Diapos Chap 8 - Melissa

Université Paris 13 - L1 AES 2008-2009 - A. Revillard - Introduction à la sociologie
Chapitre 8 : Sociologie des
organisations
I. De la bureaucratisation à l’analyse
stratégique
II.
Culture et identité dans les
organisations

Introduction
• Diversité des organisations :
Administrations publiques
Entreprises
Associations
Partis politiques…
• Point commun
« des ensembles humains ordonnés et hiérarchisés en vue
d’assurer la coopération et la coordination de leurs membres
pour des buts donnés ».
Problème : comment assurer la « coopération entre des acteurs
gardant chacun un minimum d’autonomie et dont les intérêts
ne sont pas forcément convergents »
(E.Friedberg)

Introduction
• Une solide assise empirique : méthodologie qualitative
études de cas.
• Des analyses théoriques multiples, une
conceptualisation parfois ésotérique.
• Dimension appliquée : la sociologie des organisations
tente de « donner des clés de compréhension et d’action
aux acteurs engagés dans des situations
organisationnelles » (Amblard et al., 2005, p.7).

Bibliographie : principales références
utilisées
ALPE, Y., LAMBERT, J.-R., BEITONE, A., DOLLO, C., et PARAYRE,
S. (2007). Lexique de sociologie, Paris: Dalloz.
AMBLARD, H., BERNOUX, P., HERREROS, G., et LIVIAN, Y.-F. (2005
[1996]). Les nouvelles approches sociologiques des organisations,
Paris: Seuil. Chapitre 1 « Les fondements : contingence, stratégie,
règles, identités et cultures ».
BOUDON, R., BESNARD, P., CHERKAOUI, M., et LÉCUYER, B.-
P.(dir.) (2005). Dictionnaire de sociologie, Paris: Larousse, articles «
Bureaucratie » et « Organisation » (par E.Friedberg)
CROZIER, M. et FRIEDBERG, E. (1977). L'acteur et le système: les
contraintes de l'action collective, Paris: Seuil.
SAINSAULIEU, R. (1987). Sociologie de l'organisation et de
l'entreprise, Paris: Presses de la Fondation nationale des sciences
politiques & Dalloz.

Plan du chapitre
I. De la bureaucratisation à l’analyse
stratégique
A. L’organisation bureaucratique
B. L’analyse stratégique
II. Culture et identité dans les
organisations
A. Des cultures organisationnelles nationales?
B. Organisations et identités

I.A. L’organisation bureaucratique
M.Weber (1922), Economie et société : analyse de la bureaucratie
comme mode d’organisation typique de la modernité, associé à une
domination de type rationnel-légal (cf chap.2):
Inscription dans un ordre légal
Le détenteur de l’autorité hiérarchique ne fait qu’appliquer la loi.
Prédominance d’une procédure écrite
Les sphères de compétences et les droits et devoirs de chacun
sont définis par des règles impersonnelles
Hiérarchie clairement définie et indépendante des personnes
Indépendance des fonctions par rapport aux personnes
Accès aux postes sur examens et concours, qualifications
clairement formalisées de façon impersonnelle

I.A. L’organisation bureaucratique
M.Weber (1922), Economie et société : analyse de
la bureaucratie (suite):
• Effets sur l’organisation:
Limitation de l’arbitraire
Séparation des fonctions, qualifications, positions
hiérarchiques, etc., par rapport aux personnes
Prévisibilité
Continuité des procédures indépendamment des
personnes
Cf définition de la bureaucratie dans « les notions clés »

I.A. L’organisation bureaucratique
M.Weber (1922), Economie et société : analyse de
la bureaucratie (suite):
• Bilan : un fonctionnement plus prévisible et plus
régulier un mode d’organisation plus
efficace que les organisations traditionnelles…
• … cependant, des dysfonctionnements sont
possibles.

