10 ans SPF P&O 2001-2011 (PDF, 9.55 MB) - Fedweb
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<strong>10</strong> <strong>ans</strong> spf P&O <strong>2001</strong> - <strong>2011</strong>12345678• <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>
D<strong>ans</strong> l’Europe en crise, les administrationssont régulièrement ciblées comme unepartie majeure du problème. De nombreuxpays (Grèce, Espagne, Irlande, Roumanie,Royaume-Uni, et la liste est bien plus longue…)ont pratiqué des coupes claires, d<strong>ans</strong> les effectifset d<strong>ans</strong> les rémunérations des fonctionnaires.Rien de cela chez nous. En sommes-nousconscients?Plus que jamais, je suis convaincu quel’administration, loin d’être une partie majeuredu problème, est une partie majeure de lasolution en période de crise.Mais cela exige que chacun de nous donne lemeilleur de lui-même. Pour notre seul patron, endéfinitive: le citoyen, celui qui est déjà là, celui quiarrive.Jacky LeroyPrésident du Comité de direction56783
5678<strong>10</strong> <strong>ans</strong> centré sur l’humain 56<strong>10</strong> <strong>ans</strong> d’accompagnement 74<strong>10</strong> <strong>ans</strong> sur la carte 94<strong>10</strong> <strong>ans</strong> en chiffres <strong>10</strong>2Avant l’entrée 58Premiers pas 59Chez soi 60Choix de vie 60Leen Van Der Heyden 61HR en ligne 62Absences pour maladie 63Vitaphase 63FED+ 64Employeur pluriel 66Bien-être 70Annie Kempe 71Au <strong>SPF</strong> P&O 72Marchés publics 76Anja Palmaerts 79William Boucau 80Annemie Van Gorp 80Orientation client 81CAF 83Quickscan 84Fed20 84Du BPR à LEAN 86Patricia Delva 87Communication 88Anthony Persy 91Au <strong>SPF</strong> P&O 92Directeurs P&O 96Managers fédéraux 96Patrick Boribon 97Jan Bogaert 97Belgique 98Congo 98Jacques Sabati 99Lituanie <strong>10</strong>0OCDE <strong>10</strong>0Europe <strong>10</strong>0DISPA <strong>10</strong>1Personnel <strong>10</strong>4Budget <strong>10</strong>7Questions parlementaires et litiges <strong>10</strong>7Organigramme <strong>10</strong>8Colophone <strong>10</strong>8Contacts <strong>10</strong>9ns • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> •5
<strong>10</strong> <strong>ans</strong>au service deses missions‘Si j’ai choisi le diamant, c’est parce qu’ilreprésente la plus grande valeurd<strong>ans</strong> le plus petit volume.’Coco Chanel1
Depuis mai <strong>2001</strong>, le <strong>SPF</strong> P&O contribue à atteindreles objectifs définis par la réforme Copernic pourl’administration fédérale: être un prestataire deservices performant pour le citoyen et un employeurattractif pour son personnel.Il s’attache à créer toujours davantage de plus-valuepour ses clients en leur fournissant des solutionstaillées sur mesure, intégrées et durables et enfaisant office de catalyseur de l’innovation et de laprofessionnalisation.Au fil des années, le concept de départ s’affine etles facettes se multiplient. Le <strong>SPF</strong> fait évoluer sesvaleurs, ses manières de travailler, ses structures, sonbudget … pour répondre au mieux à ses missions.Il est aussi un laboratoire ouvert aux nouvellespratiques et un centre d’expertise reconnu sur leplan national et international en matière de RHstratégique.
La créationL’originalité de la réforme Copernic est sonapproche globale articulée autour de 4 axes.Chacun contribue à la réalisation des 2 objectifscentraux.• Une nouvelle structure organisationnelle(<strong>SPF</strong> horizontaux et verticaux, SPP)• Une nouvelle culture de management(mandat de 6 <strong>ans</strong> pour les managers, plande management servant de base à leurévaluation, système de rémunération basé surla pondération des fonctions)• Une vision moderne des ressources humaines(rémunérations conformes au marché, trajetsde carrière basés sur le développement descompétences)• De nouvelles méthodes de travail (révision enprofondeur des processus et e-government).1.Nouvellestructureorganisationnelle<strong>SPF</strong> horizontaux et verticaux, SPP4.Nouvellesméthodes detravailrévision en profondeurdes processus ete-governmentMeilleur employeurMeilleur prestatairede services2.Nouvelleculture demanagementmandat de 6 <strong>ans</strong> pour lesmanagers, plan de managementservant de base à leur évaluation,système de rémunération basé surla pondération des fonctions3.Vision modernedes ressourceshumainesrémunérations conformesau marché, trajets decarrière basés sur ledéveloppement descompétences8<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> a
Des valeursLe premier CALes moyensOn ne peut relever un pareil défi s<strong>ans</strong> disposerd’un cadre de valeurs solide. Lors du premiertravail de définition en 2002, 6 valeurs sontidentifiées: la serviabilité, l’objectivité, le respect,l’intégrité, le souci du développement personnelet un environnement de travail de qualité.En 2009, lors de la préparation du premier contratd’administration, elles sont synthétisées en3 valeurs clés: l’orientation client, l’espace pourle talent et l’excellence professionnelle.L’accord de gouvernement du 18 mars 2008préconise la généralisation de la pratique descontrats d’administration (CA). Le 4 décembre2009 le président du <strong>SPF</strong> P&O et la Ministre dela Fonction publique signent le premier contratd’administration liant un <strong>SPF</strong> à son ministre. Cecontrat combine les axes prioritaires du politiqueet les missions, vision et valeurs du <strong>SPF</strong> traduitsen objectifs stratégiques et opérationnels.Ces objectifs sont construits en impliquant lesmembres de l’organisation.Ce contrat remplace les pl<strong>ans</strong> de managementet les pl<strong>ans</strong> opérationnels du président et desdirecteurs généraux. Il comporte une carte desacteurs, des indicateurs simples et mesurableset des échéances précises. Du président auxcollaborateurs, tous les membres du <strong>SPF</strong>peuvent identifier leurs tâches d<strong>ans</strong> ce contrat.Un monitoring permet de suivre l’atteinte desobjectifs et de prendre les mesures correctiveséventuelles.Les budgets du Ministère de la Fonction publique,et auparavant du Ministère de l’Intérieur,contenaient déjà une allocation de base pour‘actions prioritaires du plan de modernisationet d’informatisation des services publics’. Lesmontants étaient cependant assez modestes: lebudget initial de 1996 prévoyait, par exemple, unmontant de <strong>10</strong> millions de francs belges, ce quireprésente aujourd’hui un peu moins de 250.000euros.Un changement radical s’opère en 2000 lorsqu’unmontant de 703,8 millions de francs belgesest engagé sur cette allocation de base pourdes projets de modernisation (17,4 millionsd’euros). En <strong>2001</strong>, année de création du <strong>SPF</strong> P&O,l’allocation de base est rebaptisée ‘Réforme etmodernisation des services publics’, ce qui traduitclairement les ambitions politiques de l’époque.Cette allocation finance des projets pour unmontant de 856 millions de francs belges (21,2millions d’euros). La dimension ‘informatisation’disparaît alors de la dénomination: cet aspect estdésormais pris en charge par Fedict.Deux présidentsLe pic des projets de modernisation est atteint en2002, avec un total de 23 millions d’euros.Georges Monard2002-2007Jacky Leroy2007-...Signature du CA4 décembre 200911
Crédits de modernisation 2000 - <strong>2011</strong> (en milliers d’euros)2000-2003 2004-2007 2008-20<strong>10</strong> <strong>2011</strong> TOTALNouvel organigramme fédéral, programme de 28.787 28.787changement, CoperfinBPR 15.237 9.711 24.948Sélection managers 8.216 8.216Evaluation managers 400 324 724Soutien aux managers, balanced scorecard 1.<strong>10</strong>3 935 85 2.123Communication grand publicCopernicdiversité7.883Enquêtes du personnel Artémis 1.636 1.636Fédra 2.864 3.653 2.750 544 9.811Formations ICT et autres 2.688 1.423 4.111Formations certifiées 11.146 6.550 2.168 19.684e-Procurement 1.760 2.217 1.452 5.429ITMA 1.745 301 2.046SEPP 728 1.801 1.071 3.600Vitruvius 2.518 226 2.744PUMP 752 570 1.322e-Communities/beConnected 574 41 350 965Nouvelle comptabilité de l’Etat 2.550 2.550e-HR (voir aussi p.13) 33 894 351 1.278Réforme des carrières, pondération et cartographie2.313 1.353 368 138 4.172des fonctionsCercles de développement/Crescendo 31 398 <strong>10</strong>9 90 628Autres 5.305 6.262 3.123 170 14.860Total 79.398 42.273 20.672 6.645 148.9881.2917.8831.29112 <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> a
2000 - 2003De 2000 à 2003, près de 80 millions d’euros sontengagés sur l’allocation de base. Plusieurs projetsde très grande envergure sont initiés ces quatrepremières années:• l’introduction d’un nouvel organigramme pourl’administration fédérale (Coperfin compris)(près de 27 millions d’euros entre 2000 et2003), auquel s’ajoutent des projets destinés aupilotage du ‘programme de modernisation’ (prèsde 2 millions d’euros en 2000-2002)• la sélection de managers: plus de 8 millionsd’euros entre 2000 et 2003• la communication relative à Copernic: près de8 millions d’euros entre 2000 et 2003 (hors Fédra)• Fédra coûte en moyenne 900.000 euros par andepuis ses débuts jusque fin 20<strong>10</strong>; le nouveauFédra, lancé fin <strong>2011</strong>, coûte considérablementmoins cher• les BPR, Coperfin non compris, font unemodeste apparition en 2000 et connaissent leurpic budgétaire en 2003, avec pas moins de8,5 millions d’euros engagés: au total plus de15 millions pour la première période• les enquêtes de satisfaction Artémis auprès dupersonnel (plus de 1,6 million).2004 - 2007Les crédits sont en nette diminution: pour les4 années, 42,2 millions au lieu de 80 millions.Les projets de grande envergure disparaissent.Les formations certifiées font, par contre, leurapparition et totalisent 11 millions d’eurospour les 4 années. Avec les BPR (9,7 millions),elles représentent la moitié des crédits demodernisation engagés au cours de la législature.Elles commencent en 2004 et connaissent leurapogée en 2006-2007, lorsque 4,6 et4,7 millions d’euros sont engagés pour cesdeux années. Au total, près de 20 millions d’eurossont engagés entre 2004 et fin <strong>2011</strong> en crédits de‘modernisation’ pour les formations certifiées. Cecoût global n’est d’ailleurs pas tout à fait completpuisque des formations certifiées sont aussiimputées sur les crédits de formation de l’IFA.Trois projets d’un nouveau type apparaissent,tous trois axés sur l’informatisation au sein del’administration fédérale. L’approche est cette foistout autre: plutôt que de miser sur l’outsourcing,on préfère acheter des produits, avec leurdéveloppement et leur maintenance, et mettresur pied des centres de compétences au sein deP&O au bénéfice de l’ensemble de l’administrationfédérale:• e-Procurement: près de 5,5 millions d’eurosdepuis ses débuts, en 2005, à <strong>2011</strong>• SEPP: pour lequel 3,6 millions d’euros ont étéengagés après un timide début en 2004• ITMA.Le budget diversité connaît son apogée en 2005,avec quelque 1,3 million d’euros. Ce pic est dû àune campagne médiatique à grande échelle menéecette année-là.2008 - <strong>2011</strong>Le montant diminue considérablement et n’atteintplus que 27,3 millions d’euros, soit 6,8 millions enmoyenne par an.Les BPR disparaissent complètement de la scène,puisque cette mission relève de la directiongénérale Développement de l’organisation et dupersonnel et que les organisations fédérales font defaçon assez systématique appel aux compétencesinternes plutôt qu’à des consultants externes.Les formations certifiées se poursuivent.Cette période est caractérisée par le développementdes centres de compétences P&O, qui font unusage intensif des outils informatiques: 6,5 millionsd’euros en crédits de modernisation sont affectés àSEPP et à e-Procurement au cours de cette période,ce qui représente près d’un quart du montant total.Le programme de développement du leadershipVitruvius apparaît. Il coûte 2,7 millions d’euros de2008 à <strong>2011</strong>. Depuis <strong>2011</strong>, il est principalement géréen interne.Hors créditsde modernisationLe plus vaste projet est le projet e-HR. Après lesannées de préparation et d’études imputées surles ‘crédits de modernisation’, le projet prend sonenvol en 2007 avec un contrat de plus de 27 millionsd’euros, qui court au moins jusqu’en 2014. Le projetse voit attribuer un programme budgétaire propre.Engagements budgétaires <strong>2001</strong>-<strong>2011</strong>:chapitre 8ns • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> jaar • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>13
De client à pionnierLors de sa création, le <strong>SPF</strong> P&O est lui-mêmeclient de la Régie des Bâtiments qui officiecomme service de support pour la gestion de lacomptabilité et du personnel.Pour la comptabilité cette situation se poursuitjusqu’en 2005. A cette époque, le serviced’encadrement Budget et Contrôle de la gestionreprend gratuitement un logiciel (‘Cobra’)développé par le <strong>SPF</strong> Mobilité et Tr<strong>ans</strong>portspour le processus comptable (enregistrementdes obligations et des factures). Dès 2007, ilest activement impliqué d<strong>ans</strong> la préparation del’introduction de la nouvelle comptabilité de l’Etatet, depuis fin 2008, il participe à la phase pilotede Fedcom qui reprend toutes les étapes duprocessus, de la commande à la facturation.Le Pau cœurdu OLe logo d’une organisation résumeen un coup d’œil l’image qu’elle veutdonner d’elle-même. Il évoque sesvaleurs et ses missions.Le logo du <strong>SPF</strong> P&O s’imposerapidement. Il combine deuxingrédients indissociables: le ‘P’ dupersonnel positionné au cœur du ‘O’,donnant ainsi relief et substance àl’organisation.Au niveau de la gestion du personnel, mêmeévolution. Le service d’encadrement P&O faitau départ appel aux services de la Régie desBâtiments. Depuis le 1 er novembre 2004, le<strong>SPF</strong> P&O a sa propre gestion administrativedu personnel. Depuis mai 2007, cette cellulede Gestion administrative centralisée dupersonnel fournit des services également àd’autres organisations. Dès mai 2009, le serviced’encadrement P&O utilise l’application e-HR entant que service pilote. Depuis 2008, il participeégalement au pilote du programme SEPP.14<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> a
La techniqueRisques: Top 3Vers EMASLe service d’encadrement ICT contribueégalement en matière d’innovation.<strong>2001</strong>: installation de la téléphonie VOIP(Voice over IP). P&O est un des pionniers del’administration fédérale pour cette nouvelletechnologie.Fin 2003: l’installation du VPN pour la MinistreMarie Arena est le déclencheur de l’utilisationgénéralisée du VPN et du télétravail.2003-2004: création des applications CMS et CPA,remplacées partiellement en 2006 par le projete-Procurement.2005: participation au projet e-Procurement(volets hardware et réseau).2008: développement de l’application Crescendopour le suivi des cercles de développement.Depuis 2009: économies au niveau énergétiquepar la ‘virtualisation’ des serveurs.20<strong>10</strong>: installation d’outils collaboratifs tels quesoftphone et Lync.L’introduction de la gestion des risques d<strong>ans</strong>l’administration fédérale repose sur les troisarrêtés royaux du 17 août 2007.Les administrations peinent à appliquer cetteréglementation touffue. C’est la mise en œuvredu principe de base de la gestion des risques quiprésente le plus de difficulté. Il s’agit du principequi énonce que la gestion des risques n’est pasune fonction spécialisée mais une dimensiondu management que chaque responsable doitassumer. Mais comment?La réponse du <strong>SPF</strong> P&O tient d<strong>ans</strong> ledéveloppement d’une approche et d’outilspropres, adaptés au contexte du <strong>SPF</strong>. En juin 20<strong>10</strong>,le Comité de direction adopte l’architecture quipermet d’inscrire rapidement le risk managementd<strong>ans</strong> la profondeur de l’organisation. Les résultatsobtenus de juin 20<strong>10</strong> à février <strong>2011</strong> conduisentle Comité d’audit de l’Administration fédérale àclasser le <strong>SPF</strong> P&O parmi les trois meilleuresadministrations fédérales. Ce succès repose surl’impulsion du top management, la flexibilité etl’ergonomie des outils et sur le support apportéaux services pour les aider à s’approprier lagestion des risques. Aujourd’hui, celle-ci s’inscritde plus en plus d<strong>ans</strong> l’environnement quotidien dumanagement, à tous les étages de l’organisation.En février 20<strong>10</strong>, le Comité de direction relance lapréparation de la certification environnementaleEMAS pour l’immeuble du 51, rue de la Loi, et lesservices qui y sont installés.Plusieurs services publics fédéraux ont déjàobtenu cette certification. Le challenge estd’intégrer la préoccupation environnementaled<strong>ans</strong> les comportements quotidiens du personnelet d<strong>ans</strong> les missions du <strong>SPF</strong>.L’audit externe préalable à la certification sedéroule en octobre <strong>2011</strong>. Le <strong>SPF</strong> P&O est enattente des résultats.ns • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> jaar • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>15
Claire VaneerdeweghtraductriceCatherine<strong>SPF</strong> P&OEn juin 2002, un service de traduction centralisé aété créé. Il se compose de traducteurs de l’ancienMinistère de la Fonction publique, de l’IFA, deSelor et de Fedict. Cela a permis de regrouperune expertise considérable au sein d’un mêmeservice.Au fil des <strong>ans</strong>, de nouveaux domaines ont vu lejour, avec chacun leur terminologie: diversité,FED+, e-HR, e-Procurement. Se familiariseravec ces concepts et trouver d<strong>ans</strong> chaque casl’équivalent exact d<strong>ans</strong> l’autre langue, voilà le déficonstant à relever.ClaireBrechtClaudeDanièle‘Chaque nouveau domaine aune terminologie spécifique.’16 <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> a
Urbain Bruggemanconseiller général<strong>SPF</strong> P&OLors de la création du <strong>SPF</strong> P&O, j’occupais unedouble fonction: chef de projet au Bureau fédérald’Achats et responsable du suivi des procéduresdes projets de modernisation du Ministre de laFonction publique de l’époque. Cette deuxièmefonction m’a fait découvrir un tout autremonde, où décentralisation, responsabilisation,communication et informatisation pousséeoccupent une place centrale. Notre <strong>SPF</strong> avait reçuune mission et était tenu de respecter un certainnombre de valeurs.Bien vite, ces nouvelles lignes ont pris forme ausein de notre <strong>SPF</strong> et d<strong>ans</strong> mon propre biotope. Lacentrale d’achat du Bureau fédéral d’Achats a faitplace aux cellules Conseil et Politique d’achats(CPA) et Centrale de Marchés pour Servicesfédéraux (CMS) qui cadrent parfaitement avecnotre mission horizontale et avec les principes dedécentralisation et de responsabilisation. J’ai éténommé responsable de la cellule CPA.Les cercles de développement ont vu le jour,une communication interne professionnelle aété développée et la direction Développementde l’organisation soutenait l’avancement desprojets. Notre premier président, GeorgesMonard, accordait énormément d’importance ànos valeurs. Nous avons aussi publié notre toutpremier rapport annuel. Chaque page débordaitde dynamisme et d’enthousiasme. Il traçait,entre autres, les grandes lignes des objectifsde demain. Le projet e-Procurement prend del’importance. En 2006, je participe au lancementdu projet e-HR.Lors de l’entrée en fonction de Jacky Leroy, notrenouveau président, la cellule CPA avait déjàatteint sa vitesse de croisière. La plupart desorganisations fédérales utilisaient les contratscadreset l’on mettait sur pied la Station de travailpour accompagner les procédures de marchéspublics au sein de notre <strong>SPF</strong>.Pour moi, les services d’encadrement sont unélément indispensable de notre organisation. Ilsnous permettent de fonctionner correctement.La collaboration est aussi capitale. Nous veillonss<strong>ans</strong> cesse à nous renouveler et à atteindrede meilleurs résultats en prêtant une oreilleattentive aux besoins des clients. Le contratd’administration traduit aujourd’hui les objectifs àréaliser et jette un pont vers l’avenir.Quand je regarde en arrière, je me rends comptequ’en <strong>10</strong> <strong>ans</strong>, nous avons parcouru un fameuxbout de chemin.‘En <strong>10</strong> <strong>ans</strong>,nous avons parcouruun fameux bout de chemin.’ns • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> jaar • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>17
<strong>10</strong> <strong>ans</strong> deréglementationet de planning RH‘Le génie est comme le diamant:il brille d<strong>ans</strong> l’ombre.’2Xavier Forneret
L’administration fédérale est longtemps restée unepierre à l’état brut. Une pierre à haut potentiel certes,mais peu mise en valeur. Pour en révéler tout l’éclat,un travail de fond était nécessaire.Les nouvelles carrières jouent un rôle majeurà cet égard. Elles sont à l’origine de toute unesérie de nouvelles mesures destinées à faire del’administration fédérale un employeur attractif etperformant. Elles constituent également l’amorceComment mieux utiliser les moyens qui se raréfient,quelles sont les adaptations réglementairesd’une planification des ressources humainesdifférente, plus efficace.nécessaires à cet effet, d<strong>ans</strong> quels cadres?
