Jusqu’où ira la CDG ?

L’enquête
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Economie & Entreprises Novembre 2005 N° 76

Jusqu’où ira
la CDG?
Véritable locomotive de l’économie nationale, la CDG lance de grands
projets, développe de nouveaux métiers, se met au chevet des secteurs
en difficulté au risque de se voir taxer d’envahisseur.
Enquête réalisée par Hanaâ Foulani & Adil Boukhima
Le 15 octobre dernier à
Paris, une réunion importante
du groupe d’impulsion
économique francomarocain
se tenait entre
des responsables des deux
pays. Quelques éléments triés sur le bout
des doigts ont été appelés pour réfléchir sur
des projets de partenariat bilatéral, suite à la
dernière visite au Maroc du Premier
ministre français Dominique de Villepin. A
leur tête, deux hommes ont été investis de
la délicate mission de coordonner le travail
et de faire aboutir ce qui a été décidé à
Rabat. Jean-René Fourtou, patron de
Vivendi Universal et Mustapha Bakkoury,
numéro 1 de la CDG. Le choix du représentant
marocain n’est pas fortuit. L’homme
est bien apprécié dans les hautes sphères
décisionnelles. Le travail de réorganisation
qu’il a entrepris à la tête de la CDG lui a
valu un respect sans limite. Mais en dehors
de ses qualités intrinsèques, Bakkoury est
surtout le porte-parole d’une institution
dont le pouvoir économique ne cesse de
croître au fil des ans. Le bras armé de l’Etat
se transforme progressivement en un véritable
animateur de l’économie nationale.
Un animateur qui n’hésite d’ailleurs pas à
tendre ses bras vers le secteur privé dans le
cadre d’un partenariat. La prise de participation
de 40% de la caisse dans Atlanta et
Sanad est un signal fort sur ses nouvelles
orientations. Encore faut-il que le retour de
la CDG dans les assurances ne déstabilise
pas le secteur. En clair, l’institution de
Mustapha Bakkoury veut être cataloguée
dans le même registre que la CDC, sa
consoeur française. «La Caisse des Dépôts n’a
pas pour vocation d’être le bras armé de l’Etat,
elle intervient comme un grand investisseur en
actions, dans l’intérêt d’accompagner dans la
durée le développement des entreprises françaises»,
vient justement de rappeler Francis
Meyer, directeur général de la CDC dans
une récente interview accordée aux Echos.
Autrement dit, la nouvelle philosophie que
la CDG veut véhiculer est celle d’une institution
publique qui n’hésite pas à voler au
secours du privé mais tout en gardant des
objectifs clairs de rentabilité. Un sérieux
challenge pour l’équipe Bakkoury qui a du
mal à effacer l’étiquette de sapeur pompier
aux ordres de l’Etat, qui lui colle à la peau,
même si du côté de la caisse on assume
toutes les décisions prises. «A la BNDE par
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L’enquête
exemple, nous étions suffisamment engagés
pour ne pas rester à l’écart. La banque
représentait une épine et il fallait absolument
l’enlever», explique Bakkoury pour
répondre aux critiques de ses détracteurs.
Ces nouvelles orientations affichées
imposaient nécessairement une
refonte du système. C’est ce que la
Caisse a essayé de faire à travers la mise
en œuvre d’une nouvelle organisation
des activités et métiers (voir organigramme).
Risque de dispersion
Cette implication de la CDG, en tant
que principal animateur économique du
pays, s’est accompagnée, au fil des
années par une extension de son périmètre
d’intervention. Peut-être un peu
trop. La caisse qui opérait jadis autour
Holding
Participations
Fipar-Holding
Amine Benhalima
Administrateur
Directeur Général
Participations
minoritaire
Holding Métiers
CDG
Développement
Ahmed Darouich
Directeur Général
CGI, MHV,
Sonadac, Sogatour,
Sothermy, Fonds
Sindibad, Cellulose
du Maroc, Papelera
de Tetuan
ORGANIGRAMME
Mustapha Bakkoury
Directeur Général
Autres
Participations
directes
Saîd Laftit
Directeur du Pôle
Finances
Maroc Leasing
Sofac Crédit
CIH
CMM
de quelques secteurs d’activité a déployé
ses tentacules partout. La liste de ses
filiales et des activités qu’elle conduit ou
qu’elle gère suffit à manifester cette
expansion: du leasing à la gestion d’hôtels
et du crédit à la consommation aux
opérations de marché. «Cette hétérogénéité
constitue cependant un facteur de risque
intrinsèque», préviennent des experts
internationaux. Des risques qui sont
d’ordre financier, de mauvaise image, de
perte de légitimité... Selon les mêmes
experts, le développement futur de la
CDG passe par la nécessaire maîtrise
stratégique de sa diversification et par la
concentration sur ses points d’excellence
dans ses domaines d’activité stratégiques.
