Qualité Références n°74

Octobre - Novembre - Décembre 2017 / Trimestriel / 20€ N° 74
Pourquoi
dématérialiser
un document ?
Pourquoi
le PLM ?
Pour quelles
applications ?
Quel logiciel
QHSE ?
Logiciels pour le management
Quels outils pour la performance
et la qualité ? 25
PERFORMANCE :
Management de projet : conduire le
changement en temps de crise 22
QUALITÉ :
L’apport du Lean Manufacturing dans
l’industrie 55

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votre système Qualité ?
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ÉDITORIAL
Digitaliser... et changer
Près de 9 managers sur 10 (86 %) se disent très engagés dans le projet
de leur entreprise. C’est ce que révèle l’Observatoire du management
réalisé par Kantar TNS (ex-TNS Sofres) pour OasYs Mobilisation,
cabinet de conseil et formation en management. Par ailleurs, 60 % des
managers pensent que le changement est indispensable pour challenger
les équipes. Pour 57 %, ils sentent bien armés pour le changement. En
outre, les managers considèrent que la digitalisation est une opportunité
pour leur entreprise (83 %) et simplifie le travail de leur équipe (75 %).
Valérie Brenugat
Rédactrice en chef
Une autre étude conduite par le cabinet d’analyses Markess sur les «
Tendances Clés du marché de la gestion des processus documentaires
» présentée dans le cadre de la 12 e Edition de Solutions Demat’Expo et
des Salons Solutions, note que la gestion des processus documentaires
est encore loin d’être optimisée. Plus de 90%
des décideurs interrogés jugent, en effet, devoir
encore travailler sur cet aspect. Au-delà des documents,
il est question avant tout d’optimiser des
processus métiers.
« Les managers considèrent que la
digitalisation est une opportunité pour
leur entreprise (83 %) et simplifie le
travail de leur équipe (75 %). »
Selon l’INSEE, en juin dernier, la production se
replie dans l’industrie manufacturière (−0,9 %
après +2,0 % en mai) ainsi que dans l’ensemble
de l’industrie (−1,1 % après +1,9 %). Si le Lean Manufacturing est l’objet
de critiques, il figure parmi les méthodes les plus utilisées pour dynamiser
la productivité de l’industrie. Si l’Institut national de recherche et
de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies
professionnelles (INRS) ne se prononce pas pour ou contre le Lean, elle
porte un regard critique sur les principes et la mise en œuvre de ce mode
d’organisation et émet des conseils pratiques. Le Lean Manufacturing :
quel mode d’emploi à adopter ou quelle leçon en tirer ?
Envie de réagir ?
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ÉDITEUR
MRJ Informatique
22 Boulevard Gambetta
92130 Issy-les-Moulineaux
Tel : 01 84 19 38 10
Fax : 01 34 29 61 02
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Direction :
Michaël Lévy
Directeur de publication :
Jérémie Roboh
Rédactrice en chef :
Valérie Brenugat
COMMERCIALISATION
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Diffusion et Abonnements :
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Prix au numéro :
20 €
Abonnement 1 an :
58 € / 4 numéros
Étranger :
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Règlement par chèque
bancaire à l’ordre de MRJ
RÉALISATION
Conception graphique :
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Impression :
Pauker-Holding KFT
11-15 Baross utca
H -1407 Budapest - Hongrie
N°ISSN :
1293‐2949
Dépôt légal : à parution
Périodicité : Trimestrielle
Numéro : 74
Date : Octobre - Novembre -
Décembre 2017
RÉDACTION
Ont contribué au numéro :
Valérie Brenugat (MRJ), Francois
Lormier (Calexa Group), Christophe
Faurie (Cabinet Faurie), Jean-
Marie Peretti (Essec Business
School), Vincent Jamin (Docapost),
Eric Caprioli (Caprioli & Associés),
Emmanuel Faure (Locarchives),
Jean-Michel Bérard (Esker), Maud
Muller (Neopost France), Mehrad
Rushenas (Avanteam), David
Kinzelin (Qualios), Dominique Viot
(Viot Consulting), Franck Bouchet
( Zanini Auto Grup), Nicolas Ravat
(Epur), Olivier Carlens (CMI),
Richard Kaminski (Institut Lean
France), Daniel Marco (GéoLean),
Hubert Siegfriedt (Axium
Performance), Simon Chevalier et
Lydie Raveleau-Richet (FM Logistic
France), Fabienne Fel (ESCP
Europe).
CRÉDITS
Crédit photos :
iStock, Shutterstock
Toute reproduction, totale ou
partielle, est soumise à l’accord
préalable de la société MRJ.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I3

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SOMMAIRE
DOSSIER
22
Quels logiciels pour la performance et la
qualité ?
23 Copie fiable : numérisation et archivage à vocation probatoire,
une chaîne de valeur désormais complète
27 Docapost : un acteur innovant de dématérialisation
30 Locarchives : de la numérisation à l’archive
35 Esker et Neopost : experts de la dématérialisation des documents
39 Avanteam et Qualios : de la dématérialisation au management
43 Groupe Ponticelli Frères : la qualité en application
45 Viot Consulting édite le logiciel AppQual
48 Epur et Zanini Auto Grup : des clients de Viot Consulting
51 CMI, Keonys et Dassault Systèmes : du PLM à la conduite du changement
Éditorial
03 Digitaliser... et changer
Actualités
08 Nouveau président du Conseil
d’administration d’AFNOR
08 Le loueur Salti certifié MASE
Management de la
performance
11 Comment conduire le
changement en temps de crise ?
13 Cabinet Faurie et Essec
Business School : de l’école à la
conduite du changement
58 FM Logistic France partage son
expérience de l’amélioration
continue
Boite à Outils
10 A lire, voir, écouter
Les outils de la
qualité
55 Axium performance, Géo Lean
et Institut Lean France : des
spécialistes au service du Lean
Manufacturing
61 Lean Manufacturing : un état
d’esprit
Fabienne Fel, professeur en
Management des Opérations à ESCP
Magazine
64 Agenda
66 Index
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I5

LA PLATEFORME DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
des entreprises
Documentation
qualité
Processus qualité
Indicateurs de
performance
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collaborateurs
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LES TEMPS FORTS
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Conduire le changement en temps
de crise p. 11 à 21
Diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’Insead et de l’université
de Cambridge, Christophe Faurie a commencé sa carrière chez
Dassault Systèmes, puis, après quelques années de management
dans différents secteurs, il a fondé le Cabinet Faurie. Il a aussi
publié plusieurs ouvrages sur le changement dont « J’ai pensé à
tout... et pourtant ça ne marche pas », chez Kawa. Interview
DOSSIER
Quels outils pour la performance et
la qualité ? p. 22 à 54
Selon une étude conduite par le cabinet d’analyses Markess sur
les « Tendances Clés du marché de la gestion des processus
documentaires » présentée dans le cadre de la 12ème Edition de
Solutions Demat’Expo et des Salons Solutions qui se tiendront
du 26 au 28 Septembre 2017 à Paris Expo Porte de Versailles ,
la gestion des processus documentaires est encore loin d’être
optimisée. Plus de 90% des décideurs interrogés jugent en effet
devoir encore travailler sur cet aspect. Au-delà des documents
en tant que tels, il s’agit avant tout d’optimiser des processus
métiers. Digitaliser les processus administratifs RH, généraliser
la facturation électronique sont autant de chantiers à digitaliser,
dans lesquels les documents occupent encore une place clé, mais
surtout à améliorer la performance métier. Grâce aux centaines
d’entretiens conduits au cours des derniers mois auprès de
décideurs d’entreprises et d’organisations publiques et de
prestataires du marché, les analystes de Markess ont identifié 5
tendances, plus ou moins prononcées, qui devraient dessiner le
marché des solutions associées à ces projets d’ici fin 2018.
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Lean Manufacturing p. 55 à 63
Richard Kaminski, directeur exécutif de l’institut Lean France,
Daniel Marco, co-fondateur de Géo Lean et Hubert Siegfriedt,
directeur commercial, coactionnaire chez Axium performance et
Leanership consulting échangent sur les enjeux du Lean et livrent
des conseils pratiques. Entretien
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I7

ACTUALITÉS
EN BREF
Rebondir et se réinventer
L’ouvrage « Rebondir et se
réinventer : la résilience des
ETI industrielles » de Marie-
Laure Cahier et Vincent Charlet
est édité par Presses des
Mines. Construit à partir de
témoignages de dirigeants de
PME et d’ETI, il étudie la capacité
de ces entreprises industrielles
à surmonter les chocs, à se
redéployer et in fine à tirer parti
des épisodes difficiles pour
rebondir, en d’autres termes à
faire preuve de « résilience ».
www.la-fabrique.fr
2 certifications pour Coreye
Coreye a obtenu le statut de «
Consulting Partner » AWS. Ce
dernier est délivré aux sociétés de
services qui aident les entreprises
de toutes tailles à concevoir,
migrer et gérer leurs charges de
travail et applications sur AWS.
La société a obtenu, par ailleurs,
le statut de partenaire « Silver
Cloud Platform » de Microsoft.
Cette compétence répond à la
demande croissante pour des
solutions d’infrastructure et de
SaaS s’appuyant sur Microsoft
Azure.
www.coreye.fr
Doxis4 certifiée
ISO 14641-1: 2012
Avec la norme ISO 14641-1 2012,
la solution Doxis4 de SER a atteint
l’un des niveaux de sécurité les
plus élevés possible pour les
systèmes ECM. ISO 14641-1: 2012
est basé sur la norme française
AFNOR Z42-013 Systèmes
d’Archivage Electronique
(SAE), compilée par l’Aprogée.
La certification a été délivrée
par l’autorité de certification
indépendante SP Certifications
London à Lakson Technology
Private Limited.
www.ser-solutions.fr
NOMINATION
Nouveau président du
Conseil d’administration
d’AFNOR
Le conseil d’administration d’AFNOR a élu Marc
Ventre à sa présidence en juin dernier. Comme son
prédécesseur, Claude Satinet, ancien DG de Citroën,
Marc Ventre est issu du monde de l’industrie et plus
particulièrement de la filière aéronautique.
Marc Ventre est Président du
Groupe des Industries Métallurgiques
de la région parisienne
(GIM) et Président du Conseil
d’administration d’Ariane Group.
Né en 1950, il est diplômé de l’Ecole
Centrale de Paris et titulaire d’un Master
of Sciences du Massachusetts Institute
of Technology (Cambridge, USA). En
40 ans de carrière, il se distingue dans la
filière aéronautique et occupe plusieurs
responsabilités au sein du groupe Safran
: représentant de la Snecma aux Etats-
CERTIFICATION
Cette référence reconnue au niveau
national prouve le haut niveau de
performance de Salti en matière
de sécurité, de santé et d’environnement.
Les clients profitent ainsi du même niveau
de services et d’exigences, dans toute la
France.
Depuis 2008, Salti a engagé une politique RSE
qui place la prévention et la sécurité au cour
de son projet d’entreprise. Dans un secteur
des travaux publics réputé comme accidentogène,
Salti a pris le parti de mettre en place
des actions préventives, au-delà des contraintes
légales imposées par la loi. La certification
MASE exige de contrôler tous les systèmes de
fonctionnement de l’entreprise via un audit.
Unis, directeur de plusieurs usines en
France, PDG d’Hispano-Suiza puis de
Snecma Services, il devient Président-Directeur
Général de Snecma en 2003 et,
en 2006, Directeur Général Adjoint de
Safran, en charge de la branche propulsion
aéronautique et spatiale. En 2011, il
est nommé Directeur Général Délégué,
Opérations de Safran, poste qu’il a occupé
jusqu’en avril 2015. •
EN SAVOIR PLUS > www.afnor.org
Le loueur Salti certifié MASE
Salti, loueur responsable français de matériels pour les professionnels
(élévation, manutention, énergie, travaux publics…), est depuis 2012
le seul acteur français du marché à détenir la certification MASE 1 sur
l’ensemble de son réseau d’agences.
1
Manuel d’Amélioration Sécurité des Entreprises
Salti a ainsi doublé les audits internes par un
audit externe pour 100% de ses agences. •
EN SAVOIR PLUS > www.salti.fr
C
M
J
CM
MJ
CJ
CMJ
N
8 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I9

BOITE À OUTILS À LIRE, VOIR, ÉCOUTER
LE TRIANGLE du manager
Aucun changement,
aucune transformation,
ne saurait aboutir si l’on
ne tient pas compte des
déterminants culturels
qui agissent sur les salariés
d’une entreprise.
La compréhension du
système social, à l’intérieur
duquel les managers doivent agir, est tout
aussi importante pour prévenir les risques liés
aux évolutions que pour trouver les leviers de la
motivation et de l’engagement, garants de la réussite
et du succès des projets.
C’est d’abord à cette réflexion qu’invite le livre
« Le triangle du manager. Pour changer l’entreprise
autrement » de Loïc Hislaire : la SNCF et
ses cheminots forment une sorte de mille-feuille
social fait de couches successives de logiques
publiques et privées, parfois contradictoires et
sources de conflits durables.
Cette compréhension, fruit de nombreuses
études, a conduit la SNCF à concevoir des
démarches et des outils managériaux qui
répondent à la complexité rencontrée et facilitent
la mise en œuvre de plans d’action simples et efficaces.
Ainsi, l’expérience acquise par la SNCF
sera utile à tous les managers d’entreprises
publiques ou privées.
Diplômé en sociologie d’entreprise de l’Institut
d’études politiques de Paris, Loïc Hislaire a été
délégué général de l’UNIM (Union nationale des
industries de manutention dans les ports français)
où il a accompagné la réforme du régime
d’emploi des dockers français pendant plus de dix
ans, puis a occupé le poste de conseiller social du
ministre de l’Équipement, des Transports et de la
Mer, avant d’entrer, en 2007, à la SNCF comme
directeur des relations sociales, pour en devenir
DRH adjoint en 2010.
« Le triangle du manager. Pour changer l’entreprise
autrement », Loïc Hislaire, Cherche
Midi, 192 p, 26 €.
www.cherche-midi.com
PATRONS en France
Qu’ils soient grands, très grands, petits ou
moyens, qu’ils travaillent dans le bâtiment, l’industrie,
le commerce ou les services, les patrons
sont au centre de cet ouvrage, produit d’une
enquête collective menée par des chercheurs
confirmés et par de jeunes sociologues, sur ce
métier, sujet de polémique.
À partir de trente-six entretiens commentés, il
permet de comprendre qui sont les patrons en
France, quelle place ils occupent dans la société
française, quelle vision ils en ont. Il s’agit aussi
de réfléchir sur les différences et les similitudes
entre les mondes patronaux.
Michel Offerlé, professeur à l’ENS, est notamment
l’auteur de Sociologie des organisations
patronales, La Découverte,
2009, et Les Patrons des
patrons. Histoire du Medef,
Odile Jacob, 2013.
« Patrons en France »,
Michel Offerlé, La Découverte,
400 p, 25 €.
www.editionsladecouverte.fr
LIBÉRER la compétitivité
L’ouvrage « Libérer la compétitivité. Comment
parvenir au sommet... et y rester » de Jérôme
Barthélemy se fonde sur des recherches en management
menées dans les meilleures universités
et business schools du monde entier. Il remet en
cause de nombreuses idées reçues et propose des
pistes nouvelles pour améliorer la compétitivité
des entreprises et les mener au succès.
Illustrant son propos de nombreux cas concrets
(3M, Apple, Boeing, Essilor, Google, IKEA,
Michelin, NASA, Pfizer, Starbucks, Tesla,
Vivendi, Virgin, YouTube, Zara…), son raisonnement
s’articule autour de trois grands thèmes :
- Faire de meilleurs choix stratégiques : pour
connaître le succès, une entreprise doit faire
des choix stratégiques qui la distinguent de ses
concurrents.
- Commettre moins d’erreurs : une entreprise
peut facilement améliorer sa compétitivité en
commettant moins d’erreurs que ses concurrents.
- Changer les mentalités
: les entreprises ne
feront pas de meilleurs
choix stratégiques et ne
commettront pas moins
d’erreurs sans un changement
de mentalités.
Ce livre a obtenu le prix
EFMD-FNEGE 2017
du Meilleur Ouvrage de Management, catégorie
Essai.
« Libérer la compétitivité. Comment parvenir
au sommet... et y rester », Jérôme Barthélemy,
Pearson, 224 p, 27 €.
www.pearson.fr
LA PAROLE LIBÉRÉE en entreprise
Les médias
font régulièrement
leur «une»
sur l’essor de
l ’ économie
collaborative.
S’appuyant
sur des piliers
tels que la
confiance, la transparence de l’information,
la parole libérée et la responsabilisation,
une nouvelle forme d’entreprise, qu’il
est aussi possible de qualifier de «collaborative»,
est en train de naître. C’est une véritable
plongée dans les enjeux, la culture et
les pratiques collaboratives des entreprises
contemporaines que propose cet ouvrage
collectif et inédit. Fruit d’une démarche
d’écriture collaborative entre les principaux
acteurs du développement de l’innovation
managériale collaborative à la Française des
Jeux (FDJ), son élaboration, véritable aventure
humaine, a duré un an. Ce livre est
destiné à ceux qui vivent, explorent, expérimentent
ou veulent développer le collaboratif
au quotidien.
A partir de l’exemple concret de la FDJ,
il présente à la fois une définition, une
réflexion et un retour d’expérience
(montrant aussi que l’accès à une entreprise
pleinement «collaborative» est parfois
semé d’embûches...) sur ce que peut être
une entreprise de plus en plus collaborative
qui «libère la parole» de ses salariés, dans
une logique de promotion de l’autonomie,
de la responsabilité, de la transversalité et,
bien entendu, de la performance collective.
« La parole libérée en entreprise. Les innovations
managériales collaboratives de la
FDJ », Jean-Yves Guillain, David Autissier,
Eyrolles, 208 p, 28€.
www.editions-eyrolles.com
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
AVIS D’EXPERT
Comment conduire
le changement en temps de crise ?
Dans le cabinet de conseil indépendant Calexa group, François
Lormier est chargé de l’offre Conduite du changement avec
l’ambition d’apporter plus d’agilité aux DRH. Convaincu que
les pratiques agiles peuvent s’appliquer à tous les métiers de
l’entreprise, il a commencé par accompagner des projets de
migration d’outils informatiques. Il s’est ensuite intéressé aux
thématiques agiles. Il a alors principalement participé à des
projets de transformation agile au sein des DSI de grands groupes
du secteur bancaire et des télécommunications.
«
Les
Francois Lormier
Consultant en conduite
du changement
espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes,
ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux
changements. » Cette citation de Darwin n’a jamais pris autant
de sens qu’aujourd’hui, dans une société en constante évolution
et face à un marché fortement concurrentiel. Pour rester dans la course,
les organisations doivent innover en permanence, ce qui suppose une certaine
ouverture au changement. Or, nous faisons face à un vrai fléau - la peur du
changement. L’enjeu serait alors d’inverser la tendance pour considérer le changement
comme une opportunité et non plus comme un frein à l’innovation.
LE CHANGEMENT : UNE HISTOIRE DE CULTURE
Lorsqu’il s’agit d’évoquer le changement, la plupart d’entre nous l’accueille
avec appréhension tant il est synonyme de menace. Les causes d’un tel mode
de pensée résideraient au niveau de notre culture. En effet, c’est tout notre
système qu’il faut remettre en cause. Et cela a un impact direct au sein de nos
organisations dans lesquelles conduire le changement, c’est chercher à minimiser
les risques de rejet et à susciter l’adhésion des populations lorsqu’un
changement survient. Pri s sous cet angle, le changement est perçu comme
une conséquence négative que l’on doit à tout prix faire accepter en créant un
sentiment d’urgence.
Simplement lever les résistances ne suffit plus : ce qu’il faut changer avant tout,
c’est notre culture pour arriver à instaurer une « culture du changement ». Il est
là, le réel objectif d’une démarche de conduite du changement !
UNE DÉMARCHE CLASSIQUE AVEC DES
LIMITES
La démarche dite « classique » de conduite du changement
est celle que la plupart des experts utilisent ;
elle comprend une première phase de diagnostic
pour mesurer les impacts, évaluer l’aptitude au changement
et ainsi préconiser des actions qui vont
composer le plan d’accompagnement. Ensuite, la
phase dite d’accompagnement au changement permet
de mettre en œuvre les actions préconisées dans le
plan d’accompagnement (principalement sur des axes
de communication, de formation et/ou de coaching).
Enfin, la phase de suivi vient mesurer les résultats et
assure un pilotage tout au long du projet.
Or, cette méthode de gestion de projet, comparable
à la méthode « cycle en V », peut avoir des
limites : il est ici question d’appliquer à la lettre les
actions préconisées suivant un planning de déploiement
bien défini. Cela engendre très vite un effet
tunnel et laisse finalement peu de place aux changements…
Notons également que dans la plupart
des cas, le changement est imposé et les équipes ont
le sentiment de le subir. C’est d’ailleurs un des principaux
facteurs d’échec des projets. Nous voici au
final confrontés à une méthode qui manque cruellement
de réactivité et d’adaptabilité… N’est-ce pas le
comble pour un projet de changement ? Comment
alors mener le projet d’une manière plus adaptative,
tout en impliquant les équipes impactées et arriver
à instaurer cette culture du changement ?
VERS UNE DÉMARCHE PLUS AGILE
Puisque gérer le changement, c’est, avant tout s’intéresser
aux problématiques humaines, pourquoi
ne pas s’inspirer des méthodes agiles qui privilégient,
entre autres, l’individu, la collaboration, la
transparence et l’adaptation ?
Rappelons d’abord que l’agilité a vu le jour dans le
domaine de l’informatique comme solution pour
faire face aux nombreux imprévus qu’implique un
projet et ce, en opposition à cette méthode « cycle
en V » jugée trop rigide. Il semble alors tout à fait
naturel d’appliquer ces valeurs dans une démarche
classique de conduite du changement.
Plus concrètement, il s’agirait de mener le projet de
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I11