Nouvelles carrièresDe janvier 2002 à décembre 2004, les carrières desagents de l’Etat font peau neuve: des niveaux 1, 2+,2, 3 et 4 aux niveaux A, B, C et D.Avant: une carrière essentiellement basée surl’ancienneté. Après: une carrière et un traitementqui évoluent en parallèle avec le développementdes compétences. Outre l’ancienneté, lesformations certifiées jouent un rôle déterminant.Les carrières planes disparaissent.La politique RH s’attache à tous les aspects de lacarrière. L’objectif est clair: développer, encourageret rémunérer les compétences, pour faire del’administration fédérale un employeur attractif.Descriptions de fonctionsLes descriptions de fonctions représentent unefacette importante d’une bonne politique RH. Ellesreflètent la fonction et les possibilités concrètes entermes de carrières. Elles constituent, de plus, labase de toute une série de processus RH, comme lasélection, les cercles de développement…Le projet des descriptions de fonctions du niveau Adébute en 2003 en préparation à l’instaurationdes nouvelles carrières. Un modèle unique dedescription de fonction est utilisé afin de permettrela comparaison des fonctions entre elles.Pour les niveaux B, C et D, seules les familles defonctions sont définies. En 2003, les collaborateursdes niveaux C et B sont affectés à l’une de cesfamilles de fonctions. Pour le niveau D, l’affectation alieu quelques années plus tard.Dès le 1er décembre 2004, le niveau A remplacel’ancien niveau 1 et tous les membres du personnelsont intégrés d<strong>ans</strong> les nouvelles carrières. Celles-cisont basées sur les filières de métiers et lapondération des fonctions, qui place chaque fonctiond<strong>ans</strong> l’une des 5 classes, en lui associant unparcours de carrière et des échelles de traitementspécifiques. La tâche est énorme puisqu’il fautdécrire environ 1.500 fonctions. Les premièresdescriptions concernent quelque 300 fonctionstypes qui serviront à leur tour de référence pourla classification de toutes les autres fonctions duniveau A.En 2005 débute la description des fonctions autresque les fonctions types. Elles sont attribuées àl’une des 17 filières de métiers, ce qui permet dedéterminer clairement quel est le domaine d’activitésprincipal d’un membre du personnel. La filière demétiers est également déterminante, jusqu’en 2008,pour le choix d’une formation certifiée.Les pondérations se clôturent début 2006. Lesdescriptions de fonctions, les descriptions desfamilles de fonctions et les filières de métiers sontrépertoriées sur www.cartographiefederale.be.2007 est une année charnière pour les descriptionsde fonctions. Après 4 <strong>ans</strong> de travail préparatoire,l’implémentation des descriptions de fonctionsclassifiées prend forme. Une première liste desrésultats de la classification de 1.550 fonctions duniveau A est publiée le 20 décembre 2007.En 2008, la procédure de maintenance semestriellese met en place afin d’actualiser régulièrementla cartographie. Il est possible d’introduire denouvelles fonctions, et d’adapter, améliorerou standardiser les fonctions existantes. Huitprocédures de maintenance se succèdent ainsidepuis le début. La liste complète comprendaujourd’hui 1.846 descriptions de fonctions.Cependant, le travail n’est pas terminé. En <strong>2011</strong>,le projet taxonomie des fonctions est mis surles rails. Toutes les familles de fonctions desniveaux B, C et D sont réécrites et associées à desexemples concrets de descriptions de fonctions.Les organisations fédérales disposent ainsi d’uncadre clair et pratique pour rédiger les descriptionsde fonctions et qui correspond davantage à laméthodologie de la pondération.20
Annick Soolsresponsable RHInstitut national d’assurancemaladie-invalidité (INAMI)En tant que chef de projet au <strong>SPF</strong> P&O, ce futune entreprise d’envergure que d’élaborer laclassification des fonctions de niveau A pour toutel’administration. Ce que je retiens surtout, aprèstoutes ces années, c’est la manière dont nousavons pu mener à bien ce travail. J’ai pu comptersur un vaste réseau de personnes motivéeset dévouées au sein des organisations pourl’élaboration des descriptions de fonction. Mapropre équipe et le comité de pondération ont euxaussi participé à ce projet de manière fantastique.Ils se souviennent s<strong>ans</strong> aucun doute des longuesjournées que nous avons passées ensemble àréaliser les pondérations. Actuellement, plusaucune organisation ne peut se passer desdescriptions de fonction et de la cartographied<strong>ans</strong> sa politique du personnel.Maintenant que j’utilise l’outil en tant queresponsable RH, j’apprécie aussi beaucoupl’évolution qui a suivi. L’outil ne peut pas sefiger, mais doit pouvoir évoluer de manièredynamique avec le temps. Son intégration ausein de la gestion des compétences et destalents, encouragée et soutenue par le <strong>SPF</strong> P&O,est un réel succès. Nous utilisons les outilsquotidiennement d<strong>ans</strong> le cadre de notre politiquedu personnel. Continuez comme cela!‘Nous utilisons les outilstous les jours.’<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 21
MandatairesLes nouvelles carrières commencent au sommet.Les mandataires entrent en service dès <strong>2001</strong>.Responsabilisation et autonomie: deux notionsessentielles pour donner un nouvel élan àl’administration fédérale.Les mandataires sont nommés en principepour une période de 6 <strong>ans</strong>. Leur sélection estbasée sur leurs compétences managériales ettechniques. Chaque mandataire rédige un plande management et un plan opérationnel, dont lesobjectifs sont régulièrement évalués.Politique de rémunérationEn plus de son traitement, un membre dupersonnel bénéficie d’une série de primes,allocations et indemnités dont la prime dedéveloppement des compétences.Pour que l’administration puisse attirer etconserver un personnel compétent et motivé, elledoit aligner ses salaires sur ceux du secteur privéet donner à ses collaborateurs des possibilités deprogresser d<strong>ans</strong> leur carrière.La politique des rémunérations et des carrièresmise en œuvre lors de ces dix dernières annéesencourage la formation continue. La réussited’une formation certifiée influe non seulementsur la carrière, mais apporte également unavantage financier.Expérience valoriséeOutre les services antérieurs au sein d’un servicepublic, reconnus d’office, chaque membredu personnel peut dorénavant demander lareconnaissance des services effectués d<strong>ans</strong> lesecteur privé ou en tant qu’indépendant.Avant le 1er décembre 2004, les membres dupersonnel peuvent demander la reconnaissancede leur expérience d<strong>ans</strong> le secteur privé si l’offred’emploi requiert explicitement une expérience.Après cette date, seuls les membres du personnelde niveau A sont autorisés à faire valoriserentièrement ou partiellement leur expérience,même si aucune expérience n’est requise d<strong>ans</strong>l’offre d’emploi. Depuis le 1er décembre 2008,cette possibilité est ouverte à tous les membresdu personnel, du niveau A au niveau D.Cette expérience antérieure doit être reconnuepar le fonctionnaire dirigeant ou son délégué.Il doit s’agir d’une expérience professionnelleparticulièrement utile pour la fonction.22Bénéficiaires d’une prime de développement des compétences 2008 – <strong>2011</strong>2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong> Total<strong>SPF</strong> et SPP 20.876 39.737 24.118 27.253 111.984OIP 1.733 3.368 2.221 2.390 9.712IPSS <strong>10</strong>.290 6.221 5.281 5.585 27.377Total 32.899 49.326 31.620 35.228 149.073
Accords sectorielsNotre pays est connu pour la qualité de sondialogue social. La fonction publique ne fait pasexception.L’autorité et les organisations syndicalesreprésentatives négocient, en principe tous lesdeux <strong>ans</strong>, un ensemble de mesures relatives auxconditions de travail au sens large.Cette négociation se déroule au sein du comitéB, compétent pour l’ensemble du personnelrelevant de l’Etat fédéral et se fonde sur descahiers revendicatifs introduits auprès del’autorité par les organisations syndicales. Ellese conclut par la signature d’un accord sectoriel,acté d<strong>ans</strong> un protocole, entre le Ministre de laFonction publique et les organisations syndicalesreprésentatives.Quatre accords sectoriels, totalisant 49 mesures,ont été conclus sur la période 2003-20<strong>10</strong>.Quelques avancées majeures:• l’accord sectoriel 2003-2004 qui contribueà améliorer les trois carrières du niveau D,notamment en introduisant la formationcertifiée• l’accord sectoriel 2005-2006 qui contientnotamment la mesure relative au télétravail età la gratuité des frais de tr<strong>ans</strong>port public entrele domicile et le lieu de travail• le relèvement de la partie forfaitaire del’allocation de fin d’année et la majoration desallocations de bilinguisme font leur apparitiond<strong>ans</strong> l’accord sectoriel 2007-2008. Ce dernierintroduit également un nouveau système deréintégration pour les agents atteints d’uneaffection grave ou d’une maladie chronique afinde leur permettre de se maintenir au travail• l’accord sectoriel 2009-20<strong>10</strong> comprend une‘nouvelle étape vers un treizième mois’ faisantsuite à la première augmentation de l’allocationde fin d’année de l’accord précédent, la priseen charge, par l’employeur, de l’assurancehospitalisation à concurrence de 75%,l’introduction du télétravail occasionnel, laréforme des congés qui introduit un principe deneutralité des choix de vie et l’harmonisationdes échelles de traitement BA, BT et BF.Accord sectoriel 2009 – 20<strong>10</strong>Guido Rasschaert, secrétaire général services publics CGSP etSteven Vanackere, ministre de la Fonction publiqueStatut syndicalAu cours de la dernière décennie, la législationrelative aux relations entre les autorités publiqueset les organisations syndicales, communémentappelée ‘statut syndical’, est marquée par lamodification des conditions de représentativitépour pouvoir siéger au sein des comités desecteur, notamment fédéraux. Depuis 2002, lesorganisations syndicales qui siègent au comité Bsont considérées, d’office, comme représentativespour siéger d<strong>ans</strong> les comités de secteur. Lamodification a une portée identique pour lescomités de négociation compétents pour lesservices publics provinciaux et locaux.Le gouvernement de l’époque a voulu renforcer lecaractère interprofessionnel de la représentativitépuisqu’il résultait déjà de la loi du 19 décembre1974 que ce sont les organisations syndicalesaffiliées à une organisation syndicale représentéeau Conseil national du travail qui siègent d<strong>ans</strong>les comités généraux (comités A, B et C). Il esten effet indiqué que les organisations syndicalesqui négocient les mesures avec l’autoritéd<strong>ans</strong> un comité général, négocient égalementultérieurement lorsque ces mesures doivent êtreexécutées pour le personnel d’un <strong>SPF</strong> ou SPP,d’un parastatal, d’une commune …Accords sectoriels 2003 - 20<strong>10</strong>2003 - 2004 2005 - 2006 2007 - 2008 2009 - 20<strong>10</strong> TotalMesures <strong>10</strong> 7 13 19 4923
Enveloppede personnelL’enveloppe de personnel associe le plan depersonnel au cycle budgétaire. L’enveloppe depersonnel est introduite en 2002. Elle remplacedes mécanismes linéaires de calcul qui s’appuientsur les cadres organiques et sur les autorisationsde recrutement par catégorie de personnel et pardivision organique. Elle fixe globalement tous lesmoyens affectés au personnel pour l’ensembled’un <strong>SPF</strong>, afin de permettre au managementd’allouer ces moyens de façon plus souple.Dès 2003, les premières enveloppes globalessont déterminées pour la plupart desorganisations d<strong>ans</strong> la circulaire 526, qui introduitégalement le principe du recours à la provisioninterdépartementale pour couvrir les surcoûtsliés à l’index, aux nouvelles carrières et aurecrutement des mandataires.Avec l’enveloppe s’instaure également unmécanisme de suivi, d’une part pour optimaliserl’utilisation des crédits en attribuant un rôlemajeur à l’inspecteur des Finances et, d’autrepart, pour permettre une évaluation fiable del’impact de chaque décision en matière depersonnel.En 2003, la direction Planning et Sélection (P&S)constitue un groupe de travail inter-<strong>SPF</strong>, avecnotamment le SCDF et le <strong>SPF</strong> Finances, pouraboutir à l’automatisation du suivi des coûts depersonnel. En 2004, le groupe de travail réussit àrelier les nombreuses données brutes du SCDF àdes rubriques pertinentes pour le suivi des coûtssalariaux.Le contexte budgétaire difficile depuis 2008confirme la pertinence du mécanisme del’enveloppe et du plan de personnel en tantqu’outils de gestion. C’est grâce à ces outils quel’administration fédérale peut démontrer unediminution constante des effectifs depuis 2009 etune meilleure maîtrise de la masse salariale.Au cours de cette période, le <strong>SPF</strong> P&O développeprogressivement, en collaboration avec le <strong>SPF</strong>B&CG, une procédure pour assurer la fixationplus rapide et plus efficace des enveloppesde personnel. Grâce à ce partenariat, toutesles enveloppes de personnel sont dorénavantpubliées par voie de circulaire, en toutetr<strong>ans</strong>parence.Plan de personnelLe plan de personnel est un instrument degestion permettant au management d’évalueret de planifier avec efficience l’évolution desressources humaines, tant en ce qui concernel’effectif du personnel que les coûts de celui-ci.En période de restrictions budgétaires, le plan depersonnel, associé à l’enveloppe de personnel,est un instrument efficace à la fois pour maintenirle niveau de la prestation de services del’administration et pour gérer les coûts.La réforme Copernic assigne de nouveauxobjectifs de responsabilisation aux managersfédéraux et leur offre plus d’autonomie.L’enveloppe de personnel leur permet d’utiliserleurs moyens en toute autonomie. En 2003 vients’ajouter le plan de personnel pour les <strong>SPF</strong> et lesSPP, un instrument tr<strong>ans</strong>parent de gestion dupersonnel. Les cadres organiques, trop rigides,disparaissent.En 2004, le plan de personnel se concrétise. Encollaboration avec le <strong>SPF</strong> B&CG, le <strong>SPF</strong> P&Oélabore un plan de personnel minimal (circulaire544). Chaque organisation fédérale peut:• définir l’évolution souhaitée du nombre d’ETPpour l’année budgétaire en cours• expliciter, d<strong>ans</strong> un plan d’action, ses besoinsprioritaires en personnel et leur coût.24
Pour les <strong>SPF</strong> et les SPP, le financement du plande personnel doit rester d<strong>ans</strong> les limites del’enveloppe.Un accord est trouvé entre les ministres de laFonction publique et du Budget concernant lemécanisme de contrôle. La direction Planning etSélection (P&S) prend en charge la coordinationde l’analyse et du contrôle des pl<strong>ans</strong> de personnel.Sous son impulsion, le nombre de pl<strong>ans</strong> passe de23 en 2004 à 35 en 2005.Dès 2007, les <strong>SPF</strong> et SPP passent à l’étapesuivante. La circulaire 574 fixe la méthodologiedu plan de personnel en tant qu’instrument degestion. Cette méthodologie s’articule autour detrois axes:• un plan stratégique sur quatre <strong>ans</strong>, mis enœuvre chaque année d<strong>ans</strong> un plan opérationnel.Le concept d’enveloppe pluriannuelle aide àvérifier le réalisme des objectifs• les notions de monitoring et pilotage introduitespour permettre aux organisations de confrontermensuellement leurs objectifs RH et leursmoyens, et de prendre les décisions adéquates• l’estimation des coûts de personnel réaliséesur base des dernières données de paiementconnues.Les organisations ont ainsi l’opportunité d’adapterleur politique RH de façon souple et intelligentesur la base d’informations fiables. Le dialogueavec l’inspecteur des Finances est en outrerenforcé. L’arrêté royal du 9 juillet 2007 prévoitque les organisations qui disposent d’informationsfiables et d’un rapportage tr<strong>ans</strong>parent bénéficientd’un contrôle ex post sur leurs recrutements.Le Conseil des Ministres du 23 octobre 2008fixe les lignes de la politique de remplacementsélectif. Le plan stratégique et l’enveloppede personnel constituent les instruments parexcellence pour réaliser les économies souhaitéess<strong>ans</strong> toucher à la qualité de la prestation deservices. En 2009, chaque organisation soumetson premier plan de personnel stratégiquepour trois <strong>ans</strong>, en tenant compte des nouvellesrestrictions budgétaires.<strong>2011</strong> est une année importante pour le contrôledes pl<strong>ans</strong> de personnel, qui évolue d’un contrôlesur la cohérence et la faisabilité à un contrôlesur la précision des estimations basées sur lesprojections du <strong>SPF</strong> P&O via la plate-forme SEPP(Support Electronique au Plan de Personnel).La direction P&S simplifie la méthode pourune plus grande efficience (circulaire 612). Laplanification stratégique n’est plus liée à la duréede la législature et est remplacée par un planannuel dont l’évaluation porte sur deux <strong>ans</strong>.D’autres éléments font également l’objet d’unesérieuse simplification.La plate-forme fédérale SEPP se développe au fildes années. Elle soutient le management des <strong>SPF</strong>et des SPP d<strong>ans</strong> la maîtrise de leurs coûts et deleurs ressources humaines et permet au politiquede suivre l’évolution de la masse salariale.Evolution mensuelle des ETP payés et des coûts de personnelrécurrents totaux(Enveloppes <strong>SPF</strong> et SPP, novembre 2009 – novembre <strong>2011</strong>)56.50056.000192.000.000190.000.000188.000.00055.500186.000.000ETP55.000184.000.000182.000.00054.500180.000.00054.00053.500ETPTraitementTraitement index 2009Source: monitoring fédéral2009/11 20<strong>10</strong>/02 20<strong>10</strong>/05 20<strong>10</strong>/08 20<strong>10</strong>/11 <strong>2011</strong>/02 <strong>2011</strong>/05 <strong>2011</strong>/08 <strong>2011</strong>/11178.000.000176.000.000174.000.00025
Monitoring fédéralet l’ordre judiciaire (circulaire monitoring fédéral602).PdataParallèlement au support apporté aux managersdes <strong>SPF</strong> et SPP pour la planification et lemonitoring via la plate-forme SEPP, le <strong>SPF</strong>P&O soutient également la politique RH dugouvernement, grâce à la direction Planning etSélection (P&S).En exécution de l’accord sectoriel 2004, P&Sest chargée de la réalisation d’un cadastre dupersonnel contractuel, qui dresse un aperçu del’emploi contractuel au sein de l’administrationfédérale.En 2009, le gouvernement exprime le besoind’avoir une meilleure vue sur l’évolution deseffectifs et de la masse salariale. P&S développeà cet effet un rapportage qui fait état de cetteévolution par entité et pour toutes les entitéspayées par le SCDF, donc pour la majorité dupersonnel fédéral.Pour fournir un aperçu complet de l’évolutiondu personnel fédéral, les <strong>SPF</strong> P&O et B&CGmonitorent non seulement toutes les entités de lafonction publique fédérale, mais aussi les corpsspéciaux, tels que les militaires, la police fédéraleLes services sont invités à communiquerpériodiquement leurs données. Pour les entitéspayées par le SCDF, P&S développe un outil quipermet d’automatiser le rapportage. Cet outilexploite les données SCDF disponibles d<strong>ans</strong> laplate-forme SEPP, et intègre aussi les donnéesde FEDCOM sur tous les coûts de personnelréalisés (également ceux payés directement parles services mêmes).Le monitoring fédéral permet ainsi descomparaisons entre les organisations fédérales,fournit une image fiable de l’évolution desressources humaines et aide le gouvernementd<strong>ans</strong> son analyse de la politique RH.Au début des années 80 déjà, le gouvernementest confronté à l’emballement des dépensespubliques et à l’augmentation de la dette. Il décidede créer une base de données du personnel desservices publics afin de disposer des donnéesnécessaires. La réalisation de cette décision estplus complexe que prévu. Toutes les organisationspossèdent en effet leur propre service dupersonnel et leurs propres données, difficilementcompatibles.En 2003, le <strong>SPF</strong> P&O crée le système Pdata, quirassemble les données relatives au personnelde quelque 70 institutions publiques fédéralesafin de mettre à disposition les informations demanagement. Il s’agit notamment du nombrede collaborateurs par organisation, classés parstatut, sexe, âge, diverses formes de congé ...Au cours des <strong>10</strong> dernières années, les versionssuccessives de cette application apportentde nombreuses améliorations, notammentconcernant l’ergonomie, la présentation destableaux, les graphiques, les informationscomplémentaires. L’ajout de nouvelles donnéesengendre de nombreux nouveaux rapportsEvolution des ETP payés niveaux A+Bet niveaux C+D janvier 20<strong>10</strong> - janvier <strong>2011</strong>15%<strong>10</strong>%5%11%3,1%Monitoring fédéralMarlies Santerm<strong>ans</strong>, Sophie Maquoi et Joanna Van den BergheLa première exploitation des données fait l’objet d’une démonstrationau stand SEPP lors du séminaire des managers fédéraux à Ostende ennovembre <strong>2011</strong>.0%0,1%26-5%-<strong>10</strong>%-4,4%-5,8%-8,2%IPSS A+B IPSS C+D OIP A+B OIP C+D <strong>SPF</strong> A+B <strong>SPF</strong> C+D
statistiques. L’application réalise donc le reportingstatistique portant sur les questions de personnel,avec un croisement des données.Pdata est de plus en plus souvent consulté,par exemple pour répondre à des questionsparlementaires, mais aussi par le politique et lapresse. Progressivement, Pdata devient aussiun outil permettant une gestion prévisionnelledes effectifs de la fonction publique fédérale,par exemple pour l’estimation des départs à laretraite.Quelques indicateurs statistiques au 31décembre<strong>2011</strong>Effectif du personnelTotal du nombre de personnes: 81.203Total ETP: 72.026,38Nombre de départs possibles 2012 - 2018(pensions et prépensions)2012 2013 2014 2015 2016 2017 20182.452 2.068 1.868 1.791 1.826 2.1<strong>10</strong> 2.402Source: www.pdata.bePascale Cadiatdirecteur P&O<strong>SPF</strong> Emploi, Travail et Concertation socialeNotre personnel est probablement notreressource la plus importante mais aussi un denos postes de coûts les plus importants. Depuisune petite dizaine d’années, le plan de personnelnous aide à visualiser ces coûts, pour aujourd’huiet pour demain, mais ce n’est pas toujourssimple. Il nous faut traiter une foule de donnéeset les résultats doivent être fiables. Aujourd’hui,SEPP nous aide d<strong>ans</strong> cette démarche.L’an dernier, SEPP nous a déjà servi àl’élaboration du plan de personnel. Depuis cetteannée, c’est devenu un véritable instrument degestion qui nous fournit une image claire de nospossibilités et contraintes. C’est essentiel en cestemps d’économies.Je trouve très important que cette évolutionse soit faite avec les directeurs P&O et leurscollaborateurs. Le service Planning et Sélectiona tenu compte des besoins et des souhaits desdifférentes organisations et nous a apporté tout lesoutien nécessaire pour la mise en œuvre. SEPPrépond aux besoins des organisations qu’ellessoient petites, moyennes ou grandes. Avec SEPPMacro, nous pouvons réagir plus vite, suivre lesévolutions de plus près, rapporter plus facilementet prendre de meilleures décisions. Et l’aventuren’est pas terminée: les développements sepoursuivent.‘Avec SEPP Macro, nous pouvonsprendre de meilleures décisions’.<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>27
<strong>10</strong> <strong>ans</strong> derecrutement‘Recherchons petit chien,Ni hargneux, ni méchant,Qui avale du verre cassé,Et recrache des diamants.’3J.W. von Goethe
Sélections derecrutementInscriptionsAu cours des <strong>10</strong> dernières années, la fonctionpublique est manifestement devenue unemployeur plus attractif. En atteste le nombred’inscriptions aux sélections qui a presquedoublé, voire même plus pour certaines.L’administration est généralement plusséduisante en périodes de crise, mais celan’explique pas tout.C’est surtout le type de sélections qui influenceles chiffres. Selor organise davantage desélections plus ciblées pour les niveauxsupérieurs, attirant ainsi plus de candidatsuniversitaires. Les sélections pour les niveauxC et D connaissent toutefois un grand succès,comme celles pour les assistants de surveillancepénitentiaire (ASP), par exemple.On observe deux évolutions: le pourcentage defemmes et de candidats avec un niveau d’étudeélevé augmente. Il y a, en règle générale, toujoursplus de participants francophones, et leur nombresemble même s’accroître ces dernières années.Le taux global de réussite se situe généralementautour des 25 %.Inscriptions aux sélections de recrutement Selor <strong>2001</strong>-<strong>2011</strong>120.000<strong>10</strong>0.00080.00060.00040.00020.000047.35357.68646.59982.20555.050114.964<strong>2001</strong> 2002 2003 2004 2005* 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>* Jusqu’en 2004, les chiffres concernent toutes les procédures gérées par Selor. A partir de 2005, uniquement les procéduresde sélection statutaire et de management.71.61664.88881.670<strong>10</strong>1.96795.252Taux de réussite et lauréats aux sélections statutaires 2003 - <strong>2011</strong> (s<strong>ans</strong> les sélections ongoing ASP <strong>2011</strong>)302003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Inscrits 46.599 82.205 55.050 114.964 71.616 64.888 81.670 88.536 71.152Présents 23.<strong>10</strong>6 44.950 17.997 42.054 31.750 29.650 39.627 44.8<strong>10</strong> 36.931Lauréats 5.095 14.287 6.043 8.155 5.000 7.887 9.833 11.980 9.153Taux de réussite 22% 32% 39% 19% 16% 22% 24,81% 27% 25%Taux de réussite (Hommes) 23% 31% 39% 20% 14% 21% 21% 24% 25%Taux de réussite (Femmes) 21% 33% 39% 19% 18% 23% 28% 29% 24%Taux de réussite (NL) 28% 41% 38% 26% 24% 27% 35% 38% 38%Taux de réussite (FR) 17% 19% 40% 13% <strong>10</strong>% 19% 14% 19% 18%
