cursus d’ingénierie
en systèmes et réseaux à l’école Ingénieurs 2000, une
association entre le CNAM et l’université de Marne-la-Vallée.
La moitié de ces trois années de spécialisation
sera dédiée à l’acquisition d’expérience
au sein de la société française Euriware. Un
pied à l’étrier pour Alain Rouen, qui découvre
alors le monde du travail. «L’aspect professionnel
m’a montré cette partie de rigueur et
de qualité que l’on retrouve dans une SSII
active dans le secteur de l’énergie et de la
défense, explique-t-il. Même s’il s’agissait
d’un contrat d’apprentissage, c’était la même
approche que pour un contrat de travail.» Il
fallait donc pouvoir montrer ses qualités pour
être engagé par l’entreprise. «L’informatique,
qui était mon hobby depuis mes dix ans,
devait pouvoir servir réellement.» Son DUT lui
a déjà montré l’importance de l’informatique.
«Tout est devenu données, y compris la voix.
Le GSM paraît simple aujourd’hui, mais est
basé sur des concepts complexes, développés
sur quinze ans et à grande échelle.»
Son apprentissage terminé, il reste encore
trois ans chez Euriware et travaille tout
d’abord sur un projet de migration de Windows
NT4 vers Windows 2000. «J’étais
intéressé de toucher aux aspects systèmes
et réseaux mais aussi aux outils, que j’adapte
au contexte. Cela me tient à cœur de voir
les choses dans leur ensemble et ne pas
nécessairement me focaliser sur un point
précis. J’ai toujours été touche-à-tout.» La
migration lui permet d’être plus en contact
avec les clients finaux. «J’étais impliqué de
A à Z, pratiquement depuis l’avant-vente,
jusqu’à la formation des utilisateurs. D’une
part, j’ai pu ainsi me mettre à leur place et
d’autre part, quand on rend un service, il
faut apprécier l’impact que cela peut avoir
sur l’activité des utilisateurs.»
Ensuite, toujours pour Euriware, il rejoint une
équipe d’une vingtaine de personnes sur un
projet de gestion électronique de documents
(GED). Il est alors en charge de construire une
plateforme de benchmark, de la dimensionner
aux usages du client, la Marine nationale
française, et de l’intégrer avec un progiciel.
Faisant le pont entre la partie infrastructure et
la partie développement, il livre finalement un
abaque reprenant les types d’architecture à
appliquer, en fonction d’utilisations précises.
VANKSEN, UN PROJET
STRUCTURANT
En mai 2004, il rejoint une petite équipe
luxembourgeoise, qui deviendra ensuite
Vanksen group. «Il manquait quelqu’un
pour faire le pont entre la vente et le développement,
et qui puisse structurer l’outil
informatique afin qu’il évolue. Ayant quitté
une société ‘à la française’, dans un secteur
assez conservateur en termes d’outils et
d’approche, ce projet était impressionnant,
nous partions de presque zéro.» La première
année voit le cœur de la plateforme Legitiname
se développer et se stabiliser, afin de
supporter les produits qui sont encore vendus
aujourd’hui par Vanksen. Pour Alain Rouen,
le travail demeure le même, tout en gérant
des équipes de développement qui évoluent.
«Je devais structurer la partie IT pour permettre
à la société de grossir, en absorbant les
développements.» Passé de cinq personnes
en 2004 à 100 personnes aujourd’hui, Vanksen
group doit aussi gérer les contraintes
d’une société internationale, puisqu’elle est
présente à New York, Genève et Paris.
L’IT COMME GARANTIE
«Même si j’ai de moins en moins souvent les
mains sur le clavier, je dois pouvoir concilier
les trois mondes, assez différents au point
de vue culturel, que sont Legitiname, Buzz-
Paradise et l’agence Vanksen.» Dans le cas
des deux derniers, l’équipe IT de Vanksen
doit pouvoir gérer l’ampleur des campagnes
et le trafic généré. Quelle que soit l’infrastructure,
le succès de la campagne dépend
de l’adoption du concept par les utilisateurs.
«L’IT est l’outil qui garantit la bonne
santé des campagnes.» Au sein du groupe,
Alain Rouen doit aussi pouvoir présenter les
projets à des personnes qui ont une légère
culture technique. «Il faut pouvoir synthétiser
70 décembre 08