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
Agilité et conduite du changement
façon itérative ; cela permettrait d’inspecter ce qui a été réalisé et
ainsi d’ajuster au mieux les actions. Ensuite, impliquer les collaborateurs
dans les processus de décisions ferait d’eux des acteurs de
leur changement ; on parle alors de « changement co-construit ».
Enfin, la mise en place de rétrospective
à la fin de chaque itération
engendrerait l’amélioration continue,
notion essentielle en agilité ;
et puisque l’adaptation au changement
fait partie intégrante des
pratiques agiles, cette fameuse
culture du changement se mettrait
ainsi en place. Considérons alors
que l’agilité serait au service de la conduite du changement.
UN MANAGER AU SERVICE DE SON COLLABORATEUR
Ce qui importe le plus en management, ce n’est pas le savoir-faire
mais le savoir-être. En effet, au-delà de cet aspect « gestion de
projet », c’est un nouvel état d’esprit dont il est question : remettre
l’humain au cœur des discussions. Mais force est de constater que
notre mode de management traditionnel, si bien ancré dans nos
organisations, ne permet pas de l’appliquer… Egalement appelé
« Nous assistons à l’émergence de nouvelles
pratiques managériales telles que le
Management 3.0, l’Entreprise Libérée,
l’Innovation Jugaad, le Tribal Leadership et bien
entendu le Management Agile. »
« command & control », ce dernier privilégie les méthodes et
les processus au détriment de ce qui fait la vraie valeur de nos
organisations : les hommes et les femmes qui la composent. Et
pour preuve, nous en avons même oublié que ce ne sont pas les
méthodes qui font les projets, mais
les individus.
Nous faisons alors face à une (r)
évolution du rôle du manager : il
devient un « coach » au service
de son collaborateur, veille à son
bien-être et à son développement
personnel ; on parle alors
de « servant leadership ».
Dans ce contexte, nous assistons à l’émergence de nouvelles
pratiques managériales telles que le Management 3.0, l’Entreprise
Libérée, l’Innovation Jugaad, le Tribal Leadership et, bien entendu,
le Management Agile. Toutes ces approches œuvrent pour un objectif
commun : rendre le salarié heureux. Selon une étude Harvard/
MIT : « Les salariés heureux sont deux fois moins malades, six fois
moins absents, neuf fois plus loyaux, 31% plus productifs et 55%
plus créatifs. » Serait-ce finalement ça la clé de la réussite ?
François Lormier
12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
INTERVIEW
Cabinet Faurie et Essec Business School :
de l’école à la conduite du changement
Diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’Insead et de l’université de Cambridge,
Christophe Faurie a commencé sa carrière chez Dassault Systèmes, puis, après
quelques années de management dans différents secteurs, il a fondé le Cabinet Faurie.
Quant à Jean-Marie Peretti, professeur à l’Essec Business School, il est titulaire de la
Chaire Essec du Changement et de la Chaire Essec de l’innovation managériale et de
l’excellence opérationnelle. Echanges
NOS INTERVENANTS :
Christophe
FAURIE,
DIRIGEANT
CABINET
FAURIE
Jean-Marie
PERETTI,
PROFESSEUR
À L’ESSEC
BUSINESS
SCHOOL
© DR
© DR
Qualité Références : Quelles sont vos activités ?
Christophe Faurie : Depuis plus de vingt ans, mon métier
consiste à aider un dirigeant qui envisage un changement
critique à bâtir le dispositif qui lui permettra
d’atteindre l’objectif désiré. Exemple : pour un équipementier,
faire fonctionner un processus de gestion de
projets (« programmes ») qui garantisse la rentabilité du
groupe (« target costing 1 ») ; pour un opérateur : fusionner
des acquisitions en réalisant la plus value désirée ; relancer
une PME sans moyens, après une quasi faillite ; lancer
1 Le target costing (coût cible) est une méthode d’évaluation des
coûts de production s’appuyant sur une analyse des fonctions attendues
par les clients d’une entreprise.
une activité d’édition de logiciel… Je travaille pour des
multinationales, des PME, des start-up, le secteur public,
et l’économie sociale. J’interviens presque toujours en situation
de crise.
La particularité de mon approche est de s’appuyer au
maximum sur les ressources de l’entreprise. Un changement
bien conçu n’a besoin que de peu de moyens. J’ai
écrit 6 livres sur cette expérience.
Jean-Marie Peretti : Professeur à l’Essec Business
School, je suis titulaire de la « Chaire Essec du Changement
» et de la « Chaire Essec de l’innovation managériale
et de l’excellence opérationnelle », chaires
de recherche financée par 12 entreprises. Les pro-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I13

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
grammes de recherche ont pour
objectif d’améliorer l’aptitude au
changement des entreprises et de
leurs salariés, leur capacité de mener
à bien les projets de changements
et de réussir leur transformation.
Q. R. : Pourquoi faut-il manager le projet
de changement ?
C.F. : Cela tient à une vérité évidente
mais qui semble échapper à
tout le monde. Les entreprises sont
conçues pour
« produire ». C’est à
dire faire toujours
la même chose (par
exemple, fabriquer
des voitures ou
des médicaments
qui respectent des normes…). Donc,
elles doivent impérativement combattre
tout aléa, tout changement. Ce
« Le succès d’un projet de
changement dépend de la
qualité de sa conduite. »
Jean-Marie Peretti
qui fait que si le changement n’est pas
managé, il échoue.
J.M.P. : Le succès d’un projet de
changement dépend de la qualité de
sa conduite. Les projets de changement
ont souvent des résultats très
en deçà des attentes du fait de carences
dans la conduite du changement.
Le phénomène de saturation au changement
est, aujourd’hui, visible dans
certaines organisations. Le nombre
de projets de changement et la charge
de travail associée
sont devenus si importants
qu’ils ont
produit des goulets
d’étranglement auprès
de certains responsables
en charge
de leur réalisation et ont accru les comportements
de résistance ou de passivité
chez les salariés concernés.
Avec la multiplication des projets de
changement dans le cadre d’un projet
global de transformation digitale,
la nécessité de développer des compétences
internes en conduite du
changement s’est imposée.
Q. R. : A quelles crises les organisations
sont-elles confrontées ?
C.F. : On pourrait résumer ces crises
par « panne de performance ». Les décisions
stratégiques ne donnent rien,
ou font perdre de l’argent. Par exemple,
les études des universitaires montrent
que la plupart des acquisitions sont des
échecs, le capital risque a un très mauvais
rendement, la productivité de l’informatique
est nulle ou négative (paradoxe
de Maslow), etc.
J.M.P. : Les organisations vivent
une période d’intense innovation radicale
et de rupture avec leurs mo-
Les chaires de recherche « Chaire Essec du Changement »
et « Chaire Essec de l’innovation managériale et
de l’excellence opérationnelle » sont financées par 12 entreprises.
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
dèles d’affaire traditionnels. Le choc
d’innovation crée des risques importants
dans tous les champs du management.
L’organisation a l’obligation
de réussir sa transformation avec des
contraintes de temps très fortes. La
révolution numérique remet en cause
tous les métiers et peut provoquer une
crise sociale si l’organisation n’anticipe
pas la transformation des métiers
et n’accompagne pas les salariés.
L’obsolescence des modèles d’affaires
des organisations nécessite une transformation
rapide qui met sous tension
toute l’organisation avec les résistances
et les risques qui en découlent.
Q. R. : Par quelles étapes faut-il passer
pour manager le changement ?
C.F. : Il n’y a pas de seule bonne méthode.
Il y a des techniques qui
marchent pour certains et pas pour
d’autres. Le changement est, aussi,
énormément, une question de circonstances.
Voir les techniques que j’emploie,
plus bas.
J.M.P. : Les modalités traditionnelles
de conduite du changement développées
dans la période 1978/2008
se révèlent inadaptées dans le
contexte des années 2008/2017 et
l’approche de la démarche de la
conduite du changement et de ses
étapes s’est profondément transformée
depuis 10 ans. Pendant 30 ans,
le modèle instrumental, calqué sur la
gestion de projet classique, a proposé
un processus et des livrables. Les
livrables étaient réalisés par des experts
de la conduite du changement «
en chambre » et adressés à des bénéficiaires
en veillant à réduire les résistances
au changement en expliquant
le pourquoi, le quoi et le comment
par des actions de communication,
de formation et d’accompagnement
opérationnel. Le bénéficiaire du
changement est, certes, accompagné
mais participe pas ou peu aux changements
qui le concernent directement.
Les récents travaux en gestion du
changement mettent en avant un
modèle agile qui reprend certaines
étapes du modèle instrumental avec
le souci de développer l’appropriation
du changement par l’expérimentation.
« En réalité, l’expérience montre que l’objectif principal du
changement est l’optimisme. » Christophe Faurie
Avec l’approche expérimentale du
changement, on distingue trois
phases avec des modalités mais aussi
des unités d’analyse différentes. Les
phases « Définir » et « Expérimenter »
concernent un projet ou une grappe de
projets dans le cadre d’un programme.
La phase « Ancrer » ne se situe pas au
niveau d’un projet mais de l’organisation
dans son ensemble. Il s’agit de
s’intéresser, dans cette troisième et
dernière phase, à la manière dont les
différents projets de changement s’insèrent
dans une dynamique de transformation
collective tant au niveau du
projet global de l’entreprise que de la
capacité à changer des individus et de
l’entreprise.
Q. R. : Quels sont les objectifs de la
conduite du changement ?
C.F. : Le premier objectif est de
construire un dispositif qui permet de
s’assurer que l’on va atteindre le but
que l’on s’est fixé. Par exemple, que tel
nouveau logiciel va bien permettre de
faire les gains de productivité que l’on
en attendait lorsqu’on l’a acheté. On
peut appeler ce dispositif une « boucle
de rétroaction ».
En réalité, l’expérience montre que
l’objectif principal du changement est
l’optimisme. Martin Seligman définit
l’optimisme comme la capacité à être
stimulé par l’aléa. Une organisation
optimiste est ultra performante.
J.M.P. : L’objectif est l’appropriation
par tous les acteurs concernés
des nouvelles pratiques et outils
dans le cadre du projet de changement.
Toutes les entreprises ont pour
mot d’ordre l’innovation. Pour passer
du discours à l’action et faire en
sorte que l’invention (nouveau procédé)
passe au stade d’innovation
(nouveau procédé adopté pour un
usage), il faut embarquer les parties
prenantes. Et le meilleur moyen pour
embarquer les parties prenantes
consiste à leur faire co-construire
tout ou partie du dispositif. C’est
une manière de les faire adhérer
mais surtout de faire en sorte qu’elles
puissent s’exprimer à propos de réalités
qui les concernent directement
et qui conditionnent leurs conditions
de travail et/ou de vie quotidiennes.
Q. R. : Quels outils utilisez-vous ?
C.F. : J’utilise une boîte à outils de
« méthodologies ambulatoires » issues
des sciences du management ou des
sciences humaines, mais je n’ai pas
d’outil à proprement parler. Une méthodologie
ambulatoire est une technique
de résolution de problème (par
exemple, analyse de la valeur, target
costing, balanced scorecards 2 , stratégie
en environnement incertain, etc.)
ramenée à ses deux ou trois principes
fondateurs. Ce qui permet au décideur
de « penser sur ses jambes ».
J.M.P. : Les outils sont adaptés à
chaque phase. Pour la phase « Définir
» réalisée en amont du projet ou
tout au début, il s’agit de créer une
intelligibilité du changement pour
l’ensemble des parties prenantes
afin que ces dernières prennent
conscience du rôle qu’elles auront
à jouer. Cette phase diagnostique
2 Le tableau de bord équilibré (en anglais,
Balanced Scorecard ou BSC) ou le tableau de
bord prospectif (TBP) vise à mesurer les activités
d’une entreprise en quatre points principaux
: apprentissage, processus, clients et finances.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I15

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
l’existant et transforme ce diagnostic
en feuille de route opérationnelle.
Pour la phase « Expérimenter », au
cœur du modèle, deux cycles se combinent
: un cycle d’ateliers et un cycle
de pilotage. Le cycle d’ateliers consiste
à proposer aux bénéficiaires du changement
et/ou à leurs managers des ateliers
participatifs, des expériences et
des moments pédagogiques. Quant au
cycle de pilotage, il réalise, à des périodicités
différentes, des mesures du
changement en cours de réalisation
par des enquêtes (Baromètre ICAP
qui évalue un taux d’information, de
compréhension, d’adhésion et de participation)
auprès des principaux intéressés
et des forums sur les réseaux
sociaux d’entreprise. Le cycle de pilotage
donne des indications quant à la
réalisation du changement par des mesures
de terrain qui amènent les responsables
du changement et les managers
à proposer différents ateliers pour
s’assurer d’une dynamique du changement…
Enfin, la phase « Ancrer » est mise à
jour régulièrement pour les différents
projets de transformation dans l’entreprise.
Q. R. : A quelles méthodes faites-vous
appel ?
C.F. : Le type de technique que j’emploie
ressortit au « changement planifié
» de Kurt Lewin. La technique classiquement
utilisée par l’entreprise est
le « changement dirigé ». C’est un changement
imposé de haut en bas. Sauf s’il
s’agit d’un changement simple, et bien
compris (passage du franc à l’euro), il
n’est pas adapté à la complexité de nos
entreprises. Le changement planifié est
formulé et piloté par « en haut » mais
part d’une mise en forme des idées qui
viennent « d’en bas ». Surtout, ce sont
les opérationnels qui ont la responsabilité
de concevoir le plan de mise en
œuvre du changement. De cette façon,
chacun est dans son domaine de compétence
et de responsabilité.
En pratique, le changement est divisé
en trois étapes : préparation, plan d’action
et mise en œuvre. La préparation
se fait généralement par le biais d’un
« projet périphérique ». Elle a pour but
de comprendre l’organisation. Elle définit
l’objectif quantifié du changement,
les « hommes clés » (voir-ci dessous),
la méthode pour le mener à bien,
notamment la dizaine de sous-projets
qui le constituent, le disposition d’animation
du changement qui va détecter
les amorces de crise et remettre le
changement sur les rails, et le dispositif
de contrôle de l’atteinte de l’objectif.
Ensuite, un plan d’action détaillé
est conçu avec les hommes clés.
Finalement ce plan est mis en œuvre.
Généralement par étapes de quelques
mois. La gestion de projet, orientée résistance,
est fondamentale dans le succès
de cette phase. Les deux premières
phases doivent être courtes.
« Les méthodes de conduites
du changement disponibles
sont nombreuses et le choix
doit être adapté aux projets
de changement. » Jean-
Marie Peretti
J.M.P. : Les méthodes de conduites
du changement disponibles sont nombreuses
et le choix doit être adapté
aux projets de changement. 40 outils
sont utilisables dans les différentes
étapes.
Pour le diagnostic du changement,
les 12 outils disponibles sont : la
grille de cadrage de la conduite du
changement, le dimensionnement
de l’équipe de conduite du changement,
l’atelier Speed boat 3 , les grands
chiffres de la conduite du changement,
les cartographies des changements
et des acteurs, la carte des al-
3 Il s’agit d’identifier des éléments facilitateurs
et perturbateurs dans l’atteinte d’un
objectif projet, de trouver des solutions pour
amplifier les accélérateurs et pour minimiser
ou gommer les freins lors des projets
liés, la marguerite sociologique, les
éléments identitaires, les tableaux
des acteurs clés, la matrice DRAS 4 , le
réseau du changement.
Pour les impacts du changement et la
feuille de route, on peut faire appel à
des études d’impacts en cadrans, organisationnels,
humains, sur la Qualité
de vie au travail (QVT) et à une
feuille de route du changement.
Pour la communication du changement,
d’autres outils peuvent être
utilisés : la matrice attractivité/crédibilité,
le mix com, le plan de communication,
le kit de communication
et les pièges de la communication.
Pour la formation au changement,
des outils peuvent être employables :
l’analyse des besoins pédagogiques,
le plan de formation, la logistique de
formation.
Pour l’accompagnement du changement,
on peut choisir parmi ces outils
: les plans de transition et d’évolution
managériale, les ateliers
Codéveloppement et Métaphore, la
gestion des relations sociales et des
instances représentatives du personnel,
l’arbre à personnages, le scénario
rose / scénario noir,
Pour le pilotage du changement, on
peut utiliser le baromètre ICAP 5 ,
l’enquête de verbatim, le tableau de
bord de suivi des actions de CDC,
l’analyse des risques et les indicateurs
de transformation.
Enfin, pour manager le changement
dans la durée (pérennisation et ancrage),
le modèle de Kotter, l’atelier
Work Out 6 et la grille RACI 7 sont
adaptés.
4 Discours, Routines, Actions, Symboles.
5 Le baromètre ICAP (Information, Compréhension,
Adhésion, Participation) est un
outil de mesure du changement.
6 Une petite équipe liste les activités qu’elle
réalise et les classe par ordre d’importance
et de ressources consommées pour identifier
celles qui peuvent être abandonnées pour
laisser place à l’innovation.
7 La méthode RACI (Responsible, Accountable,
Consulted, Informed) consiste en l’élaboration
d’un tableau ou d’une grille, dans
laquelle est clairement indiqué qui fait quoi
dans le projet donné.
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I17