RéservesPour chaque sélection statutaire, Selor établitune liste de lauréats. En général, la personne lamieux classée est engagée pour le poste vacant.Les autres lauréats sont placés d<strong>ans</strong> une réservede recrutement. Cette réserve, d’une validitéde 2 <strong>ans</strong> d<strong>ans</strong> la majorité des cas, permet auxorganisations qui cherchent des profils similairesde procéder à des recrutements s<strong>ans</strong> devoirrefaire l’ensemble de la procédure. D<strong>ans</strong> certainscas, une épreuve complémentaire est organisée.Selor contacte les lauréats. Lors d’une procédures<strong>ans</strong> épreuve complémentaire, l’emploi estproposé à la personne la mieux classée qui réagitpositivement à l’offre.En cas d’épreuve complémentaire, l’emploi estproposé à la personne la mieux classée à cetteépreuve.En 20<strong>10</strong> et <strong>2011</strong>, seuls 12% des candidatscontactés par Selor se présentent à l’épreuvecomplémentaire. Il est donc important deconsulter les réserves le plus rapidementpossible après leur constitution, sous peine deperdre des lauréats impatients.Recrutement via épreuve complémentaire 20<strong>10</strong> - <strong>2011</strong>20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Procédures clôturées 269 189Postes à pourvoir 756 668Candidats contactés 12.921 21.963Présents 2.203 2.092Lauréats 1.194 1.150Recrutés 714 649Durée moyenne de laprocédure93 jours 126 joursSélections contractuellesDepuis juin 2002, Selor met à disposition desorganisations fédérales une base de donnéesde candidats à des emplois contractuels. Ellespeuvent y puiser les profils adéquats en fonctionde leurs besoins. Le nombre de consultationsest relativement stable ces dernières années. Ladurée moyenne d’une sélection contractuelle estde 72 jours en <strong>2011</strong> (contre 77 en 20<strong>10</strong>).Consultations de la banque de données de cv2005 - <strong>2011</strong><strong>10</strong>008006004002000272569788821 8486217062005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>32<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> •
Pierre Verougstraetebusiness analystSelorLes sélections de masse ont, au fil des années,fait place à un recrutement à visage plus humainet à une meilleure organisation. Cette évolutions’explique par un plus petit nombre de candidatspar sélection, vu la spécificité affichée de cesdernières, mais surtout par un besoin de plusgrande flexibilité de Selor vis-à-vis des candidats.Bien qu’inévitable à l’époque, la location depalais d’expositions était lourde pour Selor(disponibilité et prix des salles, location des tableset chaises, mobilisation d’un grand nombre desurveillants, impression et tr<strong>ans</strong>port de milliersde questionnaires, caprices du lecteur optiquepour la correction …). Elle était surtout et rigideet impersonnelle pour le candidat (date uniquede passation, confort limité et impression d’êtreconfronté à des milliers de concurrents …).L’informatisation du testing est bénéfiquetant pour Selor que pour les candidats. Selorlimite ses coûts environnementaux (paperpoor)et d’infrastructure et offre aux candidats unenvironnement à taille humaine, plus moderne,plus souple au niveau planning et plus rapide auniveau traitement des résultats.Le rêve du candidat qui choisit la date et l’heurede son test et qui reçoit d<strong>ans</strong> la foulée sonrésultat est déjà en partie réalité.‘Des Palais du Heyselaux classes PC.‘<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 33
2003 - 2004Selor entend promouvoir davantage l’administration comme unemployeur attractif et communiquer la nouvelle réalité de Selor.De cette volonté naît l’envie de concevoir un logo et une identitévisuelle qui reflètent Selor comme un acteur compétitif surle marché du travail, et qui représentent les valeurs de Selor:indépendance, professionnalisme, tr<strong>ans</strong>parence et ouverture autalent.Le 18 octobre 2003, Selor lance sa nouvelle identité visuelle.Le logo reflète ce que le candidat est en droit d’attendre: unaccompagnement personnalisé d<strong>ans</strong> sa carrière. Les lettressont assez écartées les unes des autres, ce qui évoque unestructure ouverte et tr<strong>ans</strong>parente. La flèche donne une touchedynamique et souligne l’aspect plaque tournante de Selor.CAAAvec le projet ‘Compétences acquisesantérieurement’ (CAA) lancé en 2009, Selorsouhaite tenir compte de la réalité du marchédu travail. Les candidats qui possèdent lescompétences adéquates mais pas le bon diplôme,doivent également pouvoir trouver un emploi d<strong>ans</strong>l’administration fédérale. Les fonctions IT ouvrentla voie.La situation actuelle du marché du travailne permet plus de fixer les conditions departicipation uniquement sur la base desdiplômes. Le vieillissement de la population etla ‘guerre des talents’ obligent les employeurs,et aussi l’administration, à réfléchir à d’autresfaçons de recruter.Pour Selor, cela signifie concrètement offrirl’opportunité à des personnes avec un autrediplôme, un diplôme de niveau inférieur ou s<strong>ans</strong>diplôme, de participer à des sélections pourlesquelles un diplôme (plus élevé ou autre) estexigé. Il leur suffit de prouver qu’elles disposentdes compétences requises pour la sélectionen question. Selor développe, pour ce faire, unsystème de cartes d’accès qui, combiné ou non àune expérience professionnelle d<strong>ans</strong> le domaine,permet d’accéder à des sélections d’un niveaubien précis.Ongoing ASPEn mai 20<strong>10</strong>, la procédure de sélection pourassistants de surveillance pénitentiaire (ASP) estprofondément modifiée. Auparavant, les candidats‘gardiens de prison’ ne pouvaient postuler quelorsqu’une procédure était publiée; maintenantils ont l’occasion de le faire quand bon leursemble. Ils ont en outre la possibilité de choisirla région d<strong>ans</strong> laquelle ils souhaitent travailler.Ces changements permettent d’accélérer laprocédure. Par ailleurs, la fonction d’agentpénitentiaire passe du niveau D au niveau C.Les personnes qui ne possèdent pas de diplômepeuvent quand même poser leur candidature sielles passent d’abord un test de ‘compétencesacquises antérieurement’ (CAA) afin d’obtenirune carte d’accès. Cette carte prouve qu’ellesdisposent des compétences nécessaires pourexercer une fonction de niveau C et leur donne ledroit de participer à la sélection.Ongoing ASP 20<strong>10</strong> - <strong>2011</strong>34Base dedonnéesNiveau D > épreuve CAA >carte d’accèsConsultationsSélection ASPInscrits Présents Lauréats Inscrits Présents Lauréats20<strong>10</strong> 13.431 1.970 1.273 63 6 1.579 746 201<strong>2011</strong> 24.<strong>10</strong>0 3.357 1.780 280 18 7.132 1.839 541
Séverine Colsonattachée<strong>SPF</strong> JusticeLe rôle de l’assistant de surveillance pénitentiaireest primordial au sein de nos établissementspénitentiaires. Les compétences requises pourcette fonction sont spécifiques et nécessitenttoute notre attention. Quand nous cherchons dupersonnel de surveillance, nous recherchons descompétences humaines que les candidats ont puacquérir tout au long de leur vie. Nous souhaitonsélargir nos recherches et ne pas être tributairesuniquement d’un diplôme. La carte d’accèspermet aux candidats non détenteurs d’undiplôme de l’enseignement secondaire supérieurde mettre en avant leur expérience de vie.Nous avons également beaucoup collaboré avecSelor afin de répondre aux besoins urgents etrécurrents de nos établissements pénitentiairesen termes de personnel de surveillance. D<strong>ans</strong>un souci d’efficacité et de rapidité, une méthodeadaptée à nos besoins a été mise en place.De cette collaboration est né le recrutementpermanent, également appelé ongoing.‘Nous ne voulons pasêtre tributaires d’un diplôme.’<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 35
Fonctions de managementLes chiffres relatifs aux sélections pour les fonctionsde management évoluent fortement d’une annéeà l’autre. Ils varient notamment en fonction deséchéances des mandats.2004 - 2005Selor se base sur des témoignages et se trouve d<strong>ans</strong> une phasequelque peu défensive: Marie est esthète ET fonctionnaire.A cette période, Selor s’attache à combattre les préjugés surles fonctionnaires. Selor se lance d<strong>ans</strong> l’employer branding del’administration (fédérale) en tant qu’employeur, en proposantun large éventail de témoignages et d’emplois. A cette époque,les témoins sont issus de banques de photos et ne sont pas devéritables fonctionnaires.En <strong>2011</strong>, Selor organise 36 sélections pour desfonctions de management, dont 26 à la demandedes organisations fédérales, 6 pour la Communautéfrançaise et 4 pour la Région wallonne. Une sélectiondure en moyenne <strong>10</strong>8 jours, à compter du dernierjour d’inscription jusqu’à la communication desrésultats à l’instance qui recrute.Très peu de procédures de sélection sont menéesen 2004. En effet, la nouvelle procédure de sélectiondécoulant de l’arrêt du Conseil d’Etat de décembre2003 (arrêt Dewaide), ne prend forme que d<strong>ans</strong> lecourant de l’année 2004. D<strong>ans</strong> le but de garantir latr<strong>ans</strong>parence et l’objectivité des sélections, une seuleet unique commission évalue désormais aussi bienles candidats francophones que les néerlandophonesà la même fonction. Les sélections pour les fonctionsde management reprennent en 2005 et en juillet dela même année, les commissions de sélection pourles managers des <strong>SPF</strong> sont réduites de <strong>10</strong> à6 membres.Sélections pour fonctions de management fédérales <strong>2001</strong> - <strong>2011</strong>36<strong>2001</strong>* 2002* 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Inscrits 702 2.041 1.971 216 1.150 1.337 591 357 759 1.533 819Après screening 1.014 776 72 422 352 316 186 264 489 178Présents 467 43 43 251 240 142 178 319 132Lauréats 143 99 14 87 78 67 28 52 91 39Taux de réussite 21% 33% 31% 31% 28% 20% 31% 29% 30%Nombre desélections42 55 22 7 37 40 40 39 53 75 26* Les données sont informatisées à partir de 2003
Femmes managersEn 2006, une étude de la KULeuven menéeen collaboration avec la cellule stratégiquedu Ministre Dupont et la cellule diversité du<strong>SPF</strong> P&O, démontre que le genre n’est pas unfacteur discriminant d<strong>ans</strong> les sélections pour lesfonctions de management. Le taux de réussiteconfirme que les candidates ont généralementdes résultats légèrement supérieurs à ceux deshommes mais qu’elles sont systématiquementmoins nombreuses à s’inscrire.Ces dernières années, les chiffres semblenttoutefois se rapprocher: le nombre de femmesinscrites augmente (environ un tiers en <strong>2011</strong>contre un cinquième en 2008). Il y a doncmanifestement une évolution positive, qui estpeut-être une des premières conséquences duprojet Top Skills. La différence s’estompe aussid<strong>ans</strong> le pourcentage de réussite. En 2008, ils’élève à 29 % pour les femmes et 18 % pour leshommes, et en <strong>2011</strong> à 32 et 29 %.2006 - 2007L’accent se déplaceL’accent glisse vers l’activité essentielle de Selor: tracer lavoie la plus rapide vers un emploi d<strong>ans</strong> l’administration. Selorne s’attarde plus sur la variété des emplois (et abandonnel’employer branding de l’administration), mais met plutôtl’accent sur Selor comme plaque tournante qui met le candidaten contact avec les emplois au sein de l’administration. Acette époque, Selor organise plusieurs grandes campagnesde recrutement (IT et médecins), ainsi que des campagnescorporate.Inscrits 437(74%)Femmes d<strong>ans</strong> les sélections pour fonctions de management 2007 - <strong>2011</strong>2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>H F H F H F H F H F154(26%)283(79%)74(21%)Rejets 42% 60% 46% 54% 60% 77% 66% 74% 75% 86%Absences 25% 21% 25% 18% 33% 31% 34% 39% 26% 26%Lauréats 28% 27% 18% 29% 28% 33% 28% 30% 29% 32%529(70%)230(30%)1.168(76%)365(24%)551(67%)268(33%)37
Evolution des sélectionsEn <strong>10</strong> <strong>ans</strong>, les sélections se métamorphosentcomplètement. Elles deviennent plus spécifiqueset ciblées afin de répondre aux besoins enrecrutement de l’administration fédérale. Les‘examens’ du Heysel disparaissent et le nombrede sélections augmente fortement. Deuxexemples. En 2007, Selor met sur pied deuxcampagnes ciblées: l’une pour les médecinset l’autre pour les profils IT. Il est fait appel àdivers canaux de communication, en fonctiondes groupes cibles. Et depuis 20<strong>10</strong>, les candidats‘gardiens de prison’ peuvent postuler tout au longde l’année.En 2005 une nouvelle réglementation impactetoute une série de dispositions relatives auxsélections statutaires et contractuelles:• le rôle de coordination de Selor est confirméet renforcé, notamment pour la gestion desréserves de recrutement et le contrôle desépreuves, même si Selor ne les organise paslui-même• les personnes avec un handicap qui réussissentune procédure de sélection peuvent êtreinscrites d<strong>ans</strong> une réserve de recrutementspécifique• les membres du personnel contractuel enservice depuis au moins trois <strong>ans</strong> peuventêtre dispensés d’une éventuelle épreuvepréalable. Cette disposition est annulée en2008 par le Conseil d’Etat. Il relève en effet unediscrimination due au fait que les conditionsd’accès pour les membres du personnelcontractuel sont différentes de celles desautres candidats.La réglementation et la façon de travaillerévoluent elles aussi, permettant, entre autres,une diminution de la durée des procédures.D<strong>ans</strong> la manière de travailler, c’estl’informatisation des processus la plusspectaculaire (voir ‘Mon Selor’ au chapitre 5).Les méthodes de tests font également l’objetd’une professionnalisation continue. En 2006,par exemple, Selor achète et développe des testsbasés sur les compétences.20<strong>10</strong> - ...Des services publics élaborent leur propre employer brand<strong>2011</strong> - ...Selor comme canal d’emploi - Selor, le réflexeNombre de sélections 2002 - <strong>2011</strong>500445400372300281242<strong>2001</strong>76157<strong>10</strong>0133377399319Selor ne travaille plus sur l’employer branding général‘travailler d<strong>ans</strong> l’administration’, et plusieurs services publicslancent leur propre employer branding. Le <strong>SPF</strong> Mobilité etTr<strong>ans</strong>ports et le <strong>SPF</strong> Finances développent leur propre visuelpour s’identifier sur le marché du travail.Pour endosser plus encore son rôle de plaque tournante, Selorse positionne davantage comme un canal d’emploi, un lieu oùtrouver des informations et des jobs intéressants. Lorsque l’oncherche un emploi, il faut avoir le réflexe de consulter aussiSelor.be. Selor met l’accent sur le message ‘on trouve desemplois intéressants sur selor.be’ plutôt que sur l’organisationde campagnes de recrutement spécifiques. Au fil des <strong>ans</strong>,l’accent glisse de la communication de recrutement vers lacommunication corporate.3802002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>
<strong>10</strong> <strong>ans</strong> dedéveloppement‘Investissez d<strong>ans</strong> l’âme humaine. Qui sait?Elle est peut-être un diamant à l’état brut.’Mary McLeod Bethune4
Extraire le meilleur de chaque pierre brute, c’est decela qu’il s’agit. Chaque diamant mérite le plus grandsoin.aujourd’hui acquis, comme le rôle des technologiesinformatiques d<strong>ans</strong> certaines méthodesd’apprentissage ou d<strong>ans</strong> l’organisation des testslinguistiques. D’autres atteignent progressivementAlors qu’ils étaient un mal nécessaire,l’apprentissage, le développement et le partagedes connaissances sont devenus ces dix dernièresleur vitesse de croisière, comme les cercles dedéveloppement. D’autres encore sont (ont été)controversés, comme les formations certifiées.années un bien essentiel!Et ces évolutions ne s’arrêtent pas après dix <strong>ans</strong>.Ce revirement a toutefois connu des hautset des bas. Certains changements semblentTout comme pour les cercles de développement, lenouveau commence là où le précédent se termine.
Formation endéveloppementLe rôle de l’Institut de Formation del’Administration fédérale (IFA) n’a cessé d’évoluerdepuis <strong>2001</strong>. Alors qu’auparavant, l’accent étaitmis sur l’encadrement du stage et sur uneapproche guidée par l’offre, l’IFA contribue deplus en plus à la stratégie.L’IFA se charge d’une facette importantede la politique P&O: le développement descompétences des membres du personnel fédéral.Les nouveaux concepts P&O ont été ‘traduits’ surle plan du développement et de la formation (parex. les formations à la diversité, les formationsen soutien à l’introduction des cercles dedéveloppement ou de l’application e-HR).Participants formations IFA 2005 - <strong>2011</strong>*50.00040.00043.352Depuis <strong>2001</strong>, l’IFA joue également un rôle-cléd<strong>ans</strong> l’accompagnement des carrières. Lesformations dispensées ont un impact financierdirect pour l’agent. Bon nombre de trajets deformation voient le jour:• le programme ‘4 devient D’ de 2002 à2004: théâtre d’entreprise visant à intégrerautomatiquement d<strong>ans</strong> le tout nouveau niveauD les agents du niveau 4 participant à cetteformation• les formations en soutien aux mesures decompétences de Selor• le passage des mesures de compétences auxformations certifiées• les formations d<strong>ans</strong> le cadre des sélectionsd’accession (de 2004 à 2009).L’IFA est donc amené, pour la première fois de sonhistoire, à gérer une demande très importante,ce qui accélère l’introduction de méthodesd’apprentissage alternatives (e-learning etblended learning, e-coaching, autoformation).La nécessité de développer une nouvelle façon detravailler (systèmes de gestion, comme ITMA) etd’élaborer un planning proactif se fait sentir. Parailleurs, l’IFA doit perfectionner son expertise enmatière de tests et engager, pour ce faire, unesérie de collaborateurs.ITMAEn 2005, l’IFA souhaite disposer d’un progicielefficace et flexible pour gérer les formations(certifiées) car l’application TCM atteint seslimites. La nouvelle plateforme se nommeIntegrated Training Management Application(ITMA).ITMA permet aux responsables de formation desorganisations clientes d’introduire eux-mêmesdes demandes de formation et d’en suivre lestatut.Au fil des années, l’application fait l’objet demultiples modifications taillées sur mesure, laplupart en interne, afin de soutenir au mieux lesprocessus de l’IFA.Ces deux dernières années sont synonymesd’innovation et d’intégration pour l’application,avec de grandes réalisations comme:• ITMA 2.0 pour une meilleure convivialité de laplateforme• ITMA Business Warehouse (BW) qui proposedes données à caractère plus stratégique• la Correction and Application Platform (CAP),qui permet de scanner les formulaires de testet de traiter les résultats.L’IFA réduit ainsi considérablement ses coûts etgagne en performance.30.00020.00023.40234.50026.927 29.356 28.269 30.809<strong>10</strong>.0004202005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>* Y compris les participants aux formations certifiées <strong>SPF</strong> Finances
Formations standardAu travers de ses formations standard, l’IFApropose une réponse adéquate aux besoins enformation tr<strong>ans</strong>versaux de ses organisationsclientes. Ces dix dernières années, l’offre et laméthode de travail ont fortement évolué.L’offre de formations - aussi bien standard quecertifiées - est examinée chaque année et affinée,si nécessaire. Celle-ci ne s’étend plus sur uneannée calendrier mais sur une année académique(de septembre à août), avec une révisionintermédiaire en février. Ainsi les offres deformations standard et certifiées suivent le mêmerythme. Le nombre de domaines d’expertise estrevu à la hausse pour passer de 6 à 9, afin demieux répondre aux nouveaux besoins et auxdernières tendances de la société.Les catalogues des formations de l’IFA sonttotalement repensés. Ils ne sont plus disponiblesqu’en ligne. Désormais, ils indiquent également lelien entre les formations proposées et le modèlede compétences.L’IFA introduit plusieurs nouvelles méthodologiesd’apprentissage. L’offre évolue vers un conceptmodulaire, non seulement plus varié maiségalement plus en ligne avec les souhaits desparticipants.Pour les formations en langue, un screening duniveau des connaissances préalables est prévu.Le cadre de référence européen sert de base.Pour diverses formations d<strong>ans</strong> les domainesICT (bureautique) et marchés publics, lesconnaissances préalables sont évaluées grâce àun outil de test en ligne.Le nombre de participants aux formationsstandard reste assez stable au fil des <strong>ans</strong>.Participants formations standard IFA 2005 - <strong>2011</strong>15.00012.0009.0006.0003.00008.290 8.482<strong>10</strong>.49512.60611.853 11.616 11.0462005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>44
Tests linguistiquesSelor organise des tests linguistiques pourles membres du personnel (ou les candidatsmembres du personnel) de l’administrationfédérale, mais également pour les membres desadministrations régionales et locales ainsi quepour les citoyens qui souhaitent objectivementfaire évaluer leurs connaissances.Les tests évoluent fortement avec le temps, tantdu point de vue du contenu que de la procédure oudes possibilités de s’y préparer.En 2007, Selor renouvelle ses tests linguistiquesafin qu’ils correspondent mieux à la réalité desgroupes cibles et qu’ils s’inscrivent davantaged<strong>ans</strong> le cadre de référence européen. L’accentse déplace de la connaissance linguistique pure(grammaire et vocabulaire) à la maîtrise de lalangue.Le programme de formation et d’autoévaluationAtlas qui prépare aux tests, est remplacé en 2007par le programme Salto. Les candidats peuventdésormais s’exercer en ligne.Mais en février 2009, les choses se compliquent:le Conseil d’Etat décide que, pour certains testslinguistiques, il n’est plus permis de faire unedistinction en fonction du niveau administratif descandidats. Bref, une série de tests ne peuventplus être organisés.En juillet, un nouvel arrêté royal modifieradicalement l’approche: les tests linguistiquesne sont plus prévus par niveau administratif(A, B, C, D) - sauf pour l’article 7 - mais enfonction du niveau de connaissance de la langue.Les tests linguistiques reprennent en novembre.Les allocations de bilinguisme font, quant à elles,l’objet d’une nouvelle réglementation en 20<strong>10</strong>.Depuis fin 20<strong>10</strong>, les candidats peuvent euxmêmeschoisir la date à laquelle ils souhaitentpasser leur épreuve. Selor tente également demieux les accompagner d<strong>ans</strong> leur choix de testlinguistique. La législation belge sur l’emploides langues est en effet assez complexe et bonnombre de candidats s’y perdent. L’inscription, lesuivi et l’envoi des résultats ainsi que du certificatse font en ligne via Mon Selor.Taux de réussite aux tests linguistiques Selor <strong>2001</strong> - <strong>2011</strong>70%60%50%40%30%0<strong>2001</strong> 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Tests linguistiques Selor <strong>2001</strong> - <strong>2011</strong><strong>2001</strong> 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Participants 16.932 16.372 15.584 16.995 15.879 16.453 17.368 16.561 3.148 12.124 17.528Lauréats 6.157 7.031 6.625 7.347 7.464 7.421 7.564 7.503 954 6.401 11.913Taux de réussite 36% 43% 43% 43% 47% 45% 44% 45% 30% 53% 68%* Les chiffres 2009 ne concernent que les tests linguistiques non suspendus, à savoir les articles 7, 11 et 12.45
Apprendreà distanceL’IFA pose en 2002 les premières pierres dublended learning et du e-learning.Le blended learning ne remplace pas lesformations classiques; il les complète. L’IFA peutainsi atteindre de plus grands groupes, répondreplus rapidement aux besoins en formation etoffrir un éventail plus large de formations.Chaque membre du personnel se voit proposerune méthode d’apprentissage supplémentaire, quiconvient peut-être mieux à sa façon d’apprendre,à son niveau de connaissances ou à sa gestion dutemps.En avril 2004, l’IFA inaugure son Campus enligne. La première formation disponible est‘Gestion des tâches et de l’information’ pour lesparticipants qui ont échoué à leur mesure decompétences. Ils ont ainsi l’occasion de comblerles lacunes. D’emblée, plus de 4.000 personnessont concernées, en moins d’un an.D’autres formations suivent rapidement: WindowsOffice, exercices linguistiques, e-Communities,Information Mapping, ‘l’Apprenti formateur’ et‘Tr<strong>ans</strong>mettre ses connaissances’.En 2009, le Campus change de forme etl’IFA saisit cette opportunité pour mener uneimportante campagne de promotion du blendedlearning. A cette époque, l’IFA commence à créerlui-même ses formations. Des formations tellesque ‘Objectifs SMART’ ou ‘Quickstart Office 20<strong>10</strong>’voient le jour.Projets sur mesureLes projets sur mesure aident une organisation àréaliser un objectif stratégique ou à résoudre unproblème qui l’empêche d’atteindre ses objectifs,par exemple le stress lié à la structure et à lagestion de l’organisation. Ils ne s’adressent pas àl’individu et au renforcement de ses compétences,mais répondent aux besoins de l’organisation.Fin 2008, l’IFA lance les projets sur mesure.Depuis, 41 projets ont été introduits et 18 ont étéapprouvés par l’IFA.Sept projets visent à améliorer les compétencesdes dirigeants, les autres abordent des thèmestr<strong>ans</strong>versaux (gestion des connaissances,du stress, du changement, communautés depratique, management du talent).La moitié des projets est aujourd’hui clôturéeet un certain nombre d’entre eux a contribué àinstaurer des bonnes pratiques, encouragéesauprès des organisations clientes.46Chiffres clés sur <strong>10</strong> <strong>ans</strong>• près de 20.000 participants• 430 espaces d’apprentissage• 20 projets
Gestion descompétencesL’administration fédérale introduit en 2002 lemodèle de compétences 5+1, le dictionnaire descompétences, les descriptions de fonction et lagrille d’expertise. Bref, une vraie révolution et untravail titanesque pour que chacun s’en serve,pour harmoniser le tout avec les autres processusRH et l’expliquer aux différentes organisations.Petit à petit, tant les organisations clientes que le<strong>SPF</strong> P&O font part de leurs nouveaux besoins etdemandent certaines précisions.Un projet est lancé en 2008, d<strong>ans</strong> le but• de donner un nouveau souffle au modèle• d’introduire la gestion opérationnelle descompétences, en tenant compte de lacohérence entre les systèmes et les outils RHexistants.Un groupe d’experts du <strong>SPF</strong> P&O et de plusieursorganisations clientes s’attelle en 2008 à parfairele modèle et le dictionnaire des indicateurs decomportement et produit en 2009• un nouveau dictionnaire des compétences• des profils de compétences génériques parrôle (support/expert, dirigeant, gestionnaire deprojet), par niveau et par classe• un manuel pour utiliser ces outils.Dorénavant, la gestion des compétences estintégrée d<strong>ans</strong> tous les processus RH (sélection,formation, cercles de développement …) etl’administration fédérale partage le mêmelangage quand elle parle de gestion descompétences.Les premières formations voient le jour. En 20<strong>10</strong>,180 experts P&O sont formés. La majorité desorganisations fédérales comptent actuellementau moins un expert en gestion des compétences.La même année, l’équipe de projet Gestion descompétences (DG DOP) prend le relais. D<strong>ans</strong> lebut de soutenir les organisations• une série de manuels et de guides sont rédigés• des experts sont formés• un accompagnement sur mesure est proposé.Les formations ‘Introduction à la gestion descompétences pour les experts P&O’ continuentà être dispensées en collaboration avec l’IFA.L’arrivée des premières formations avec blendedlearning en 2009 s’accompagne de quelquesaméliorations: moins de théorie, plus d’exercices.Gestion desrelationsMesuresde compétencesLes mesures de compétences ne sont paspassées inaperçues. C’est un processus prenanttant pour le personnel fédéral que pour lepersonnel du <strong>SPF</strong> P&O.D<strong>ans</strong> le cadre des nouvelles carrières, Selor lanceen 2003 les mesures de compétences pour lesmembres du personnel de niveau C, et poursuitsur sa lancée avec le niveau B en 2004.Les mesures de compétences comportent alors2 parties:• un test d’aptitudes informatiques en3 modules: utilisation de l’ordinateur et gestionde fichiers, traitement de texte, information etcommunication• une épreuve ‘Gestion des tâches et del’information’.La réussite du test permet de bénéficier d’uneallocation de compétences. En cas d’échecà l’épreuve PC, il est possible de suivre uneformation à l’IFA et de passer le test unedeuxième fois (le ‘post-test’).Gestion destâchesGestion de sonfonctionnementpersonnelGestion desinformationsA partir de 2005, les mesures de compétencessont progressivement remplacées par desformations certifiées pour tous.Gestion descollaborateurs48Compétencestechniques