I.A. L’organisation bureaucratique
• Les dysfonctionnements de la
bureaucratie : ex. du « cas de l’hôpital »
(annexe 1), illustration d’un cercle vicieux
bureaucratique

I.B. L’analyse stratégique
• Le comportement des acteurs dans
l’organisation n’est pas entièrement dicté
par l’organigramme et les procédures
formelles; ils ont une marge de
manœuvre, une autonomie, et des
intérêts propres
• Entre les acteurs se développent des
relations de pouvoir

I.B. L’analyse stratégique
• Cadre théorique/principaux concepts :
Stratégie des acteurs
Conception relationnelle du pouvoir
Zone d’incertitude
Système d’action concret
• Méthodologie : importance du recours à
l’entretien (cf annexe 2)
Sources : Crozier et Fridberg (1977), Amblard et al. (2005)

I.B. L’analyse stratégique
• Stratégie des acteurs :
Non pas un plan conscient défini une fois pour toutes
en fonction d’objectifs clairs et de contraintes fixes
Plutôt une adaptation du comportement en fonction :
Des opportunités qui se présentent,
Des atouts dont les acteurs disposent
Des relations dans lesquelles ils sont insérés
De leur perception du comportement possible des autres
Dimension évolutive et interactive du concept de
stratégie

I.B. L’analyse stratégique
• Stratégie défensive/offensive:
Défensive : préserver sa marge de
manoeuvre
Offensive : améliorer sa capacité d’action

I.B. L’analyse stratégique
• Conception relationnelle du pouvoir :
« le pouvoir est […] une relation, et non pas un
attribut des acteurs »
Possibilité d’un individu ou groupe d’agir sur
un autre.
Or « agir sur » suppose d’entrer en relation
avec conception relationnelle
« L’autre » n’est jamais totalement démuni
(relation de pouvoir ≠ domination)

I.B. L’analyse stratégique
• Zone d’incertitude : dans une organisation, espace de
pouvoir caractérisé par l’absence de règles formelles. 4
sources possibles de pouvoir :
Possession d’une compétence difficilement
remplaçable
Relations entre l’organisation et son environnement
Maîtrise des flux d’information entre les membres
de l’organisation
Utilisation des règles organisationnelles : plus les
règles sont précises, plus elles créent des situations
nouvelles et imprévisibles

I.B. L’analyse stratégique
• Système d’action concret : par opposition à
l’organigramme et aux règles formelles de
fonctionnement de l’organisation, le système d’action
concret désigne la structure réelle qui résulte des
relations, rapports de pouvoirs et règles informelles mis
en place par les acteurs.
Donc la réalité concrète vs le discours officiel
Une approche fondée sur le recours à l’investigation
empirique Importance de la méthodologie.

I.B. L’analyse stratégique
• Méthodologie (cf annexe 2) :
Importance accordée au « vécu des participants »
recours à l’entretien
Types d’informations recueillies :
Le « vécu quotidien » de l’acteur
La dimension « implicite » de son travail
Sa perception de la situation
Ses objectifs
Ses ressources et la marge de liberté disponible, et « de
quelle façon, à quelles conditions et dans quelles limites il
peut les utiliser »

I.B. L’analyse stratégique
• Méthodologie (cf annexe 2, suite) :
Dimension subjective du témoignage :
• Le témoignage recueilli ne correspond pas
à la « réalité objective », mais à la
perception subjective qu’en a l’acteur.
• Pas un problème pour le sociologue, car
cette perception est ce qui détermine la
stratégie de l’acteur.