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
J’ai pensé à tout ...et pourtant, ça ne marche pas !
J’ai pensé à tout
...et pourtant, ça ne marche pas !
Les paradoxes du changement
d’opinion. Peu nombreux, ils entraînent
le reste de l’organisation. Si
l’on conçoit et mène le changement
avec ces « hommes clés », il se fera
vite et sans difficultés.
« La résistance au
changement indique que
le changement a été mal
conçu ou passe à côté
d’une question critique. »
Christophe Faurie
J.M.P. : Pour que les acteurs
concernés s’approprient le changement,
le baromètre ICAP doit être
suivi en permanence en recueillant
les données permettant de mesure
chacun des taux d’information,
de compréhension, d’adhésion
et de participation en veillant à réduire
les écarts de progression de
ces taux, à mettre en place les actions
correctives et à ancrer durablement
le changement.
Un livre de Christophe Faurie
Une collection dirigée par Henri Kaufman
Livre 2015-07-20 « J’ai pensé à tout à ...et tout... pourtant, ça et ne pourtant, marche pas !.indd ça 1ne marche pas ! » de Christophe Faurie. 29/07/2015 09:39:09
Q. R. : Comment faut-il planifier les
actions du changement pour lever les
résistances ?
C.F. : La résistance au changement
indique que le changement a été mal
conçu ou passe à côté d’une question
critique. Par exemple, lorsqu’un
spécialiste de l’électronique
grand public s’est équipé d’un progiciel
de gestion, il n’a pas vu que
le paramétrage du progiciel ne permettait
pas de traiter le cas, quantitativement
négligeable mais financièrement
considérable, des grandes
surfaces. L’équipe d’intégration à la
fois ne connaissait pas le métier, et
brouillait les signaux d’alarme qu’envoyaient
les opérationnels. De ce fait,
ils étaient pris pour une manifestation
d’obscurantisme.
Une idée est fondamentale pour
bien mener le changement. Comme
l’expliquent le livre « The Tipping
Point » ou les traités de communication,
les groupes humains sont organisés
en réseaux autour de leaders
1
Q. R. : Comment communiquer sur le
changement ?
C.F. : Tout d’abord, ce sont les actes
qui parlent, pas les paroles. La communication
du dirigeant est systématiquement
interprétée à l’envers
de ses intentions. Ce qui fait foi,
c’est le bouche-à-oreille. Il est alimenté
par quelques leaders d’opinion
qui se méfient de la direction.
Les livres de management appellent
généralement la technique que j’emploie,
la méthode du « stretch goal ».
Il faut une bonne compréhension de
la façon dont l’organisation perçoit
sa situation, et en parle. Ensuite, on
exprime le changement de manière
indirecte, quantifiée, et hautement
symbolique. Puis l’on doit laisser
entendre pourquoi on va réussir.
D’abord, parce que l’on a déjà fait
des changements de cette difficulté.
Et ensuite, parce que l’on s’est dotés
des moyens de conduite du change-
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
ment adaptés. Paradoxalement, plus
un changement paraît difficile, plus
il a de chances de réussir. C’est de là
que vient le mot « stretch » : il s’agit
d’un changement systémique.
J.M.P. : La communication doit être
multicanal et correspondre à chacune
des phases et des étapes. Elle doit permettre
à chacun des acteurs de comprendre
le projet, d’en percevoir la
nécessité pour l’organisation, les enjeux
pour lui-même, et développer la
confiance des salariés.
Q. R. : Quels sont les modes de gestion
projet pour conduire le changement en
temps de crise ?
C.F. : Edgar Schein explique qu’il n’y
a pas de changement sans « anxiété
de survie ». La crise, lorsqu’elle ne
paralyse pas, est un facteur favorable
au changement. Le Français, en particulier,
réagit particulièrement bien
à la crise. Mener un changement en
temps de calme, demande, paradoxalement,
de créer cette anxiété de
survie. Pour cela, on ne joue pas sur
la crainte, mais sur les aspirations.
Pour le reste, les modes de gestion de
projet ne diffèrent pas.
« Les motifs d’échec de
projets sont liés dans près de
70 % des cas à des facteurs
de non adhésion et de non
appropriation. » Jean-Marie
Peretti
J.M.P. : Les motifs d’échec de projets
sont liés, dans près de 70 % des
cas à des facteurs de non adhésion
et de non appropriation. En période
de crise, la phase « Définition du projet
» est essentielle. L’ensemble des
acteurs concernés doivent prendre
conscience de la nécessité du changement
et du rôle qu’elles auront à
jouer. Et le meilleur moyen pour embarquer
tous les acteurs consiste à
leur faire co-construire tout ou partie
du dispositif.
Q. R. : Comment mettre en place
une équipe capable de conduire le
changement ?
C.F. : L’animation du changement est
un facteur clé de réussite. Il est généralement
oublié. C’est elle qui maîtrise la
résistance au changement. Elle y parvient
par un contrôle au plus près. Elle
en fait, paradoxalement, un moteur
du changement. Elle doit repérer les
amorces de résistance au changement
à temps, et comprendre comment en
tirer parti. Principalement, elle travaille
avec un petit nombre d’hommes
clés. Un grand changement (multinationale)
peut donc être mené avec une
petite équipe d’animation. L’animateur
du changement a un profil très particulier.
Sa caractéristique principale est
d’être un « donneur d’aide ». Toutes les
entreprises possèdent ce type de personnes.
(sans quoi elles ne fonctionneraient
pas.)
Pour les grands changements, il est
utile d’avoir un « chef de projet », qui
va personnifier le changement. C’est
généralement quelqu’un que l’on qualifie
« d’hybride » : bien intégré dans
l’entreprise, mais qui a anticipé le
changement.
Enfin, le dirigeant doit être en ligne directe
avec cette équipe. C’est grâce à
elle qu’il comprend ce qui se passe sur
le terrain, et qu’il agit, à distance. Il ne
doit pas porter le changement à bouts
de bras. Il doit être dans un rôle de dirigeant
: il donne les orientations et
tranche quand il le faut.
J.M.P. : Au-delà des seuls process, il
s’agit de mobiliser les acteurs dans les
transformations en développant la capacité
de penser autrement, de « sortir
de la boîte » et de savoir diagnostiquer
une situation de changement
et en évaluer les impacts, s’approprier
les principaux outils de la CdC 8 et les
questions posées par le changement ;
8 Conduite du Changement.
rythme, cibles, parties prenantes, savoir
accompagner les évolutions, actions
ainsi que les acteurs impliqués,
développer sa capacité à donner des
repères et à instaurer la confiance aux
équipes ;
Internaliser la conduite du changement
est essentiel. La capacité organisationnelle
est une compétence stratégique.
C’est un levier de motivation
et d’implication des managers, un levier
de réduction des coûts et les salariés
sont désorientés par les changements
menés par des consultants
externes.
Le métier d’expert du changement
change. Il n’est plus celui qui propose
des processus d’accompagnement et
des dispositifs formatifs mais celui qui
va construire un écosystème d’organisations
agiles pour construire le business
modèle de demain dans une logique
de transformation.
Q. R. : Quels conseils pouvez-vous
donner à un manager de la qualité ?
C.F. : D’une manière générale, ce qui
fait échouer les changements est de
croire qu’ils sont des problèmes techniques.
Par exemple, on va confier le
déploiement d’un système d’information
à des informaticiens, ou une fusion
à des financiers. En fait, ce qui
les bloque est des craintes de type :
ce projet est idiot, notre PDG est incompétent
; je ne saurai pas utiliser
ce logiciel, je vais perdre la face ; on
nous cache quelque-chose de mauvais…
L’équipe qui conduit le changement,
doit attaquer ces craintes, indirectement
en partant de ce qui est
important pour les personnels et en
montrant en quoi le changement permettra
d’y répondre, si l’organisation
fait correctement son travail. Laissé
à lui même, un technicien ne va pas
entendre ces angoisses. Il va adopter
un discours technique qui mettra de
l’huile sur le feu. D’où crise qui devient
rapidement non maîtrisable.
J.M.P. : Acquérir des compétences et
les outils pour accompagner un pro-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I19

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
le processus de changement aux intéressés, il
est nécessaire de mettre les acteurs en situation
d’expérience du changement et d’échange de
pratiques entre pairs et mises en situation.
La discussion et la prise de décision en commun
améliorent l’implication des salariés et
suscite un mouvement collectif de changement
des comportements.
Q. R. : Quelles compétences et qualités le manager
doit-il acquérir et développer ?
C.F. : Le manager doit, avant tout, éviter de
faire des erreurs : par exemple, de vouloir passer
en force, ou de ne pas comprendre qu’il
doit contrôler parfaitement le changement.
Par ailleurs, il doit apprendre à repérer les
gens qui ont le talent de conduire le changement,
et s’associer à eux.
Il doit apprendre à être « in quiet » (en deux
mots). C’est à dire à être sur le qui-vive. Il doit
aussi s’exercer à décoder les « paradoxes ». Les
paradoxes correspondent à ce qui ne lui paraît
pas normal. Cela signifie qu’un phénomène
important ne correspond pas à la logique qu’il
lui prête implicitement. Comprendre la logique
réelle du phénomène permet de comprendre
comment agir pour réussir un changement
sans effort.
Ouvrage « La parole libérée en entreprise : Les innovations managériales collaboratives
de la FDJ » sous la direction de David Autissier et Jean-Yves Guillain.
cessus expérientiel de conduite du
changement.
Q. R. : Sur quels points le manager
doit-il être vigilant ?
C.F. : Le changement présente le
danger permanent que la résistance
lui fasse faire marche arrière.
Il faut repérer les gens qui
semblent mal le vivre, et se proposer
en donneur d’aide. Généralement
ces gens sont au nombre de
quatre ou cinq à un moment donné.
Si l’on parvient à faire changer
leur attitude, de la défiance à
la confiance, cela envoie un signal
fort à l’organisation.
Par ailleurs, il faut être conscient
que les comportements sont trompeurs.
Par exemple, la plupart des
gens qui protestent grossièrement,
ne s’opposent pas au changement,
mais ils cherchent à se placer
en position de négociation favorable.
En revanche d’autres, qui
paraissent des alliés de fait, sont,
au contraire, des ennemis. C’est le
cas, paradoxalement, du management,
et souvent du management
supérieur. Ils perçoivent le changement
comme ne pouvant rien
leur apporter, sinon des tracas.
J.M.P. : Le changement se concrétise
dans les relations entre le manager
et ses collaborateurs. Pour
expliquer, incarner et faire vivre
J.M.P. : Les compétences peuvent être regroupées
en macro-compétences. La maîtrise des
40 outils évoqués précédemment permet de
conduire les changements. Les autres compétences
concernent la réalisation du diagnostic
du changement, la mesure des impacts du
changement et la réalisation de la feuille de
route, la communication du changement, la
formation au changement, l’accompagnement
du changement, le pilotage du changement,
le management du changement dans la durée
(pérennisation et ancrage). Ces compétences
peuvent faire l’objet d’une certification. Le
manager doit faire dans l’action et de manière
collective en embarquant les acteurs compétents
et constitutifs des systèmes mobilisés.
Q. R. : Pouvez-vous donner des exemples
d’application ? Quels ont été les résultats ?
C.F. : Voici un exemple : un groupe industriel,
une filiale, 6 usines, 2000 personnes. La société
est dans le rouge depuis 10 ans (pays en
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
surcapacité), et la holding demande
un gain de productivité de 20%, sous
peine de fermeture. Travail avec les
directeurs d’usine et le comité de direction
autour d’une modélisation
de l’activité, par un benchmarking
entre usines du groupe, puis avec des
usines étrangères. Ce travail a débouché,
en 6 semaines, sur un plan
de doublement de la productivité de
la filiale. Il a été mis en œuvre sur
deux ans.
Autre application : un équipementier
gagne un appel d’offres. Mais le projet
(5 ans) est en pertes de 200 millions
d’euros (m€). Une crise interne éclate.
Le projet est divisé en dix sous-projets
fonctionnels (achats, analyse de la valeur…).
Chaque équipe de sous-projet
fait des propositions de gains, et négocie
avec les autres. En 4 semaines,
un plan en résulte. Il remet le projet
à l’équilibre. Il sera suivi par la direction
générale et mis en œuvre sur
deux ans.
Enfin, une PME avec 10 m€ de chiffre
d’affaires sort d’une quasi faillite à la
suite d’une acquisition malheureuse.
« Le changement présente le danger permanent que la résistance lui
fasse faire marche arrière. » Christophe Faurie
Le dirigeant, épuisé, envisage de fermer
l’entreprise. Le travail réalisé
avec lui montre que l’entreprise a un
potentiel inexploité à la fois en termes
de chiffre d’affaires (doublement possible)
et de marge (passage de 3 à 10
%). Seulement, pour le réaliser, il faut
qu’il délègue une partie de ses pouvoirs
à son équipe de direction, sans
perte de contrôle. D’ailleurs, elle est
d’un très bon niveau. Nous avons
trouvé un moyen simple pour se faire.
Le moyen simple était de faire la liste
des problèmes que se posait le dirigeant
et de demander au comité de direction
les solutions qu’il proposait :
par exemple, en termes de contrôle
de la rentabilité des chantiers, ou
de développement de deux marchés
nouveaux. Les solutions étant pertinentes,
il n’a plus eu qu’à en faire un
suivi à distance. Et le plan a réussi.
J.M.P. : Les entreprises partenaires
des chaires Essec du Changement
et de l’innovation managériale sont
Ag2rLamondiale, Areva, CDB, CNP
Assurances, Cneh, Covéa, Eurogroup,
Française des Jeux, Groupama, La
Poste, Monier, Renault, RTE, Sanofi,
Sfr, Sncf et Société Générale.
Par ailleurs, l’exemple de la FDJ 9 a été
traité dans l’ouvrage « La parole libérée
en entreprise : Les innovations managériales
collaboratives de la FDJ »
paru chez Eyrolles en mai 2017.
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
9 Française Des Jeux.
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POUR CE TITRE INSCRIT AU COPANEF
OBJECTIFS
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l’entreprise
• Maîtriser la législation relative à la sécurité et l’environnement afin d’en
repérer les contraintes et de les faire appliquer dans l’entreprise
• Identifier et évaluer les risques et mettre sur pied une politique de
prévention adaptée à l’entreprise
• Connaître les principaux référentiels QSE afin de construire et piloter leur
intégration
• Maîtriser les principaux outils QSE et piloter des chantiers d’amélioration
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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I21

DOSSIER
Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
De la dématérialisation
au PLM
Selon une étude conduite par le
cabinet d’analyses Markess sur les
« Tendances Clés du marché de la
gestion des processus documentaires
» présentée dans le cadre de la 12 ème
Edition de Solutions Demat’Expo et des
Salons Solutions qui se tiennent du 26 au
28 Septembre 2017 à Paris Expo Porte de
Versailles, la gestion des processus documentaires
est encore loin d’être optimisée.
Plus de 90% des décideurs interrogés
jugent, en effet, devoir encore travailler
sur cet aspect. Au-delà des documents en
tant que tels, il s’agit avant tout d’optimiser
des processus métiers. Digitaliser les
processus administratifs RH, généraliser
la facturation électronique sont autant de
chantiers à digitaliser, dans lesquels les
documents occupent encore une place
clé, mais surtout à améliorer la performance
métier. Grâce aux centaines d’entretiens
conduits au cours des derniers
mois auprès de décideurs d’entreprises
et d’organisations publiques et de prestataires
du marché, les analystes de
Markess ont identifié 5 tendances, plus
ou moins prononcées, qui devraient dessiner
le marché des solutions associées à
ces projets d’ici fin 2018. Les décideurs
métiers ont de nouvelles attentes vis-àvis
des solutions de gestion des processus
documentaire en fonctionnalités leur
permettant de gérer des contenus ou des
documents, qu’elles soient intégrées à leur
solution métier ou en stand-alone. Ces
solutions doivent aussi leur permettre de relever des défis comme l’automatisation
des processus métiers. Autre point important : la sécurité des documents et processus
associés. La mobilité est également un aspect essentiel permettant notamment de
répondre aux enjeux d’instantanéité et de temps réel et d’ouvrir la gestion des processus
documentaires au « front office » ou même aux tiers impliqués dans les dossiers associés.
Par ailleurs, les décideurs interviewés expriment leurs besoins dans le domaine
analytique à différents niveaux : gestion de la performance des processus, valorisation
et contrôle des données. De plus, le «cloud» permet aux directions métiers de
gagner en agilité et en autonomie tout en s’affranchissant de contraintes techniques.
Ce marché des solutions de gestion des documents et des processus métiers doit donc
intégrer ses besoins exprimés par les métiers. Ainsi, dans ce dossier, la dématérialisation
des processus documentaires et métiers sera largement traitée. Mais les solutions
de qualité et de PLM seront également abordées.
© Docapost
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
AVIS D’EXPERT
Copie fiable : numérisation et archivage
à vocation probatoire, une chaîne de
valeur désormais complète
La publication de la norme NF Z42-026 complète le référentiel de
numérisation et d’archivage à vocation probatoire sur lequel s’appuie
l’article 1379 du Code civil, pour déterminer le caractère présumé
fiable d’une copie numérique. Cette évolution du Code civil constitue un
véritable bond en avant pour la transition numérique des entreprises.
Vincent JAMIN,
directeur Division
Dématérialisation,
Services de
Confiance,
Docapost et
administrateur de
la Fédération des
Tiers de Confiance
du Numérique
(FNTC)
Eric CAPRIOLI,
avocat à la Cour et Docteur
en Droit et fondateur
Caprioli & Associés,
société d’avocats (Paris
et Nice). Membre de la
délégation française
aux Nations Unies. Vice-
Président de la Fédération
des Tiers
de Confiance du
Numérique (FNTC).
Avec la publication de la norme Afnor
NF Z42-026 fixant les conditions
de numérisation à vocation probatoire,
tous les éléments sont désormais
réunis pour concrétiser l’objectif d’une
gestion zéro papier, y compris pour les situations
susceptibles de générer des litiges. En reprenant
à son compte le volet numérisation de la norme
Z42-013, la nouvelle norme décrit le processus de
reproduction numérique fidèle et fiable des originaux
au format papier. Elle s’adresse aussi bien
aux entreprises qu’aux opérateurs de numérisation.
Pour résumer, la norme Z42-013 insistait sur
la notion de modification irréversible du support
de la copie. La norme Z42-026 s’intéresse quant à
elle à l’intégrité de la reproduction, mais aussi à sa
qualité, à sa conservation et à sa sécurisation. En
matière d’intégrité par exemple, une copie fiable
devra être garantie contre toute modification ultérieure
par l’horodatage et par une signature électronique
qualifiée au sens du règlement européen
eIDAS du 23 juillet 2014. Cependant, la norme
exige aussi de s’assurer de la parfaite lisibilité du
document reproduit.
UNE CHAÎNE DE CONFIANCE UNIQUE
Ensemble, les deux référentiels forment une chaîne
de confiance unique qui intègre toutes les activités
de conservation numérique des documents,
depuis leur dématérialisation, s’il s’agit d’originaux
papier, jusqu’à leur archivage électronique.
Et c’est précisément sur cette chaîne de confiance
que s’appuie une évolution majeure de la législation,
qui a fait entrer, par un décret publié le 5
décembre dernier, le principe de la copie numérique
fiable dans le Code civil (art. 1379). En vertu
de ce principe, et sous réserve de satisfaire aux
bonnes pratiques des normes NF Z42-026 et NF
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I23