FormationscertifiéesLe coup d’envoi des formations certifiées estdonné fin 2003 - début 2004. D<strong>ans</strong> le cadre desmesures de compétences, certaines famillesde fonctions techniques des niveaux C et B fontl’objet d’une exception et doivent suivre uneformation certifiée à l’IFA.Dès lors, à cette même période, l’IFA met surpied des formations de 3 ou 4 jours pour deslaborantins, maîtres-chiens, électriciens … qui seclôturent par un test des compétences acquises.Ce système est assez rapidement étendu en 2005aux niveaux A, puis, d<strong>ans</strong> la foulée, à tous lesniveaux D et finalement, les formations certifiéesfont partie intégrante de toutes les carrières.L’IFA se voit très vite, trop vite, confronté aufait que presque chaque membre du personnelfédéral peut suivre une formation certifiée.Les listes d’attente ne cessent de s’allonger…L’objectif est s<strong>ans</strong> doute louable - stimuler l’envied’apprendre tout au long de sa carrière au sein del’administration fédérale - mais sa mise en œuvrea été mal estimée par les responsables politiques,de même que l’effet pervers de lier une primeà un processus de développement. Bien que lesformations certifiées aient permis de développerles connaissances et aptitudes ces dernièresannées, le système en lui-même et les problèmesorganisationnels ont été source de bien desirritations.Il ne faut cependant pas en minimiser les effetspositifs:• les membres du personnel ont maintenant biendavantage d’opportunités de formation; c’estsurtout le cas des agents du niveau D• de nombreuses formations sont dispenséespar des formateurs internes qui valorisentainsi leur expertise et la tr<strong>ans</strong>fèrent à leurscollègues• la relation et la collaboration entre l’IFA etles responsables formation des organisationsfédérales s’en sortent renforcées, entre autres,grâce à la volonté de toujours chercher dessolutions satisfaisantes pour les deux parties• l’IFA collabore de manière constructive avecles organisations syndicales qui, bien sûr,soulignent les points sensibles mais formulentaussi des propositions constructives• le terrain est étroitement impliqué d<strong>ans</strong>la composition de l’offre: les formationscorrespondent ainsi strictement aux besoinsréels et aux défis de l’administration fédérale• ce projet a donné à l’IFA la possibilité dedévelopper son expertise et de moderniserses processus de travail, par exemple pourla gestion de gros volumes de participants, laconstruction de tests ou le contrôle de qualité.Depuis le 1 er octobre 2009, les organisationspeuvent en outre faire reconnaître commeéquivalentes des formations externes clôturéespar un test ou organiser elles-mêmes desformations certifiées. Pour le moment, cettepiste ne rencontre pas un franc succès. Toutefois,l’IFA soutient les quelques pionniers du genre enleur proposant une boîte à outils, en mettant àleur disposition toute l’expertise documentée eten facilitant le partage d’expériences. Depuis lesecond semestre <strong>2011</strong>, quelques fonctionnairessuivent un stage à l’IFA, au cours duquel ils sontcoachés en techniques d’évaluation.En résumé, même si le processus peut êtrequalifié de laborieux et de pénible, les résultatssont là: une moyenne de près de 13.000participants par an et une bonne garantie dequalité.Participants formations certifiées IFA 2005 - <strong>2011</strong>20.00015.00017.54014.960<strong>10</strong>.00011.987 11.9685.0007.2045.85901.1152005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>49
dialoguem o tiv a ti o nPour plus d’informations, contactez prioritairementvotre service d’encadrement P&O ou votre service du personnel.Point de contact “Cercles de développement”:tél. +32 (0)2 790 54 77contactcd@p-o.beEditeur responsable: Georges Monard, rue de la Loi 51, <strong>10</strong>40 Bruxelles | Octobre 2004CrescendoLe précurseur de Crescendo, Progresse, voit lejour en 2005.En 20<strong>10</strong> arrive Crescendo. Le <strong>SPF</strong> P&O développecette application web destinée à aider lesorganisations fédérales d<strong>ans</strong>• l’élaboration et la gestion de leurs profils decompétences génériques et techniques• le développement d’une base de donnéescommune des compétences techniques• la gestion des cercles de développement• la gestion du cycle d’évaluation (spécifique auxétablissements scientifiques).L’application se compose de 3 modules:• le module gestion des compétences,opérationnel depuis septembre 20<strong>10</strong>• le module cercles de développement, finaliséen janvier <strong>2011</strong>. Les entretiens peuventmaintenant être programmés et les rapportscomplétés en ligne. La gestion et le suivi descercles peuvent donc se faire entièrement viaCrescendo• le module cycle d’évaluation (spécifique auxES), disponible depuis septembre <strong>2011</strong>.Sept organisations utilisent l’un ou les deuxmodules de l’application, soit pour une partie del’organisation, soit pour son ensemble. Au total:5.877 utilisateurs.Les Cercles et X°Le besoin s’est fait sentir, au sein del’administration fédérale, de disposer d’unsystème d’évaluation flexible axé sur uneapproche positive du collaborateur. Les cercles dedéveloppement contribuent à:• développer les compétences• accroître la motivation des collaborateurs• améliorer le fonctionnement de l’organisationd<strong>ans</strong> son ensemble.Le concept est traduit d<strong>ans</strong> l’arrêté royal du 2 août 2002.80.000 membres du personnel, dont environ<strong>10</strong>.000 chefs, doivent adopter ces cercles dedéveloppement, ce qui n’est pas une mince affaire!Les <strong>SPF</strong> se jettent les premiers d<strong>ans</strong> l’aventure.Un réseau se crée. Les instruments nécessairessont créés: templates, manuels, FAQ. L’IFA secharge de développer des formations qui, de 2003à <strong>2011</strong>, rassemblent quelque 6.7<strong>10</strong> participants(experts P&O, chefs, collaborateurs).A partir de 2004, les organismes d’intérêt public(OIP) et les institutions publiques de sécuritésociale (IPSS) sautent le pas, suivis, en 2009 parles établissements scientifiques (ES).Le feed-back X° ajoute une facette au soutiendes organisations d<strong>ans</strong> le développement deleurs collaborateurs. Les premiers jalons sonttimidement posés via un projet pilote emmené pardes volontaires. Les autres étapes s’enchaînentet plusieurs organisations s’essaient à l’exercice:3 en 2009, 6 en 20<strong>10</strong> et 9 en <strong>2011</strong>. L’instrumentévolue.En 2006 et 2008, des enquêtes sur les cerclessont menées auprès des services d’encadrementP&O, des chefs et des collaborateurs. Lesrésultats définissent la direction à prendre.Les réunions de concertation avec lesorganisations font naître de nouveaux concepts:sessions d’intervision, indice de maturité, groupesde travail… Les formations évoluent à l’aune desbesoins.Les organisations contribuent à l’évolution descercles de développement et accordent de plusen plus d’importance aux profils de compétencestechniques et génériques des collaborateurs.Les cercles tournent et ce, grâce à unaccompagnement intégré et individualisé, età la collaboration entre les organisations quise trouvent d<strong>ans</strong> une même phase de mise enœuvre.LES CERCLES DE DÉVELOPPEMENTOFFRENT DE NOUVELLES OPPORTUNITÉSconcertationconfiancecollaborationresponsabilisationengagementsti m ulatio népanouissementp erfor m a n ceécoute50
Frédérique Delcartcorrespondante recrutement etsélection/communication<strong>SPF</strong> EconomieLe <strong>SPF</strong> Economie a lancé en octobre <strong>2011</strong> untrajet de coaching et de formation pour lesdirigeants. L’objectif de la première phase estd’apprendre à se connaître grâce à l’instrument‘feed-back X°’ et à un atelier ‘connaissance de soi’.Je discute avec les participants des résultats del’évaluation faite par leur supérieur, collèguesdirects et collaborateurs. La plupart d’entre euxaccueillent ce retour de façon très positive etl’apprécient. Lorsque les résultats sont, en plus,accompagnés de commentaires, ils sont plusconcrets et instructifs.Je constate que le feed-back X° n’est en aucuncas une évaluation de l’agent mais montre l’imagequ’un collaborateur proche a de lui.Discuter des résultats apporte une énorme plusvalue.Nous réfléchissons ensemble aux scores etnous cherchons le meilleur moyen de les traduired<strong>ans</strong> son comportement et de développer cettecompétence. En outre, partager les expériencesdes dirigeants est très enrichissant pour moi, entant qu’accompagnatrice.‘Discuter ensemble des résultatsapporte une énorme plus-value.’Bien qu’une évaluation sur la base d’undictionnaire général des compétences puisseparaître vague et compliquée à première vue, lesparticipants avouent toujours en fin de compteêtre parvenus à voir les choses autrement. Il esten effet encore et toujours trop rare d’avoir unfeed-back direct!<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> jaar • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 51
Management et leadershipL’administration fédérale connaît une grande demande relative au développement des dirigeants de tous niveaux. Le dirigeant est en effet un acteur centralpour pratiquement tous les aspects du fonctionnement d’une organisation. La réponse à cette demande évolue au fil des années. Après une premièreapproche d<strong>ans</strong> le cadre du PuMP, le <strong>SPF</strong> P&O améliore son offre en proposant un programme de formation au leadership composé de Vitruvius et des trajetspour dirigeants.PuMPC’est d<strong>ans</strong> le cadre de la réforme Copernic quele <strong>SPF</strong> P&O met en place en <strong>2001</strong> le PublicManagement Programme (PuMP), un programmeintensif en management public pour les agentsde niveau A (dirigeants et experts en appui aumanagement de ligne).Au programme: environ 30 jours de formation, unstage en Belgique ou à l’étranger, une mission deconsultation et des missions individuelles et engroupe.L’objectif du PuMP est de doter les participantsde la vision, des connaissances et des aptitudesutiles pour soutenir et donner forme auxprocessus de modernisation des services publicsfédéraux. Ce programme contribue en outre à lacréation d’un réseau inter- et intradépartemental.La gestion de ce projet est confiée à l’IFA en 2003.En collaboration avec la KULeuven (Instituut voorde Overheid) et l’ULB (Solvay Business School),huit éditions du PuMP sont organisées de <strong>2001</strong> à2009. Au total 351 participants.VitruviusVitruvius est un programme de développementdu leadership destiné aux membres du middle etdu top management de l’administration fédérale.Il se base sur une méthode d’apprentissageinnovante et inductive et repose sur 3 piliers: le(peer) coaching, le processus d’accompagnementrelationnel et le mindfulness.Le but est d’immerger des personnes-clés d<strong>ans</strong>un trajet d’apprentissage intensif de 23 jours,répartis sur 8 mois, afin de leur donner enviede tr<strong>ans</strong>mettre à leur tour cette toute nouvelleculture du leadership axée sur l’être humain.Les années 2008 à <strong>2011</strong> sont marquées parle lancement des 3 premiers cycles, auxquelsparticipent 200 middle managers et 30 topmanagers. En <strong>2011</strong> débutent 3 nouveaux cycles(<strong>2011</strong>-2014), qui visent, à nouveau, un objectif de200 participants.Trajets pour dirigeantsEn 20<strong>10</strong>, le PuMP cède sa place à un trajet dedéveloppement plus large. Le <strong>SPF</strong> P&O veutoffrir, chaque année, à un plus grand nombrede dirigeants la possibilité de se développer etatteindre des résultats concrets sur le terrain(davantage qu’avec le PuMP).En septembre 20<strong>10</strong>, l’IFA lance ses nouveauxtrajets pour les dirigeants opérationnels ettactiques des niveaux A à D ayant au moins uneannée d’expérience en tant que chef.Les trajets s’étalent sur 2 <strong>ans</strong> et comptent environ15 jours de formation par an. Le programmede la première année se compose de <strong>10</strong> joursdu ‘tronc A’ et de 5 du ‘tronc B’. Au cours dela seconde année, c’est l’inverse. Le tronc Avise l’élargissement des connaissances et desaptitudes des participants. Le tronc B met l’accentsur le coaching de la dynamique de groupe,l’apprentissage mutuel et l’application de l’acquissur le lieu de travail.Le cycle 20<strong>10</strong>-2012 fait office de projet-piloteauquel participent 114 personnes (4 groupesde dirigeants tactiques et 7 de dirigeantsopérationnels, dont 2 groupes de niveaux C-D).52
Partage desconnaissancesAvec près de 40 % du personnel qui a plus dela cinquantaine, l’ombre d’une énorme pertede connaissances plane sur l’administrationfédérale… Depuis ses premiers pas, l’unedes priorités du <strong>SPF</strong> P&O est d’élaborer unportfolio d’outils méthodologiques afin desoutenir les organisations d<strong>ans</strong> l’introductionde nouvelles pratiques en matière de partagedes connaissances. Celles-ci voient le jour enétroite collaboration avec ou à la demande desorganisations fédérales.Les outils créés ont trait à la gestion desconnaissances et au tr<strong>ans</strong>fert senior-junior.En 2004 paraît ‘Gérer les connaissances d<strong>ans</strong>son équipe’, une grille qui permet d’analyserles facettes de la gestion des connaissances etd’élaborer un plan d’amélioration.Cet outil est affiné en 20<strong>10</strong> et complété d’uneapplication en ligne. Il suffit de répondre à unquestionnaire pour disposer d’un diagnostic de lagestion des connaissances. L’application calculeles résultats et les présente sous formed’un graphique. Les chefs d’équipe peuvent parexemple se servir de cet outil pour les entretiensde planification et de fonctionnement en équiped<strong>ans</strong> le cadre des cercles de développement.En 2006 s’ajoute l’outil d’auto-évaluation gestiondes connaissances destiné aux dirigeants. Ceuxcipeuvent dresser un bilan et identifier desaméliorations au niveau de leur organisation.Le ‘guide méthodologique Seniors-Juniors’anticipe, déjà en 2006, les départs massifs àla retraite des membres du personnel fédéral.Il aide avant tout les responsables gestion desconnaissances à introduire de nouvelles pratiquesd<strong>ans</strong> le domaine du tr<strong>ans</strong>fert des connaissancesentre les collaborateurs expérimentés et ceux quile sont moins, entre les seniors et les juniors.En 20<strong>10</strong>, la ‘boîte à outils’ complète l’approche auniveau organisationnel d’une approche au niveauindividuel et propose trois outils de tr<strong>ans</strong>fertdes connaissances: une carte des tâches, unplan de tr<strong>ans</strong>fert et un ‘kit de survie’. Ce dernierest spécialement conçu pour conserver lesconnaissances d’un senior qui quitte sa fonctionet dont le successeur n’est pas encore en service.En 20<strong>10</strong> toujours, le <strong>SPF</strong> P&O se sert de cekit pour tr<strong>ans</strong>mettre les enseignements de laPrésidence européenne à ses collègues hongrois.bib.belgium.beLe catalogue commun des bibliothèques fédéralesest devenu, depuis son lancement en 2004, l’undes plus grands catalogues de bibliothèques deBelgique. 23 bibliothèques y proposent environ4.700.000 notices bibliographiques. Le travail derecherche de l’utilisateur est considérablementfacilité: il peut naviguer d<strong>ans</strong> la mine d’ouvragesque recèlent les catalogues des <strong>SPF</strong> et, enquelques clics, demander des revues ou deslivres.Le forum informel des bibliothécaires fédérauxfixe en 2003 les spécifications fonctionnelles ettechniques d’un catalogue électronique commundes bibliothèques fédérales.Le 1 er juillet 2004, ce catalogue est lancé via leportail fédéral www.belgium.be. Il contient lesréférences de 11 bibliothèques fédérales.En 2006 s’ajoutent les collections desbibliothèques des établissements scientifiquesfédéraux.2008 salue la venue d’une version flambant neuvedu catalogue commun en ligne. www.bib.belgium.beest un véritable bijou en termes de possibilitésde recherche et l’interface se distingue par samodernité.Nombre de titres• 2004: 1.000.000• 2006: 3.000.000• 2008: 3.628.843• <strong>2011</strong>: 4.700.000Visiteurs <strong>2011</strong>30.000 par mois 53
Au <strong>SPF</strong> P&OCentre de documentationIFALe Centre d’Etude et de Documentation (CED) estpassé du bac à fiches classique à un catalogueélectronique, dont l’intégration d<strong>ans</strong> le cataloguecollectif LIBIS (Leuvens Integraal Bibliotheek- enInformatieSysteem) se termine en 2004.Depuis 2004, il est possible de consulter lecatalogue sur le site de LIBIS (http://opac.libis.be)ainsi que sur www.bib.belgium.be, ce qui accroîtsensiblement la visibilité du centre pour sonpublic cible.L’intégration d<strong>ans</strong> le système IMPALA pour le prêtinterbibliothèque, qui améliore l’accès au mondeacadémique, a lieu en 2007.Enfin, à partir de 2009, le Bulletin des acquisitionsest publié chaque mois sur <strong>Fedweb</strong>.La collection passe d’à peu près 8.000 titresen <strong>2001</strong> à environ 13.000 en <strong>2011</strong>. Les 2.500membres empruntent près de 3.500 ouvrages paran.FormationsLe <strong>SPF</strong> P&O utilise également la formationpour que chaque collaborateur puisse donner lemeilleur de lui-même. Globalement le nombre dejours et le budget de formation augmentent.Au début de chaque cycle d’évaluation, denouveaux objectifs de développement sontidentifiés, ce qui explique que la plupart du tempsle budget des années paires soit supérieur aubudget des années impaires.Jours de formation 2007 - <strong>2011</strong>2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>1.944 1.571 1.661 2.462 2.132BilinguismeLe <strong>SPF</strong> P&O encourage fortement le bilinguismede son personnel. Le nombre de collaborateursqui bénéficient d’une allocation pour bilinguisme,augmente systématiquement. En <strong>2011</strong>, le cap des50% est dépassé.Pourcentage des membres dupersonnel qui bénéficient d’une allocationpour bilinguisme 2007 - <strong>2011</strong>2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>*20,60% 22,80% 23,68% 37,99% 52,98%* Benchmark fédéral <strong>2011</strong> (25 organisations) : 24,94% (médiane),24,66% (moyenne)Pourcentage des membres du personnel quibénéficient d’une allocation pour bilinguisme2007-<strong>2011</strong>60%50%40%30%20%<strong>10</strong>%02007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Budget (formations externes) 2003 - <strong>2011</strong>2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>111.200 130.000 224.768 280.225 237.054 324.934 283.988 335.407 315.42354
Cercles de développementLe <strong>SPF</strong> P&O accorde une importance touteparticulière aux cercles de développement depuislongtemps déjà: le quatrième cycle se clôture fin<strong>2011</strong> et le cinquième commence.Les cercles offrent l’opportunité d’améliorer lacommunication entre collaborateur et chef, deconclure des accords sur les prestations et ledéveloppement du personnel et de les alignersur la politique générale de l’organisation définied<strong>ans</strong> le contrat d’administration.Au fil des cycles, le système s’affine:• depuis le quatrième cycle, chaque chef mèneun entretien en équipe avant les entretiensindividuels• aux formations obligatoires pour les (nouveaux)chefs fonctionnels, s’ajoutent des formationsdestinées à aider les collaborateurs à mieux sepréparer aux entretiens• les chefs peuvent faire appel à un coachingindividuel (externe) à n’importe quel stade duprocessus• le contrat d’administration formule desindicateurs chiffrés pour les cercles,applicables à l’ensemble de l’organisation• depuis le lancement du cinquième cycle, laplupart des services utilisent Crescendo.Vidéo et baromètreLes cercles vivent d<strong>ans</strong> l’organisation:collaborateurs et dirigeants en témoignent en2009 d<strong>ans</strong> une vidéo et visualisent l’avancementdes entretiens sur un baromètre.<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> jaar • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 55
<strong>10</strong> <strong>ans</strong> centrésur l’humain‘Le bonheur n’est pas un gros diamant, c’est unemosaïque de petites pierres harmonieusement rangées.’5Alphonse Karr
Le souci de l’administration fédérale d’être un bonemployeur se manifeste tout au long du parcoursdes membres du personnel, de leur entrée enl’accès en ligne aux services, l’offre d’avantages …avec pour fil rouge plus de responsabilisation dupersonnel et des organisations.service (et même avant!) à leur fin de carrière. Il seconcrétise sous différentes facettes: l’améliorationdu cadre de travail, le respect des choix de vie,
Avant l’entréeDepuis 2002, Selor propose aux candidats depostuler en ligne. Au départ, les façons deprocéder sont différentes selon le type d’emploispostulés (statutaire, contractuel) ou le servicesouhaité (abonnement à la mailing list …).Au fil des <strong>ans</strong>, l’outil se perfectionne.En 2004, Selor lance eRecruitment qui permetaux organisations fédérales de rechercher denouveaux talents d<strong>ans</strong> la banque de donnéesde cv en ligne, aussi bien pour des emploiscontractuels que pour le marché interne.En 2006, eRecruiting cède sa place à Mon Selor.Le candidat peut, avec le même login, mettreson cv à disposition pour un emploi contractuelou du marché interne, s’inscrire à une sélectionstatutaire, recevoir le mailing avec les offresd’emplois, charger son diplôme … En 2007, MonSelor intègre Salto, un module d’exercices depréparation aux tests linguistiquesEn 2009, tout est centralisé via Mon Selor. Chacunpeut disposer d’un véritable dossier en ligne qu’ilgère via sa carte d’identité électronique.Il peut consulter l’historique des procédures desélection auxquelles il a participé, s’inscrire à dessélections, des épreuves linguistiques, y garderles certificats linguistiques obtenus ….Profils actifs d<strong>ans</strong> Mon Selor au 31 décembre2007 - <strong>2011</strong>400.000350.000300.000250.000200.000150.000<strong>10</strong>0.00050.0000<strong>10</strong>5.817159.978222.935314.331372.8612007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>www.selor.bedevient la porte d’entrée privilégiée etpratiquement unique pour les candidats.Le nombre de visiteurs uniques est de8.444 par jour en <strong>2011</strong>.58www.selor.be 2007 - <strong>2011</strong>2007* 2008 2009 20<strong>10</strong>** <strong>2011</strong>Visiteurs uniques 390.135 884.785 1.253.548 1.123.806 1.431.633Visites 849.194 2.202.173 3.211.150 2.999.705 3.806.017Moyenne/jour 4.517 6.230 8.798 9.463 <strong>10</strong>.427Pageviews 3.757.407 13.586.457 19.037.668 21.558.773 27.214.438Moyenne/jour 19.986 37.223 52.158 68.009 74.560*Chiffres du 26 juin au 31 décembre 2007 ** Chiffres du 17 février au 31 décembre 20<strong>10</strong>
Premiers pasPour être nommé agent de l’Etat à titre définitif, lecollaborateur doit d’abord effectuer avec succèsune période de stage.Pendant leur année de stage, les agentsstatutaires de niveau 1/A se trouvent jusquefin 2008 sous l’autorité du ministre de laFonction publique. Le stage est dirigé par ledirecteur général de l’Institut de Formation del’Administration fédérale (IFA).L’accompagnement des stagiaires concerneles aspects administratifs du stage et ledéveloppement des compétences. L’IFA publieun vade-mecum reprenant les informationspratiques sur le stage et le programme deformation.de stage ... Pour les stagiaires des organismesd’intérêt public (OIP), des institutions publiquesde sécurité sociale (IPSS) et des établissementsscientifiques (ES), rien ne change. Ce systèmeleur était déjà applicable.L’IFA continue toutefois à offrir des formationssusceptibles d’intéresser les stagiaires et créela possibilité de leur donner la priorité. Il veutaussi profiter de l’occasion pour se profilercomme partenaire privilégié de ses clients d<strong>ans</strong> leprocessus d’intégration de leurs collaborateurs.C’est d<strong>ans</strong> cette optique que l’IFA lance en <strong>2011</strong>un trajet d’intégration pour les nouvelles recruesde l’administration fédérale. Ce trajet de 6 joursoffre à toutes les organisations fédérales lapossibilité de stimuler et d’accélérer de manièretr<strong>ans</strong>versale l’intégration de leurs nouveauxcollaborateurs d<strong>ans</strong> le contexte fédéral et ce,tant pour les collaborateurs statutaires quecontractuels de niveau A et B.Fin 2008, la réglementation concernant le stagede niveau A est profondément modifiée. Lesstagiaires de niveau A ne relèvent plus de lacompétence du ministre de la Fonction publique,mais de leur ministre d’affectation. Chaque<strong>SPF</strong> est désormais responsable de la gestionde ses nouveaux stagiaires. Les directeursd’encadrement P&O déterminent les modalitésdu stage: le programme de formation, le mémoireStagiaires niveau 1/A et trajets niveaux A et B IFA 2003 - <strong>2011</strong>2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Stagiaires 1/A 227 349 468 882 <strong>10</strong>56 <strong>10</strong>20 2642 1586 15Trajets d’intégrationA et B35559