Est-ce le cas aujourd’hui? Pas si
sûr. Une mise au point que l’état-major
de la CDG devrait prendre très au
sérieux. Ces risques ne l’empêchent
cependant pas de renforcer les secteurs
sur lesquels elle est déjà présente même
si les finalités ne sont pas toujours
claires. Sur le périmètre des collectivités
locales, un nouveau projet est en cours
de finalisation. Il consiste à mettre en
place environ 250 «cyberbases» au cours
des dix prochaines années. Il s’agit en
fait d’espaces numériques dans lesquels
Banque
d’affaires
(en création)
Hassan Boubrik
Directeur du Pôle
Marchés des capi-
Safa Bourse
CD2G
Pôle prévoyance
et promotion de
l’épargne
Larbi Nouha
Directeur du Pôle
Prévoyance
CNRA
RCAR
un animateur prend en charge des communautés.
Ce projet, qui devrait être
réalisé en partenariat avec les collectivités
locales et l’appui de la CDC, a pour
objectif de réduire la fracture numérique
en proposant notamment des contenus
éducatifs. Reste à savoir si les collectivités
locales joueront le jeu. Ce projet
NTI n’est pas le seul dans le pipe. La
CDG s’apprête aussi à développer le
secteur forestier à travers la création d’un
fonds foncier. L’étude juridique et d’ingénierie
est fin prête. «C’est la situation
critique de Cellulose du Maroc qui nous a
amené à accélérer cette stratégie», avoue à
demi-mot Bakkoury. Présenté de la
sorte, ce programme peut paraître séduisant
sauf que certains observateurs avertis
y voient plutôt une manière pour la
Caisse de constituer un important crédit
de CO 2 qu’elle pourrait vendre par la
suite à des groupes pollueurs internationaux
qui se sentiraient à l’étroit à cause
des taux de pollution imposés par les
accords de Kyoto.
Le réflexe CDG
La position dominante dans laquelle la
CDG se trouve actuellement n’a pas été
sans conséquences sur la stabilité et le
développement de certains secteurs. La
course vers la taille s’est faite parfois sans
scrupules de l’avis de certains observateurs.
Prenons le cas de l’obligataire. La
CDG s’est attribué tous les marchés de
conseil et d’ingénierie financière des
principales émissions obligataires des
grands organismes publics. Dans l’optique
de créer sa propre banque d’affaires
et de lui assurer une position à la hauteur
de la place qu’elle occupe, la CDG
n’a pas hésité à «casser les prix». «La
caisse a tout simplement tué le compartiment
obligataire pour se constituer un portefeuille
de références», déplore un financier.
Il ajoute en suspens: «Nous n’avons
rien contre la concurrence, mais il faut que
les règles du jeu soient claires». Cette critique
s’applique également aux conditions
de passation des marchés publics.
Que ce soit à Marrakech, Casablanca ou
encore à Agadir, l’Etat a confié à la
CDG la réalisation d’importants projets
touristiques de gré à gré. «L’Etat veut
développer les investissements privés nationaux
et étrangers, mais il continue pour
autant à réserver un traitement de faveur à
la CDG», s’indigne un opérateur touristique.