DOSSIER Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
Atelier de préparation et numérisation du site parisien de Docapost
Z42-013, une copie numérique peut se voir attribuer la même
force probante que l’original papier, ou digital, dont elle est la
reproduction strictement fidèle et incorruptible.
ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DIGITALE
Ce nouvel article du Code civil remplace un article 1348, élaboré
dans les années 80, et qui définissait les conditions d’une copie
numérique fidèle et durable, mais sans accorder à celle-ci une
opposabilité équivalente à l’original papier. En instituant le
principe de la copie numérique fiable, la rédaction de l’article
1379 ne se borne pas à conférer au numérique la même
valeur légale que le papier. Elle donne aussi aux entreprises
la possibilité de se libérer de l’obligation de conservation des
originaux. Ces derniers peuvent désormais être détruits, au
terme ou avant leur délai de conservation légal, sans impact
juridique pour l’entreprise. De ce point de vue, le texte confirme
une jurisprudence déjà établie. Plusieurs décisions de Cours
d’appel, notamment de Lyon (3 septembre 2015) et de Paris
(11 février 2016) ont considéré une copie numérique réalisée
conformément à la norme Z42-013 comme fiable, notamment
lorsque l’entreprise se trouvait dans l’incapacité de produire le
contrat original. Cette avancée majeure du Code civil met un
terme à un entre-deux particulièrement inconfortable pour
les entreprises, dont la transformation digitale restait freinée
par les obligations légales. Dans la pratique, les entreprises
devaient maintenir un double système d’archivage : numérique
pour les besoins opérationnels ; physique pour la conformité
réglementaire. Cette situation pesait également très lourd sur
le coût d’archivage en vue d’éventuels litiges ou contrôles. La
difficulté n’étant pas tant de conserver les documents, mais d’être
en capacité de retrouver un document en particulier parmi
des millions d’autres pour le présenter au juge dans les délais
impartis.
UNIFIER LES PROCESSUS DE REPRODUCTION
ET DE CONSERVATION À VOCATION PROBATOIRE
L’article 1379 du Code civil offre en définitive aux entreprises
un cadre réglementaire unique pour unifier les processus de
conservation documentaires, quels que soient la source et le
niveau de risque associé. En retenant les critères techniques de
« En instituant le principe de la copie numérique
fiable, la rédaction de l’article 1379 ne se borne
pas à conférer au numérique la même valeur
légale que le papier. »
numérisation fiable tels que définis dans les normes NF Z42-026
et NF Z42-013, le texte fournit ainsi un cadre commun aux
juges et aux entreprises pour conférer une vocation probatoire
aux copies numériques. Combinées, ces normes définissent
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

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DOSSIER
Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
une chaîne complète de confiance numérique reposant sur un
ensemble de bonnes pratiques de journalisation. Document
par document, chaque étape du processus doit faire l’objet d’un
rapport d’exécution exhaustif.
Celui-ci concerne non seulement la numérisation, l’indexation
et l’archivage, mais aussi, dans le cas d’un original papier,
la phase de préparation des documents en amont et son
éventuelle destruction en aval. La copie numérique fiable
traitée par cette chaîne de confiance peut ensuite être archivée
électroniquement en même temps qu’une attestation de
fiabilité numérique consolidant l’ensemble des rapports de
traitement. Sous réserve d’avoir strictement respecté toutes
ces étapes, le Code civil accorde à la copie fiable le statut
de présomption légale simple. Cette disposition du Code
civil permet de conférer une valeur de preuve à un fait non
établi, mais vraisemblable sur la foi d’un ensemble de faits
dûment établis. Sans rien imposer
aux entreprises, le Code civil
indique donc clairement la voie
à suivre. Les entreprises qui se
conformeront aux prescriptions
des normes NF Z42-026 et NF
Z42-013 pour la numérisation et l’archivage à vocation
probatoire respecteront ainsi les exigences du décret d’application
de l’article 1379. Elles pourront donc bénéficier
de la présomption légale simple, c’est-à-dire qu’elles seront
dispensées d’apporter la preuve par l’original de la fiabilité de
la copie qu’elles présentent. En cas de contestation, c’est à la
partie adverse qu’il appartiendra de démontrer le contraire,
c’est-à-dire de présenter des éléments tendant à détruire la
présomption de fiabilité.
GARANTIR LE BÉNÉFICE DE LA PRÉSOMPTION
LÉGALE SIMPLE
Dans une perspective de réduction du risque juridique, ou
de celui associé à l’image de l’entreprise, l’article 1379 du
Code civil confère ainsi au respect des normes NF Z42-026 et
NF Z42-013 un caractère bien plus critique qu’auparavant.
Car la référence au régime de la présomption légale simple
implique aussi son contraire. Selon le principe que la fiabilité
d’un ensemble n’est pas supérieure à celle de la moins fiable
de ses parties, le doute sur le respect d’une seule étape de la
chaîne de confiance peut théoriquement induire la remise en
cause de toute la chaîne. Dans ce cas, l’entreprise se trouve soit
dans l’obligation de produire l’original papier si elle en dispose
encore, soit exposée au risque de voir la copie présentée rétrogradée
au rang de simple commencement de preuve. Le respect
des normes de numérisation et d’archivage à vocation probatoire
permet d’écarter toute approximation dans la mise en
œuvre des exigences du décret d’application, et ce quel que
« La conformité à la norme NF Z42-013 peut
être attestée par la certification NF 461 –
systèmes d’archivage électroniques. »
soit l’importance ou la criticité juridique du document traité.
L’invalidation du caractère fiable d’une copie en particulier
peut non seulement avoir des conséquences immédiates sur le
litige correspondant. Elle constitue aussi le début d’un faisceau
de preuves contraires, pouvant conduire à la remise en cause
de l’ensemble du dispositif de copie fiable mis en œuvre par
l’entreprise. Et théoriquement à la contestation systématique
de l’opposabilité des documents dans tous litiges à venir ou
en cours.
UN ENJEU DE CERTIFICATION ET DE FORMATION
Les entreprises qui ont mis en œuvre la norme NF Z42-013 sans
son volet « numérisation » sont paradoxalement les plus exposées
à ce risque de remise en cause car faute d’en avoir l’utilité
sur le plan juridique, ces entreprises n’ont pas nécessairement
intégré le respect des procédures manuelles de préparation
au traitement, ainsi que les obligations
associées de journalisation.
Or ces étapes sont aujourd’hui
incontournables pour bénéficier de
la présomption légale simple. Leur
parfaite exécution compte autant
dans le faisceau d’indices attestant de la copie fiable que le dispositif
d’horodatage ou de cachet électronique. Pour les entreprises,
et notamment pour celles qui disposent à la fois d’un
réseau d’agences susceptibles de numériser des documents au
fil de l’eau, et d’un centre de numérisation (externalisé ou non),
la mise en œuvre de cette chaîne de confiance représente un
double défi. Dans les centres de numérisation, les entreprises
concernées ont tout intérêt à se conformer aux exigences de la
norme NF Z42-026. En amont, et cela est également vrai pour
les activités de numérisation décentralisées, le bénéfice de ces
nouvelles dispositions du Code civil nécessitera aussi de former
les utilisateurs, afin d’assurer le respect à toutes les étapes de la
chaîne de confiance.
DEPUIS 2012, LA CONFORMITÉ À LA NORME
NF Z42-013 PEUT ÊTRE ATTESTÉE PAR LA
CERTIFICATION
NF 461 – systèmes d’archivage électroniques, qui couvre les
activités des systèmes d’archivage électronique (SAE) internalisés
ou opérés par un prestataire externe. Optionnellement,
cette certification couvre également l’intégralité du processus
de numérisation en plus de l’archivage à vocation probatoire.
Il est donc important de vérifier le périmètre couvert par un
opérateur certifié NF 461 afin de s’assurer de la garantie de
conformité de l’ensemble de la chaîne de confiance de la copie
numérique fiable.
Vincent Jamin et Eric Caprioli
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
INTERVIEW
Docapost : un
acteur innovant de
dématérialisation
Après avoir présenté l’activité de sa
filiale, Vincent Jamin, directeur Division
Dématérialisation Services de Confiance de
Docapost et administrateur de la Fédération
des Tiers de Confiance du Numérique
(FNTC) s’exprime sur les challenges et
les innovations de la dématérialisation.
Précisions.
Préparation du courrier entrant
Qualité Références : Quelle est votre activité ?
Vincent Jamin : Docapost, filiale du Groupe La Poste, accompagne
les entreprises et les institutions dans leur transition
numérique et mobile. Elle propose des solutions sur mesure
ou clés en main, allant du conseil à la gestion déléguée de
process, en passant par l’échange de données sécurisées, l’archivage
électronique, la numérisation, la délivrance et la gestion
d’identités numériques. Lors de la dématérialisation, on
s’affranchit du papier et des contraintes géographiques pour
être plus efficace. Quant à la division Dématérialisation de la
BU Services de Confiance, elle apporte la chaine de confiance
au client pour faire le pas dans la dématérialisation. Elle propose
des services d’archivage électronique simple ou à vocation
probatoire labellisé FNTC-TA en conformité avec la
norme NF Z42-013.
En outre, Docapost a renforcé son expertise dans la transformation
digitale avec l’acquisition d’Ametix, société spécialisée
dans le conseil numérique. Grâce à ce rachat, elle dispose
d’une offre de services complète pour accompagner les grands
projets de transformation digitale de ses clients.
Q.R. : Quels sont les enjeux de la dématérialisation ?
V. J. : Le respect de la conformité des process est le premier
enjeu. Pour les clients, la dématérialisation permet d’augmenter
la performance. Les clients attendent, en effet, des processus
plus rapides utilisant moins d’énergie. Une augmentation
de rendement leur permet ainsi de baisser leur coût.
Sur le point financier, les clients veulent une augmentation de
la trésorerie qui permet le recouvrement, la baisse de risque
d’impayé et des litiges liés à la conformité et la défense de leur
image de marque.
Q.R. : Quelles sont les différentes étapes de dématérialisation ?
V. J. : Cela commence par un enregistrement de l’arrivée de
tout document avec la feuille de production où sont indiqués
les clients et les tâches réalisées. La deuxième étape est la préparation
des documents comme des tickets de caisse, des bons
de livraison et des dossiers de livraison et des recommandés.
Après, les documents papiers sont numérisés dans des scanners
pour réaliser une copie numérique. Si certaines informations
n’ont pas été reconnues automatiquement, un opérateur
regarde le document lors de l’étape de vidéocodage. Avant
l’arrivée de la copie fiable, le document papier avait une valeur
très forte et était envoyé à des archiveurs papier. Maintenant,
il est détruit selon des normes très rigoureuses.
En outre, historiquement, Docapost ne travaille que sur des
documents sensibles et de confiance et réalise de l’archivage
électronique.
Q.R. : Quels services sont à l’initiative de la dématérialisation ?
V. J. : Les 2 acteurs principaux de la dématérialisation dans
l’organisation sont la DSI et les services métiers. La DSI 1 demande
des projets aux services métiers et les pilote. En outre,
1 Direction des systèmes d’information.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I27

DOSSIER
nos solutions sont intégrées dans le système
d’information du client. Parfois les
services transverses comme la sécurité et
les archivistes, interviennent. Les métiers
confrontés à la performance et la productivité
sont, en effet, des moteurs de solutions
pour atteindre les objectifs.
Q.R. : Pourquoi les organisations installentelles
une solution de dématérialisation ?
V. J. : La raison économique est la première
motivation. Les organisations
veulent, en effet, être plus performantes.
Autres raisons : la conformité et la qualité.
Par exemple, suite à un audit interne,
des failles ont été identifiées et les organisations
veulent des solutions couvrant
les risques. Ainsi, les outils de dématérialisation
des documents permettent le
contrôle d’accès et la complétude. L’outil
de qualité garantit aussi que les obligations
soient respectées dans des secteurs
comme l’industrie pharmaceutique. La
raison juridique motive également les
qualiticiens car la dématérialisation favorise
le respect des lois.
Q.R. : Quelles sont les innovations dans le
secteur de dématérialisation ?
V. J. : L’innovation est la copie faible.
Mais l’autre nouveauté est de proposer
Chiffres clés
Plus de 15 000 entreprises
et administrations clientes
dont plus de 80 % des
entreprises du CAC 40 4 500
collaborateurs dédiés aux
secteurs et fonctions des
entreprises 455 M€ de CA.
Une numérisation avec contrôle page à page
une solution globale intégrée avec archivage
électronique. De plus, la solution répond
à la norme NF Z 42-026 définissant
et contrôlant les prestations de numérisation
fidèle de documents sur support papier.
Q.R. : Quels types de documents votre solution
de dématérialisation traite-t-elle ?
V. J. : Nous traitons tout
type de document : nativement
électronique,
photo, base de données,
comptes, bureautique,
microfiche, microfilm…
Q.R. : Quelles compétences
doit-on avoir pour utiliser
cette solution ?
V. J. : La solution
s’adapte aux métiers du
client. L’interface IHM 2
est conviviale. D’ailleurs,
200 000 personnes utilisent
nos solutions.
Q.R. : Quels sont leurs atouts par rapport
aux autres solutions sur le marché ?
V. J. : Nos services de dématérialisation
disposent de la signature électronique
et des solutions de workflow. Nous
avons donc un champ d’action plus large
que nos concurrents avec les flux électroniques,
la dématérialisation papier et
l’interface Métiers souple pour les clients.
Enfin, nous développons le coffrage électronique.
Par ailleurs, Docapost s’attache à obtenir
des certifications adaptées à ses
2 Interactions homme-machines.
offres, qui font référence sur les périmètres
spécifiques à leurs métiers respectifs
comme l’ISO 9001 et OHSAS
18001. De plus, nous avons des partenaires
très pointus techniquement.
Notre pérennité dans le temps est également
un atout avec notre archivage électronique
et notre lien avec notre société
mère Groupe La Poste. Cet actionnaire
de référence apporte également une crédibilité.
Ainsi, le client peut se projeter
dans la durée avec Docapost. Par ailleurs,
nous proposons différentes prestations
avec un haut niveau de sécurité
informatique.
Zone de dématérialisation
Q.R. : Cette solution peut-elle être couplée
à d’autres solutions ?
V. J. : Nos solutions peuvent être couplées
à des solutions de workflow et de
signature électronique. Avec le système
d’information du client, l’intégration
est réalisée en mode de projet avec des
API 3 ou des webservices.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
3 API (Application Programming Interface)
est une interface de programmation applicative.
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

DOSSIER
Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DIGITALISATION
Locarchives : de la numérisation à l’archive
Locarchives propose des solutions d’archivage et de dématérialisation afin d’accompagner
les organisations dans la gestion quotidienne de leurs documents. Après avoir expliqué les
enjeux, Emmanuel Faure, directeur Stratégie Marketing, présente les services de sa société et
sa politique de développement.
Emmanuel FAURE,
directeur Stratégie Marketing
Qualité Références : Quelle est votre activité ?
Emmanuel Faure : Depuis une quarantaine d’années, le
métier d’origine de Locarchives est celui de prestataire de
services même si notre société propose des logiciels installés
chez le client ou vendus en mode SaaS. Nous conservons des
archives papier pour les entreprises dans des entrepôts. Nous
disposons aussi des logisticiens et des flottes de véhicules
pour le transport, la livraison et l’indexation. De plus, nous
offrons tous les services autour du document physique. Puis,
nous sommes passés à une phase de numérisation, et enfin
de dématérialisation avec une plateforme globale de dématérialisation,
de gestion électronique et d’archivage probatoire.
Mais le défaut de l’électronique réside dans la relative simplicité
de la modification d’un document tel qu’une facture, un
bulletin de salaire. Locarchives conserve les documents natifs
numériques (contrat signé électroniquement, facture…
dans son système d’archivage électronique à vocation probatoire,
et préserve leur intégrité grâce à des procédés tels
que l’horodatage, le chiffrement, la signature électronique…
Elle archive, dans des journaux, l’ensemble des éléments de
preuve qui pourront être fournis au juge en cas de besoin.
Maintenant, nous travaillons avec des partenaires sur la gestion
électronique des documents et des plateformes de dématérialisation
des flux comme celle des bulletins de salaire.
Cela nous permet de proposer une offre globale de dématérialisation
et de conservation du document physique.
Locarchives présente la double caractéristique : traiter le physique
et l’électronique et gérer de façon efficace ce mix de document,
quel que soit son format. Son approche est très tournée
vers le document. On s’intéresse au format du document
(électronique, papier), au besoin de consultation, de partage
et d’accès à l’information, aux règles de gestion (la durée de
conservation, l’engagement et la gestion de droit à l’oubli) et
la valeur juridique du document. On peut conseiller une solution
de dématérialisation plus efficace avec les processus
associés, la maîtrise des risques et leurs coûts.
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
La dématérialisation, des bénéfices
concrets au service de la collaboration et de la mobilité
© Shutterstock
Q.R : Quelle est votre actualité ?
E.F. : Une des caractéristiques du marché de la dématérialisation
: sa dynamique est rythmée par les évolutions de la
législation. Depuis l’année dernière, le code civil reconnait
qu’une copie numérique effectuée selon des règles de gestion
très spécifiques, aura la même force probante que son original
papier.
En réponse à cette avancée, nous proposons une solution
permettant de réaliser des copies numériques dites fidèles
ou fiables dans une chaîne de numérisation spécifiquement
adaptée pour tracer tout le processus de numérisation et le
verser dans notre système d’archivage électronique. Ainsi,
si vous faites une copie d’un document dans ces conditions,
vous pouvez potentiellement détruire l’original papier.
Q.R : Quels sont les enjeux de la
dématérialisation des documents tournée vers la
gestion des dossiers ?
E.F. : Voici les 3 enjeux majeurs : l’optimisation de l’efficacité
et de la fiabilité des processus grâce à leur automatisation,
la maîtrise des risques pour plus de conformité, et enfin
la maîtrise des coûts. Aujourd’hui, la demande la plus fréquente
concerne la numérisation de l’ensemble des dossiers
du personnel. Or la numérisation des documents coûte cher
(environ 10 centimes la page). La main d’œuvre représente
un coût important car il y a beaucoup de travail de préparation
en amont de la numérisation. Pour maîtriser les coûts,
on identifie les documents les plus consultés et ceux entrant
dans la gestion des processus courants afin de les numériser.
Mais il est préférable de conserver certains documents sous
format papier.
« Mais il est préférable de conserver certains
documents sous format papier. »
Autre point important : la dématérialisation des processus.
Aujourd’hui, c’est plus simple et efficace au quotidien quand
les circuits de validation en interne sont dématérialisés et automatisés
pour faciliter les contrôles de la qualité et de complétude
ainsi que le suivi de la qualité des processus assuré
par les KPI 1 .
1 KPI (Key Performance Indicator) ou ICP (indicateurs clés de performance)
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I31

