valÃ©au GRH dans les associations WP - E-Cours

More documents

Recommendations

Info

IntroductionLes associations emploient 13 millions de bénévoles, mais aussi 1,9 million de salariés. 270 000d’entre elles créent 1,1 million de postes équivalents temps pleins soit, suivant les estimations, de 6à 7 % de l’emploi national. (Tchernonog, 2007 ; Kaminski, 2007). Les bénévoles demandent, detoute évidence, une gestion spécifique (Mignonac et al., 2010 ; Valéau 1999), mais qu’en est-il dessalariés ? Ces questions s’inscrivent au cœur des débats actuels sur les spécificités de la gestion desassociations (Bayle, 2010 ; Biondy et al, 2010). Selon Biondy et al. (2010), ces spécificités seconstruisent entre« rationalité » et « légitimité ». Effectivement, les salariés des associationsconstituent une ressource à organiser « rationnellement ». Les associations se caractérisentnotamment par la place accordée aux valeurs militantes, ces dernières peuvent-elles survivre à laprofessionnalisation de la fonction RH ? Dans les associations, le développement de la fonction RHsuit-il les mêmes étapes et les mêmes logiques compte tenu des acteurs et des valeurs en présence ?Le sujet passionne les acteurs du monde associatif, les questions de GRH sont au cœur desdiscussions entre dirigeants, salariés, conseillers et financeurs de ces organisations. Ce débat occupeégalement une place importante au sein des conversations entre chercheurs. Dans un contexte deplus en plus ouvert à la concurrence des entreprises privées, de plus en plus soumis aux contrôlesdes pouvoirs publics et de plus en plus évalué par les financeurs (Annette & Valéau, 2010), cesdébats confrontent d’un côté les tenants de la « gestion » et, de l’autre, les « militants » (Boncler etValéau, 2010 ; Vedelago et al, 2004). Les « gestionnaires », soutenus par le courant théorique del’entrepreneuriat social (Dees, 1998 ; Sybille, 2010), parlent de professionnalisation, de qualité desservices, de contrôle des coûts, d’efficacité et parfois même de compétitivité. Pour eux, lesassociations seraient des organisations relativement semblables aux autres, nécessitant les mêmesoutils de gestion au service des mêmes principes d’efficacité. Face aux « gestionnaires », les« militants » avec une partie des sociologues (Chauvrière, 2007 ; Laville & Sainsaulieu, 1997)défendent le caractère fondamentalement différent des associations. Leur force résiderait dans2
l’implication et l’adhésion libre et spontanée des acteurs au projet. Trop de règles de gestionrisqueraient, selon les militants, de dénaturer le mouvement associatif. Ces approches« gestionnaires » et « militantes » ne doivent pas être caricaturées et ne sont en réalité pas toujoursaussi marquées, mais elles aboutissent cependant à des prescriptions relativement contradictoires enmatière de GRH.Suivant une approche scientifique, l’étude de la GRH dans les associations commence par uneobservation rigoureuse des pratiques dans leurs contextes (Pichault & Nizet, 2000 ; Davister 2006).Différentes recherches abordent la question. Les aspects « management », suivant des approchesqualitatives (ex. Pichault & Nizet, 2000 ; Valéau, 2003 ; Queinnec & Igalens., 2004, Bayles, 2010)ou quantitatives (Saulquin, 2000 ; Meyer & Ahana, 2010), mettent en exergue les tensions possiblesentre les salariés professionnels et les bénévoles militant, sur le terrain et au sein des organes degouvernance. Quelques articles abordent l’organisation du travail : Dussuet (2010), Richez-Battestiet Oswald (2010) mettent en avant les « régulations collectives » et les « espaces de médiations » àtravers lesquels les valeurs orientent les outils de gestion. Cependant, Chemin & Gilbert (2010)montrent les effets de ces derniers sur la « politique » des associations. Ces articles posent un cadrede réflexion dans lequel penser les problématiques de la GRH, mais ils n’étudient pas explicitementles contenus de cette dernière : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC),définition des postes, recrutement, licenciement, formation, paye, etc.La connaissance dufonctionnement des associations demeure très incomplète (Hoarau & Laville, 2008), leurs pratiquesen matière de GRH restent à analyser de façon plus approfondie.A partir de données recueillies après de 140 associations, cette recherche étudie la façon dont lespratiques RH émergent dans ce type de contexte. Par « fonction RH », nous entendons l’ensembledes activités destinées à fournir, à l’organisation, les ressources humaines nécessaires à sondéveloppement (Bélanger et al, 1983 ; Plane, 2000). Nous distinguons d’un côté « l’organisation et3
Page 1: Valéau, CEMOI 2011-6L’émergence
Page 5 and 6: Les études de cas qualitatives à
Page 7 and 8: La recherche sur les associations n
Page 9 and 10: etrouvent, sous différentes formes
Page 11 and 12: Tableau 2. Structure de l’échant
Page 13 and 14: Evaluation ,215(*) ,109 ,422(**) ,1
Page 15 and 16: Emergence de la fonction RH et évo
Page 17 and 18: vers une professionnalisation dans
Page 19 and 20: ValeursprofessionnellesFonction RHD
Page 21 and 22: aucunement une fatalité. D’autre
Page 23 and 24: HERMAN R.D. (1994), Handbook of non
Page 25 and 26: Annexe 1. QuestionnaireVotre associ
Page 27 and 28: o Supérieur à 1 million d’euros

valÃ©au GRH dans les associations WP - E-Cours

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?