Il faut dire aussi que les quelques
expériences d’appel d’offres ou d’appel à
manifestation d’intérêt que l’Etat a lancées
se sont le plus souvent soldées par
un échec à cause d’une certaine «frilosité»
des investisseurs. Une attitude expliquée
par le fait que la plupart des gros
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Economie & Entreprises Novembre 2005 N° 76

projets ne seront rentables qu’à
très long terme, et pour y placer
son argent, il faut disposer de ressources
similaires c'est-à-dire de
ressources dites «longues». Et là, il
n’y a que la CDG qui a le souffle
assez long pour y aller. Le recours
à la CDG peut s’expliquer aussi
par le mauvais souvenir que l’Etat
a gardé des marchés passés (encore
une fois de gré à gré) au privé et qui ont
eu des fins malheureuses. C’est le cas du
groupe Der Krikorian pour la marina de
Casablanca et Dallah El Baraka à
Agadir. D’autres experts voient le problème
autrement. «Même si le gré à gré se
justifie parfois, l’Etat doit établir des standards
de qualité, surtout s’il s’agit de la
CDG qui a les moyens financiers pour assurer»,
expliquent-ils. C’est le cas notamment
de l’aménagement de la corniche
de Casablanca attribué à la CDG. Le
contrat-programme signé entre le CRT
et l’Etat prévoit la transformation de la
corniche sur le modèle de Barcelone.
«La BNDE était une épine qu’il fallait enlever», Mustapha Bakkoury, directeur général.
«Quand je vois ce que la CDG a fait dans
la zone Ghandouri à Marrakech, je m’inquiète
pour le sort de la corniche de
Casablanca», souligne un expert en tourisme.
En tant qu’aménageur, la CDG
est présente dans plusieurs projets d’envergure,
tels que Tanger Med ou encore
Bouregreg. Cependant, le contexte d’attribution
des marchés n’était pas le
même. Dans le cas de Bouregreg, l’Etat
voulait aller vite et a encore une fois eu
le «réflexe CDG». Certains spécialistes
s’interrogent par ailleurs sur la rentabilité
de cet investissement. «Si le projet est rentable,
pourquoi l’Etat n’a-t-il pas lancé un
appel d’offres ? Sinon, pourquoi
l’avoir conçu depuis le départ ?»,
s’interroge un financier de renommée.
Conclusion, personne ne
peut remettre en cause le rôle
d’une institution telle que la CDG
dans le développement économique
du pays et encore moins
dans le contexte actuel, mais cela
doit se faire dans les règles de l’art.
C’est très important pour un pays qui
veut attirer les investissements étrangers.
Aujourd’hui nous avons une économie
qui se développe dans un contexte international
particulièrement sensible à la
transparence et à la bonne gouvernance.
Et l’image que donne le paysage économique
national est celle de deux grands
pôles économiques. Le premier représente
l’Etat, à savoir la CDG et le
second, le privé, l’ONA. Sauf que les
deux institutions ont un point en commun
qui inquiète les observateurs, leurs
liens étroits avec le Palais. La CDG
gagnerait à mieux gérer cette image. ■
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L’enquête
Bonne gouvernance
Nouveau projet d’entreprise
A chaque époque sa particularité, ses enjeux, ses pressions et ses choix stratégiques. La CDG
d’aujourd’hui est fortement interpellée par les mutations que connaît le pays en matière de
libéralisation, de réformes financières, de transparence et de bonne gouvernance.
La nomination de
Mustapha Bakkoury en
2001 s’inscrit certes
dans la continuité et
dans la consécration
des acquis antérieurs,
mais elle est surtout porteuse d’un
nouveau projet d’entreprise. Celui
Le secrétaire général,
Abdesselam Aboudrar, surnommé
le gardien du temple, insiste sur
l’indépendance de la Caisse.