Chez soiStratégie européenne pour l’emploi et la sociétéde l’information, le télétravail fait l’objet d’unaccord-cadre européen du 16 juillet 2002. Le butest de moderniser l’organisation du travail en yintégrant des arrangements de travail flexible,d’améliorer la productivité et la compétitivité desentreprises et de réaliser l’équilibre nécessaireentre flexibilité et sécurité.En Belgique, le secteur privé introduit letélétravail dès 2005. Les partenaires sociaux dusecteur privé choisissent de reprendre la notionde télétravail proposée par l’Europe.En 2006, l’administration fédérale se lance, elleaussi, d<strong>ans</strong> le télétravail. Grâce aux technologiesinformatiques, le télétravailleur régulier travailledepuis son domicile ou un lieu de son choix touten conservant les mêmes droits et obligations.En <strong>2011</strong>, cette faculté s’élargit au télétravailoccasionnel afin de répondre aux difficultésponctuelles de certains travailleurs de se rendresur leur lieu de travail.Choix de vieLe mariage, la cohabitation légale et de fait. Descouples constitués de partenaires du même sexeet de sexes différents. Depuis le 8 décembre<strong>2011</strong>, l’administration fédérale a adapté plusieurssystèmes de congés aux évolutions de la sociétéet aux types de relations de ses agents: le congéde circonstances, le congé exceptionnel pour casde force majeure, le congé pour motifs impérieuxd’ordre familial et le congé de paternité desubstitution.Ceci permet notamment à chaque agent d’obtenirquatre jours de congé de circonstances, tant pourun mariage que pour l’enregistrement d’un actede cohabitation légale.Chaque agent obtient par ailleurs lors del’accouchement de son épouse ou de la personnede sexe féminin avec laquelle il ou elle cohabite,dix jours de congé. S<strong>ans</strong> qu’il soit fait dedistinction entre le père ou la co-mère de l’enfant.Il suffit à l’agent de prouver qu’il/elle est marié(e)avec la mère de l’enfant ou qu’il/elle cohabite avecelle en tant que couple au même domicile.Un troisième exemple: le congé exceptionnelpour cas de force majeure. Ici, pas de distinctionentre un congé demandé pour l’enfant maladede l’agent lui-même ou pour l’enfant malade dupartenaire cohabitant de l’agent. Ce congé peutaussi être demandé pour l’enfant de l’agent quihabite régulièrement chez l’ex-partenaire d<strong>ans</strong> lecadre d’un arrangement de coparentalité.60<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> •
Leen Van Der Heydenmédiatrice – personne de confiance<strong>SPF</strong> JusticeJe suis co-mère. Pourtant je suis maman à tempsplein, tout autant que ma femme. Mon statut nesemble pas très clair… Un père qui reconnaît unenfant, on ne le qualifie pas de père de substitution,c’est tout simplement un papa, comme moi je suis unemaman.Pour moi et mon entourage, cela a toujours semblélogique. Mais apparemment, ça ne l’est pas.Il y a deux <strong>ans</strong>, ma première fille est née. D’un côtéune joie indescriptible, de l’autre immédiatement uncours d’adoption obligatoire, une visite au servicesocial de la police, une visite au tribunal, beaucoup detracasseries administratives et de patience. Sur le planadministratif, j’étais une étrangère pour mon enfant:à la maison communale, à la mutuelle … et au travail.En tant que contractuelle, je n’ai pas eu droit au congéde naissance.Depuis peu cela a changé. Nous attendons notredeuxième enfant et je suis contente de pouvoirconsacrer plus de temps à mon petit garçon, à sagrande sœur et à ma femme.‘Sur le plan administratif,j’étais une étrangère pour mon enfant.’L’administration fédérale prévoit aussi un congéd’adoption qui n’est pas attribué aux pères biologiques.Personnellement, je considère cela comme unediscrimination positive, mais je le vois comme unecompensation pour la fois précédente et tout ce quis’en suit.Si je peux reconnaître mon enfant à la naissance, plusde procédure administrative compliquée. Mon enfantsera alors tout simplement mon enfant. C’est çal’égalité.<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 61
HR en ligneDepuis 2007, le <strong>SPF</strong> P&O développe, encollaboration avec les <strong>SPF</strong> et SPP, une solutionglobale pour la gestion électronique desressources humaines, l’e-HR.L’objectif est ambitieux: informatiser lesprocessus opérationnels communs aux servicespublics fédéraux en matière de ressourceshumaines pour aboutir à une gestion stratégique,moderne, fiable et ‘responsabilisante’ de cesressources aussi bien pour les membres dupersonnel que pour les gestionnaires de dossiersdes services P&O et les dirigeants.La vision d’avenir est claire: un guichetélectronique permet aux membres du personnelde demander leurs congés en ligne, de visualiserd’un seul clic leur dossier personnel, decommuniquer leur absence pour maladie viainternet. Les dirigeants, de leur côté, disposenten temps réel de données actualisées sur leurpersonnel, ce qui simplifie l’analyse et la prisede décisions. Bref, l’ensemble du processus estinformatisé, de l’entrée en service au départ d’unmembre du personnel. Le projet s’étend sur7 <strong>ans</strong>.La solution e-HR, basée sur l’applicationPeopleSoft d’Oracle, comporte 5 modules mis enoeuvre par phases:• Administration de base: données du personnel• Gestion du temps: durée du travail, congés,maladies• Rémunération: calcul et paiement desrémunérations et suivi (déclarations ONSS )• Planification des coûts et du personnel• HRM stratégique: cercles de développement,compétences, carrières …Comme il s’agit d’harmoniser les processusopérationnels RH pour l’ensemble des <strong>SPF</strong>, ilest important de décider par consensus de lafaçon dont la réglementation est traduite d<strong>ans</strong>l’application e-HR. De nombreux acteurs sontimpliqués d<strong>ans</strong> la démarche: directeurs P&O,chefs de projet e-HR, experts fonctionnels,change managers, communicateurs …Après l’introduction en mai 2009 de la solutione-HR d<strong>ans</strong> les 4 <strong>SPF</strong> horizontaux et au SPPIntégration sociale, novembre 20<strong>10</strong> voit les<strong>SPF</strong> Justice et Mobilité et Tr<strong>ans</strong>ports se lanceravec succès d<strong>ans</strong> la mise en oeuvre du moduleAdministration de base.Le Conseil des Ministres autorise le lancement dumodule Gestion du temps en janvier 20<strong>10</strong>. Il estopérationnel d<strong>ans</strong> les <strong>SPF</strong> qui utilisent le moduleAdministration de base et le <strong>SPF</strong> Economiedepuis le 31 décembre <strong>2011</strong>. Il est accompagnéde fonctionnalités Employee Self Service (ESS) etManagement Self service (MSS) pour les <strong>SPF</strong> quisouhaitent les utiliser.Le 24 décembre 20<strong>10</strong> le Conseil des ministresdécide de lancer le module Rémunération(calcul et paiement des salaires). Il est enphase d’analyse. Le nouveau système doit sesubstituer au SCDF pour le paiement des agentsdes <strong>SPF</strong> et des SPP à partir du 1er janvier 2014.L’ambition est de couvrir ensuite l’ensemble desorganisations dont les membres du personnelsont payés par le SCDF.62
Absencespour maladieEn 2006, le <strong>SPF</strong> P&O lance avec le <strong>SPF</strong> Santépublique une mission afin de monitorerles absences pour maladie au sein del’administration.A cet effet, on développe une application IT quipeut suivre toutes les absences et envoie desappels de contrôle aux médecins, on lance unréseau de médecins contrôleurs potentiels et onconstitue un groupe d’administrations pilotespour tester le système.Depuis, 58 organisations représentant 92.243membres du personnel se sont affiliées ausystème. Elles tr<strong>ans</strong>mettent chaque matin, avant9.30 heures, les noms des membres du personnelmalades à Medex, qui encode les données d<strong>ans</strong> lesystème, après quoi les médecins sont prévenusdes endroits où ils doivent effectuer des contrôles.Les administrations ont accès à leurs statistiquesen matière d’absences pour maladie et auxrésultats des contrôles effectués.D<strong>ans</strong> certaines administrations, une politique liéeà l’absentéisme pour maladie a été mise au point.L’IFA donne des formations sur ce sujet.VitaphaseEn <strong>10</strong> <strong>ans</strong>, l’administration fédérale est passéed’une gestion administrative du personnel à unevéritable politique des ressources humaines.Le projet Vitaphase est né d<strong>ans</strong> le contexte d’uneimportante évolution socio-démographique:vieillissement de la population, guerre des talents… Il s’est construit sur la base de plusieurs étudessur les générations et la gestion des âges etpermet aujourd’hui d’établir un diagnostic pourune organisation.L’outil croise les données quantitativesdémographiques du personnel (Vitascan) etdes informations qualitatives de l’organisationet les exploite pour aider à la décision. Il offreainsi aux directeurs P&O et au management lemoyen d’évaluer les risques et opportunités duterrain pour atteindre leurs objectifs actuels etfuturs d<strong>ans</strong> un environnement changeant et dedévelopper l’employabilité de leur personnel.Il en découle un plan d’action pourl’organisation d<strong>ans</strong> son ensemble ou pour undépartement spécifique, avec un soutien etun accompagnement du <strong>SPF</strong> P&O pendantl’implémentation.En <strong>2011</strong>, ce projet (volet quantitatif) a étéconcrétisé d<strong>ans</strong> deux organisations pilotes, le <strong>SPF</strong>Sécurité sociale et l’AFSCA.63
FED+FED+ est créé par la loi-programme du 30décembre <strong>2001</strong>. Le défi est grand pour le nouveauservice. L’équipe se met immédiatement au travailavec enthousiasme et d<strong>ans</strong> chaque numéro deFédra on trouvera désormais 6 bons de réductionà découper.D<strong>ans</strong> le Fédra d’avril 2002, un lecteur adresse unequestion à FED+: qui est fonctionnaire fédéral etqui ne l’est pas? A cette question rhétorique ‘lesauteurs du plan Copernic ne ressentent-ils pas lebesoin ou ne trouvent-ils pas le temps d’affinerFED+?’, il donne lui-même la réponse: ‘Estfonctionnaire fédéral celui ou celle qui reçoit lemagazine Fédra’. En 2007 et 2008, cette questionest remise sur le métier et le groupe cible deFED+ est étendu. Grâce à des critères clairs, lacarte FED+ est délivrée à tous les ayants droit,et à eux uniquement. Ce ‘privilège’ destiné auxfonctionnaires fédéraux est désormais protégé.20<strong>10</strong> est l’année de l’automatisation desprocessus de FED+. Les listes des nouveauxvenus et des départs sont téléchargées demanière automatique d<strong>ans</strong> la base de donnéesdes titulaires de carte, et les nouvelles cartessortent automatiquement des imprimantes FED+,avec une lettre d’accompagnement. Les questionset les remarques sont traitées via un système deticketing sur le site web. Les inscriptions pour la.beTeam par exemple se font désormais aussi viale site.A partir de cette année-là, on procède aussi àla collecte et à l’enregistrement systématiquede chiffres et de statistiques: via Fédra, lespartenaires, les visiteurs du site web, les abonnésà la lettre d’information, etc.En <strong>2011</strong>, on fixe les critères permettantd’accepter ou non les partenaires potentiels ou demettre un terme à une collaboration.FED+ défend le bien-être matériel de sesmembres, mais les priorités se portent de plusen plus sur les activités culturelles, les actionsde groupe et l’amélioration de la qualité de vie engénéral. En 2009, FED+ organise pour la premièrefois la participation de la .beTeam aux 20 km deBruxelles. Environ 450 fonctionnaires fédérauxs’inscrivent. Cet événement sportif collectif en estdéjà à sa troisième édition en <strong>2011</strong>.Afin d’améliorer la qualité de ses serviceset offres, FED+ s’inspire auprès de servicescomparables notamment de la Communautéflamande, la police fédérale et la SNCB.‘Fed+ est uneinitiative modestemais qui n’est pass<strong>ans</strong> importance d<strong>ans</strong>le cadre de la révolutionCopernic. C’est un peu levisage humain de cette réformeglobale, structurelle et, parconséquent, assez anonyme de lafonction publique. Cette initiative offreun large éventail d’avantages sportifs,culturels et matériels. Travailler d<strong>ans</strong>l’administration offre manifestement uneplus-value, un plus. La fonction publiquepeut et doit redevenir un statut apprécié.’•Luc Van den Bossche, Ministre de laFonction publique et de la Modernisationde l’administration, Fédra, février 2002Lecteurs de Fédra qui utilisent une ou plusieursoffres de FED+(enquête auprès des lecteurs)60%50%40%30%40%49%59,7%6420%<strong>10</strong>%0%2008 2009 20<strong>10</strong>
Carte FED+Dès le lancement de FED+, il est clair qu’une‘carte de fonctionnaire’est nécessaire pourbénéficier des avantages FED+. La carte FED+ estcréée en 2004. Les personnes qui reçoivent Fédraen obtiennent deux exemplaires. La validité de lacarte expire le 31 décembre 2009. Tous les ayantsdroit (presque <strong>10</strong>0.000 membres) reçoivent endécembre 2009 leur nouvelle carte FED+, avec unnouveau lay-out, en un exemplaire.Depuis 2006, tous les nouveaux membresdu personnel reçoivent automatiquement lacarte FED+. Le SCDF et un grand nombred’organisations fédérales sont des partenairesdirects de FED+, en tant que fournisseurs dedonnées.CommunicationEn 2003, www.fedplus.be est inauguré. A cetteépoque-là, internet n’est pas encore à la portéede tous. Fédra reste donc, jusqu’à aujourd’huid’ailleurs, le canal de communication le plusimportant de FED+. En 2005 paraît la lettred’information électronique.En <strong>2011</strong>, Fed+ lance une lettre électronique pourses partenaires et crée un nouveau logo et unnouveau site internet. Après <strong>10</strong> <strong>ans</strong>, FED+ veutse profiler auprès de son groupe cible et de sespartenaires comme il a évolué et veut continuerà évoluer de manière dynamique, diversifiée,innovante, toujours en mouvement, en créant dulien …. C’est cela, le concept derrière le nouveaulogo. Le nouveau site s’inspire également de ceconcept. Il invite, bien plus qu’auparavant, à laparticipation, à l’action et à l’interaction..be-team 20 km BruxellesTop 5 des offres utilisées <strong>2011</strong>20.153 heures 2.591 tickets 1.972 tickets 803 réservations 1.041 abonnements<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 65
Employeur plurielDes actions à la stratégieEn 2004, le ministre de la Fonction publique faitdresser un état des lieux de la diversité d<strong>ans</strong>l’administration fédérale. Les constats destrois études universitaires menées sur l’égalitéhommes/femmes, la diversité culturelle et lehandicap servent de base, en 2005, au premierplan d’action diversité. C’est le cadre de lapolitique de diversité. Il contient quelque 80actions orientées sur les trois groupes ciblesprioritaires, pour la période 2005-2007.En 2008, la Cellule diversité intègre laDirection générale Personnel (aujourd’hui DGDéveloppement de l’organisation et du personnel-DOP). S<strong>ans</strong> pour autant délaisser l’approchepar groupe cible, nécessaire mais ponctuelle, lapolitique de diversité devient plus inclusive. Pourdes résultats durables, elle s’intègre d<strong>ans</strong> tousles processus RH: la sélection, la gestion descarrières, la formation, les conditions de travail,la communication interne et externe…C’est d<strong>ans</strong> cet esprit que le plan d’action 2009-20<strong>10</strong> voit le jour. La politique de diversité s’inscritd<strong>ans</strong> une stratégie soutenue par le managementet liée à la culture de l’organisation. La vingtained’actions du plan, mises en œuvre par les acteursde la diversité du <strong>SPF</strong> P&O, s’articulent autour de5 axes:• sensibilisation des dirigeants• recrutement et sélection• accueil et intégration• formation et développement• accompagnement des responsables RH etdiversité.Le plan d’action <strong>2011</strong>-2014 procède de la mêmephilosophie et intègre de nouvelles actions liéesà la coopération entre les générations et à lagestion du personnel en fonction des phases de lavie (Vitaphase).Réseau diversitéEn 2005, le réseau fédéral des responsablesdiversité est mis sur pied. Ses membressont chargés de l’intégration des aspectsde la diversité d<strong>ans</strong> la politique RH de leurorganisation. Ils se réunissent tous les deuxmois autour de thèmes liés à la diversité:réglementation anti-discrimination, informationsur les projets en cours …CommunicationLa campagne ‘Femmes au top’ de 2005 encourageles femmes à se porter candidates aux fonctionsde management. Elle se décline d’abord eninterne (5.768 lettres adressées aux femmes deniveau A et 3.500 affiches d<strong>ans</strong> les principauxbâtiments fédéraux en Belgique) et ensuite enexterne avec la publication d’annonces d<strong>ans</strong> despériodiques et des quotidiens.66
En 2006, les présidents des <strong>SPF</strong> et SPP et unreprésentant des institutions publiques desécurité sociale signent la charte fédérale de ladiversité. La campagne nationale ‘La diversitéfait notre richesse’ démarre le même jour. Ellevise à• informer sur la politique d’égalité des chancesde l’administration fédérale• développer l’image d’une administrationdésireuse de refléter la société qu’elle sert• inciter les groupes cibles de la politique dediversité à postuler un emploi au sein del’administration.La campagne est largement diffusée: spots TV,affiches d<strong>ans</strong> les métros, gares et abribus, d<strong>ans</strong>les bureaux de poste, auprès du monde associatif,sur les sites internet de recrutement, au sein desorganisations fédérales …Femmes managersLes chiffres révèlent que les femmes sont sousreprésentéesd<strong>ans</strong> les fonctions managériales etce, quel que soit le domaine, le secteur ou le pays.L’administration fédérale ne fait pas exception:seul 1 manager sur 6 est une femme; au momentdes sélections, 1 candidat sur 5 est une femme(voir chapitre 3).Les femmes doutent de leurs compétenceset n’osent pas postuler par peur de manquerd’efficacité. Elles sous-estiment leurs capacitéset leurs possibilités de carrière.Le projet Top Skills, initié par Selor en 2009,encourage les femmes à s’inscrire aux sélectionsde managers en leur permettant de participer àune simulation d’entretien (présentation d’uneétude de cas devant un jury). A l’issue de cetentretien, les candidates reçoivent un feed-backsur leurs points forts et les points à développer.Le projet en est, en <strong>2011</strong>, à sa troisième édition.FelinkFelink, le réseau ‘qui met les femmes au premierplan’ est créé en 2006. Il a pour but de soutenirles femmes de l’administration fédérale d<strong>ans</strong>le développement de leur réseau et d<strong>ans</strong> leurépanouissement professionnel.Felink donne une impulsion à la diversitéfédérale en attirant l’attention sur l’égalitéentre les femmes et les hommes d<strong>ans</strong> lecontexte professionnel et en y sensibilisant lemanagement. Les actions ne ciblent pas queles femmes; Felink est mixte et vise l’ensembledu personnel fédéral. L’équilibre vie privée/vieprofessionnelle est une des thématiques clés duréseau. Le <strong>SPF</strong> P&O soutient cette initiative.Participantes Top Skills 2009 - <strong>2011</strong>2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>60 <strong>10</strong>0 50Top SkillsINSCRIVEZ-VOUSÁ TOP SKILLS67
EvénementsEn mars 2009, une Bourse aux outilsméthodologiques diversité cible lesprofessionnels de la diversité et des RH. Unevingtaine de stands présente un large éventailde pratiques et d’outils destinés à intégrer ladiversité d<strong>ans</strong> les processus RH. Les quelque120 participants apprécient de trouver en un seullieu tant de sources d’inspiration pour nourrirleur propre réflexion. Ils participant égalementà des ateliers de sensibilisation au handicapet prennent part à un jeu de société sur l’antidiscriminationen entreprise.Le manuel ‘Diversité et RH: bonnes pratiquesen Belgique et à l’étranger’ est remis auxparticipants à cette occasion.En novembre 2009, d<strong>ans</strong> le cadre des Assisesde l’interculturalité, une journée d’étude sur ladiversité d<strong>ans</strong> les services publics donne unaperçu des bonnes pratiques de différents acteursfédéraux.Au programme: présentation de bonnespratiques, débat avec un panel d’experts, atelierspratiques sur la communication interculturelleet sur la diversité d<strong>ans</strong> le recrutement et lasélection.En octobre 20<strong>10</strong> Selor lance son Tour de Belgiqueà la rencontre du groupe cible ‘personnesd’origine étrangère’. Lors de trois sessionsd’information à Bruxelles, Gand et Charleroi,Selor démystifie les procédures de screening,explique sa politique de diversité, présente lafonction publique, les métiers possibles, lesmodalités d’accès …En décembre 20<strong>10</strong>, un séminaire organiséd<strong>ans</strong> le cadre de la présidence belge de l’UnionEuropéenne et de la journée internationale duhandicap, réunit plusieurs experts internationaux(Canada, US, Royaume Uni, Irlande…) enmanagement de la diversité. Ils y échangent desbonnes pratiques d<strong>ans</strong> le domaine de la diversitéet abordent plus particulièrement la gestion duhandicap d<strong>ans</strong> les différents processus RH.Personnes avec unhandicapEn 2007, la réglementation élargit la définition dela personne handicapée et fixe un objectif de 3%de l’effectif réservé aux personnes handicapées.Les départements disposent de trois <strong>ans</strong> pouratteindre ce quota. Leurs efforts sont évaluéspar la commission d’accompagnement durecrutement des personnes handicapées (CARPH)créée en 2009. En cas de non-respect de cetteobligation, les recrutements prévus par undépartement seront refusés à concurrence d’unnombre ne pouvant dépasser la différence entrele nombre de personnes handicapées en service(en ETP) et le nombre correspondant à 3%.Depuis octobre 2005, les personnes atteintesd’un handicap peuvent figurer d<strong>ans</strong> une réservede recrutement séparée, s<strong>ans</strong> limite de validité.Fin <strong>2011</strong>, cette liste reprend 88 lauréats. Laconsultation de cette réserve par les organisationsreste cependant très rare (7 en <strong>2011</strong>) et le nombrede recrutés très faible (2 en <strong>2011</strong>).68
Pour remédier à cette situation, Selor publieen <strong>2011</strong> la brochure ‘Comment recruter deslauréats présentant un handicap?’ qui explicite, àl’usage des organisations fédérales, les étapes àsuivre pour embaucher une personne handicapée.Dès 2003, Selor met en place une procédureproposant des adaptations pour des personnesavec un handicap. Il s’agit à cette époque demesures ponctuelles notamment pour lesparticipants à un test de mesure de compétences.Bien vite la politique diversité de Selor prendforme et devient un processus à part entière. Soncentre d’expertise est très fréquemment consultéaussi bien par des organisations au niveau belge,qu’au-delà des frontières.Une personne handicapée peut égalementdemander des adaptations lui permettant departiciper d<strong>ans</strong> des conditions optimales auxformations organisées par l’IFA.OutilsLe manuel ‘Diversité et RH: bonnes pratiquesen Belgique et à l’étranger’ paraît en 2008. C’estun outil de travail pour les responsables diversitéfédéraux et, plus largement, pour tout acteurimpliqué d<strong>ans</strong> des projets visant à valoriser ladiversité d<strong>ans</strong> l’emploi tant d<strong>ans</strong> le secteur publicque privé.Présenté sous forme de fiches, il fournit desconseils concrets et des exemples d’actionspouvant être mis en œuvre d<strong>ans</strong> la fonctionpublique.Le guide ‘Elaborer une politique de diversité’propose en 20<strong>10</strong> une méthodologie en 6 étapeset <strong>10</strong> outils pratiques pour aider les responsablesdiversité et les services RH chargés d’implémenterune politique de diversité au sein de leurorganisation.En 20<strong>10</strong> également, le guide ‘Accueil etintégration d’un collaborateur avec un handicapou une maladie chronique’ fournit des conseilspratiques pour l’accueil et de l’intégration decollaborateurs avec un handicap.Le manuel ‘Diversité et RH: bonnes pratiquesen Belgique et à l’étranger’ de 20<strong>10</strong> fait suite àl’édition 2008. Il rassemble des bonnes pratiquesnationales et internationales en matière dediversité et de gestion des ressources humaines.Les pratiques internationales de cette édition20<strong>10</strong> viennent essentiellement du réseau desadministrations publiques européennes (EUPAN).Demandes d’adaptations IFA et Selor 2004 - <strong>2011</strong>2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>IFA - 17 15 21 1<strong>10</strong> 134 <strong>10</strong>4 36Selor 111 331 569 475 407 750 704 1.13269
D<strong>ans</strong> le stageLe module optionnel ‘La diversité, une plusvalued<strong>ans</strong> les relations personnelles etprofessionnelles’ enrichit le programmeobligatoire de formation des stagiaires de niveauA. Depuis septembre 2006, la formation a étésuivie par 6 groupes de stagiaires.CofinancementDepuis 2006, le <strong>SPF</strong> P&O lance, chaque année, unappel à projets diversité d<strong>ans</strong> le but de soutenirles organisations d<strong>ans</strong> leur politique de diversité.Les projets retenus sont cofinancés à concurrencede 50%.Ils doivent être en lien avec un des processusRH. Les organisations sont aussi encouragéesà développer des projets favorisant l’intégrationde personnes avec un handicap d<strong>ans</strong> le cadre del’objectif de 3% d’emploi de ces personnes.Bien-êtreEn janvier 2007, le réseau des directeurs P&Odécide de créer un groupe de travail chargéde formuler des recommandations sur le voletpréventif de la politique de l’absentéisme pourmaladie et de faire un inventaire des pratiquesfavorisant la diminution de cet absentéisme.Le groupe dépose ses conclusions en juin. Larecommandation principale, qui figure d’ailleurségalement d<strong>ans</strong> le Livre blanc de l’époque (voirchapitre 7), est la création d’un point de contact‘bien-être’ centralisé au <strong>SPF</strong> P&O. Le Pointd’Appui Personnel et Bien-être est créé et tient lapremière réunion d’un réseau spécifique pour desresponsables P&O et conseillers en prévention endécembre de la même année.En mars 2009, suite à la réglementation d’avril2007 sur l’accueil et l’accompagnement destravailleurs concernant la protection du bien-êtrelors de l’exécution du travail, des recommandationset un outil pour les responsables de l’accueilsont diffusés au sein du réseau.D<strong>ans</strong> le même temps, un premier recueil debonnes pratiques en matière de bien-être estlancé.Des fiches reprenant des actions concrètes auniveau personnel et bien-être paraissent en 2009,suite aux recommandations du deuxième Livreblanc. Une enquête sur l’accueil des enfants pendantles vacances scolaires est organisée.La brochure ‘Vers une politique de gestion desagressions’ est publiée en janvier 20<strong>10</strong> et le colloquesur le thème de l’agression clôture l’année20<strong>10</strong>.<strong>2011</strong> est riche en publications et événements:• le catalogue des bonnes pratiques en matièrede bien-être relationnel rassemble despratiques qui contribuent à l’épanouissementdes collaborateurs sur le lieu de travail• le calendrier des anniversaires, bienêtrerelationnel au travail expose demanière ludique les phénomènes de chargepsychosociale et les moyens d’y remédier• le développement et la mise en œuvre de deuxoutils standard: les enquêtes bien-être etstress• un colloque sur le bien-être relationnel• le développement en collaboration avecl’IFA de la formation standard ‘médiationpsychosociale’.Projets diversité cofinancés 2006 - <strong>2011</strong>2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>6 4 6 6 <strong>10</strong> 970