DOSSIER Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
Q.R : Pourquoi les organisations installent-elles
une solution de dématérialisation ?
E.F. : Les organisations cherchent de l’efficacité et de la productivité
avec la gestion des processus. Locarchives apporte
la compréhension de la logique des processus documentaire
et la maîtrise des risques. En fonction de la typologie du document,
sa conservation est assurée : soit dans un système
de gestion électronique de document si le document est « vivant
», soit dans un système d’archivage électronique si le document
engageant a un impact juridique important. Ils sont
liés avec les systèmes d’information.
Q.R : Quels services sont à l’initiative de la
dématérialisation ?
E.F. : La dynamique est liée à l’évolution réglementaire. Les
services concernés comme celui des ressources humaines, réalisent
beaucoup de tâches administratives liés aux documents.
Par exemple, la loi El Khomri a donné un coup d’accélérateur
dans la dématérialisation des bulletins de salaire dans les services
des RH. Quant à la loi Macron, elle visait à dématérialiser
des factures de l’Etat et a accéléré le processus dans les services
comptables et financiers. Tous les métiers avec beaucoup
des dossiers (contrats, location avec gestion de clients, maintenance)
sont également concernés par la dématérialisation de
flux ou des dossiers. Quant aux services Qualité et juridique,
ils travaillent sur les projets de dématérialisation pour s’assurer
de la bonne mise en place des processus.
Nos solutions visent donc à être les plus intégrées possibles
dans les modes de fonctionnement et d’organisation des
clients. Néanmoins, les habitudes et les modes de travail
changent, nécessitant un accompagnement des utilisateurs
pour assurer la réussite du projet à long terme.
Q.R : Quelles sont les innovations dans le secteur
de dématérialisation ?
E.F. : L’innovation est continue afin de garantir la lisibilité
du document confié à long terme, son intégrité et la traçabilité
des éléments de preuve. En ce moment, les éléments
concernant la dématérialisation de contrats évoluent beaucoup,
notamment autour des échanges dématérialisés et de
la signature électronique. Mais ce ne sont pas des innovations
de rupture.
« Mais ce ne sont pas des innovations de rupture. »
Q.R : Quels conseils pouvez-vous donner dans le
choix d’une solution de dématérialisation ?
E.F. : Mon conseil est de prendre le temps dans le choix des
documents à dématérialiser. Par exemple, quels sont les services
gérant encore massivement des documents papier ? Ou
dans lesquels la gestion administrative est particulièrement
lourde ? Nous accompagnons l’entreprise dans sa stratégie
globale de dématérialisation pour co-construire une solution
adaptée à son organisation et ses objectifs propres en
fonction des documents à dématérialiser.
Q.R : Quelles nouvelles solutions ou évolutions
proposez-vous ?
E.F. : Je dirai que la base de notre offre est sous la forme
de triptyque. Trois outils majeurs co-existent et forment une
plateforme de service de confiance :
- la partie Capture et numérisation des documents concerne
les documents en entrée : soit des documents nativement
numériques qu’il faut intégrer depuis les systèmes d’information
client, soit des documents papier à numériser ;
- la gestion électronique des documents pour la gestion courante
avec les workflows adaptés qui permettent d’automatiser
les processus de gestion, voire des portails collaboratifs ;
- le système d’archivage électronique ou physique pour les
documents à haute valeur juridique comme les contrats.
Ces 3 briques permettent de répondre à une grande partie
des besoins de gestion des dossiers courants des entreprises.
Derrière, on peut dématérialiser les flux spécifiques comme
la paie et la facture.
Q.R : A qui ces solutions sont-elles destinées ?
E.F. : Elles s’adressent à tout type d’entreprise et à tout secteur.
Locarchives travaille traditionnellement avec des
grandes entreprises et des ETI. Mais certains secteurs sont
en avance : la banque, la comptabilité, le juridique, la santé et
les assurances. Côté métier, les services les plus utilisateurs
sont les ressources humaines, la finance, le commercial pour
la gestion des dossiers des clients et des prêts.
« Mais certains secteurs sont en avance : la
banque, la comptabilité, le juridique, la santé et les
assurances. »
Q.R : Quelles compétences doit-on avoir pour
utiliser cette solution ? Demande-t-elle une
formation ?
E.F. : Tout changement d’organisation de l’entreprise nécessite
une formation, un accompagnement et une conduite du
changement. Ces solutions sont très intégrées dans le fonctionnement
de l’entreprise et les applications métiers du
client : par exemple, la gestion électronique des documents
dans l’ERP, le système comptable de l’entreprise.
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Business Transformation
Suite de Signavio
Process
Manager
Collaboration
Hub
Workflow
Accelerator
Process
Intelligence
www.signavio.com

DOSSIER Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
Q.R : Quels sont leurs atouts par rapport aux
autres solutions sur le marché ?
E.F. : Locarchives dispose de 3 caractéristiques. La première
est la forte connaissance et compréhension de tout ce
qui touche aux documents et aux dossiers avec les processus
associés (métiers…). Quant
à notre deuxième spécificité,
elle consiste en une importante
connaissance de la réglementation
et des exigences de conformité.
Notre dernière particularité
est la gestion harmonisée des
documents physiques et électroniques.
On aide donc nos clients à être plus efficace dans la
gestion globale de tous leurs documents et de faire les bons
choix pour gagner en performance et maîtriser les coûts.
Q.R : Cette solution peut-elle être couplée à
d’autres solutions ?
E.F. : Nos solutions s’intègrent totalement dans les applications
métiers des clients (ERP 2 , CRM 3 , SIRH 4 , SI 5 Santé) à la
fois pour récupérer la production de leurs flux, avoir accès à
leurs informations et aux documents archivés, tant numériques
que physiques.
« Pour un responsable de qualité, la
dématérialisation des circuits de validation lui
permet d’avoir de la visibilité sur la maîtrise du
processus. »
facilités. Les documents engageants peuvent être tracés. Les
services de ressources humaines, par exemple, ont besoin de
diffuser des documents à l’ensemble des salariés et de pouvoir
prouver cette diffusion. Les qualiticiens peuvent avoir
un suivi quotidien des indicateurs de performance, maitriser
les délais et l’exécution des tâches
et automatiser les alertes. Notre
recommandation est de réaliser
la dématérialisation morceau par
morceau : par service ou typologie
de documents selon les cas.
Q.R : Qui sont vos clients ?
E.F. : Notre clientèle est assez vaste. On travaille avec des
grandes entreprises, des ETI et des PME. Les clients traditionnels
sont les banques, les assurances, les mutuelles
et l’industrie souvent réglementée (aéronautique, pharmaceutique,
télécommunications). Mais parmi nos clients, figurent
aussi les secteurs de la grande distribution et du
luxe, des services aux entreprises (conseil, comptabilité, juridique),
de la santé et de l’hospitalier. Nos solutions sont
certifiées HDS 6 et notre solution de numérisation et d’archivage
électronique à vocation probatoire est conforme à
la norme NF Z 42-013.
Q.R : En quoi cette solution contribue-t-elle
à la qualité, l’agilité et la performance de
l’organisation ?
E.F. : Une plateforme permet d’avoir une vision à 360° des
documents. Quel que soit le format, le risque associé et les
règles de gestion des documents, l’utilisateur aura une vision
complète d’un dossier et pourra automatiser les processus de
traitement : s’assurer étape par étape que les tâches à accomplir
sont bien exécutées et d’avoir des indicateurs de gestion
qui donnent des délais moyens entre les étapes de gestion,
pouvoir rerouter les tâches en cas d’absence. Pour un responsable
de qualité, la dématérialisation des circuits de validation
lui permet d’avoir de la visibilité sur la maîtrise du processus.
Avec cette plateforme, les échanges en interne sont
2 Un ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de
Gestion Intégré) est un système d’information qui permet de gérer et
suivre au quotidien, l’ensemble des informations et des services opérationnels
d’une entreprise.
3 Le Customer Relationship Management (CRM) ou la gestion de
la relation client (GRC) est l’ensemble des outils et techniques destinés
à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et
aux prospects, afin de les fidéliser en leur offrant le meilleur service
4 Un Système d’Information Ressources Humaines (SIRH), couvre
l’ensemble des processus de gestion d’une DRH, de la gestion des recrutements
à celle des formations et des carrières.
5 Les systèmes d’information.
Q.R : Pouvez-vous donner des exemples
d’application ?
E.F. : La problématique de notre client, GRTgaz, était de
fiabiliser ses données techniques afin d’établir un état des
lieux complet de ses actifs et de se mettre en conformité
par rapport à l’arrêté « multi-fluides » du 4 août 2006. Cela
a nécessité de traiter des dossiers techniques concernant les
canalisations et installations techniques, et d’organiser leur
archivage.
Locarchives a alors proposé à GRTgaz un accompagnement
complet sur tous les aspects du projet, organisé en 3 étapes
principales : identification, tri et classement des archives,
gestion des process métiers et identification. Elle a mis à
la disposition des équipes de GRTgaz, des archivistes techniciens
qui ont analysé et traité chaque dossier. Ils ont ensuite
numérisé ces documents et ont contrôlé la qualité de
la numérisation. Puis ils ont intégré ces documents dans le
système d’information du client afin d’avoir un accès facile
à tout l’historique de dossiers. Ainsi, 12 personnes ont été
mobilisées pour travailler chez eux pendant 18 mois. Résultat
: 18 000 dossiers ont été traités.
6 Hébergement des Données de Santé.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
INTERVIEW
Esker et Neopost : experts de la
dématérialisation des documents
L’éditeur de solutions de dématérialisation Esker connait une croissance à l’international.
Après avoir expliqué les objectifs de la dématérialisation, Jean-Michel Bérard, président du
directoire et fondateur, présente les derniers développements de sa société. Quant à Neopost,
il est le deuxième fournisseur mondial de solutions de traitement du courrier et un acteur clé
des communications digitales. Il propose aux PME et aux grandes entreprises un large éventail
de matériels, de logiciels et de services pour dématérialiser leurs communications avec leurs
clients et leurs fournisseurs. Maud Muller, chef de produit Neotouch chez Neopost France
explique l’évolution des services dans sa société. Précisions
Jean-Michel BÉRARD,
président du directoire et
fondateur d’Esker
Maud MULLER,
chef de produit Neotouch
chez Neopost France
Qualité Références : Quelle sont votre activité et
votre actualité ?
Jean-Michel Bérard : Esker est un éditeur de logiciels en
mode SaaS. Nous œuvrons principalement dans la dématérialisation
de documents de gestion et de la supply chain 1 (factures
et bons de commande).
Dans un contexte de dématérialisation, l’entreprise demande
à une autre société d’envoyer une facture de préférence en format
électronique plutôt que par courrier. Après, le logiciel lit
intelligemment le contenu de la facture mais les informations
comme la date et le numéro de la facture, les montants (TTC,
hors-taxe, détaillés), sont affichées différemment. Ces informations
sont présentées à un opérateur qui les comptabilise
et rajoute quelques informations. Puis l’image circule sur des
écrans de téléphone ou d’ordinateur pour valider la facture.
Cela fonctionne de la même manière pour les bons de commande
de clients qui peuvent arriver sous forme de message
EDI 2 , de mail ou de fax. L’usage du papier peut être limité dans
les processus.
1 Le supply chain signifie la chaîne logistique.
2 Échange de Données Informatisé.
La société cotée créée en 1985 a réalisé un chiffre d’affaires de 66 millions,
l’année dernière. Elle emploie environ 500 employés. Une de nos
caractéristiques est notre présence internationale et notre principale filiale
située aux Etats-Unis représente 40 % de notre chiffre d’affaires.
La France occupe, quant à elle, la deuxième place (38 % du chiffre d’affaires
mondial). Par ailleurs, nous sommes présents en Australie, en
Asie du Sud-Est, au Canada et dans tous les pays européens. Récemment,
la société a enregistré une progression de 14 % de son chiffre
d’affaires. Enfin, elle a obtenu le label « Great place to work ».
Maud Muller : Depuis le 1 er janvier dernier, Neopost France accompagne
les entreprises sur deux sujets d’actualités majeurs : la
facture électronique vers le portail Chorus Pro et la dématérialisation
des documents RH, notamment les bulletins de paie.
Ces deux actualités font, en effet, échos aux nouvelles applications
réglementaires : la Loi Macron qui vise à rendre obligatoire la facture
électronique vis-à-vis de l’Etat pour les ETI au 1 er janvier 2018
puis pour les TPE-PME d’ici janvier 2020, ainsi que la loi Travail
qui facilite la dématérialisation des bulletins de paie et créé un cadre
plus favorable avec le Compte Personnel d’Activité.
Dans ce contexte, deux solutions en mode SaaS permettent d’accompagner
les entreprises dans cette démarche : Neotouch Facture
et NeoboxRH.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I35

DOSSIER Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
Q.R. : Quels sont les enjeux de la
dématérialisation ?
J.M.B. : Le premier enjeu le moins significatif
est l’économie de matière (papier, imprimante,
encre). Il permet de couvrir presque
le coût du projet. Le deuxième enjeu est le
gain de productivité. Ainsi, la productivité
des services administratifs et financiers
a doublé grâce aux activités de dématérialisation.
Par exemple, quand une personne
pouvait traiter 250 factures de fournisseurs,
elle peut maintenant en traiter 500. Donc
cela permet un retour sur investissement.
Après, avec l’échange de données électroniques,
il est possible de réduire l’empreinte
carbone. Autre amélioration : celle de la relation
avec le client et le fournisseur. Les fournisseurs
savent, en effet, à tout moment si
la facture a été reçue et quand et comment
elle sera payée. Quant aux clients, ils savent
à quelle étape de traitement le bon de commande
qu’ils ont envoyé se trouve. Cela permet
donc d’avoir une bonne visibilité sur le
processus d’achat et de facturation… Cela
contribue aussi à l’amélioration de la relation
entre le client et le fournisseur ainsi que
celle du moral des salariés car des tâches
à plus haute valeur ajoutée leur sont alors
confiées : plus de conseils et de négociations
avec les fournisseurs.
M.M. : Les enjeux de la dématérialisation
sont nombreux. Le cadre réglementaire est
souvent celui qui a le plus d’impact sur l’ensemble
des catégories d’entreprises.
Parmi les autres enjeux rencontrés chez nos
clients, les principaux sont : la réduction des
coûts (affranchissement notamment), l’optimisation
des délais (de paiement, de traitement,
de recrutement), l’amélioration des
processus métier et des traitements opérés
par les collaborateurs (facilité et exhaustivité
d’envoi, meilleur suivi), ainsi que la satisfaction
et l’amélioration de la relation client/
fournisseur ou collaborateur. La dématérialisation
des bulletins de paie ou du contrat de
travail permet notamment de répondre aux
attentes des nouvelles générations, d’améliorer
l’attractivité de sa marque employeur et
de recentrer les métiers sur des tâches à plus
forte valeur ajoutée.
Un tableau de bord « Factures de fournisseurs ».
Q.R. : Pourquoi les organisations
installent-elles une solution de
dématérialisation ?
J.M.B. : Les organisations veulent faire des
économies. Mais à l’usage, elles se rendent
compte que l’outil devient indispensable car
il améliore la relation avec le client et le fournisseur
ainsi que le travail de leurs collaborateurs.
Elles l’achètent d’abord parce qu’elles
attendent un retour sur investissement et
après, elles apprécient la visibilité sur les processus.
« Elles l’achètent d’abord parce
qu’elles attendent un retour sur
investissement et après, elles
apprécient la visibilité sur les
processus. » Jean-Michel Bérard
M.M. : Pour répondre à ces enjeux réglementaires,
d’optimisation de leurs processus et/
ou gains de productivité.
Q.R. : Quels services sont à l’initiative
de la dématérialisation ?
J.M.B. : Les directeurs financiers et les responsables
de la comptabilité sont les initiateurs.
En revanche, les services informatiques
sont rarement des offreurs de solutions. Ils
proposent souvent des systèmes d’archivage
électronique ou des outils informatiques
mais ils ne sont pas appropriés pour la gestion
des factures et des bons de commande.
Quant au service de la qualité, il est utilisateur.
Si la qualité tend vers la relation avec
le client, une amélioration significative de la
qualité est constatée parce-que par exemple,
les bons de commande sont traités plus vite.
Moins d’erreurs de saisie, de livraison et de
facturation sont également notées. Donc une
meilleure qualité est remarquée sur la supply
chain. Mais elle ne concerne pas que le
produit mais aussi sur le service délivré au
client. Donc cela est complémentaire à une
démarche qualité. Dès qu’un bon de commande
ou une facture connait l’approbation,
presque tous les employés de l’entreprise sont
appelés à utiliser le produit. D’ailleurs, une
application est proposée sur les téléphones
mobiles quand ils doivent donner occasionnellement
leur avis.
M.M. : Les projets de dématérialisation sont
majoritairement portés par les métiers, la direction
financière ou la direction des ressources
humaines en ce qui concernent nos
offres. La DSI est, quant à elle, impliquée
pour s’assurer de la faisabilité du projet et des
impacts associés.
Toutefois, la direction générale porte la stratégie
et donne l’impulsion aux métiers pour
moderniser les processus et les digitaliser.
« L’Etat et le législateur œuvrent
en faveur de la dématérialisation et
les lois s’accélèrent ces dernières
années. » Maud Muller
Q.R. : Quelles sont les innovations
dans le secteur de dématérialisation
?
J.M.B. : La transition progressive des
échanges en mode électronique est, en partie,
initiée par le gouvernement exigeant des
fournisseurs de recevoir des factures au format
électronique comme l’EDI. Par ailleurs,
Esker travaille beaucoup sur le paiement des
factures, le factoring 3 et le reverse factoring 4 .
M.M. : L’Etat et le législateur œuvrent en
3 Transfert d’une créance commerciale à
une société spécialisée - factor ou société d’affacturage
- qui se charge de son recouvrement
et en garantie la bonne fin.
4 L’affacturage inversé (reverse factoring),
est une solution de financement à court terme
généralement destinée aux fournisseurs d’un
grand client.
36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
faveur de la dématérialisation et les lois
s’accélèrent ces dernières années. Après
l’ordonnance du 26 juin 2014, sur la dématérialisation
des factures à destination de la
sphère publique, et la loi Travail (loi n° 2016-
1088 du 8 août 2016) concernant la dématérialisation
des bulletins de paie, des nouveautés
réglementaires sont parues concernent la
possibilité de détruire des originaux papiers.
En effet, entré en vigueur le 1er octobre 2016,
l’article 1379 du code civil permet de conférer
la même valeur probante à un original
écrit et à sa copie numérique. Le décret d’application
n°2016-1673 du 5 décembre 2016 est
venu préciser les modalités relatives à la copie
fiable.
Le 22 mars dernier, un nouvel arrêté est venu
compléter ce dispositif pour préciser les modalités
de la numérisation des factures papiers
en vue de conserver uniquement une
copie numérique, en application de l’article
L. 102 B du livre des procédures fiscales.
Neopost France suit de près ces innovations.
Au-delà de la mise en place de procédés,
une analyse du risque et du contexte client
doivent être réalisés avant de détruire les documents
originaux. La mise en place d’un
système d’archivage électronique des factures
est déjà la première étape, qu’il est possible de
réaliser grâce à Neotouch Facture.
Portail Facture Neotouch
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous
donner dans le choix d’une solution de
dématérialisation ?
J.M.B. : Il est préférable d’acheter une solution
qui fait « le tout en un ». Les solutions en
cloud permettent, en effet, de ne pas acheter
du matériel et des logiciels et leurs utilisations
sont plus simples. De plus, il faut mieux avoir
une approche métier et chercher une solution
qui règle le problème de A à Z plutôt que d’assembler
des composants.
« Esker se penche surtout sur
les solutions B to G avec les
gouvernements qui disposent des
systèmes différents. » Jean-Michel
Bérard
M.M. : L’Etat et le législateur œuvrent en
faveur de la dématérialisation et les lois
s’accélèrent ces dernières années. Après
l’ordonnance du 26 juin 2014, sur la dématérialisation
des factures à destination de la
sphère publique, et la loi Travail (loi n° 2016-
1088 du 8 août 2016) concernant la dématérialisation
des bulletins de paie, des nouveautés
réglementaires sont parues concernent la
possibilité de détruire des originaux papiers.
En effet, entré en vigueur le 1er octobre 2016,
l’article 1379 du code civil permet de conférer
la même valeur probante à un original
écrit et à sa copie numérique. Le décret d’application
n°2016-1673 du 5 décembre 2016
est venu préciser les modalités relatives à la
copie fiable.
Le 22 mars dernier, un nouvel arrêté est venu
compléter ce dispositif pour préciser les modalités
de la numérisation des factures papiers
en vue de conserver uniquement une
copie numérique, en application de l’article
L. 102 B du livre des procédures fiscales.
Neopost France suit de près ces innovations.
Au-delà de la mise en place de procédés,
une analyse du risque et du contexte client
doivent être réalisés avant de détruire les documents
originaux. La mise en place d’un
système d’archivage électronique des factures
est déjà la première étape, qu’il est possible
de réaliser grâce à Neotouch Facture.
Q.R. : Quelles nouvelles solutions ou
évolutions proposez-vous ?
J.M.B. : Esker se penche surtout sur les solutions
B to G 5 avec les gouvernements qui
5 Business to Government signifie « Professionnel
à gouvernement ».
disposent des systèmes différents. Elle accompagne
aussi le client dans la dématérialisation
électronique. Parallèlement, elle développe
le financement et le paiement des
factures ainsi que la relance.
M.M. : NeoboxRH et Neotouch Facture
permettent d’accompagner toute catégorie
d’entreprise, de la grande entreprise à la
TPE, vers la dématérialisation des factures et
des documents RH en toute simplicité, fiabilité
et agilité.
Q.R. : Quels types de documents
votre solution de dématérialisation
traite-t-elle ?
J.M.B. : Les factures et les bons de commande
sont traités essentiellement mais les
relances et les documents annexes comme
les bons de livraison et les avis de paiement
peuvent également subir ces opérations.
Tableau de bord « Facture clients »
M.M. : Neotouch Facture permet de dématérialiser
les factures clients et fournisseurs.
Quant à NeoboxRH, il s’adresse au dossier
collaborateur, en dématérialisant les bulletins
de paie, les communications RH et les
contrats de travail...
Q.R. : A qui ces solutions sont-elles
destinées ?
J.M.B. : Toutes les entreprises ayant des volumes
d’échanges de document significatif
entre leurs clients et leurs fournisseurs
sont concernées : surtout des sociétés industrielles
ou de distribution qui travaillent avec
un nombre important de clients. Mais l’industrie
aéronautique ou la banque sont rarement
intéressées mais plutôt les industries
pharmaceutiques et agroalimentaires et la
distribution B to B.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I37