d’améliorer l’image extérieure de la
CDG. La mondialisation galopante et
les grands projets économiques du
Maroc à l’horizon 2010 imposent à la
CDG de s’allier de plus en plus à des
opérateurs et partenaires internationaux,
ce qui implique une réforme du
système de gouvernance actuel. Des
ajustements s’avèrent nécessaires pour
adapter la Caisse aux exigences et aux
normes internationales et la placer
dans la compétition économique pour
nouer des partenariats nationaux et
internationaux. «Ce n’est pas propre à la
CDG, tout ce que fait une institution de
sa taille est suspect ou amplifié. C’est
pourquoi le législateur a prévu les gardefous
nécessaires et nous faisons actuellement
un travail pour que la gouvernance
évolue», explique Mustapha Bakkoury,
DG de la CDG. En effet, l’un des
meilleurs moyens d’assurer la confiance
des déposants, la sécurité des fonds
publics et l’efficacité des interventions
réside dans une gouvernance qui sanctuarise
la CDG par rapport aux
demandes et sollicitations externes à
travers une gestion transparente et
dynamique. La réforme de la gouvernance
entamée par la CDG a pour
objectif d’apporter une clarification du
rôle de chacun des acteurs: pouvoirs
publics, commission de surveillance,
direction générale, secrétariat général,
caissier général, déposants et investisseurs.
Chaque intervenant doit faire
évoluer son rôle vers plus de transparence,
d’intégration organisée et par
référence à des critères de mesure de
performance des activités. «Nous
sommes à la fois un organisme public mais
indépendant. Nous avons une grande responsabilité
et un grand rôle à jouer dans
l’économie nationale et cela nécessite une
mise à niveau continuelle de l’outil au
niveau des ressources humaines, des systèmes
d’information, mais aussi des systèmes
de valeur et de gouvernance», souligne
Abdesselam Aboudrar, secrétaire
général et un des piliers de la CDG.
S’agissant d’un projet de réforme particulièrement
sensible, puisqu’il touche
aux rouages d’une institution publique
qui joue un rôle majeur dans le paysage
économique et financier national, l’approche
se devait d’être progressive,
prudente et sécurisée. Il a donc été
décidé de procéder par étapes, commençant
par une filialisation des activités.
Ce premier chantier bouclé fin
2004, a donné lieu à un nouvel organigramme
illustrant le recadrage stratégique
de la CDG autour de quatre
pôles. Le pôle prévoyance et promotion
de l’épargne regroupe l’activité
classique de la CDG et a pour objectif
de se positionner comme acteur central
dans la mise en œuvre de la réforme
sur les régimes de retraite, poursuivre
le processus d’absorption des caisses
internes de retraite et développer les
activités concurrentielles de la CNRA.
Pour CDG Développement l’objectif
est de développer les métiers opérationnels
(non financiers) concurrentiels,
assurer le pilotage des filiales
métiers en tant que holding financière
et assurer un rôle d’incubateur de projets.
Le troisième pôle, Fipar Holding,
a pour rôle de rechercher et prendre
des participations minoritaires selon
une logique de rentabilité. Quant à la
banque d’affaires qui doit voir le jour
d’ici la fin de l’année et qui provient de
la transformation de la BNDE, elle
regroupera les activités opérationnelles
financières du groupe CDG. Elle a
pour ambition de devenir leader sur le
marché des services financiers. ■
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L’enquête
Historique
Il était une fois la CDG…
De Mamoun Tahiri à Mustapha Bakkoury, huit patrons se sont succédés à la tête de l’imposante
CDG. Chacun a apporté sa pierre à l’édifice selon sa vision, ses priorités et surtout le
contexte politico-économique.
Depuis près d’un demisiècle,
la Caisse de
Dépôt et de Gestion
se forge une image,
une réputation au gré
des mouvements de
l’économie nationale, de la vision des
gouvernements qui se sont relayés, mais
aussi des personnes qui se sont succédées
à sa tête. Les sept patrons qui ont précédé
Bakkoury ont chacun marqué son
époque par une touche managériale particulière
ou par des actions majeures.
CNRA, afin de centraliser des fonds
d’origines diverses et les utiliser à des fins
d’investissement, la caisse étant un instrument
de transformation de l’épargne
liquide en concours à long terme.
Abdelhaq Tazi qui était alors délégué aux
Finances en zone nord s’est vu proposer
la direction générale, mais il a refusé.
C’est donc le même Mamoun Tahiri qui
a décidé de se jeter à l’eau et de vivre
l’aventure CDG dès le départ. Il sera
alors le premier patron de la CDG, poste
qu’il occupera jusqu’en 1965. Il avait
Très peu de cadres marocains
L’équipe avait commencé dans un petit
bureau et dans des locaux réduits avec un
personnel très limité et avec très peu de
cadres marocains. Ce qui n’a rien à voir
avec la CDG d’aujourd’hui qui a un
siège imposant ayant pignon sur rue et
une armada de jeunes cadres diplômés
des grandes écoles nationales et internationales.