© Photography Raoul Somers
et assumer ses choix, qu’ils soient bons ou
mauvais. L’analyse et la communication sont
centrales.» En travaillant dans une société qui
évolue vite, Alain Rouen a paradoxalement
pris du recul sur son approche de l’IT. «Il faut
vraiment être passionné, trouver un domaine
dans lequel on se sent bien, afin d’apporter
de la valeur.»
GOLDEN TOOLBOX
- Libre : «Je suis pour le pluralisme. De par
mon auto formation durant mon adolescence,
je suis attaché au monde du libre,
notamment Linux. Je l’utilise quand je sais
que ce sera super-efficace mais ce n’est pas
adapté pour tout.»
- Microsoft : «Toute l’infrastructure de Vanksen
est sur MS. Nous utilisons Hyper-V pour
la virtualisation, qui nous apporte les fonctionnalités
que nous recherchons, mais nous
utilisons également du Linux aux endroits
appropriés. Nos développements sont en
.Net avec Visual Studio 2008. C’est adapté
au métier, tant pour le web que des applications
particulières.»
- Web 2.0 : «Je m’intéresse à Rubis et Python,
qui doivent encore évoluer.»
- Framework : «Linq fait une petite révolution
en .Net et JQuery devient un outil indispensable
lorsque l’on fait du web dynamique»
Alain Rouen, Directeur technique
chez Vanksen group
Décembre 08 71

Thierry
RIESTER
Nezha
Mambour
Pascal
Lanser
Marcel
Origer
Rejoint SunGard
Availability Services
en tant que Sales
Manager
Rejoint l'équipe GFI
Luxemboug en tant
que Sales Director
Devient Director IBM
Global Technology
Services Luxembourg
Devient Global Client
Executive pour le
compte ArcelorMittal
chez IBM Luxembourg
Il aura en charge le
développement de l'entité
luxembourgeoise. Par le passé,
il a assuré la fonction d'Account
Manager chez Siemens IT
Solutions and Services durant la
période 2002 à 2008 où il était
particulièrement orienté sur les
dossiers de outsourcing IT.
Elle a été Key Account Manager
chez Primesphere pendant
près de cinq années. Chez
GFI Luxembourg, elle a pour
mission le démarrage progressif
et profitable de nouvelles
activités dans le domaine du
Business Service Management,
Business Intelligent, IT
Infrastructure & Microsoft.
Il a été à la tête de la filiale d'IBM
afin de fournir des services dans
l'industrie des services financiers
(ISFSL, an IBM company)
depuis de nombreuses années.
Il a conduit cette organisation
depuis son état de start-up
jusqu'à une division mature
en pleine conformité avec la
législation luxembourgeoise
locale et les règlements d'IBM. Il
prend ses nouvelles fonctions le
1er janvier 2009.
Il a dirigé IBM Luxembourg ces
cinq dernières années passées,
durant lesquelles l'équipe
luxembourgeoise a atteint de
très bons résultats, augmentant
son chiffre d'affaires et gagnant
des parts de marché. Il prendra
ses nouvelles fonctions le 1 er
janvier 2009.
Johan
Pauwels
Micaël
Weber
Jérôme
Pinneau
Claude
Beullens
Est nommé Vice-
Président de
l'organisation BeLux
chez Software AG
Devient International
Sales Manager chez
P&TLuxembourg
Devient Chef de
projet chez I.R.I.S
Devient Field
Operations Manager
EMEA chez Jaspersoft
Il sera responsable de
l'expansion de l'organisation
commerciale Belux et du
développement des relations
avec les partenaires de cette
région. Après sa nomination chez
Software AG, il a occupé une
fonction similaire pendant près
de 4,5 ans chez BEA Systems.
Auparavant, il a travaillé quatre
ans comme Sales Manager chez
Seebeyond Belux.
Il aura pour fonction d'assurer la
promotion du réseau TERALINK
des P&T au niveau international.
Auparavant Sales Manager
chez Dell Luxembourg, il avait
débuté sa carrière en tant
qu'Account Manager chez
Alcatel E-Business Solutions,
puis comme Sales Manager
chez Getronics Luxembourg.
Après plus de 10 ans
Il était auparavant Directeur
d'expérience dans les domaines EMEA chez OSDL (Open
IT, Jérôme intègre la cellule Source Development Labs) et
BID & Management de la
Directeur France & Benelux
société I.R.I.S. (Document
chez Basepoint Media. Il fut
Management Solutions) à
aussi responsable ventes
Windhof. Auparavant, il était et marketing chez Apollo
Microsoft Team Leader chez Computer et Hewlett-Packard
Sfeir Benelux.
en Belgique, AMC en France et
MC2 à Luxembourg.
Envoyez votre nomination à info@itnews.lu

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Gestion personnalisée de flottes
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