DOSSIER
Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
M.M. : A toutes les entreprises, ETI, PME
ou TPE. La force commerciale de Neopost
France est présente sur l’ensemble du territoire
français pour répondre aux besoins
de toutes catégories d’entreprises et secteur
d’activité.
Q.R. : Quels sont les atouts de vos
solutions par rapport aux autres
produits sur le marché ?
J.M.B. : Nous sommes en mode SaaS 6 depuis
12 ans. Nous avons donc une grande
plateforme robuste qui gère 50 millions
de documents par mois. De plus, nous
sommes très actifs dans le secteur du SAP 7 .
Par ailleurs, notre présence mondiale est
très utile pour les multinationales. Ainsi,
nous avons assuré des déploiements de nos
solutions dans des groupes comme BASF,
Philips et Honeywell.
M.M. : Les solutions de Neopost France
répondent à des problématiques globales
et accompagnent les clients sur l’ensemble
de la chaine de traitement du document :
de la composition, regroupement, enrichissement
du document, quel que soit le
flux (papier ou électronique).
Q.R. : Vos solutions peuvent-elles
être couplées à d’autres solutions ?
Lesquelles ?
J.M.B. : En général, elles sont toujours
couplées avec d’autres solutions. L’incontournable
est le système de comptabilité. En
outre, les solutions peuvent être branchées
sur des portails, des CRM 8 et des systèmes
de paiement, de production et d’archivage.
6 Le logiciel en tant que service ou software
as a service (SaaS) est un modèle d’exploitation
commerciale des logiciels dans lequel
ceux-ci sont installés sur des serveurs distants.
7 SAP (Systems, Applications and Products
for data processing en anglais) désigne un
progiciel de gestion intégré développé et commercialisé
par l’éditeur de ce produit.
8 La gestion des relations avec les clients, en
anglais customer relationship management
(CRM), est l’ensemble des outils et techniques
destinés à capter, traiter, analyser les informations
relatives aux clients dans le but de les fidéliser
en leur offrant le meilleur service.
M.M. : Ces solutions peuvent en effet être
couplées à des solutions en amont : de la
préparation à la composition documentaire.
Les entreprises ont parfois besoin
d’outils pour composer ou recomposer
leurs factures ou bulletins de paie, pour gérer
les flux entre les envois externalisés et
ceux imprimés sur site. A titre d’exemple,
les bulletins de paie peuvent être remis en
main propre pour certains sites, envoyés en
papier pour d’autres sites ou envoyés dans
un coffre-fort électronique pour ceux dématérialisés.
Pour répondre à ses enjeux, Neopost France
propose la solution OMS-500, qui se couple
aux solutions Neotouch Facture et NeoboxRH
afin de couvrir toute la chaine de
traitement des factures et bulletins de paie.
Q.R. : En quoi cette solution
contribue-t-elle à la qualité,
l’agilité et la performance de
l’organisation ?
J.M.B. : En apportant une visibilité complète
sur les processus. N’importe qui peut
consulter le système à n’importe quel moment
et savoir à quels stades sont les documents.
M.M. : OMS-500, Neotouch Facture et
NeoboxRH répondent à ces enjeux de qualité,
agilité et performance en permettant
de s’adapter aux flux et canaux d’envoi de
notre client et de ses destinataires (client,
collaborateurs). En traitant aussi bien du
flux papier qu’électronique, nous répondons
aux attentes de souplesse attendues
par nos clients. En nous confiant le traitement
de leurs flux documentaires, les entreprises
se déchargent de missions à faible
valeur ajoutée et peuvent se recentrer sur
leur cœur de métier. Le suivi en temps réel,
natif dans nos solutions, leur assure une
fiabilité des traitements et d’agir plus rapidement
sur les factures en rejets ou en retard
de paiement, par exemple.
Q.R. : Pouvez-vous donner des
exemples d’application ?
J.M.B. : BatiSanté, spécialiste de la conformité
et de la sécurité du bâtiment, a confié
à Esker l’envoi de ses 100 000 factures et
lettres de relance annuelles. La solution
d’externalisation du courrier Esker a été
mise en place de manière progressive, tout
d’abord pour les lettres de relances et ensuite
pour la facturation qui peuvent désormais
être envoyées en un seul clic. Les factures
sont récupérées automatiquement par
la solution Esker qui assure l’impression, le
regroupement par Syndic, la mise sous pli,
l’affranchissement et la remise en poste.
Parmi les nombreux bénéfices, BatiSanté
a ainsi pu constater : un gain de temps de
40 jours et d’importants gains de productivité
grâce à la suppression des tâches manuelles
pour les équipes de BatiSanté, une
diminution des coûts significative grâce à la
réduction des équipements d’impression et
de stockage, des coûts de main d’œuvre, et
des frais d’affranchissement et une amélioration
des délais de règlement avec l’envoi
plus rapide des factures et lettres de relance.
M.M. : Ces solutions répondent à tout type
de structure, ETI, TPE, PME et quel que
soit leur secteur d’activité.
Nos métiers historiques d’équipement en
matériel de salles courriers (machine à affranchir
et mises sous plis), nous permet
d’accompagner au plus près nos clients
dans leur transition digitale.
DJO France, filiale française de DJO, Global
un des leaders mondiaux des dispositifs
médicaux basée à Bayonne compte 200
collaborateurs et 15 000 clients. Elle réalise
près de 90 M€ de CA en 2016. Elle a cherché
une solution d’externalisation de ses factures
pour ne plus avoir à gérer cette tâche
manuellement. L’entreprise cherchait une
solution permettant d’envoyer à la fois des
factures papier et électroniques pour être
en phase avec l’évolution de la règlementation
qui pousse à la dématérialisation. Résultats
: 3 mois après la mise en production,
75 % des factures (sur 32 000 factures
clients mensuelles) sont au format électronique
et 1/2 ETP 9 est libéré pour des tâches
à plus forte valeur ajoutée.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
9 Equivalent temps plein.
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
LOGICIEL
Avanteam et Qualios : de la
dématérialisation au management
Mehrad Rushenas, directeur associé d’Avanteam, met en avant les dernières évolutions de
sa solution de management Avanteam Quality Manager et présente ses applications. Quant à
David Kinzelin, responsable commercial de Qualios, il annonce le lancement de la version 8.0
du logiciel Qualios tout en expliquant ses objectifs. Interview croisé.
David KINZELIN,
responsable
commercial de
Qualios
Mehrad
RUSHENAS,
directeur associé
d’Avanteam
Qualité Références : Quelle est votre
activité ?
David Kinzelin : Notre activité est la
conception, la commercialisation, la
mise en œuvre et la maintenance du logiciel
de management Qualios.
Mehrad Rushenas : Editeur de solutions
de gestion de documents et de processus
métiers, nous proposons :
- logiciels de management de la qualité
et de la performance : ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001, MASE, HAS,
HACCP, FDA 21 CFR 11, etc.
- dématérialisation et automatisation
des processus collaboratifs : contrats,
achats, factures fournisseurs, congés,
absences, entrée-sortie du personnel,
ressources.
Q.R . : Quelle est votre actualité ?
D.K. : Notre principale actualité est la
sortie en novembre 2017 de la version 8.0
du logiciel Qualios.
M.R. : Avanteam Mobile est une application
mobile disponible pour tout
terminal iOS, Android ou Windows
Phone qui permet à un utilisateur
sur le terrain d’avoir un accès sécurisé
à ses processus, documents et
tâches, y compris en mode déconnecté.
Les applications potentielles sont nombreuses
: Audit ou inspection sur le
terrain, Déclaration d’incident, Fiche
d’intervention, Compte rendu de visite
commerciale, Rapport d’activité journalier,
Suivi de chantier ou de prestations,
Etat des lieux, Contrôle propreté
d’immeubles, Notes de frais,
Demande congé, Visite médicale à
domicile, Expertise d’assurance, Relevé
d’heures, Main courante, etc.
Le Symposium 2017 Avanteam 1 a été
organisé le 22 juin dernier au Pavillon
d’Armenonville. Son programme
comprenait la présentation des dernières
innovations produits et des témoignages
clients.
Q.R . : Quels conseils pouvez-vous
donner dans le choix d’un logiciel de
qualité ?
1 La vidéo de la journée est consultable :
https://www.youtube.com/watch?v=4w_
H9AcCZKI
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I39

DOSSIER Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
Editeur Avanteam
D.K. : Les principaux conseils que nous pouvons donner à
un organisme cherchant un logiciel de gestion des systèmes
qualité, peuvent se résumer à ces quatre thèmes suivants :
- Une recherche facile de l’information en temps réel au
travers de moteurs de recherche et de tableaux de bord
performants ;
- Une traçabilité des actions ;
- Des outils d’analyse (tableaux de bord, graphes) en
temps réel, notamment pour l’analyse des causes, la gestion
des risques, le suivi des plans d’actions etc.
- Un « scoring » (ce qui « marche » et ce qui ne « marche pas
») afin d’orienter les efforts pour rendre le management
plus efficient.
M.R. : Voici 10 conseils pour bien choisir sa solution de
management QSE 2 . Le premier critère est la couverture
fonctionnelle. Avec Avanteam Quality Manager, vous pouvez
répondre de façon simple et modulaire à l’ensemble des
besoins de management de la qualité et de la performance,
notamment : gestion du cycle de vie des documents, planification
et suivi des audits et revues, traitement des écarts,
non-conformités et réclamations, suivi des plans d’actions
avec relance automatique, gestion des risques professionnels
et opérationnels, formations, habilitations et entre-
2 http://www.avanteam.fr/fr/Logiciels/Solutions-Avanteam/10-critères-pour-bien-choisir-sa-solution-Qualité
tiens individuels, suivi et contrôle périodique des équipements,
pilotage grâce aux tableaux de bord accessibles en
temps-réel et solution de management intégré qualité, sécurité,
environnement. Quant aux autres critères, ils concernent
la compatibilité avec les normes ISO et exigences
métiers, la facilité d’utilisation et déploiement de la solution,
la souplesse de paramétrage et le support de l’organisation,
l’intégration avec l’existant (base de données, système
de gestion, CRM, ERP…), les capacités d’évolution et à simplifier
la complexité, les outils de pilotage et de reporting et
les expertises métiers.
Q.R . : Quels nouveaux logiciels ou évolutions proposez-vous ?
D.K. : La version 8.0 du logiciel Qualios qui sort en novembre
2017 comportera les évolutions suivantes portant à la
fois sur l’ergonomie et la gestion de la sécurité :
- Nouvelle ergonomie des portails avec des bandeaux de
navigation en mode « flat design » ;
- Application mobiles et tablettes : Qualios Web Application
;
- Redéveloppement de la gestion des mots de passe : nombre
maximum d’essais de connexion, obligation de modification,
gestion de la péremption à intervalles définis,
réinitialisation par mots de passe aléatoires, gestion du «
mot de passe oublié » depuis la page de connexion ;
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
- Module d’Audit Trail : traçabilité des actions dans le logiciel,
versionning des enregistrements 3 ;
- Notification des alertes en temps réel ;
- Module de signature électronique «
authentique, infalsifiable, non réutilisable,
inaltérable et irrévocable
» par la technologie de chiffrement
des documents en cryptographie
asymétrique.
M.R. : Avanteam Quality Manager intègre
les améliorations suivantes comme
l’accès en mobilité depuis tout terminal
tout terminal iOS, Android ou
Windows et les fonctionnalités collaboratives
étendues grâce à Avanteam
Team Connect. Autres évolutions : la
gestion native des modes de révision de la suite Office et la
rédaction collaborative de Google Drive, le bouton de comparaison
visuelle de versions N et N-1 d’un document.
Q.R . : A qui ce logiciel est-il destiné ?
D.K. : Le logiciel Qualios est destiné aux organismes (entreprises,
collectivités publiques, associations, etc.) de toutes
tailles qui souhaitent augmenter leur performance par un
outil de management en travail collaboratif orienté « zéro
papier » et fournissant des informations fiables, synthétiques
et en temps réel.
M.R. : Avanteam Quality Manager équipe des sociétés de
toutes tailles, allant de la PME régionale à la multinationale,
quels que soient leurs secteurs d’activités : agroalimentaire,
assurance et mutuelle, bâtiment et construction, banque
et finance, commerce et distribution, administration et
collectivités, énergie, industrie, cosmétique, chimie, pharmacie,
santé, services, transport et logistique.
Q.R . : Quels objectifs ce logiciel a-t-il ?
D.K. : Le logiciel Qualios a deux principaux objectifs. Le
premier est d’implanter au sein d’un organisme une gestion
documentaire performante en mode « push ». Le second est
d’optimiser la gestion de ses processus : traçabilité des actions,
gestion des plans d’actions, analyse des résultats et indicateurs
par des tableaux de bord personnalisables.
M.R. : Ce logiciel présente ses objectifs : gestion de cycle
de vie des documents, planification et suivi des audits
et revues, traitement des écarts, non-conformités et récla-
3 Le versionning des enregistrements sert à garder une trace des
saisies successives sur un enregistrement d’un formulaire.
« Avanteam Quality Manager
intègre les améliorations
suivantes comme l’accès en
mobilité depuis tout terminal
tout terminal iOS, Android ou
Windows et les fonctionnalités
collaboratives étendues grâce
à Avanteam Team Connect. »
Mehrad Rushenas
mations, suivi des plans d’actions avec relance automatique
et risques professionnels et Document Unique. Ses
autres buts : formations, habilitations et entretiens individuels,
suivi et contrôle périodique des
équipements, pilotage grâce aux tableaux
de bord accessibles en temps-réel
et solution de management intégré
qualité, sécurité, environnement.
Q.R . : Quels sont leurs atouts par rapport
aux autres logiciels sur le marché ?
D.K. : La souplesse, la puissance et la
simplicité du paramétrage des portails,
des formulaires et des tableaux
de bord permettent d’avoir un système
d’information réellement adapté au système de management
de l’organisme.
M.R. : Le logiciel a ses avantages : une architecture moderne
et ergonomique, un support des terminaux mobiles
et la possibilité pour les clients de s’approprier l’outil
et d’être autonome dans la gestion et l’évolution de leur
application grâce à l’atelier Process Studio accessible à un
homme métier.
Q.R . : Ce logiciel peut-il être couplé à d’autres solutions ?
D.K. : Le logiciel Qualios peut être couplé avec d’autres logiciels
au travers de « web services » : gestion des annuaires
LDAP 4 , connexion ODBC/JDBC 5 , import/export d’enregistrements,
import/export documentaire.
M.R. : Avanteam propose, en standard, différents connecteurs
permettant d’interfacer les systèmes de gestion,
CRM et ERP comme SAP, PeopleSoft, Oracle, Sage, Cegid,
Microsoft Dynamics, etc. Une interface d’échange dynamique
avec les suites bureautiques est également fournie
en standard pour optimiser la gestion dynamique et collaborative
des documents en interaction avec vos processus
: création de documents à partir de modèles Word, courrier
de réponse automatique à une réclamation client, etc.
Q.R . : Quelles compétences doit-on avoir pour utiliser ce
logiciel ? Demande-t-il une formation ?
4 Le LDAP signifie Lightweight Directory Access Protocol (LDAP).
Ce protocole permet l’interrogation et la modification des services
d’annuaire.
5 ODBC (sigle de Open Database Connectivity) et JDBC (Java DataBase
Connectivity) sont des normes de communication entre bases
de données relationnelles.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I41