La première mission confiée à la
CDG était le développement économique
à travers les assurances, le tourisme
et l’immobilier en plus du développement
des régions, notamment celles où
le privé ne voulait pas aller pour des problèmes
fonciers ou d’enclavement. Il y a
eu alors la création de la station de Sidi
Harazem, de Restingua Smir ou encore
d’un hôtel à Nador. La CDG a alors
attaqué de nouveaux créneaux tels que la
loterie, parallèlement à la marocanisation
de quelques entreprises intervenant dans
l’immobilier qui allaient constituer le
noyau du futur CIH. Lorsque Tahiri fut
nommé, en 1963, sous-secrétaire d’Etat
aux Finances, il a continué à porter la
Mamoun Tahiri 1959-1965 Ahmed Bennani 1965-1966 Ahmed Benkirane 1966-1968 Hassan Ababou 1968-1970 Abdelkamel Rerhrhaye 1970-1974
Mais s’il y a un nom qui a vraiment marqué
l’histoire de la CDG depuis sa création,
le 10 février 1959, c’est bien
Abderrahim Bouabid, à l’époque
ministre de l’économie et des Finances.
C’est à lui que revient le mérite d’avoir
créé cette institution à l’aube d’une ère
où il fallait tout construire au Maroc.
Bouabid était convaincu que les fonds
publics et semi-publics devaient servir
d’abord au développement du pays et
pour cela, il fallait les mettre à l’abri de la
voracité des ministres des Finances,
disait-il. Avec son directeur de cabinet
Mamoun Tahiri, ils allaient s’inspirer du
modèle français pour créer la CDG et la
pour tâche de jeter les fondements de la
CDG d’aujourd’hui.
casquette CDG pendant deux ans avant
de céder son fauteuil à son compagnon
de route Ahmed Bennani, en 1965, et se
consacrer entièrement à son nouveau
poste de ministre des Finances. Pendant
la période dite de consolidation de la
souveraineté nationale (1957-1964), la
CDG était considérée comme une pépinière
de hauts commis de l’Etat et du
ministère des Finances en particulier
puisque la plupart des directeurs ont été
nommés par la suite secrétaires d’Etat au
Finances ou ministres des finances. La
touche de Bouabid et par la suite de
Réda Guédira était visible en terme de
proposition de candidats.
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En mai 1965, lorsque le Souverain fait
appel à Ahmed Bennani pour prendre la
tête de la CDG, le Maroc était sous
haute tension après les émeutes de
Casablanca et les tentatives de créer un
gouvernement d’union nationale, ce qui a
donné lieu à la dissolution du parlement
et l’Etat d’exception. Mais rien ne devait
perturber la marche du développement
économique. Bennani estimait qu’une
institution de la taille et de l’importance
de la CDG n’avait rien à envier à Bank
Al-Maghrib et que la présentation de
son rapport annuel méritait une audience
royale. Son vœu fut exaucé et à la fin de
la présentation, Feu Hassan II lui propose
de s’occuper des affaires économiques
avant de le nommer, quelques mois plus
tard à la tête de Bank Al-Maghrib, en
succession au premier gouverneur de
BAM de l’histoire, Ahmed Zéghari.
Finalement il n’aura occupé le poste de
DG de la CDG que 18 mois, durant lesquels
il a accéléré les investissements et
les grands chantiers dans le Nord, une
région qui se remettait à peine du colonialisme
espagnol et où il fallait construire
routes, autoroutes, infrastructures,
hôtels…
Le successeur de Ahmed Bennani était
une surprise, même pour le premier
concerné, Ahmed Benkirane. «Je ne m’attendais
absolument pas à ce que le Roi m’appelle
pour me confier la CDG. C’était une
grande surprise surtout que contrairement à
mes prédécesseurs, je venais de la presse»,
nous déclare Benkirane. Son profil et son
parcours atypiques l’ont distingué par
rapport aux anciens patrons de l’institution.