II. Culture et identité
dans les organisations
A. Des cultures organisationnelles nationales?
1) L’approche « sociétale » de Maurice, Sellier et
Sylvestre (1892)
2) L’influence des cultures nationales sur
l’organisation selon d’Iribarne (1989)
B. Organisations et identités
Présentation des 4 modèles de « l’identité au travail »
de Sainsaulieu (1977)

II.A. Des cultures organisationnelles
nationales?
1) L’approche « sociétale » de Maurice, Sellier et
Sylvestre (1982)
MAURICE, M., SELLIER, F., et SILVESTRE, J.-J. (1982). Politique
d'éducation et organisation industrielle en France et en Allemagne:
essai d'analyse sociétale, Paris: PUF. :
Etude comparative France/Allemagne sur 9 entreprises,
observées de 1975 à 1979
Deux pays voisins, européens, industrialisés à la même
époque…
… mais des différences organisationnelles importantes

II.A. Des cultures organisationnelles
nationales?
1) L’approche « sociétale » de Maurice, Sellier et Sylvestre (1982)
(suite): les différences organisationnelles constatées:

II.A. Des cultures organisationnelles
nationales?
• Maurice, Sellier, Sylvestre (1982) (suite)
• Explication de ces différences organisationnelles par des
différences dans les systèmes d’éducation et de promotion entre la
France et l’Allemagne :

II.A. Des cultures organisationnelles
nationales?
2) L’influence des cultures nationales sur l’organisation selon
d’Iribarne (1989)
D’IRIBARNE, P. (1989). La logique de l'honneur: gestion des
entreprises et traditions nationales, Paris: Éditions du Seuil.
• Comparaison d’établissements de la même entreprise en France,
aux Etats-Unis et aux Pays-Bas
• Constat de différences organisationnelles que Ph. D’Iribarne
explique par des différences de cultures nationales:
France : logique de l’honneur
Etats-Unis : logique du contrat
Pays-Bas : logique de conciliation, recherche de consensualité

II.A. Des cultures organisationnelles
nationales?
• En France, la logique de l’honneur:
Fierté du travail bien fait, relation affective au
travail
Le contrôle est mal supporté : idée que les
seuls comptes à rendre le sont vis-à-vis de
son honneur.
Chaque échelon hiérarchique constitue un
« état » aux frontières rigides

II.A. Des cultures organisationnelles
nationales?
• Aux Etats-Unis, la logique du contrat:
Culture de l’échange libre et équitable entre
égaux
Reddition de comptes systématique au
supérieur hiérarchique
Relations de travail, droits et devoirs
précisément définis sur une base
contractuelle
Valorisation de l’honnêteté

II.A. Des cultures organisationnelles
nationales?
• Aux Pays-Bas, la logique de consensus:
Forte affirmation de l’individu, qui résiste aux
pressions de la hiérarchie
Formalisation des responsabilités à chaque niveau
hiérarchique
Écoute, négociation, discussion permanentes.
Source : Fiche de lecture de la Chaire DSO (CNAM) sur D’Iribarne (1989):
http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/diribarne2.html

II.B. Organisations et identités
• Sainsaulieu : 4 modèles de « l’identité au
travail » (1977) (cf Annexe 3) :
Fusion
Négociation
Affinités
Retrait

II.B. Organisations et identités
• Modèle de la fusion:
Contexte : tâches répétitives et travaux peu
qualifiés
Le collectif comme seule ressource fusion
dans l’unité du groupe; le groupe fonctionne
comme refuge, relations affectives fortes, peu
de débat d’idées
Importance du rapport au chef
Au niveau collectif, tendance à l’action de
masse spontanée

II.B. Organisations et identités
• Modèle de la négociation:
Contexte : accès possible aux positions
hiérarchiques (ex. situation des ouvriers
qualifiés)
Relations interpersonnelles riches, débat
d’idées important
Valorisation du métier
Au niveau collectif, recours à la négociation et
au conflit

II.B. Organisations et identités
• Modèle des affinités:
Contexte : situations de mobilité professionnelle, de
promotion évolution individuelle prime sur
l’appartenance au groupe de travail. Ex. techniciens,
ingénieurs et cadres.
Rapports interpersonnels peu nombreux mais très
forts (affinités sélectives)
Importance du rapport au chef
Importance des stratégies autour de la carrière

II.B. Organisations et identités
• Modèle du retrait:
Faible investissement dans les relations
personnelles au travail
Rapport au chef = fort et empreint de
dépendance
Travail comme nécessité économique