Annie Kempeconseiller chef de service GRH<strong>SPF</strong> FinancesAu service d’encadrement P&O du <strong>SPF</strong> Finances,cela fait des années que je m’investis pour lebien-être des membres de notre personnel et aufil des <strong>ans</strong>, j’ai construit un véritable réseau avecvous.La création du département ‘Bien-être’ au seinde notre service me donne l’opportunité dedévelopper une vraie politique de bien-être,avec une attention toute particulière pour laproblématique ‘diversité’.Un projet de formation ‘contacts multiculturels’démarre déjà cet été. Il est cofinancé par le <strong>SPF</strong>P&O.Anne Schmidt et Rita Vangilbergen m’aident d<strong>ans</strong>ce projet. Leur enthousiasme est contagieux!Et merci à P&O de m’avoir permis de participerau premier photoshoot de ma vie!‘L’opportunité de développerune vraie politique de bien-être.’<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 71
Assurance hospitalisationLe 24 juin 2005, le Conseil des Ministres chargela Centrale de Marchés pour Services fédéraux(CMS) de lancer un marché en vue de conclureune assurance hospitalisation au profit desfonctionnaires fédéraux, de leur famille et despensionnés.D<strong>ans</strong> le cadre de ce contrat, les assurés ont lechoix entre la formule de base (remboursementde tous les frais pour les chambres à deuxou plusieurs lits) et la formule étendue(remboursement de tous les frais, y comprisla chambre à un lit). Environ 80.000 personnesbénéficient à ce moment-là de l’assurancehospitalisation. Le contrat prend fin le 31décembre <strong>2011</strong>.Au <strong>SPF</strong> P&OSecrétariat socialLe projet Secrétariat social central (SSC) estun service commun ayant pour but d’assurerl’administration du personnel pour le compted’autres services publics.Le SSC conclut un protocole avec chacun deses clients et passe des accords concernant laqualité du service au moyen de SLA. Assurésde la qualité et de la continuité de la prestationde services à leurs membres du personnel, cesorganisations peuvent consacrer plus de moyensau développement de leur politique RH.Le <strong>SPF</strong> P&O fournit actuellement des services au<strong>SPF</strong> B&CG, à Fedict et au SPP Intégration sociale.e-HRDiversitéDepuis 2006, le <strong>SPF</strong> P&O mène une politique dediversité intégrée. D<strong>ans</strong> une première phase, ona attaché beaucoup d’importance au recrutementde personnes avec un handicap et de personnesd’origine étrangère. L’égalité hommes/femmesétait aussi une priorité.Aujourd’hui l’effectif du personnel est plus‘divers’. L’emploi de personnes avec un handicapvarie autour de 3%. Bien qu’il n’y ait pas dechiffres concernant l’emploi de personnesd’origine étrangère, nous observons plus de‘couleur’ parmi le personnel.La féminisation de l’effectif du personnel (65%)s’est poursuivie ces cinq dernières années grâce àl’afflux féminin important au sein des classes A1,A3 et du niveau B.L’objectif du projet e-HR est l’automatisation desprocessus P&O et la centralisation des donnéesdu personnel d<strong>ans</strong> une seule banque de données.Le <strong>SPF</strong> P&O assume dès le début le rôle de piloted<strong>ans</strong> ce projet.Depuis mai 2009, les gestionnaires de dossiersutilisent le module ‘administration de base’ ausein du service d’encadrement P&O.Femmes minimum A3 ou managers par rapportau nombre total d<strong>ans</strong> ces fonctions 2007 - <strong>2011</strong>40%35%30%25%34,21%38,46%39,29%20%18,06%15%<strong>10</strong>%12,5%2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>*72*Benchmark fédéral <strong>2011</strong> (25 organisations): 27,27% (médiane);27,78% (moyenne)
TélétravailEn 2004, le <strong>SPF</strong> P&O est la première organisationfédérale à lancer un projet pilote de ‘télétravail’.Cette initiative stimule l’apparition du cadreréglementaire fin 2006. Fin <strong>2011</strong>, le <strong>SPF</strong> P&Ocompte près de 40% de télétravailleurs quireconnaissent les avantages de la formule surleur bien-être et l’équilibre vie professionnelle/vieprivée.L’introduction du télétravail cadre avec d’autresactions telles que l’introduction d’un horaire detravail adapté, la suppression de la pointeuse et ledéroulement des cercles de développement. Cesquatre actions contribuent à modifier la culturede l’organisation d<strong>ans</strong> le sens d’une organisationorientée résultats et faisant la part belle à laresponsabilité individuelle et à l’autonomie.P&O On the moveAvec le programme ‘P&O on the move’, le <strong>SPF</strong>P&O mène une politique de santé visant àstimuler les membres du personnel à bougerplus. Cette initiative cadre d<strong>ans</strong> la politique debien-être du <strong>SPF</strong> et fait partie du plan global deprévention 20<strong>10</strong>-2014 élaboré suite à l’analysede risque quinquennale quantitative et qualitativede 2009.P&O on the move donne à tous les membres dupersonnel l’occasion de participer pendant lapause de midi à des activités physiques allant dufitness aux exercices de relaxation. Les activitéssont organisées sur le lieu de travail, sontgratuites et choisies de telle manière que chacuny trouve ce qui lui convient. Environ <strong>10</strong>% dupersonnel a déjà participé aux activités. La moitiédes participants disent que le sport sur le lieu detravail est le seul sport qu’ils pratiquent.Télétravailleurs par rapport à l’effectif dupersonnel 2007 - <strong>2011</strong>40%38,89%35%34,26%30%26,78%25%21,68%20%15%17,08%2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>**Benchmark fédéral <strong>2011</strong> (25 organisations): 6,07% (médiane);14,95% (moyenne)73
<strong>10</strong> <strong>ans</strong>d’accompagnement‘Les diamants ont leur prix,un bon conseil n’en a pas.’6Proverbe espagnol
D<strong>ans</strong> toute l’administration fédérale, lesorganisations cherchent s<strong>ans</strong> cesse à améliorer leursprestations de services et leur fonctionnement, àles tailler sur mesure, à leur donner plus d’éclat.Elles peuvent, pour ce faire, compter sur le soutiendu <strong>SPF</strong> P&O, qui les accompagne de diversesfaçons: en leur donnant des conseils adaptés à leursituation spécifique, en leur proposant des outilspour leur permettre de travailler plus efficacementet plus rapidement, en développant ensemble eten partageant des connaissances et de l’expérienceafin de ne pas devoir à chaque fois réinventerce qui existe déjà. Les exemples sont légion. Cechapitre aborde essentiellement des exemplesrelatifs aux marchés publics, au développement del’organisation et à la communication.
Marchés publicsDepuis 2009, la cellule Marchés publics du<strong>SPF</strong> P&O concentre les multiples facettes quiinterviennent en support des organisationsfédérales d<strong>ans</strong> la mise en œuvre de leursmarchés publics. Outre les activités bienétablies que sont les contrats-cadres et leconseil, l’informatisation des marchés publics sedéveloppe beaucoup au cours des dix dernièresannées.Depuis 2002 la création d’un réseau deconcertation renforce le réseautage et le partagedes connaissances entre les organisationsfédérales. Le réseau compte environ 25 membres,parmi lesquels tous les <strong>SPF</strong> et SPP. Lesbenchmarks et autres initiatives inter-<strong>SPF</strong> sontdes sujets souvent abordés au sein du réseau.En <strong>2011</strong>, 75% de ses membres assistent au moinsà 4 réunions.Contrats-cadresLe groupement des besoins de différentesorganisations en un seul contrat-cadre permetdes économies d’échelle substantielles. LaCentrale de Marchés pour Services fédéraux(CMS) voit le jour le 15 mai 2002 et reprend unesérie de contrats-cadres existants du BureauFédéral d’Achats. CMS est une centrale demarchés qui conclut des contrats-cadres pourdes produits et services standard. Les clientsfédéraux passent les commandes eux-mêmes, enassurent le suivi et paient les factures.En 2002, les contrats-cadres couvrent huitsecteurs d’achats. CMS conclut régulièrement denouveaux contrats pour ses clients fédéraux.Le réseau de concertation constitue à cet égardune source d’information utile.30CMS conclut un contrat-cadre en 2005 pour latéléphonie mobile et en 2006 pour une assurancehospitalisation pour les membres du personnelfédéral et leur famille.En <strong>2011</strong>, ces deux contrats représentent chacunun chiffre d’affaires de plus de <strong>10</strong> millionsd’euros, mais ce sont surtout les contratscadrespour les produits pétroliers et les cartescarburantqui, en <strong>2011</strong>, représentent une partimportante du chiffre d’affaires total, avec plus de43 millions d’euros.En une décennie, CMS double largement sonchiffre d’affaires. Pour quelques contratscadres,l’augmentation du chiffre d’affairesdepuis 2003 est encore bien plus importante,par exemple pour les produits d’hygiène (+ 500%), les fournitures de bureau, le papier et lesenveloppes (+ 350 %), les produits informatiqueset bureautiques (+ 750 %).Chiffre d’affaires contrats-cadres par secteur 2003 - <strong>2011</strong>(hors produits pétroliers) (en millions d’euros)Chiffre d’affaires contrats-cadres CMS 2003 – <strong>2011</strong>(en millions d’euros)150252015Véhicules =Hygiène =Mobilier =Papier et fournitures de bureau =Informatique et bureautique =Assurances =Communication =12090<strong>10</strong>6053076 02003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> 201<strong>10</strong>2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>
Conseil et Politiqued’AchatsLa cellule Conseil et Politique d’Achats (CPA) estmise sur pied le 15 mai 2002 après la suppressiondu Bureau Fédéral d’Achats. CPA fournit desconseils et apporte un support en matière demarchés publics aux services d’achats fédéraux,d<strong>ans</strong> un souci permanent de tr<strong>ans</strong>fert desconnaissances. CPA soutient tous les <strong>SPF</strong>, mais le<strong>SPF</strong> P&O reste le principal client.CPA développe des cahiers des charges types etd’autres documents types pour les procéduresd’attribution classiques. Ces documents sontmis à la disposition des services d’achats sur lesite internet. De plus en plus, CPA accompagnedes clients fédéraux d<strong>ans</strong> des procéduresd’attribution complexes. L’accompagnementd’un marché d<strong>ans</strong> le cadre des objectifs de Kyotoet la procédure d’attribution de la solution e-HRfédérale en sont deux exemples parlants.Dès 2004, CPA propose également desformations. Il s’agit aussi bien de formationsstandard que de formations sur mesure. Depuis2009, ces formations se donnent par le biais del’IFA.A partir de 2005, une collaboration intensive semet en place avec le service Marchés publics du<strong>SPF</strong> Chancellerie du Premier Ministre. Ce serviceest chargé de la législation sur les marchéspublics et assure le secrétariat de la CommissionMarchés publics. CPA est représenté au sein decette commission et reste ainsi constammentinformé des développements les plus récents.Le site internet de CPA disparaît le 1er décembre2009 au profit du portail www.publicprocurement.be.Les achats durables sont de plus en plusfréquents. CPA développe un manuel avec desconseils utiles en matière d’achats durables. Ilscomplètent le Guide des achats durables du SPPDéveloppement durable. Ce manuel tient comptenon seulement de l’aspect environnemental, maisaussi de critères sociaux et éthiques.Fin <strong>2011</strong>, l’attention se concentre essentiellementsur l’implémentation de la nouvelle législationsur les marchés publics. Deux manuels sontélaborés à cet effet afin de permettre aux clientsfédéraux de s’approprier rapidement la nouvellelégislation.La station de travail marchés publics:Stéphanie Delvaux, Nathalie Gorgon, Klaartje GijsenGolden Award-National Tender Day 2009Activités CPA 2004 - <strong>2011</strong>2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Conseil au <strong>SPF</strong> P&O 1.234 2.930 2.021 2.280 2.047 2.263 2.763 2.662Conseil au reste de1.823 2.722 3.093 3.043 3.572 3.492 3.2<strong>10</strong> 3.355l’administration fédéraleInitiatives de soutien au <strong>SPF</strong> 57 61 14 11 21 17 5 25P&OInitiatives de soutien au reste - 27 42 47 44 49 47 56de l’administration fédéraleFormations sur les marchés 12 15 27 24 26 37 38 21publicsNombre de participants 183 202 354 405 434 223 268 20577
e-ProcurementAu cours de cette dernière décennie,e-Procurement a donné un nouvel éclat auxmarchés publics. e-Procurement, ce sontplusieurs applications électroniques qui prennentchacune en charge une étape de la procédure d’unmarché public. Les applications e-Procurementcontribuent à la simplification administrative, àune meilleure efficience de l’administration età une plus grande tr<strong>ans</strong>parence à la fois pourl’acheteur public et pour l’entreprise.En décembre 2006, l’application e-Tenderingest opérationnelle. Elle permet aux entreprisesde déposer des offres électroniques et àl’administration de procéder à des séancesd’ouverture électroniques.Le 23 juin 2008, l’application JEPP (JointElectronic Public Procurement) est remplacée pare-Notification. Cette application est une plateformepermettant à l’acheteur de publier desavis de marché et aux entreprises de chercherdes opportunités. L’utilisation de l’applicationconnaît une hausse chaque année, tant pour lenombre d’utilisateurs que pour le nombre d’avisde marchés. Lors du conclave budgétaire du16octobre 2009, la décision est prise d’intégrer leBulletin des Adjudications d<strong>ans</strong> e-Notification àpartir du 1er janvier <strong>2011</strong>.A partir de 2009, l’application e-Catalogue permetde gérer les catalogues électroniques.C’est en 20<strong>10</strong> que la nouvelle applicatione-Awarding devient opérationnelle. Elle sert àévaluer et attribuer les marchés publics. Ellecontient aussi un module e-Auctions permettantd’organiser des enchères électroniques inversées.Dès 2007, les premiers projets de collaborationavec d’autres niveaux de pouvoir voient égalementle jour. Il s’agit de l’administration flamande, dela Région de Bruxelles-Capitale, de la Régionwallonne et de la Communauté française.L’offre de marchés publics et des cahiers descharges correspondants s’effectuant de plus enplus par le biais d’e-Notification, le Bureau deVente et de Consultation des Cahiers des charges(BVCC) ferme ses portes le 1er mai 2009.Publications via e-Notification 2004 – <strong>2011</strong>30.00029.08725.00020.00015.00013.734<strong>10</strong>.0005.000213 433 9973.9962.3<strong>10</strong>01.5902004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Dossiers électroniques via e-Tendering 2007 - <strong>2011</strong>2.0001.7691.5001.0005006358 490882007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>78
Anja Palmaertsacheteur seniorDigipolis(prestataire IT pour Gand et Anvers)Début 20<strong>10</strong>, le <strong>SPF</strong> P&O a attiré notre attentionsur l’existence de e-Procurement. Nous avonsalors assisté à une introduction générale du projetpour les administrations locales, mais en réaliténous étions très curieux d’en savoir plus. Peu detemps après, nous avons consulté le helpdesk etrencontré les responsables du projet pour réunirdavantage d’informations.Depuis lors, la collaboration n’a cessé des’intensifier. Digipolis contribue avec convictionà la diffusion du message e-Procurement, parceque nous en reconnaissons les avantages. Nonseulement d’ailleurs pour notre organisation,mais aussi pour nos fournisseurs, que cettemanière de travailler avantage également. Ilsnous envoient régulièrement des échos positifs.Le <strong>SPF</strong> P&O nous a accrédités pour donner desformations sur e-Procurement, ce que nous avonsdéjà fait à plusieurs reprises. Actuellement, noussommes aussi pilote d<strong>ans</strong> le cadre du projete-Awarding. En tant qu’utilisateur intensif d’e-Procurement, je crois que notre feed-back peutêtre précieux.‘… parce que nous en reconnaissons les avantages.’E-Procurement est une expérience positive pourDigipolis, et cela, nous le devons certainementaussi au support de qualité dont nous avonsbénéficié.<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 79
William Boucauconseiller<strong>SPF</strong> JusticeAnnemie Van Gorpattachée<strong>SPF</strong> IntérieurJe pense pouvoir dire que le <strong>SPF</strong> Justice est unpartenaire privilégié des cellules CPA et CMS du<strong>SPF</strong> P&O, depuis leur création en 2002.Une relation de confiance réciproque s’estinstaurée au fil des <strong>ans</strong>. C’est ainsi que le <strong>SPF</strong>Justice n’a pas hésité à migrer ses quelque4.000 abonnements ‘téléphonie mobile’ et àrenouveler le parc de ses 1.350 photocopieusesmultifonctionnelles d<strong>ans</strong> le cadre des contratsconclus par la cellule CMS.Les services rendus par la cellule CPA sontégalement fort appréciés, notamment au traversdes avis juridiques toujours pertinents et desformations ‘in house’ dont a pu bénéficier notre<strong>SPF</strong>.Notre présence permanente au sein du réseaude concertation fédéral ‘marchés publics’ est legage de cette collaboration fructueuse qui s’estmatérialisée encore récemment, par l’élaborationcommune de projets de protocole d’accordvisant à concrétiser la formule de la centrale demarchés.Depuis mon premier contact avec la cellulemarchés publics, j’ai pour ainsi dire utilisé toutela gamme de services qu’elle propose: conseils,formations, stage à la station de travail …Pour bien déchiffrer la raison d’être de CPA, il estimportant, à mon avis, de décrire le terrain. Il y apeu de formations sur les marchés publics et lamatière n’est pas toujours très tr<strong>ans</strong>parente ettrès cohérente.CPA rend les choses plus claires, partage sesconnaissances et fait preuve d’engagement,d’ouverture et de respect. CPA applique lesprincipes qui gouvernent les marchés publics(tr<strong>ans</strong>parence, égalité …) d<strong>ans</strong> ses conseils et sonpropre fonctionnement. CPA ouvre ainsi la voieaux autres <strong>SPF</strong>.Abba signifie ‘mère’ en s<strong>ans</strong>crit: ABA (ndlr:traduction de CPA en néerlandais) mérite sonnom en tant que mère des marchés publics enBelgique.‘Une confiance réciproque au fildes <strong>ans</strong>.’‘CPA rend les choses plusclaires.’80<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>
Orientation clientLimiter la rétrospective à <strong>10</strong> <strong>ans</strong> en matièred’orientation client ne rendrait pas justice auxnombreux efforts consentis par l’administrationfédérale d<strong>ans</strong> ce domaine. Ainsi, la ‘Charte del’utilisateur des services publics’ est publiée en1992 déjà, suivie en 1994 par la loi relative à la‘Publicité de l’administration’ et en 1995 parl’instauration de la ‘Charte de l’assuré social’.En 1996, le Collège des Secrétaires générauxde l’époque fait la promotion de la brochure‘L’administration au service du public’. En 1997,le médiateur fédéral fait son apparition et 1998voit la publication du ‘Guide du baromètre de laqualité’. Une nouvelle impulsion est donnée parle Conseil des Ministres en 2006 avec la ‘Chartepour une administration à l’écoute des usagers’.L’attention portée au client, la convivialité etmême l’orientation client ne sont donc pas desnouveautés. Depuis 2008, le développementde l’orientation client connaît une nouvelleimpulsion, avec notamment l’offre du <strong>SPF</strong> P&Oet le lancement du site www.orientation-client.belgium.be.Cette offre intégrée propose notamment lescatalogues de produits et services, les chartesclients, les enquêtes auprès des clients, la gestiondes plaintes, le processus client et l’accessibilitétéléphonique.Gestion des plaintesLe suivi est souvent négligé d<strong>ans</strong> la prestationde services. C’est au départ de ce constat que sedéveloppe une approche intégrée de gestion desplaintes. Fin 2008 se tient la première réunion duRéseau fédéral de gestion des plaintes, qui donnepar la suite de beaux résultats. C’est ainsi que23 organisations déjà peuvent s’enorgueillir decette bonne pratique, et que le réseau compte pasmoins de 45 coordinateurs de plaintes.D<strong>ans</strong> l’optique du développement de l’organisationet de la réflexion sur la qualité, chaque plainteest un cadeau pour l’organisation. Un logocommun facilite l’orientation vers la procédurede plainte. Enfin, un rapportage structuréd’indicateurs (nombres, délais de traitement,caractère fondé …) voit également le jour.81
AccessibilitétéléphoniqueAlors que la communication avec le citoyense focalise de plus en plus sur les canauxélectroniques, le nombre de citoyens qui n’ontpas la possibilité, la volonté ou encore la capacitéd’utiliser ces canaux reste très élevé. Ils préfèrentle contact téléphonique. Un contact parfoisdifficile, voire impossible, avec un ton parfois peuaimable, ou une réponse incompréhensible oumême incorrecte …C’est pourquoi, depuis 2004, le <strong>SPF</strong> P&O metà la disposition des organisations fédérales uncontrat-cadre qui permet d’évaluer l’accessibilitétéléphonique et qui aide à prendre les mesuresnécessaires à court ou long terme. Jusquefin <strong>2011</strong>, 34 projets sont menés, dont 26 sontfinalisés. La DG Communication interne etGestion des connaissances (DG COMM-KM)soutient les clients tout au long du processus.Pour permettre aux organisations de se situer, eten vue de conserver et partager les résultats, unbenchmark est rédigé et l’analyse des résultatsest mise à disposition. La nécessité d’uneharmonisation de l’accueil téléphonique en est undes principaux enseignements.EnquêtesLe 22 juin 2006, le conseil des ministres imposeà chaque service public fédéral l’organisation,au moins tous les deux <strong>ans</strong>, d’une mesure desatisfaction des collaborateurs et/ou des clients,et/ou une enquête auprès des stakeholders.Cette décision représente un véritable momentcharnièred<strong>ans</strong> la réalisation des mesures desatisfaction.Plusieurs organisations fédérales avaient déjàpris l’initiative de sonder la satisfaction de leurpersonnel et/ou de leurs clients, avec ou s<strong>ans</strong>le soutien du <strong>SPF</strong> P&O. Ces enquêtes, souventchronophages puisque réalisées sur mesure,étaient aussi des ‘one shots’ qui ne s’inscrivaientpas nécessairement d<strong>ans</strong> une vision stratégiqueplus large.Les précurseurs en la matière sont les enquêtesArtémis organisées en 2000, <strong>2001</strong> et 2003 d<strong>ans</strong>le contexte de la réforme Copernic. Ces mesuresde satisfaction sont organisées simultanémentauprès d’un vaste échantillon de fonctionnairesfédéraux des différentes organisations. Maisl’approche Artémis n’est pas suffisamment‘orientée action’ et est trop onéreuse, ce quiexplique son abandon après trois éditions.Dès 2006, l’accompagnement en matièred’enquêtes en ligne enrichit le portfoliode services de la DG Développement del’Organisation et du Personnel (DG DOP).La majorité des organisations fédérales utiliseabondamment cette offre. Le nombre d’enquêtesaugmente d’année en année. Depuis 20<strong>10</strong>, leurnombre reste stable, autour d’une vingtaine paran, mais la nature des enquêtes se divèrsifie.L’équipe de la DG DOP se construit au fil dutemps une solide expertise concernant lesmesures de satisfaction, tant qualitatives quequantitatives, le traitement statistique desdonnées et l’accompagnement d’enquêtesjusqu’à l’élaboration et l’implémentation de pl<strong>ans</strong>d’action.Quelques réalisations:• création d’un questionnaire standard pour lesenquêtes de satisfaction du personnel• application d’un benchmark fédéral• collaboration avec la direction généraleStatistique et Information économique du<strong>SPF</strong> Economie pour la rationalisation et lacertification (éventuelle) de l’approche du projetet du traitement statistique des données• développement d’une autoévaluation del’approche client pour les comités de direction• développement d’une méthodologie pour lesenquêtes clients.Enquêtes accessibilité téléphonique 2004 - <strong>2011</strong>8212<strong>10</strong>86420Enquêtes finalisées =Enquêtes en cours =333<strong>10</strong>2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>5784Enquêtes 2004 - <strong>2011</strong>2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Personnel - - 6 5 6 7 9 <strong>10</strong>Clients/stakeholders/autoévaluation<strong>10</strong> 14 <strong>10</strong> 11 9 4 <strong>10</strong> 8Autres - - 0 1 1 0 6 5Total <strong>10</strong> 14 16 17 16 11 25 23
L’approche des enquêtes auprès du personnelest aujourd’hui bien ancrée au sein del’administration fédérale. De nombreusesorganisations en sont à leur deuxième outroisième enquête, et certaines parviennentmême à organiser une enquête chaqueannée. Et à y associer les actions et initiativesd’amélioration nécessaires.Plusieurs organisations fédérales ont aussiacquis pas mal d’expérience d<strong>ans</strong> les enquêtesauprès des clients et des stakeholders. Et lesrésultats en valent la peine. Ils sont d’ailleursbien visibles, puisqu’à côté de la mise en œuvred’actions d’amélioration, un des objectifs de cesenquêtes est d’en répercuter les résultats auprèsdes groupes cibles.CAFEn mai 2000 se tient à Lisbonne la premièreConférence européenne sur la qualité desservices publics. Un cadre commun d’évaluationest développé pour la sélection des bonnespratiques qui doivent y être présentées: leCommon Assessment Framework (CAF), traduitpar la suite en Cadre d’Auto-évaluation desFonctions publiques. Le <strong>SPF</strong> P&O est activementimpliqué d<strong>ans</strong> ce projet dès 1998.Afin de relayer cette initiative de promotion de laqualité des services publics au niveau national,la Belgique organise tous les deux <strong>ans</strong>, de<strong>2001</strong> à 2009, des Conférences Qualité belges.L’usage du modèle CAF est obligatoire pourpouvoir présenter une bonne pratique lors de cesconférences. Cette approche s’avère fructueusepuisque plus de <strong>10</strong>0 bonnes pratiques, issues desdifférents niveaux de pouvoir (fédéral, régional,local …), sont présentées aux quelque 3.500participants des cinq conférences. Actuellement,plus de 330 organisations publiques belgesappliquent le modèle CAF.L’intérêt que suscite la qualité continue de croître.En témoignent les nombreux prix, activités etautres événements organisés par plusieursservices publics sur le thème de la qualité desservices publics.La Belgique et le <strong>SPF</strong> P&O continuent à s’investird<strong>ans</strong> la qualité des services publics.Au niveau européen le label ECU (EffectiveCAF User) est inauguré. En <strong>2011</strong>, le <strong>SPF</strong> P&Oréalise son introduction en collaboration avec lescommunautés et les régions. Trois organisationsdisposent déjà aujourd’hui de ce label.83