Il avait quitté le cabinet
d’Abderrahim Bouabid en 1960 pour
retourner dans le privé et assouvir une
vieille passion, celle du journalisme. Il
crée alors « Maroc Informations » sur les
cendres d’un journal français «Stocks et
marchés» qui avait été interdit. Pour renforcer
son équipe éditoriale, Benkirane a
été dénicher un jeune talent de l’école de
journalisme de Paris, André Azoulay.
L’idée de départ était de lancer un journal
économique, mais par la force des
M’fadel Lahlou 1974-1995 Khalid El Kadiri 1995-2001 Mustapha Bakkoury 2001
choses, la ligne éditoriale allait virer au
politique, sous l’effet des mouvements
que connaissait la scène politique nationale
en cette période. Le titre a été suspendu
en juin 1966 et comme pour
dompter ce jeune fougueux qu’était
Ahmed Benkirane, Feu Hassan II l’appelle
à la direction de la CDG. «J’étais
conscient des enjeux politiques d’une telle
nomination», se rappelle
Benkirane.
Crise de gestion
Pendant les deux ans qu’il a
passés à la direction générale
(1966-1968), la CDG avait
développé les métiers de la
finance avec notamment la
création de plusieurs filiales
dans l’assurance et le crédit
dont Sofac qui avait été bien
accueillie par le marché. Mais
l’organisation au sein de la
CDG et les pressions politiques
de l’époque faisaient
que la commission de surveillance
était dépassée et que
la gestion des projets laissait à
désirer. Ahmed Benkirane
n’était pas à l’aise dans ses
fonctions et il le montrait
bien. Ses coups de gueule se
multipliaient jusqu’au jour où
il demanda audience au Roi et
présenta sa démission. Une
première!
Il a été remplacé par Hassan
Ababou, un homme discret
qui a assuré les commandes
jusqu’en 1970, une période particulièrement
difficile sur le plan politique mais
durant laquelle, la CDG n’a pas arrêté
d’investir dans des secteurs stratégiques.
Le début des années 70 a été marqué par
le passage de la SNI sous le giron de la
CDG, mais surtout par une révision
totale des partenariats et des contrats
signés parfois dans la précipitation et
qui ne répondaient pas forcément aux
exigences de l’époque. Un travail
auquel s’est attaqué Abdelkamel
Rerhrhaye entre 1970 et 1974. A
cette étape de l’histoire, la Caisse était
fortement critiquée sur le plan de la
gestion, du contrôle et de la prise de
décision. C’était une nouvelle forme de
l’administration qui n’était pas encore
assimilée et dont les contours n’étaient
pas très clairs aux yeux des opérateurs.
Elle voulait donner l’image de l’Etat qui
investit le monde des affaires avec la souplesse
du privé.
Mais de tous les directeurs de la CDG
c’est certainement M’Fadel Lahlou qui a
Economie & Entreprises Novembre 2005 N° 76 33

L’enquête
laissé le plus d’empreintes. C’est celui qui
est resté le plus longtemps en poste… 20
ans. Il était le patron avec un grand «P».
Du haut de sa tour, il a vécu les plus
grandes transformations de l’économie
nationale: la marocanisation des industries
et des services, le PAS (Plan d’ajustement
structurel), la libéralisation, la
déréglementation des services financiers
et enfin la privatisation. Actuellement à
la retraite, il était donc de ce fait la personne
indiquée pour nous parler des
grands moments de l’histoire de la
CDG, mais il a préféré décliner de
manière très diplomatique notre offre.
Nous respectons son choix de se retirer
de la scène médiatique. D’ailleurs, durant
sa longue carrière à l’institution, Lahlou
n’aimait pas trop communiquer, on disait
de lui qu’il «rasait les murs» pour ne pas
se faire remarquer. Une critique à laquelle
il répondait systématiquement que la
période voulait cela. Ce fils de commerçant
était connu pour sa rigueur et sa
fierté. Il a réussi à préserver intacte la
CDG à un moment où d’autres institutions
financières sombraient l’une après
l’autre. C’est à lui aussi que revient le
mérite d’offrir à la CDG le siège de 12
étages qu’elle occupe aujourd’hui et qui
regroupe toutes les filiales. D’ailleurs,
pour refléter la taille du bâtiment et de
l’institution, la presse le surnommait
«l’empereur de la place Piétrie». Son
mandat était particulièrement marqué
par les investissements immobiliers de la
CDG. Une des fiertés de M’Fadel
Lahlou en terme de réalisation est sans
doute Hay Ryad, une idée de Hassan
Zemouri qui était ministre de l’Habitat
et qui avait proposé la création des
ERAC et le projet Hay Ryad à Rabat.