DOSSIER Quels logiciels pour la qualité et la performance ?
Portail Qualios
D.K. : Le logiciel Qualios est destiné à être pris en main et
administré par des fonctionnels (essentiellement des responsables
QHSE) après une formation initiale de 6 jours.
M.R. : Ce logiciel nécessite aucune compétence particulière
pour l’utilisateur. En revanche, pour l’administrateur
fonctionnel, une formation de 1 à 3 jours est prévue
afin de lui permettre de gérer son application et intervenir
dans la personnalisation des formulaires, workflows, navigateurs,
vues, rapports graphiques et le portail.
Q.R . : En quoi ce logiciel contribue-t-il à la qualité, l’agilité
et à la performance de l’organisation ?
D.K. : Le logiciel Qualios permet à un organisme d’avoir
une gestion documentaire performante (le bon document
au bon moment) et une optimisation de la gestion des processus
et des risques pour identifier et porter les efforts sur
les 20 % de causes occasionnant 80 % des effets (loi de Pareto).
M.R. : Solution collaborative, Quality Manager permet à
chacun au sein de l’entreprise de
participer activement à la démarche
de performance et d’amélioration
continue grâce à des fonctions
avancées telles que la rédaction et
la validation collaborative des documents,
le workflow graphique
pour accélérer les traitements et
relancer les intervenants en cas de
retard ou Avanteam Team Connect pour échanger et partager
autour de vos idées, documents et dossiers.
Les bénéfices sont les suivants :
- simplifier la saisie et l’analyse des événements et incidents
grâce aux formulaires électroniques en ligne ;
- accélérer le traitement des plans d’actions avec un système
de workflow qui prévient les intervenants des
tâches qui les attentent et les relance automatiquement
en cas de retard ;
- suivre en temps-réel l’avancement des dossiers pour savoir
à tout moment ce qui a été réalisé et ce qui reste à
faire : quoi ? qui ? quand ? comment ? pourquoi ?
Q.R . : Qui sont vos clients ?
« Le logiciel Qualios est destiné à être
pris en main et administré par des
fonctionnels (essentiellement des
responsables QHSE) après une formation
initiale de 6 jours. » David Kinzelin
D.K. : Nos clients 6 sont des organismes (entreprises, collectivités
publiques, établissements de santé associations
etc.) de toutes tailles et dans beaucoup de secteurs d’activité.
La majorité de nos clients utilise ce logiciel pour la
gestion du SMQ : gestion des non conformités, gestion des
réclamations, gestion des risques, gestion des compétences
et habilitations, gestions des évaluations clients/fournisseurs,
gestion des audits et bien sûr gestion des plans
d’actions.
M.R. : Avanteam compte 520 clients dont plus de 30% du
CAC 40 comme Air France, Areva, Bolloré, Lafarge, Lagardère
Active, Expanscience, KFC, Total, … mais aussi de
plus en plus de PME/PMI Aplix,
JST Transformateurs, Sebia, Silab,
… grâce à son offre en mode SaaS.
Nos clients proviennent des secteurs
aussi variés que l’agroalimentaire,
la banque et l’assurance,
les collectivités, l’industrie, la chimie,
la pharmacie, la santé, les services,
les télécoms et les transports.
Notre suite logicielle est aussi bien utilisée par les petites et
moyennes entreprises que par les grandes-comptes.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
6 Une liste de références est disponible sur le site Internet à l’adresse
http://www.qualios.com/fr/references.html.
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
INDUSTRIE
Groupe Ponticelli Frères :
la qualité en application
En 2009, le Groupe Ponticelli Frères choisit la solution Quality Manager d’Avanteam dans
le cadre d’une consultation pour un projet qualité. La souplesse et la capacité d’évolution
de l’outil sont les atouts retenus par le Groupe pour leur permettre d’envisager une
harmonisation progressive de leur système de management qualité.
© DR
Outil d’aide en ligne
Le premier enjeu de cette collaboration avec
Avanteam concernait la gestion de la boucle
d’amélioration continue. Le Groupe Ponticelli
Frères avait besoin d’un outil pour le traitement
local des événements : retours client, écarts,
audits, actions, propositions d’amélioration. Pour
chacun de ces processus, il a eu la possibilité de les
adapter et ainsi de personnaliser l’application Quality
Manager. Par exemple, pour la gestion des retours
client, le niveau de détail fourni dans la description
d’un retour enclenche automatiquement, grâce au
workflow intégré, un traitement et des analyses adaptés.
Cette première application est une réponse à un
besoin de centralisation et de transversalité.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I43

DOSSIER
Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
Un groupe de services
industriels
Le Groupe Ponticelli Frères est une entreprise
familiale créée en 1921 initialement spécialisée
dans les activités délicates de montage et
d’entretien des cheminées industrielles. Au
cours des années, les activités de l’entreprise
ont évolué vers les métiers de la tuyauterie
et de la mécanique. Aujourd’hui, le groupe est
un acteur majeur des services à l’industrie,
principalement dans les secteurs du pétrole, de
la pétrochimie et de la production d’énergie.
Dans un second temps, le groupe a souhaité mettre en
place une solution logicielle pour gérer sa bibliothèque
documentaire. La fonction principale de l’application de
GED Avanteam est d’aider les entreprises à mieux gérer
le cycle de vie de leurs documents, de la validation à l’archivage
en passant par une diffusion contrôlée auprès
des utilisateurs. La couverture fonctionnelle de cette
application répondait une nouvelle fois aux enjeux de ce
nouveau projet : garantir la maîtrise documentaire, faciliter
la diffusion ainsi que l’accès à la documentation.
UNE COLLABORATION EN 2 TEMPS
Quality Manager repose sur un socle unique de gestion
des documents et processus métiers offrant la possibilité
de créer plusieurs applications. Cela simplifie la maintenabilité
des applications mais aussi la formation des utilisateurs.
Le Groupe Ponticelli Frères ayant bien compris
ce principe, a déployé d’autres applications comme l’outil
d’aide en ligne pour les nouveaux utilisateurs.
Aujourd’hui, le groupe a réussi son pari d’intégrer un
système unique de management QSE au sein de l’ensemble
du Groupe et ainsi de fournir auprès des 1000 utilisateurs
une visibilité en temps réel sur la vie du système. Des
projets d’évolution sont déjà en cours tels que la gestion
des risques professionnels, le Document Unique ou encore
le déploiement de certaines applications en mobilité avec
Avanteam Mobile. ●
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
QHSE
Viot Consulting édite le logiciel AppQual
Viot Consulting est un cabinet conseil en management de la qualité et l’éditeur du logiciel
QHSE AppQual. Dominique Viot, son gérant, présente son logiciel. Interview
Dominique VIOT
dirigeant de Viot
Consulting
Qualité Références : Quelle est votre activité ?
Dominique Viot : Viot Consulting est à la fois un cabinet
conseil en management de la qualité depuis 2003 et
l’éditeur du logiciel QHSE AppQual depuis 2009. L’activité
de conseil contribue à avoir un logiciel réellement
adapté au besoin des responsables QHSE.
Q.R. : Quelle est votre actualité ?
D.V. : AppQual évolue régulièrement pour prendre en
compte les idées d’amélioration remontées par les clients.
Par exemple, nous avons intégré dernièrement la possibilité
d’enregistrer des 5 Pourquoi dans les constats.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner dans
le choix d’un logiciel de qualité ?
D.V. : Il y a plusieurs critères à prendre en compte. Le premier
à mon avis est la facilité d’utilisation afin que le maximum
de responsables utilise l’outil et que l’on ne perde
pas de temps. Il faut regarder les possibilités de paramétrages
afin que l’outil puisse s’adapter à l’activité du client
et pas l’inverse. Le paramétrage doit pouvoir évoluer
en fonction des évolutions de l’entreprise ou du périmètre
d’utilisation. Le coût est évidemment un critère important
en prenant en compte le coût complet. L’avantage
d’un logiciel web est de ne nécessiter aucun investissement
complémentaire au logiciel (serveurs, sauvegardes,
…) et d’être utilisable avec un simple navigateur Internet
sans avoir à réinstaller quoi que ce soit lorsque l’on change
d’ordinateur. Si le client a des filiales ou des centres de
production à l’étranger le logiciel doit être multi-langue.
AppQual est disponible en français, anglais, allemand,
hollandais, italien, espagnol, portugais et polonais.
Q.R. : Quels nouveaux logiciels ou évolutions
proposez-vous ?
D.V. : AppQual est le seul logiciel que nous proposons
mais il est complet. Les évolutions régulières (plusieurs
fois par an) permettent de suivre les demandes des clients
et d’en faire bénéficier chacun. Par exemple, la prochaine
version intègrera la possibilité d’envoyer un ren-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I45

DOSSIER Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
dez-vous Outlook en même temps que l’on affecte une
action à un responsable, la possibilité d’attacher plusieurs
fichiers en une seule fois au lieu d’attacher un fichier
un par un, la possibilité de choisir un formulaire 6M ou
7M au lieu du traditionnel 5M d’Ishikawa, etc…
Q.R. : A qui ce logiciel est-il destiné ?
D.V. : AppQual s’adresse à toutes les entreprises qui
gèrent des actions, des non-conformités et des plans
d’amélioration, des audits, etc… et de la documentation.
L’étendue des possibilités de paramétrage permet
de s’adapter à tout type d’activité comme par exemple,
le service comptabilité d’Orange, l’activité transport de
Geodis ou la gestion des évènements de sureté ou sécurité
de l’aéroport d’Ajaccio. AppQual est destiné aussi
bien aux services Qualité que Sécurité, Environnement
ou Hygiène. On peut même gérer des projets.
Q.R. : Quels objectifs ce logiciel a-t-il ?
D.V. : Le principal objectif est de faire gagner du temps
aux responsables QHSE : gain de temps en saisie (par exemple,
les responsables mettent à jour, eux-mêmes, leurs
actions) et en analyse (le menu Indicateurs permet d’exploiter
facilement les données enregistrées).
l’on sait utiliser un ordinateur et aller sur Internet.
Q.R. : En quoi ce logiciel contribue-t-il à
la qualité, l’agilité et à la performance de
l’organisation ?
D.V. : Dans un premier temps l’analyse simple des
données enregistrées permet d’identifier les causes principales
de non-conformités pour les traiter en priorités.
Le fait que les actions soient toutes enregistrées permet
de ne pas en oublier et les relances automatiques permettent
d’accélérer leur traitement.
Q.R. : Qui sont vos clients ?
D.V. : Mes clients sont dans différents secteurs et de toute
taille. Les principaux sont Orange (service comptabilité),
Geodis (activité transport France et Europe), Albea
(service qualité France et Europe), Aéroport d’Ajaccio
(service qualité), Zanini (équipementier automobile),
Epur (traitement des déchets) et Seriplast (plasturgiste
spécialisé en flacons pour cosmétiques).
Propos recueillis par Valérie Brenugat
« Le principal objectif est de faire gagner du
temps aux responsables QHSE. »
Q.R. : Quels sont leurs atouts par rapport aux
autres logiciels sur le marché ?
D.V. : Son principal atout est sa facilité d’utilisation : il
est très intuitif et cela facilite son utilisation par tous les
responsables. Son autre principale qualité est son faible
coût de mise en place et d’utilisation. Enfin, complet, il
couvre tous les besoin d’un responsable QHSE.
AppQual est utilisable avec tous les
appareils ayant un navigateur Internet.
Q.R. : Ce logiciel peut-il être couplé à d’autres
solutions ? Lesquelles ?
D.V. : On peut interfacer AppQual avec la GPAO 1 ou
l’ERP de l’entreprise pour éviter des saisies en double,
par exemple. Cela nécessite une étude au cas par cas.
Q.R. : Quelles compétences doit-on avoir
pour utiliser ce logiciel ? Demande-t-il une
formation ?
D.V. : Il n’y aucune compétence particulière dès lors que
1 Gestion de la production assistée par ordinateur.
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

PUBLI REPORTAGE DOSSIER
Comment
transformer
efficacement
son organisation
?
Les organisations sont constamment sollicitées par des fournisseurs
de solutions IT pour simplifier leur quotidien. On
entend très souvent parler de transformation digitale, conduite
du changement ou encore transformation d’entreprise.
Quels sont vraiment les enjeux et défis qui se cachent derrière
cette initiative ?
Le constat est simple : à chaque problème, sa solution.
Mais lorsqu’on parle de solutions informatiques, nous
sommes vite noyés dans un nombre incalculable d’informations
plus ou moins pertinentes. Nous allons essayer
de découvrir pourquoi et comment transformer votre organisation.
COMMENÇONS PAR UN ÉTAT DES LIEUX :
Les défis que les organisations actuelles doivent relever s’articulent
notamment autour de la rentabilité et de la rapidité
d’exécution. Par exemple, un groupe international doit pouvoir
assurer une communication claire et sécurisée entre ses
différentes unités commerciales. Cependant, les organisations
doivent également faire face à :
· la réticence des équipes face au changement
· l’harmonisation des processus métier
· un besoin de transparence de la communication
· une gestion sécurisée des données
On parle ainsi de plus en plus de transformation digitale,
de partage de données sur le cloud ou encore du rôle
prépondérant que le Directeur des Systèmes d’Information
(DSI) doit jouer.
QUELLES SOLUTIONS PEUT-ON APPORTER AU DSI ?
Quel DSI n’a jamais rêvé d’une solution de gestion des processus
métier capable de réconcilier le département IT et
l’opérationnel ? Bénéficier de modélisations de processus
claires et pouvoir les partager facilement avec les départements
concernés est un luxe dont il est difficile de se passer.
Pourtant les solutions qui allient sécurité des données, rapidité
de partage et expérience utilisateur agréable ne sont
pas légion !
Aujourd’hui, un DSI a besoin d’aligner la stratégie technologique
de l’organisation avec les utilisateurs métiers. Il
travaille dans un environnement de développement technologique
très rapide, où les managers d’équipe peuvent
cependant parfois bloquer l’innovation.
C’est pourquoi, un DSI a besoin d’un langage commun
que chaque département de l’organisation entière peut
appréhender et maîtriser. D’ailleurs, la notation BPMN 2.0
(Business Process Model and Notation) assure un résultat
cohérent et conforme aux conventions de modélisation des
processus métier.
Ensuite, un DSI doit pouvoir proposer à ses collaborateurs
une solution de gestion des processus métier claire et transparente.
Une bonne communication sur les statuts des processus
actuels et cibles permet d’éviter toute confusion. Les
rôles sont définis, les responsabilités attribuées et les projets
gagnent en efficacité.
Enfin, un outil d’analyse qui permet de comprendre les
données générées lors de votre conduite du changement
permet de mettre en lumière les points à améliorer et les zones
bloquantes de vos processus métier. Ainsi, pour mener
à bien une conduite du changement, une approche moderne
de la gestion des processus métier paraît tout à fait adaptée.
Signavio accompagne d’ailleurs les DSI et tous les autres clients
dans leurs projets de transformation. Nous pouvons
organiser des démos sur demande et vous proposer du contenu
réellement adapté à votre business plan.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I47