QuickscanAprès le succès de son lancement en 2009, leQuickscan est réédité en <strong>2011</strong> pour réaliser uninventaire des instruments de bonne gestion utiliséspar les organisations fédérales. Cette version2.0 est adaptée à la fois sur la forme et sur lecontenu. Elle tient compte des remarques et desattentes des organisations participantes, ainsi quedes changements survenus d<strong>ans</strong> le domaine dudéveloppement de l’organisation. Les questions sontsubdivisées en <strong>10</strong> thèmes qui couvrent l’ensembledes instruments de gestion des organisations, parexemple ‘gestion de la stratégie, des objectifs et desrisques’, ‘gestion des clients’ et ‘gestion des coûts’.En <strong>2011</strong> aussi, le Quickscan est un succès: 95% desorganisations contactées (41 sur 43) y participent.Les organisations participantes reçoivent un rapportgénéral et un rapport individuel. Les résultats deces rapports ont déjà permis de créer des liens decoopération bilatérale.Plusieurs instruments de gestion existent déjà ousont en développement au sein de l’administrationfédérale. La gestion des coûts a beaucoup progressédepuis 2009. Mais les principes d’une gestionefficace et efficiente sont encore insuffisammentintégrés d<strong>ans</strong> une approche globale des processus.L’intégration des divers instruments et la visionglobale peut encore être renforcée, aussi bienau sein de chaque organisation que de manièretr<strong>ans</strong>versale.D<strong>ans</strong> son contrat d’administration, le <strong>SPF</strong> P&Os’engage maintenant à réaliser un Quickscanchaque année. Cela permettra à chaqueorganisation de suivre de près notammentl’évolution de son fonctionnement d<strong>ans</strong> lesdifférents domaines de la maîtrise de l’organisation,et de réaliser un benchmark là où cela s’avèrenécessaire.Fed20Au commencement… une étude ‘Indicateurs RHtr<strong>ans</strong>versaux’ réalisée d<strong>ans</strong> le cadre du PUMP2007. Un réseau ‘FED20’ est constitué en 2008d<strong>ans</strong> le but de partager des bonnes pratiques surla gestion RH entre organisations fédérales. Unevingtaine d’organisations y sont représentées etune liste de 20 indicateurs (KPI) est établie pourréaliser un benchmark annuel. Quinze organisationsparticipent sur base volontaire en 2008 (14 en 2009).Les résultats sont consolidés et publiés tout enrespectant la confidentialité (benchmark) et chaqueorganisation reçoit un rapport individualisé.Les résultats sont exploités au sein desorganisations (position par rapport au benchmark,pistes d’amélioration, communication au Comité dedirection et au personnel…). Le projet est validé etprolongé sous forme d’un processus annuel géréselon les principes de l’amélioration continue.Un groupe de travail revoit et précise les KPI en20<strong>10</strong>. Les résultats sont présentés au réseau desdirecteurs P&O et validés fin 20<strong>10</strong>.De nouveaux membres intègrent le réseau: 24organisations participent au benchmark en 20<strong>10</strong> et25 en <strong>2011</strong>.Le FED20 est donc en <strong>2011</strong>:• un réseau tr<strong>ans</strong>versal ouvert à toute organisationfédérale (30 membres actifs)• un tableau de bord de la GRH• un processus de benchmarking• un ensemble de 21 indicateurs (KPI) définis.84<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>
FED20 participation 2008 – <strong>2011</strong>FED20 <strong>2011</strong>min moyenne max médiane1. Réalisation du plan de personnel 12,24% 50,62% 87,57% 49,29%2. Occupation des fonctions du plan de<strong>10</strong>,20% 87,53% 99,85% 94,48%personnel3. Réalisation du budget Personnel 80,28% 95,40% 99,93% 97,55%4. Pourcentage du personnel RH 1,51% 3,06% 4,61% 3,04%5b. Recrutements réussis 59,09% 83,27% <strong>10</strong>0,00% 84,81%6a. Turnover 2,74% 6,40% 12,08% 5,45%6b. Evolution du personnel en ETP -13,29% 2,83% 97,44% -1,14%7a. Temps moyen d’engagement des statutaires 2 j/p 138 j/p 333 j/p 134 d/p7b. Temps moyen d’engagement des1 j/p 69 j/p 148 j/p 68 d/pcontractuels8. Effort de formation de l'organisation 1 j/ETP 4 j/ETP <strong>10</strong> j/ETP 4 d/VTE9a. Mobilité interne à l'organisation 0,00% 4,70% 13,76% 2,61%9b. Mobilité au sein de l'administration fédérale 0,00% <strong>10</strong>,38% 75,00% 5,88%<strong>10</strong>. Bilinguisme 12,34% 24,66% 37,99% 24,94%11. Représentativité des jeunes 1,16% 3,60% <strong>10</strong>,88% 3,45%12. Représentativité des seniors 6,82% 19,49% 32,63% 18,75%13. Degré de satisfaction du personnel 57,00% 64,26% 86,70% 61,<strong>10</strong>%14. Femmes occupant des fonctions A3 et plus 11,24% 27,78% 52,38% 27,27%15. Absentéisme pour maladie 3,23% 5,54% 8,11% 5,43%16. Application des cercles de développement 0,00% 55,36% <strong>10</strong>0,00% 59,64%17. Télétravail 0,00% 14,95% 67,11% 6,07%18. Travail à temps partiel 13,16% 26,19% 42,04% 23,91%Absentéisme pour maladie <strong>2011</strong><strong>10</strong>88,11%65,43%5,54%43,23%20médiane min moyenne maxTélétravail <strong>2011</strong>80706050403067,11%20<strong>10</strong>14,95%06,07% 0,00%médiane min moyenne maxTurnover <strong>2011</strong>25202425151212,08%15<strong>10</strong>5015142008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>96306,40%5,45%2,74%médiane min moyenne max85
Du BPR à LEANLe 16 février 2000, la note Copernic prévoit unprogramme de changement fondamental destinéà rendre l’administration fédérale plus dynamique.Les premiers projets de business process reengineering(BPR) sont lancés en 2002 par lecabinet du Ministre de la Fonction publique et de laModernisation de l’Administration. Début 2003, ladirection Développement de l’Organisation du <strong>SPF</strong>P&O reprend la mise en œuvre et le suivi de cesprojets. Elle développe progressivement son proprestandard en cinq phases pour les projets BPR.Après les BPR, le travail se poursuit avec desscénarios d’amélioration en vue d’introduire desadaptations de processus selon les principes dubusiness process management (BPM). Le BPMse concentre non pas tant sur la hiérarchie,les fonctions ou les départements, que sur lesprocessus. Le BPM vise à organiser les processusclésde manière à garantir au client des produitset des services effectifs et efficients. L’analyse deces processus permet également de déterminer lacharge de travail et les besoins en personnel desorganisations fédérales. Ces organisations peuventainsi définir le nombre de membres du personneldont elles ont besoin, avec quelles compétences etpour quelles fonctions.LEAN, ou excellence opérationnelle, est l’approchela plus récente. LEAN signifie répondre auxattentes des clients et améliorer les conditions detravail avec un minimum de moyens. LEAN vise àaméliorer le temps de travail, augmenter le niveaude satisfaction du citoyen ou du client et soutenirles organisations fédérales d<strong>ans</strong> leur recherche deperformance accrue.Grâce à la culture des fonctionnaires qui ont lesouci des choses bien faites et à la participation dechaque collaborateur, le potentiel d’améliorationest déployé.<strong>SPF</strong> JusticeOrganisationBPR / BPM <strong>2001</strong> - 2005Nom projetJust-in-timeMaisons de justice<strong>SPF</strong> Finances Coperfin 1,2,3<strong>SPF</strong> Intérieur<strong>SPF</strong> Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération auDéveloppementInstitut Géographique National<strong>SPF</strong> Economie, PME, Classes Moyennes et EnergieSPP Politique ScientifiqueService National des Congrès<strong>SPF</strong> Sécurité sociale et Institutions publiques de Sécurité socialeMPM IntérieurMPM Centres fermésCoperWorldBPR IGNEco-bprBPR HRBPR PalcobruCopersocCoperhan<strong>SPF</strong> Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire etEnvironnementAgence fédérale pour la Sécurité de la Chaîne alimentaire (AFSCA)SPP Intégration sociale, Lutte contre la Pauvreté et Economie socialeCoperhealthCopermedAFI/DG MédicamentsFood@workBPR IS86VPA Mobilit et DG<strong>SPF</strong> Mobilité et Tr<strong>ans</strong>portsTr<strong>ans</strong>port aérienPlus d’infos: www.fedweb.belgium.be publications projets BPR: état des lieux et résultats
Patricia Delvaconseiller généralFonds des maladies professionnelles (FMP)Le FMP a décidé fin 2007 de réaliser une analysede processus et une mesure de la charge detravail au sein de l’organisation. En janvier 2008a débuté la collaboration avec le <strong>SPF</strong> P&O.Celui-ci a accompagné le projet du début à lafin et a tr<strong>ans</strong>mis la méthodologie utilisée auxresponsables de projet internes.Le premier projet concernait le service financier.Nous avons développé les procédures au sein dece service sur base des macroprocessus de notreinstitution. Ces procédures ont servi de prototypepour les procédures d<strong>ans</strong> les autres services.A côté de cela, on s’est penché sur les défis duFMP en général, l’amélioration des procédures,les FAQ, la communication interne et enfin larépartition du travail et la mesure de la charge detravail.Ce fut un trajet intensif. Pendant les groupes detravail qui avaient lieu toutes les deux semainesavec des collaborateurs des services mêmes, le<strong>SPF</strong> P&O a tr<strong>ans</strong>mis la méthodologie de manièreconviviale, afin que tous les collaborateurscomprennent de quoi il s’agit et soient motivés àfournir l’input. Le management était associé deprès aux progrès. De cette manière, nous avonspu établir des liens avec les projets existants ounouveaux, et dresser et suivre des pl<strong>ans</strong> d’actionspécifiques par service.La collaboration avec le <strong>SPF</strong> P&O a pris fin mi-<strong>2011</strong>. Depuis lors, le FMP est en pleine évolution.Les analyses de processus réalisées avec le <strong>SPF</strong>P&O forment une base importante à cet égard.Grâce au projet, nous comprenons mieux notrepropre travail et celui de nos collègues et lacollaboration entre les services s’est améliorée.Ces projets étaient centrés sur la satisfaction dupersonnel et sur l’offre de prestations de servicede qualité à notre clientèle.‘Grâce au projet, nouscomprenons mieux notrepropre travail et celuide nos collègues.’<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 87
BELGIQUE-BELGIEP.B.Antwerpen-XB-09P<strong>10</strong>6214Périodique mensuel, mai 2006. Ne paraît pas en juillet et en août. Autorisation envoi fermé B-09. Bureau de dépôt Antwerpen-X. Adresse de l’expéditeur: Kuiperskaai 6, 9000 Gand.CommunicationLa modernisation de l’administration fédéralenécessite une communication efficace. En 2002,la communication prend un nouvel élan avec lacréation de la DG Communication interne.Les quatre priorités sont:• élaborer une politique de communication et desstandards• soutenir les services de communicationfédéraux• proposer formation et information en continuaux communicateurs fédéraux• informer les membres du personnel fédéral surles projets fédéraux.La réalisation de ces objectifs requiert unecollaboration maximale avec les communicateurset d’autres acteurs de terrain.FédraFédra, le magazine du fonctionnaire, voit le jour en2000, d<strong>ans</strong> le sillage de la réforme Copernic et àl’initiative du ministre de la Fonction publique. Toutcomme le site internet et les lettres d’informationCopernic, le journal du personnel occupe une placeimportante d<strong>ans</strong> la communication relative à laréforme.Fédra a pour mission de renforcer l’assise deschangements par une bonne communication à tousles fonctionnaires. Le magazine se doit d’être lisibleet crédible pour chacun. D’où le choix d’une rédactionindépendante.Le groupe cible de Fédra se compose avant tout detous les membres du personnel faisant partie de la‘fonction publique administrative fédérale’ (<strong>SPF</strong>, SPP,établissements scientifiques, institutions publiquesde sécurité sociale, organismes d’intérêt public). Lesmembres du gouvernement et des cabinets reçoiventeux aussi Fédra. Globalement, cela représente prèsde 84.000 personnes. Fédra est ainsi le seul canaltouchant l’ensemble du personnel fédéral.En 2000, Fédra se voit confier les objectifs suivants:• informer correctement les membres du personnelfédéral des orientations stratégiques• être un forum de dialogue, d’interaction et departicipation• stimuler la fierté professionnelle desfonctionnaires.Ces objectifs sont largement atteints. La dernièreenquête auprès des lecteurs, réalisée en 2009, révèleque 84% des répondants lisent Fédra.Fédra paraît sous trois formes. Le magazine paraît <strong>10</strong>fois par an. Le site internet et la lettre d’informationélectronique viennent s’y ajouter en 2007.Après une interruption de près d’un an, le Fédra‘nouvelle mouture’ paraît fin <strong>2011</strong>.Plume d’or ABPE de lameilleure photo 2005pour la photo de LucHenderickx, malvoyant du<strong>SPF</strong> Economie, et Sibo,son fidèle compagnonPlume d’orABPE dumeilleurdessind’humour2005L E M A G A Z I N E D U F O N C T I O N N A I R EEnquête Fédra : les fonctionnaires partagésPas de secret pour les dirigeantsMon salaire est privéLes contractuels veulent la clarté88<strong>2001</strong>12004 2005FEDRA_COVER_MAI_FR.indd 16-05-2006 11:58:432008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>
COMMnet-KMnetLes activités de réseau constituent le fil rouged<strong>ans</strong> le domaine de la communication et de lagestion des connaissances. Les réseaux COMMnetet KMnet sont créés en 2003. Ils stimulent laprofessionnalisation et le changement de cultureet développent des instruments et standards.Le COMMnetKern, composé des responsablescommunication des <strong>SPF</strong> et SPP, en définit lesgrandes lignes.D<strong>ans</strong> une première phase, les rencontres avecl’ensemble du réseau sont essentielles car on yaborde différents thèmes, mais aussi des pointsplus pratiques. La diversité est nécessaire pour queles activités correspondent autant que possible auxbesoins et aux souhaits des membres. Certainesactivités sont organisées en petit comité, commepar exemple les ‘midis de la communication’ oudes formations et workshops consacrés à dessujets spécifiques, comme les wikis et les blogs.Parallèlement, des activités à plus grande échellerassemblent aussi les membres, par exemple unejournée découverte sur la coopération entre lesgénérations en <strong>2011</strong>.Les membres du réseau sont dès le départ associésà la création de manuels et de guides. Les outilsKM (voir chapitre 4) et la série COMM Collection ensont les résultats les plus tangibles.Les deux réseaux comptent toujours plusde membres et touchent de plus en plusd’organisations. Dès 2009, les réseaux élaborentun programme commun afin de mieux jouer sur lessynergies entre les deux disciplines. Ce programmepropose une dizaine d’activités par an. En <strong>2011</strong>, leréseau lance aussi son groupe LinkedIn, qui comptedéjà quelque 250 membres à la fin de l’année.Membres COMMnet et KMnet800 COMMnet =700 KMnet =61260050040032430030020090<strong>10</strong>0452502003 2007 <strong>2011</strong>Organisations d<strong>ans</strong> COMMnet et KMnet80706050403020<strong>10</strong>COMMnet =KMnet =162119382003 2007 <strong>2011</strong>7054COMM CollectionLa COMM Collection est une série de guidestraitant de sujets liés à la communication.Elle permet de reculer les limites de lacommunication professionnelle. C’est le caspar exemple pour les rapports annuels (COMMCollection 5) et les pl<strong>ans</strong> de communication(COMM Collection 12 et 19).Ces guides rencontrent un beau succèsau sein de l’administration fédérale, maisles communicateurs hors fédéral et lesétablissements d’enseignement en fontégalement un usage intensif. Certains guidessont même devenus de véritables ‘best sellers’,comme par exemple le titre ‘Recommandationspour l’utilisation des médias sociaux’ (COMMCollection 21).Les guides sont le fruit d’un travail decollaboration avec les communicateurs fédéraux.Le premier guide ‘Utilisation efficace du courrierélectronique’ paraît en 2004. Aujourd’hui, la sériecompte 23 numéros.Les parutions <strong>2011</strong> sont:• Recommandations pour l’utilisation des médiassociaux• Comment harmoniser votre intranet et <strong>Fedweb</strong>• Gérer les relations avec la presse.89
La nouvelle plate-forme collaborativebeConnected est opérationnelle depuis avril<strong>2011</strong>. Elle est le fruit d’une fusion entre lese-Communities et les e-Workspaces. Grâce à cetespace unique pour les organisations fédéraleset les institutions publiques de sécurité sociale,les membres du personnel fédéral peuventcollaborer, partager des documents, échangerdes informations ou construire un intranet.beConnected est développée avec Alfresco, unlogiciel open source. Il ne faut dès lors plusacheter de licences, ce qui réduit sensiblementles coûts d’exploitation et donc les coûtsd’utilisation pour les clients.Elle est accessible via la carte d’identitéélectronique (eID) et/ou le token fonctionnaire,garantissant ainsi un accès sécurisé.https://beconnected.belgium.be<strong>Fedweb</strong><strong>Fedweb</strong> est le site portail des membres dupersonnel fédéral. Ils y trouvent desinformations générales sur leurs conditions detravail au sens large, des services en ligne, desformulaires, publications, statistiques, textesréglementaires ...Aux informations du site, s’ajoute la lettred’information <strong>Fedweb</strong> Light, qui remplace,en 2008, P&O Horizon. Les membres dupersonnel ont aussi la possibilité de poser desquestions générales sur l’interprétation de laréglementation via la <strong>Fedweb</strong>team.Le site www.fedweb.belgium.be est lancé le28 mai 2008 et remplace le volet fonctionnairessur www.belgium.be. Depuis le début, les chiffresdes visites du site et le nombre d’abonnés à<strong>Fedweb</strong> Light sont en augmentation constante.Les utilisateurs les apprécient, comme entémoigne l’évaluation réalisée en 20<strong>10</strong>. Le scorede satisfaction moyen s’élève à 7,5. Pour la<strong>Fedweb</strong> Light, le score est encore plus élevé: 8,4.Les points forts sont la crédibilité, l’exhaustivité,la clarté et l’actualité du site.Visiteurs uniques <strong>Fedweb</strong> 2009 - <strong>2011</strong>Cette évaluation est une invitation à améliorerplus encore le site. L’une des actions consiste àmieux harmoniser les intranets des organisationsfédérales et le contenu de <strong>Fedweb</strong>. Desworkshops sont organisés à cet effet en <strong>2011</strong> avecdes responsables des intranets. Les résultatssont formalisés d<strong>ans</strong> la COMM Collection 22‘Comment harmoniser votre intranet et <strong>Fedweb</strong>’.Abonnés <strong>Fedweb</strong> Light 2008 – <strong>2011</strong>8000700060005000400030002000<strong>10</strong>0003.7097.2762008 <strong>2011</strong>80.00070.0002009 =20<strong>10</strong> =<strong>2011</strong> =60.00050.00040.0009030.000janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre
Anthony Persyattaché<strong>SPF</strong> Santé publiqueL’intranet du <strong>SPF</strong> Santé publique, Sécurité de laChaîne alimentaire et Environnement reprend unefoule d’informations, notamment d<strong>ans</strong> le domaineP&O. Les synergies avec <strong>Fedweb</strong> nous permettentde recentrer, petit à petit, le contenu de nos pagesintranet sur des informations plus pratiques etplus spécifiques à notre <strong>SPF</strong>: les changementsd<strong>ans</strong> notre structure, les initiatives d<strong>ans</strong> le cadrede la culture de notre organisation, les projetsprioritaires ...En fonction des thématiques, des liensintégrés au contenu de notre site renvoient noscollaborateurs vers les informations génériquesde <strong>Fedweb</strong>. Par ailleurs, le logo de <strong>Fedweb</strong> sur lapage d’accueil de notre intranet permet un liendirect vers le portail du personnel fédéral.Des améliorations de contenu et de structure sonts<strong>ans</strong> cesse développées d<strong>ans</strong> notre intranet, maisla principale difficulté est de garder son contenuà jour. Les échanges que nous avons eus avecla <strong>Fedweb</strong>team, d<strong>ans</strong> le cadre de l’élaborationde la COMM collection ‘Comment harmoniservotre intranet et <strong>Fedweb</strong>’, ont permis de proposerdes pistes pour améliorer la pertinence de nosinformations. Après tout, pourquoi faire soi-mêmece quelqu’un d’autre a déjà fait?‘Pourquoi faire soi-mêmece qu’un autre a déjà fait?’<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>91
Au <strong>SPF</strong> P&OEnquête de satisfactionLes collaborateurs du <strong>SPF</strong> P&O se sont habituésà ce que l’on sonde leur satisfaction. Tout débuteil y a une dizaine d’années avec les enquêtesArtémis destinées à l’administration fédéraled<strong>ans</strong> son ensemble. Après avoir lancé sapremière version en 2006 et une autre en 2009, le<strong>SPF</strong> P&O organise en <strong>2011</strong> sa troisième enquêtede satisfaction du personnel. A chaque nouvelleédition, la satisfaction globale augmente, avec unbond significatif en <strong>2011</strong> par rapport à 2009.une hausse en <strong>2011</strong> pour les premières et quirestent relativement stables pour le second. Lasatisfaction par rapport à l’environnement detravail se caractérise par un bon score en 2009,mais baisse légèrement en <strong>2011</strong>, particulièrementpour l’accessibilité du lieu de travail.Vu le faible degré de satisfaction qu’ellesenregistrent, les possibilités de carrière, lacommunication, la collaboration entre les serviceset la relation avec le supérieur étaient les pointsnévralgiques de 2006. Certains de ces thèmesle sont encore, comme la tr<strong>ans</strong>parence d<strong>ans</strong>les promotions. Par contre, la communicationinterne et la collaboration s’en sortent aujourd’huibeaucoup mieux.Gestion des plaintesDepuis 20<strong>10</strong>, tout le <strong>SPF</strong> P&O gère les plaintesselon les axes définis d<strong>ans</strong> la gestion des plaintesde l’administration fédérale. La personne quisouhaite introduire une plainte peut utiliserle formulaire disponible sur les sites internetdu <strong>SPF</strong>. Selor s’investit d<strong>ans</strong> le traitement desplaintes depuis plus longtemps déjà.En <strong>2011</strong>, le nombre de plaintes et de plaintesfondées a fortement augmenté et ce, pourl’ensemble des entités du <strong>SPF</strong>. Selor gère uneplainte en moyenne en <strong>10</strong> jours (14 en 20<strong>10</strong>), le51 rue de la Loi en 4,4 jours et l’IFA en 39 jours.A l’issue de chaque enquête, le serviced’encadrement P&O dresse un plan d’actionreprenant des points à améliorer et chaquenouvelle enquête mesure directement lesuccès de ces actions. Les domaines d’actionsprioritaires suite à l’enquête 2009 sont lareconnaissance du travail, la diminution du stress,une meilleure gestion RH et la communicationinterne.D<strong>ans</strong> toutes les enquêtes, la satisfaction estplus élevée pour ce qui a trait aux relationsinterpersonnelles et au contenu de la fonction,avec des résultats qui enregistrent encoreEnquêtes de satisfaction <strong>SPF</strong> P&O2006 2009 <strong>2011</strong>%participants 56% 64% 62,5%Satisfactionglobale6,07 6,25 7,4Enregistrées20<strong>10</strong>Plaintes auprès du <strong>SPF</strong> P&O 20<strong>10</strong> - <strong>2011</strong>Enregistrées<strong>2011</strong>Fondées20<strong>10</strong>Fondées<strong>2011</strong>% fondées20<strong>10</strong>% fondées<strong>2011</strong>IFA 56 <strong>10</strong>0 7 22 12,5 22,0Selor 363 445 71 143 19,5 32,1P&O 51 Loi 18 49 3 14 16,6 28,6Total 437 594 81 179 18,5 30,1Plaintes auprès du <strong>SPF</strong> P&O 20<strong>10</strong> - <strong>2011</strong>TotalrecevablesFondéesPartiellementfondéesNon fondées2006 219 50 8 1612007 237 79 34 1242008 325 61 62 2022009 424 51 141 23220<strong>10</strong> 363 71 90 202<strong>2011</strong> 444 143 75 22692<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>
Communication interneLa première newsletter interne à P&O paraît le2 octobre 2002. 385 numéros plus tard, la NewsP-O informe toujours, presque chaque semaine,les membres du personnel.Elle évoque tout ce qui vit d<strong>ans</strong> l’organisation: lesnouveaux collègues, les décisions stratégiques,les opportunités de formation, les rencontres, lessessions d’information, les fêtes, les bonnes etles mauvaises nouvelles.La communication virtuelle a gagné du terrain aufil du temps (intranet, plate-forme collaborative,groupes sur LinkedIn et Yammer …), mais lesoccasions de partage d’apprentissage et dedétente ne manquent jamais: les journéesdéveloppement durable, les happy lunches, lesmidis P&O, les débats, les réceptions de NouvelAn, les moments sportifs ou de relaxation …Le <strong>SPF</strong> P&O n’échappe pas à la tendancefédérale: les scores des items communicationinterne lors des enquêtes de satisfactionsont parmi les plus bas. Les résultats del’enquête 2009 servent de base à un audit de lacommunication lancé fin 20<strong>10</strong> et à l’approbationd’un plan de communication stratégique enseptembre <strong>2011</strong>. Les effets ne se font pasattendre.Enquêtes de satisfaction du personnel items communication 2009 - <strong>2011</strong>Je trouve l'information que je veux surl'organisation et son fonctionnementJe reçois une bonne information surl'organisation et son fonctionnementMon responsable assure la communicationentre la hiérarchie et ses collaborateursJe suis informé(e) d<strong>ans</strong> les temps sur leschangements susceptibles de m'affecterTout à fait d’accord/Plutôt d’accord2009 <strong>2011</strong> Evolution66,5 % 81,5 % + 15 %55 % 77,2 % + 22,2 %72,4 % 76,7 % + 4,3 %59,1 % 69 % + 9,9 %mardi 31 mainotre rapport annuel 2004Carte de visite,livre favorit ou outil de travail,comment est-il né? Que peut-on y retrouver?Pour le savoir... il suffit de venir jouer!93
<strong>10</strong> <strong>ans</strong>sur la carte‘Quelques gouttes de rosée sur une toile d’araignée,et voilà une rivière de diamants.’7Jules Renard
A côté des aspects abordés précédemment, le <strong>SPF</strong>P&O est également actif sur d’autres terrains: leréseau des directeurs P&O, le réseau des managers,la Belgique, l’Europe, le monde. Toujours prêt àessaimer ses connaissances, à ajouter une petitegoutte d’expertise ici et là ou à jouer un rôle defacilitateur.