Sous son mandat, la CDG avait procédé
à la cession de plusieurs hôtels car elle
«savait construire mais ne savait pas gérer,
par manque de compétences spécialisées en
tourisme».Il faut dire que les salaires de la
Caisse n’étaient pas très attrayants. Le
statut de fonction publique limitait la
marge de manoeuvre de la direction
générale en matière de recrutement. Le
24 avril 1995, le Roi nomme Khalid El
Kadiri septième DG de l’institution, avec
pour mot d’ordre modernisation. Sur le
plan politique, c’était la période de préalternance
et sur le plan économique,
EVOLUTION HISTORIQUE DES PRIORITÉS NATIONALES
1957-1965 1967-1972
Consolidation de Dynamisation de
la souveraineté l’investissement
nationale
Création de la
CDG et la CNRA
Début d’intervention
de la CDG
dans les secteurs
touristique et
immobilier
1973-1982
Marocanisation
et
investissements
sociaux
■ Premières participations
de
la CDG dans le
secteur industriel
■ Création du
RCAR
1983-1993
Plan d’ajustement
structurel
Intervention de la
CDG dans les
programmes
d’habitat social
Pour la première fois, les ex-patrons de la CDG se sont tous retrouvés au siège de la Caisse, à l’occasion d’une réception organisée en leur honneur
par Bakkoury, le 23 décembre 2003.
1993-2000
Processus de
privatisation et
de déréglementation
financière
■ Développement des
services financiers
■ Audit 1996 et premiers
réorganisation
en pôles métiers
Depuis 2000
Développement
régional et intégration
à l’environement
international
■ Recadrage
stratégique
■ Clarification des
logiques
d’intervention
■ Développement
régional
l’heure était à la libéralisation suivie et
contrôlée du marché financier sous le
regard intransigeant de la Banque
Mondiale et du FMI qui estimaient qu’il
était temps de démanteler la CDG ou du
moins restreindre ses missions. El Kadiri
leur a prouvé le contraire. Il a fait de la
CDG l’intervenant principal du marché
financier. En même temps il essayé de
donner un visage humain à l’institution
jadis froide et renfermée sur elle-même.
Sa vision était axée sur les ressources
humaines, convaincu que l’essentiel était
que les hommes et les femmes portent
un projet et qu’ils l’accomplissent, une
sorte de «contrat social». C’est à lui que
revient aussi le mérite de revivifier les
relations avec la CDC puisqu’un protocole
de coopération a été signé en juin
2001, soit un mois avant son départ. Il a
également modernisé le système d’information
et créé des espaces pour vivre à
l’intérieur du siège: hall d’exposition,
cafétéria, amphithéâtre. Les cadres qui
l’ont côtoyé le qualifient de dynamo de la
modernisation. Mustapha Bakkoury qui
lui a succédé à partir de 2001 est, lui,
désigné comme le turbo. Son mérite,
vous diront les anciens patrons de la
CDG et les cadres qui l’entourent est de
s’être bien entouré, d’avoir un vision
d’avenir et surtout d’avoir opéré le distinguo
entre les fonds propres de la CDG et
les dépôts gérés. Aujourd’hui, à la lecture
du rapport annuel, la séparation est claire.
On peut lire que le total bilan de la
CDG à fin 2004 est de 46 milliards de
dirhams et que les dépôts, eux s’élèvent à
près de 38 milliards. Y sont également
mentionnés séparément, le portefeuille
obligataire et le portefeuille actions, placements
et participations. L’ère Bakkoury
serait-elle l’ère de la transparence, suite
logique de la modernisation? ■
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