Directeurs P&OManagers fédérauxLe <strong>SPF</strong> P&O est étroitement impliqué d<strong>ans</strong> la viedu réseau des directeurs d’encadrement P&O dèssa constitution. En tant que président jusqu’en2007, en tant que fournisseur d’orientations àla demande de ses membres ou facilitateur deses travaux, depuis le début. L’organisation deséminaires annuels a notamment permis auxdirecteurs P&O de rencontrer leurs homologuesfrançais et néerlandais, et de se confronter auxexpériences du privé ou aux analyses du mondeacadémique.Le réseau produit en 2007, 2008 et <strong>2011</strong> trois‘livres blancs’ qui définissent les lignes d’une‘politique P&O efficace et orientée clients’. Le<strong>SPF</strong> P&O soutient le processus d’élaboration,de l’accompagnement des groupes de travail àl’impression du livre blanc.Le <strong>SPF</strong> P&O réunit en avril 2003 à Knokke lapremière ‘promotion’ des managers désignésdepuis le début de la réforme autour du thème‘Management d<strong>ans</strong> l’administration fédérale: ledéveloppement continue en 2003’.En novembre 2007, 180 managers se retrouventsur le thème ‘Quelle administration et quelemployeur voulons-nous être?’ Au programme,les moyens de gestion d’une administrationperformante et la guerre des talents. Pendant quela commission de la Chambre vote la scission deBHV, les managers s<strong>ans</strong> gouvernement gardentle cap et ne se laissent pas happer par les débatscommunautaires.En novembre <strong>2011</strong>, troisième édition. De nouveaus<strong>ans</strong> gouvernement, les managers se penchentsur leurs défis ‘Mission possible: mieux, avecmoins, ensemble, autrement’.Ce réseautage et cette réflexion en commun sontappréciés des managers qui y voient le momentde se ressourcer au contact de leurs collègues etd’experts invités.96Knokke - Avril 2003
Patrick Boribondirecteur généralOffice national de l’Emploi (ONem)Jan Bogaertdirecteur P&O<strong>SPF</strong> Justice‘De.’Le réseau des directeurs d’encadrement P&Oest né de la réforme Copernic. Si les survivantsde la première heure se font rares, les objectifssubsistent.Le réseau est et doit rester la courroie detr<strong>ans</strong>mission entre les décideurs politiques et les‘héros’ chargés de réaliser sur le terrain leurslouables ambitions.Trois ‘livres blancs’ en témoignent: le réseau, parson brassage d’idées et des contacts permanentsavec les décideurs, a influencé considérablementle contenu des politiques HR menées au coursdes dix dernières années.Les nouveaux contextes démographiques etbudgétaires s’imposent et rendent le travail enréseau encore plus urgent. Prophétique, le thèmedu séminaire du réseau en 20<strong>10</strong> était ‘Invest tosave, save to invest’...Aujourd’hui, plus que jamais, les directeurs P&Ose doivent de tr<strong>ans</strong>former en valeur ajoutée et envéritables opportunités les défis rencontrés. Nousle ferons ensemble.JanPatrickMais ce serait faire injure à ses membres et à leurinlassable activité que de limiter le réseau à unrôle de facilitateur.Depuis sa création, le réseau veut être unvecteur efficace de changement d<strong>ans</strong> la gestiondu ‘patrimoine humain’ de la fonction publiquefédérale.‘De Copernic àMission Possible.’<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 97
BelgiquePositionner l’administration fédérale sur la cartedes meilleurs employeurs de Belgique est unautre défi relevé par le <strong>SPF</strong> P&O.De 2006 à 20<strong>10</strong>, l’administration fédérale figureparmi les Top Employers. Entrent en lignede compte pour l’attribution de ce label: lesconditions de travail primaires et secondaires, laformation, les possibilités de promotion interne,la culture d’entreprise et l’ambiance de travail.CongoLe Congo c’est évidemment beaucoup plus loinet beaucoup plus grand. S<strong>ans</strong> compter que ceque le Ministre Congolais de la Fonction publiquevient demander à ses collègues belges en 2005,c’est de les aider d<strong>ans</strong> leur projet de réforme del’ensemble de leur fonction publique. Un pays80 fois plus grand que la Belgique, 70 millionsd’habitants, 500.000 fonctionnaires…Et pourtant les experts P&O se lancent d<strong>ans</strong>l’aventure de ce projet de la coopération belge.Et pour une aventure, c’en est une. A quelquesexceptions près, les experts ne connaissentpas l’Afrique. La découverte est saisissante. Unautre monde. Une tâche immense à accomplir.Mais quel accueil, quel enthousiasme et quelssouvenirs de travail et d’amitiés.Les appuis fournis le sont d<strong>ans</strong> tous les domainesde l’organisation: stratégie, planification,organisation, ressources humaines, sélection,formation, communication… Mais les supportsconcernent aussi d’autres ministères, choisiscomme pilotes de la réforme. Le <strong>SPF</strong> P&Ocoordonne ainsi les interventions d’expertsdes Finances, du Budget, des Régions etCommunautés, en particulier d<strong>ans</strong> le domaine del’agriculture.Une énorme opération qui s’étale sur 4 <strong>ans</strong> ets’arrêta malheureusement par changement depriorité de la coopération belge.Au total, un énorme enrichissement sur le planhumain, la réalité de ce que l’engagement etle savoir-faire des experts permettent et laconviction qu’il faudra y retourner!Photo: Jean ChristinePhoto: Jean Christine98Photo: Dominique henryPhoto: Dominique henry
Jacques Sabatichef du Groupe ProjetFonction publiqueCongoGrâce au tr<strong>ans</strong>fert de compétences réalisé parl’appui technique et financier de la CoopérationTechnique Belge (CTB) à travers les expertsP&O, le Groupe Projet Fonction Publique (GPFP)a aujourd’hui une équipe solide d’experts quiintervient d<strong>ans</strong> toutes les administrationspubliques d<strong>ans</strong> les domaines des ressourceshumaines, de l’organisation et du développementdes services publics.Cet appui a permis au Groupe Projet dedévelopper et d’enrichir des outils de gestionqui lui permettent d’intervenir efficacementà la satisfaction des administrations et despartenaires au développement tels que l’Unioneuropéenne, la Banque mondiale, la CTB… quifont appel aux experts du Groupe Projet commeconsultants.La réforme continue d’avancer malgré quele Groupe Projet n’ait pas de partenaire pourle financer. Nous avons produit des cadresorganiques ainsi que les référentiels d’emplois(ou livres des emplois) d<strong>ans</strong> plus d’une quinzainede ministères. Toutes les administrationsreconnaissent les compétences des experts duGPFP. Aujourd’hui, cette consultance s’élargitmême aux entreprises publiques.‘La réforme continuemême s<strong>ans</strong> appui financier.’<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> 99
LituanieOCDEEuropeC’est d<strong>ans</strong> le cadre d’un parrainage européenque le <strong>SPF</strong> P&O est amené à découvrir ce pays.Sous l’impulsion de la Commission européenneet des Affaires étrangères, un projet très concretd’administration à administration, avec la Franceet le Danemark comme partenaires, voit le jour.L’objectif est d’aider les collègues lituaniensà mettre en place un nouveau système degestion des ressources humaines d<strong>ans</strong> leuradministration centrale. Les experts de P&O,Selor et IFA compris, livrent un solide travailde présentation de leurs pratiques et decollaboration avec les lituaniens, pour les aider àdéfinir des modèles adaptés à leurs besoins.Un indicateur de réussite: la demande desresponsables lituaniens de poursuivre cettecollaboration avec eux, sur une base bilatérale,après la fin du projet européen.Avec l’OCDE, c’est autre chose. Ici P&O découvreen une fois le monde, d<strong>ans</strong> sa diversité. Carles pays représentés ne sont pas seulementeuropéens mais aussi les Etats-Unis, le Japon,la Corée, le Mexique... La grande valeur ajoutéede cette organisation tient d<strong>ans</strong> sa capacitéd’analyse.En y participant, P&O communique ses pratiqueset apprend de ce que les autres font. Il s’engageaussi, puisqu’il fut le premier à soumettre sonsystème de gestion des ressources humainesau regard critique de ses pairs et des expertsinternationaux. Un exercice intense auquel furentassociées les régions et communautés. Très riched’enseignements.L’Europe est plus proche mais elle est aussitellement diverse. Et c’est vrai que la manièred’organiser les fonctions publiques est trèsdifférente entre ses 27 membres. C’estprécisément l’intérêt des échanges de pratiquesqu’organise le réseau EUPAN (European PublicAdministrations Network). Et ce, au travers degroupes d’experts en ressources humaines,innovation, qualité, satisfaction des utilisateurs.Des échanges auxquels chaque pays président a àcœur de donner sa couleur.Et une des couleurs de la présidence belge futs<strong>ans</strong> conteste celle du dialogue social. Car si laBelgique peut s’enorgueillir d’une longue traditionen la matière, l’Europe quant à elle était en reste,à tout le moins pour les administrations centrales.C’est maintenant une lacune comblée puisquela moindre des réalisations de la présidencebelge ne fut pas la création du comité européendu dialogue social des administrations desgouvernements centraux. L’aboutissement de <strong>10</strong><strong>ans</strong> d’efforts et une enceinte indispensable pourla discussion des questions essentielles touchantles femmes et les hommes de nos organisations.<strong>10</strong>0Signature de la création du 40 èmecomité de dialogue social sectorieleuropéen – 17 décembre 20<strong>10</strong>
DISPAUne autre des réalisations de la présidencede 20<strong>10</strong> est le rôle actif de l’IFA d<strong>ans</strong> leréseau des Directeurs des Instituts et Ecolesd’administration publique européenne (DISPA/réseau EUPAN). L’IFA s’est illustré par le choixde la thématique de la réunion DISPA sur‘l’évaluation de la formation’, comme un acteurde formation du secteur public reconnu par sespartenaires européens et à la pointe d<strong>ans</strong> lesdomaines de l’ingénierie de la formation et del’évaluation.La volonté partagée des Etats membres decollaborer autour de cette thématique seconcrétise pour certains par leur participationau Consortium INCREASE² (INternationalConsortium for REsearchers And Specialistsin Education and Evaluation) initié lors de laPrésidence belge avec le soutien de l’IFA.Grâce à ce rôle actif de l’IFA, plusieurspartenariats d<strong>ans</strong> les domaines de la formation etde l’évaluation voient le jour: animation d’atelierslors de la rencontre annuelle de l’ArabianAdministrative Organisation, lors des rendez-vouseuropéens de Strasbourg (ENA), au RESP (Réseaudes Ecoles du Secteur Public français), comitéde suivi d’ INCREASE², organisation de stagespour des étudiants tunisiens en administrationpublique en partenariat avec l’ENA Tunis,organisation de stages pour des fonctionnairesde l’administration hongroise pour le compte duNational Institute of Public Administration (NIPA),organisation d’un séminaire à destination defuturs hauts fonctionnaires de l’administrationespagnole pour le compte de l’Instituto Nacionalde Administración Pública (INAP) …L’IFA, en tant que membre du réseau DISPA,a également participé aux réunions sousprésidences hongroise et polonaise du Conseil del’Union européenne.Ce consortium vise à développer un réseaumondial, jusqu’alors inexistant, de chercheurs dumonde académique et de spécialistes de terrainen formation et en évaluation, qu’ils proviennentdu secteur privé ou public, intéressés par touteproblématique en lien avec le Life long Learning.<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> <strong>10</strong>1
<strong>10</strong> <strong>ans</strong>en chiffres8
composition du personnel 2003 - <strong>2011</strong>statutaires - contractuelsfemmes - hommes600500400300200<strong>10</strong>00130407129384139399141 120 <strong>10</strong>8 <strong>10</strong>6 93 80406415 434 443 444 44831.12.2003 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2007 31.12.2008 31.12.2009 31.12.20<strong>10</strong> 31.12.<strong>2011</strong> 31.12.2003 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2007 31.12.2008 31.12.2009 31.12.20<strong>10</strong> 31.12.<strong>2011</strong>600500400300200<strong>10</strong>00231306214299216322212 208 2<strong>10</strong> 204 201335 327 332 345205336 323Total 537 513 538 547 535 542 549 537 528 Total 537 513 538 547 535 542 549 537 528néerlandophones - francophonestemps plein - temps partiel600600500400300262253267264 265 274 271 26326050040030012692141143168155 174 170134200<strong>10</strong>0275260271283 270 268 278 274 268200<strong>10</strong>0411 421397404367 387 375 367 3940031.12.2003 31.12.2004 31.12.200531.12.2006 31.12.2007 31.12.2008 31.12.2009 31.12.20<strong>10</strong> 31.12.<strong>2011</strong>31.12.2003 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2007 31.12.2008 31.12.2009 31.12.20<strong>10</strong> 31.12.<strong>2011</strong>Total 537 513 538 547 535 542 549 537 528Total 537 513 538 547 535 542 549 537 528<strong>10</strong>4<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> •
Répartition selon l’âge 2003 - <strong>2011</strong>31.12.2003Total = 53731.12.2004Total = 51331.12.2005Total = 53831.12.2006Total = 54755 <strong>ans</strong> et plusentre 50 et 54 <strong>ans</strong>entre 45 et 49 <strong>ans</strong>entre 40 et 44 <strong>ans</strong>entre 35 et 39 <strong>ans</strong>entre 30 et 34 <strong>ans</strong>entre 25 et 29 <strong>ans</strong>Moins de 25 <strong>ans</strong>54967727876919964953696273<strong>10</strong>398135862717673909518566568817386<strong>10</strong>031.12.2007Total = 53531.12.2008Total = 54231.12.2009Total = 54931.12.20<strong>10</strong>Total = 53755 <strong>ans</strong> et plus<strong>10</strong>7<strong>10</strong>6entre 60 et 64 <strong>ans</strong>2822entre 50 et 54 <strong>ans</strong>7676entre 55 et 59 <strong>ans</strong>7485entre 45 et 49 <strong>ans</strong>7073entre 50 et 54 <strong>ans</strong>7269entre 40 et 44 <strong>ans</strong>6562entre 45 et 49 <strong>ans</strong>7464entre 35 et 39 <strong>ans</strong>5975entre 40 et 44 <strong>ans</strong>6263entre 30 et 34 <strong>ans</strong>8269entre 35 et 39 <strong>ans</strong>7269entre 25 et 29 <strong>ans</strong>5967entre 30 et 34 <strong>ans</strong>7681Moins de 25 <strong>ans</strong>1714entre 25 et 29 <strong>ans</strong>8279Moins de 25 <strong>ans</strong>95Répartition selon les niveaux 2003 - <strong>2011</strong>60031.12.2003 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2007Total = 537 Total = 513 Total = 538 Total = 547 Total = 53531.12.2008Total = 54231.12.2009Total = 54931.12.20<strong>10</strong>Total = 53731.12.<strong>2011</strong>Total = 528entre 60 et 64 <strong>ans</strong>entre 55 et 59 <strong>ans</strong>entre 50 et 54 <strong>ans</strong>186631.12.<strong>2011</strong>Total = 52882500400300200<strong>10</strong>0073<strong>10</strong>9907978 776661<strong>10</strong>1124<strong>10</strong>4 98125131143135138128120 1<strong>2011</strong>280758796 9497213 209236229 225 237240247249entre 45 et 49 <strong>ans</strong>entre 40 et 44 <strong>ans</strong>entre 35 et 39 <strong>ans</strong>entre 30 et 34 <strong>ans</strong>entre 25 et 29 <strong>ans</strong>Moins de 25 <strong>ans</strong>66566677187Niv. A Niv. B Niv. C Niv. D<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> <strong>10</strong>5
épartition selon L’âge- administration fédérale31/12/<strong>2011</strong> (source: pdata.be)répartition selon l’âge - spf P&O31/12/<strong>2011</strong>14.97714.58311.8325.7507.7308.73611.0174.73571876766656682311.633<strong>10</strong>5618
Budget: engagements réalisés <strong>2001</strong>-<strong>2011</strong> (en milliers d’euros)<strong>2001</strong>(1) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Organes stratégiques 2.260 2.246 2.219 3.002 3.025 3.2<strong>10</strong> 3.097 2.645 3.943 2.520 2.203Personnel (2) 13.270 13.133 14.497 14.068 15.401 15.590 16.081 16.442 19.288 18.320 18.829Personnel - Besoins exceptionnels et565 1.037 824 730temporaires (3)Frais de fonctionnement et2.481 1.857 1.690 2.<strong>10</strong>1 2.1<strong>10</strong> 2.159 1.824 1.974 1.779 2.391 1.861investissementsIntervention Régie des Bâtiments (4) 766 771 773 789Modernisation et diversité 21.220 23.057 17.490 12.882 8.926 12.611 9.083 8.974 7.268 4.218 6.666Formation (IFA)Frais de fonctionnement et 575 578 412 1.168 1.533 1.133 1.075 1.187 1.157 1.251 1.335investissements IFACrédits de formation 3.190 4.383 4.801 3.915 4.056 4.870 3.329 4.622 4.885 4.655 5.081Subventions aux organisations 1.054 1.068 1.564 1.581 1.602 1.633 1.681 1.681 1.773 1.753 1.753Selor <strong>10</strong>.737 11.233 <strong>10</strong>.648 12.022 12.448 12.520 12.570 13.018 13.358 13.269 13.393FED+ 233 182 241 244 248 352 358 364 366 366e-HR 17 27.848 272 1.795 1.339 3.171Informaticiens e-Gov e-HR 70 96 224 264 256 340 374 490Subventions, indemnisations, autres 8 2.014 4 1<strong>10</strong> 5Total 55.553 58.559 54.284 53.853 50.0<strong>10</strong> 55.362 78.028 52.159 55.955 50.456 55.149(1) La section du budget du <strong>SPF</strong> Personnel et Organisation a été instaurée à partir de l’année budgétaire 2002. Les chiffres pour l’année budgétaire <strong>2001</strong> portent sur les partiesdu Ministère de la Fonction publique qui ont ensuite été intégrées d<strong>ans</strong> le <strong>SPF</strong> P&O.(2) Avant 2009, les rémunérations de décembre étaient comptabilisées l’année budgétaire suivante. En 2009, les dépenses de personnel comprennent les rémunérationspour la période de décembre 2008 à décembre 2009. À partir de 20<strong>10</strong>, les rémunérations de janvier à décembre sont comptabilisées sur l’année budgétaire même.(3) Il s’agissait d’une enveloppe de personnel distincte pour des experts et des formateurs. Les moyens ont été puisés à cet effet d<strong>ans</strong> les crédits de modernisation et les crédits de formation.À partir de 2009, les intéressés sont intégrés d<strong>ans</strong> l’enveloppe de personnel normale.(4) Indemnisation de la Régie des Bâtiments pour la réalisation de processus de support en matière de comptabilité et de dossiers de personnel.Questions parlementaires et litiges 2003 -<strong>2011</strong>2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20<strong>10</strong> <strong>2011</strong>Questions parlementaires 76 123 140 145 95 200 233 85 123Nouveaux litiges 59 27 45 46 42 169 122 64 55<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> <strong>10</strong>7
OrganigrammeColophonCoordination et rédaction:Patrick Theys et Anne CoekelberghsPrésident duComité de directionPhotographie:Carl VandervoortService d’encadrement P&OService d’encadrement B&CGService d’encadrement ICTService d’encadrement LogistiqueSELOR IFA DG DOP DG RHC DG COMM-KM DG e-HRCellulemarchés publicsUN GRAND MERCIA tous les collègues qui ont collaboré toutau long de cette décennieConcept et lay-out: CIBE asblFED+communication sur mesure du secteur publicwww.cibecommunicatie.be<strong>10</strong>8<strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong> • <strong>10</strong> <strong>ans</strong>
Contacts<strong>SPF</strong> Personnel et OrganisationRue de la Loi 51BE-<strong>10</strong>40 BruxellesT +32(0)2 790 58 00F +32(0)2 790 58 99info@p-o.belgium.bePlus d’informations:www.p-o.belgium.bewww.fedweb.belgium.beInstitut de Formation del’Administration fédérale (IFA)Boulevard Bischoffsheim 15BE-<strong>10</strong>00 BruxellesT +32(0)2 229 73 11F +32(0)2 223 60 83info@ofoifa.fgov.bePlus d’informations:www.ofoifa.belgium.beSelorBoulevard Bischoffsheim 15BE-<strong>10</strong>00 BruxellesT +32(0)800 505 55 (F)et +32(0)800 505 54 (N)F +32(0)2 788 68 44info@selor.bePlus d’informations:www.selor.beLa version pdf de cette publication est consultable sur www.p-o.belgium.be > publications
Rue de la Loi 51BE-<strong>10</strong>40 BruxellesT +32(0)2 790 58 00F +32(0)2 790 58 99info@p-o.belgium.bewww.p-o.belgium.bewww.fedweb.belgium.beEditeur responsableJacky LeroyDépôt légal: D/2012/7737/13
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