DOSSIER
Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
APPLICATION
Epur et Zanini Auto Grup : des clients de
Viot Consulting
L’entreprise, Epur, assure la gestion globale de tout type de déchets (collecte, tri, traitement,
transit). Quant à la société Zanini Auto Grup, elle fabrique et décore les enjoliveurs de roues
pour les grands constructeurs automobiles. Nicolas Ravat, responsable d’agence Epur Centre
et superviseur QHSE d’Epur et Franck Bouchet, responsable Qualité Sécurité Environnement
de Zanini Auto Grup témoignent sur l’utilisation des logiciels de qualité. Interview croisé
Franck Bouchet,
responsable Qualité Sécurité
Environnement de Zanini Auto Grup
Nicolas Ravat,
responsable d’agence Epur Centre
et superviseur QHSE
Injection des enjoliveurs de roues pour automobile
Qualité Références : Quel est votre parcours
professionnel ?
Franck Bouchet : Issu d’une formation supérieure en
plasturgie, j’ai, par la suite, évolué chez les grands équipementiers
automobiles de rang 2 de la plastics vallée en
tant que métrologue, qualité projet et responsable qualité.
Nicolas Ravat : J’ai commencé en bureau d’études QHSE 1
(audit, dossier ICPE 2 , réglementation), puis je suis devenu
responsable de 5 licences professionnelles en alternance.
Ensuite, j’ai été responsable QHSE, puis responsable d’un
service QHSE. Aujourd’hui, j’occupe un poste de responsable
d’agence et de superviseur QHSE du groupe Epur.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner dans le
choix de logiciels de qualité ?
F. B. : Qu’il soit le plus conviviale possible afin que tous
les acteurs de l’entreprise se l’approprient et surtout afin
qu’ils y trouvent leurs intérêts.
N. R. : Personnellement, je recherche des outils simples
d’utilisation, avec un bon rapport qualité prix et une réelle
valeur ajoutée. Etant dans une PME, il ne nous est pas possible
de mettre en place des logiciels trop chronophages en
termes de mise à jour et d’utilisation. Et le coût d’utilisation
est aussi un paramètre important dans le choix.
Q.R. : Pourquoi avez-vous choisi le logiciel de
Viot Consulting ?
F.B. : Parce que c’est celui qui allie à la fois convivialité,
simplicité et modularité.
N. R. : Après avoir recherché et rencontré des fournisseurs
de logiciel, nous avons conclu que ce logiciel était parfaitement
dimensionné pour notre société que ce soit au niveau
de sa simplicité d’utilisation, de son coût et de sa simplicité
de mise en place. De plus, nous notons une très bonne
réactivité du fournisseur et une écoute sur les évolutions
possibles du logiciel.
© DR
1 Qualité, hygiène, sécurité, environnement.
2 Une installation classée pour la protection de l’environnement.
48 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
© DR
« APPQUAL ne nécessite pas d’installation
compliquée sur votre ordinateur ou serveurs
car il est accessible directement depuis votre
navigateur internet. » Franck Bouchet
Compactage métaux
Q.R. : Utilisez-vous d’autres logiciels de
management pour la qualité et la performance ?
F.B. : Non car la modularité du logiciel de Viot Consulting
permet d’affecter des tâches autres que des suivis de plan
d’actions (indicateurs, support d’audits, GED…).
N. R. : Non, nous n’avons pas d’autres logiciels.
Q.R. : A qui ces logiciels sont-ils destinés ?
« Personnellement, je recherche des outils simples
d’utilisation, avec un bon rapport qualité prix et une
réelle valeur ajoutée. » Nicolas Ravat
F.B. : Concernant APPQUAL, je le destine aux responsables
de services en priorité mais sa simplicité permet également
de le destiner aux autres acteurs de l’entreprise, ce qui n’est
pas toujours possible de faire avec les autres logiciels.
N. R. : A l’ensemble du personnel avec comme priorité le
service QHSE et les pilotes de processus.
Q.R. : Quels objectifs ces logiciels ont-t-ils ?
F. B. : Pour APPQUAL, il a comme objectifs : d’apporter
de la maitrise dans le suivi des plans d’actions notamment
et surtout de permettre une mesure de l’efficacité de ces actions.
N. R. : Ils nous apportent une organisation structurée, un
suivi très précis des évènements avec des alertes et des indicateurs
de suivi pour alimenter nos tableaux de bord.
Q.R. : Quels sont leurs atouts par rapport aux
autres logiciels sur le marché ?
F. B. : APPQUAL ne nécessite pas d’installation compliquée
sur votre ordinateur ou serveurs car il est accessible directement
depuis votre navigateur internet. Autre point important
: il est possible de mettre à jour ce logiciel en fonction
de vos besoins en adressant vos doléances directement à Mr
Viot. Ces avantages peuvent être moins évidents sur d’autres
logiciels des autres maisons d’éditions.
N. R. : Je reprendrai la simplicité d’utilisation et la facilité de
prise en main. Autre atout de ce logiciel : je trouve parfaitement
adapté le rapport qualité/prix à une PME.
Q.R. : Ces logiciels peuvent-il être couplés à
d’autres solutions ? Lesquelles ?
F. B. : Aux logiciels d’AMDEC 3 par exemple, en organisant
les plans d’actions qui découlent des diverses séances de travail.
N. R. : Pour ma part, ce logiciel est suffisant par rapport aux
besoins de notre société et nous permet d’apporter une vision
claire de la gestion des non-conformités vis-à-vis de nos
clients, des administrations et des éco-organismes.
Q.R. : Avez-vous des difficultés à utiliser ces
logiciels ?
F. B. : Concernant APPQUAL, pas vraiment du fait de sa
simplicité.
N. R. : Il faut bien structurer l’organisation dans le logiciel
dès le départ car après, c’est assez long de revenir en arrière,
surtout quand on est multi-site. Sinon, nous n’avons pas rencontré
de difficultés particulières.
Q.R. : En quoi ces logiciels contribuent-t-ils à
la qualité, l’agilité et à la performance de votre
entreprise ?
F. B. : Ils apportent de la maitrise sur de nombreux points et
pas seulement au niveau du service Qualité.
N. R. : Etant triplement certifiés, ICPE et en partenariat avec
plusieurs éco-organismes, nous avons énormément d’audits
dans une année. Le logiciel nous permet donc de suivre
l’avancement des plans d’actions et nous assure une relance
automatique des responsables d’actions. Il nous permet aussi
de suivre les non-conformités clients, les non conformités
exutoires… De plus, avec cet outil, il est possible de sortir des
indicateurs et des statistiques pour nos revues de direction et
d’être vraiment dans une démarche d’amélioration continue.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
3 Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I49

PUBLI REPORTAGE
Numérisation fiable et
destruction des originaux :
vers la fin du papier ?
Hervé Streiff,
Directeur Projet Solutions
Digitales, Locarchives
QUELS SONT LES APPORTS DE LA NOUVELLE NORME
NF Z 42-026 ?
Après l’article 1379 du Code Civil et son décret d’application
sur la fiabilité des copies, la norme NF Z 42-026 précise
les modalités de production de copies fiables : numérisation
assurant la fiabilité et l’intégrité des copies, et pérennisation
dans un Système d’Archivage Electronique (SAE). Sous ces
deux conditions, la destruction des originaux papiers devient
envisageable.
La norme NF Z 42-026 (bonnes pratiques pour obtenir des
copies fiables) anticipe l’évolution de la NF Z 42-013 (règles
de préservation de la pérennité des copies). Les prestataires
actuellement certifiés NF Z 42-013 (chaîne de numérisation
ET SAE à vocation probatoire) sont qualifiés pour la
numérisation fiable.
4 CRITÈRES POUR METTRE EN ŒUVRE UNE SOLUTION
DE NUMÉRISATION FIABLE
• Qualification de la chaîne de numérisation : test des
capacités des outils de production par profil de documents
et identification des risques sur la fidélité : résolution,
colorimétrie…
• Justification de la fiabilité de la numérisation : procès-verbal
formalisant les résultats de la qualification
(définition du lot, livrables, contrôles…)
• Conformité : traçabilité de l’ensemble des opérations
(pré et post numérisation, numérisation…) pour constituer
des pistes d’audit
• Intégrité des copies numériques : scellement, horodatage
et conservation dans un aussi longtemps que
l’original dans un SAE à vocation probatoire, avec
l’attestation de numérisation encapsulant les
éléments de preuve.
LES ENTREPRISES PEUVENT DONC DÈS MAINTENANT
DÉTRUIRE LEURS DOCUMENTS PAPIER ?
La législation ouvre effectivement la perspective de la destruction
après numérisation. Il est pourtant prudent d’observer l’interprétation
des juges sur les cas qui leur seront soumis.
Pour l’entreprise, c’est l’opportunité de s’interroger sur les risques
propres à chaque type de documents. Les copies de pièces
justificatives peuvent être détruites après les contrôles qualité
post-numérisation. Pour les contrats d’un montant élevé, les documents
RH…, il est pertinent de conserver les deux formats. En
cas de destruction, l’entreprise pourra travailler avec l’autre version…
et la produire devant un tribunal si besoin.
LA NORME NF Z 42-026 PROPOSE 4 CAS D’USAGE AFIN
D’ORIENTER LES ENTREPRISES VERS LE BON CHOIX
DE NUMÉRISATION :
• Quelle est la nature des documents à numériser ?
S’agit-il d’un flux (courriers entrants…) ou d’un stock
d’archives ?
• De quelle manière la numérisation est-t-elle réalisée ?
En mode centralisé, en interne ou chez un prestataire,
ou décentralisé, par exemple au guichet d’une banque
ou d’une administration ?
En fonction de vos moyens, vous pouvez réaliser vous-même
la numérisation et externaliser l’archivage électronique
à un prestataire, ou l’inverse. Vous pouvez aussi confier l’ensemble
de la prestation à un professionnel de la dématérialisation
et de la gestion des documents.
Ainsi, tout est en place pour envisager la destruction du
papier lorsque cela est opportun et source d’économies. Attention
toutefois à ne pas envisager la destruction immédiate
de façon doctrinaire, mieux vaut mettre en œuvre la
numérisation fiable ET conserver le papier quelques années,
le temps de valider les processus et que les avis juridiques
sur la destruction soient stabilisés. Une destruction anticipée
sera ensuite possible lorsque les risques opérationnels
et juridiques seront maîtrisés.
50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
DOSSIER
DÉFENSE
CMI, Keonys et Dassault Systèmes : du PLM
à la conduite du changement
Keonys a accompagné le groupe belge CMI dans le conseil et l’implémentation des solutions de
Dassault Systèmes. Olivier Carlens, Deputy Group Chief Technology Officer de CMI explique le
choix de certains logiciels de management et leur contribution à la performance de sa société.
Gros plan sur le PLM 1 .
1 « Product Lifecycle Management » (PLM) signifie « gestion du cycle de vie des produits ».
Olivier CARLENS,
Deputy Group Chief
Technology Officer
Qualité Références : Quelle est l’activité de votre
société ?
Olivier Carlens : Les activités de CMI couvrent différents
domaines : défense, industrie, énergie, environnement
et maintenance. Les logiciels Catia et Enovia de
Dassault Systèmes qui sont vendus, mis en place et déployés
avec l’aide de Keonys sont utilisés au sein du secteur
défense dont l’activité principale est le design et la
fabrication de tourelles de véhicules blindés.
Q.R. : Quel est votre parcours professionnel ?
O.C. : J’ai commencé mon parcours professionnel en
tant qu’officier dans l’armée belge. Puis j’ai occupé successivement
des postes dans l’industrie de la défense
belge : FN Herstal et Mecar.
Q.R. : Quels logiciels de PLM et de management
utilisez-vous ?
O.C. : Le logiciel PLM Enovia V6 a été utilisé pour une
gestion de configuration de nos produits. Nous avions
décidé d’une stratégie de développement de produits
par plateforme. La gestion de configuration étant devenue
plus complexe, nous sommes passés de Smarteam
à Enovia. Auparavant, nous avions migré de Catia
V5 vers Catia V6 car cette version permettait une
meilleure collaboration au niveau des équipes et la con-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I51

DOSSIER Quels logiciels pour la performance et la qualité ?
« Les informations
générées par
Enovia sont
réutilisées par SAP
dans le cadre des
processus achats,
qualité et de
production. »
duite d’activités de design en parallèle. Dans cette logique
de configuration, Enovia, l’extension naturelle de
Catia V6, a été choisie car elle permettait une gestion
cohérente des configurations et des informations sur
les produits que nous développons.
Le système d’information est donc basé sur différents
systèmes d’information dont Enovia et SAP. Les informations
générées par Enovia
sont, en effet, réutilisées
par SAP pour la gestion des
achats, de la qualité et de la
production. Enovia est un
système plus dédié à la gestion
des informations sur les
produits et peut être complété
par les modules 3D de Catia
permettant de gérer des informations
provenant d’autres
systèmes de design car nos
produits qui sont des tourelles
pour des véhicules blindés, disposent d’éléments
mécaniques et électroniques. Avec Catia et Enovia,
nous pouvons avoir une traçabilité de la conception
jusqu’au SAP. Si le logiciel de PLM garantit une gestion
du design du produit et de la configuration, la qualité
est gérée principalement sur des modules Qualité
du logiciel ERP 1 , SAP.
Q.R. : Pourquoi avez-vous choisi ces logiciels et
Keonys ?
O.C. : Nous avons choisi d’abord les produits Dassault
Systèmes dans les années 2000. Catia V5 était alors un
leader sur le marché et Dassault Systèmes nous avait
fait la meilleure proposition tant technique que commerciale.
Après, nous avons commencé par travailler
avec cette société pour continuer avec Keonys qui assure
un suivi et un service de plus grande proximité. Nous
avions sélectionné principalement Enovia pour son intégration
avec Catia.
Les logiciels Enovia et Catia n’ont pas la même finalité
que SAP. Les premiers étant respectivement un PLM,
un outil de conception 3D alors que SAP est un ERP.
1 Un ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de
Gestion Intégré) est un système d’information qui permet de gérer
et suivre au quotidien, l’ensemble des informations et des services
opérationnels d’une entreprise.
Le groupe a décidé que l’ERP pour l’ensemble du groupe
serait SAP alors que les différents secteurs peuvent
sélectionner les PLM et outils de conception 3D qui
sont les plus adaptés à leurs besoins.
Q.R. : Avez-vous eu des difficultés à utiliser ces
solutions ?
O.C. : La mise en place de solutions informatiques
nécessite un projet de management de changement organisationnel.
Le déploiement n’a pas été toujours un
long fleuve tranquille.
Q.R. : En quoi ces solutions contribuent-t-elles à
la qualité, l’agilité et à la performance de votre
entreprise ?
O.C. : Les systèmes Catia et Enovia permettent la mise
en place des processus collaboratif et de vérification
de validation du design qui est plus efficace et de meilleure
qualité que des systèmes entièrement basés sur
des processus papier suite à la création de plans. Catia
V6 et Enovia V6 assurent une excellente traçabilité
de modifications et de changement et permettent à
différentes équipes importantes (environ 120 personnes)
de travailler ensemble sur un même design. Cela
nécessite des processus organisationnels qui supportent
les équipes de design et de configuration.
Mais les informations
« Le déploiement
n’a pas été toujours
un long fleuve
tranquille. »
étaient accessibles aux différents
services au-delà des
équipes d’ingénierie par un
système d’autorisation et de
droits d’accès. De plus, cela
permet d’améliorer l’ingénierie
concourante au niveau de l’entreprise. Ainsi,
toute l’entreprise a accès en temps réel à l’information
concernant le design et ses modifications. Le service
d’ingénierie est donc fournisseur d’informations
dont les autres départements sont clients. Les services
Achats et Qualité en sont les principaux bénéficiaires.
Enfin, des processus permettent d’effectuer des contrôles
et des validations aux différents niveaux et d’automatiser
la traçabilité et des activités concernant la qualité
et le design.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
52 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

PUBLI REPORTAGE
Fusionnez vos outils de gestion
de maintenance et QHSE pour catalyser
votre management qualité.
Pour que le management de la qualité soit
efficace, il doit être connecté avec chaque
service, chaque fonction de l’entreprise.
Mais c’est avec le service maintenance que
la mise en place d’une synergie est la plus
cruciale.
Pour l’atteindre, une des meilleures solutions est de se doter
d’un logiciel disposant de la double compétence GMAO
et QHSE. C’est par exemple le cas du logiciel Themis QHSE
Manager, édité par DSDSystem. « Nous développons une
gamme de logiciel pour l’industrie et les services, commente
Bernard Decoster, fondateur de DSDSystem. Parmi ceux-ci,
la GMAO Altair Enterprise et le logiciel QHSE Themis. Chacun
peut compléter l’autre sous forme d’un module 100% intégré.
Cela signifie qu’ils peuvent travailler en parfaite synergie,
dans le sens de la norme ISO 9001. »
PLANIFIER ET AGIR PLUS EFFICACEMENT
La mise en place de nouvelles mesures QHSE ou la réalisation
d’actions correctives met régulièrement le service maintenance,
que ce soit pour des travaux neufs ou des modifications
matérielles.
Disposer d’un seul logiciel pour gérer les ressources, tant
matérielles qu’humaines, est un véritable atout pour avoir
une approche processus efficace. Chaque responsable de
service (maintenance, QHSE, magasin…) dirige ses propres
ressources, mais également se coordonner quand cela
est nécessaire.
FACILITER L’AMÉLIORATION CONTINUE
Les services QHSE et maintenance sont parmi les seuls qui
entretiennent un contact permanent et global avec l’installation,
chacun dans leur domaine de compétence. Leur
complémentarité et leur implication commune sont une des
clés de voute de la démarche ISO 9000.
La démarche qualité est essentielle à l’amélioration continue
de la maintenance, et le pouls pris par le travail de
la maintenance au quotidien permet à son tour au service
qualité d’évaluer la santé de l’installation, ce qui est essentiel
pour définir les axes d’amélioration requis.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I53

PUBLI REPORTAGE
SUIVRE AVEC PLUS DE FACILITÉ DES POSTES À RISQUE
Dans la plupart des domaines d’activité, la maintenance représente
les postes les plus à risque de l’entreprise, associé à
une imprévisibilité plus forte. C’est également un des services
ou les habilitations et formations sont les plus sensibles
à suivre. Une parfaite intégration du management de la
maintenance et de celle de la qualité est là aussi un atout
non négligeable.
A PROPOS DE THEMIS QHSE MANAGER
Themis QHSE Manager est un logiciel de gestion de la qualité,
de la santé, de la sécurité et de l’environnement développé
à parti d’une technologie web native. Fruit de 15
ans de développements continus, la technologie de Themis
est utilisée quotidiennement par plus de 500 sites industriels
et tertiaires dans le monde entier, l’accompagnant dans
leur démarche qualité/ISO 9001.
Parmi les fonctions essentielles du logiciel, on peut citer : la
gestion des audits, inspection, analyse, règlementation, certifications
ISO, MMR, conformité des équipements, DUER,
coûts, KPI, tableaux de bord…
Le module GMAO de Themis intègre enfin toutes les fonctionnalités
de gestion de maintenance préventive et curative,
mutualisant avec le reste du logiciel la gestion des données
de base (équipements, emplacements, main d’œuvre…), le
planning, les achats et stocks ainsi que l’application mobile.

Lean Manufacturing
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
INTERVIEW
Axium performance, Géo Lean et Institut
Lean France : des spécialistes au service
du Lean Manufacturing
Trois experts, Richard Kaminski, directeur exécutif de l’institut Lean France, Daniel Marco,
co-fondateur de Géo Lean et Hubert Siegfriedt, directeur commercial, coactionnaire chez
Axium performance et Leanership consulting échangent sur les enjeux du Lean et livrent des
conseils pratiques. Entretien
Richard KAMINSKI,
directeur exécutif de l’Institut
Lean France
Daniel MARCO,
co-fondateur
de GéoLean
Hubert SIEGFRIEDT,
directeur commercial, coactionnaire chez Axium
performance et Leanership consulting (spécialiste
du lean management en maintenance)
Qualité Références : Quelles sont vos activités ?
Richard Kaminski : L’institut Lean France est le représentant
français du Lean Global Network créé par les « découvreurs
» du concept Lean (MIT à Boston). Son objectif est
donc la promotion du Lean à travers des conférences (internationales,
nationales et régionales), des Master Classes, de
l’édition, la librairie et l’animation de communautés.
Daniel Marco : GéoLean est une société française spécialisée
dans l’installation de systèmes Lean. Mon associé
et moi-même, nous avons fait le constat d’un manque de
savoir-faire dans la mise en œuvre du Lean en entreprise.
L’offre existante se limite, en effet, au conseil et à la formation
théorique. Or, le Lean est, avant tout, une démarche
pratique, une action sur le terrain. GéoLean a mis au point
le métier d’installateur de Lean qui, associée à une vision
stratégique et humaine, est à l’opposé du conseil. Ce savoir-faire
lui permet de s’engager sur des résultats sur le
plan économique en obtenant des gains importants et sur le
plan social en améliorant le travail et en remportant l’adhésion
des salariés pour des changements durables.
Hubert Siegfriedt : Axium performance est une société
de conseil expert en lean management, spécialisée dans les
industries de process.
Q.R. : En quoi le Lean Manufacturing contribue-t-il à la qualité
et à la performance de l’industrie ?
R.K. : Le Management Lean a pour premier objectif de
développer la valeur pour les clients, à travers une meilleure
compréhension des besoins des utilisateurs. Ceci se
construit à partir du développement des personnes autour
du Kaizen (Lean = Kaizen + Respect ; cf le site Toyota). Ces
deux piliers : Juste à temps et Arrêt premier défaut constitue
les moyens de détecter les problèmes et d’arrêter leur
transmission aux postes suivants. Ceci concerne en premier
lieu la non qualité. L’alerte qualité transmise par l’Andon
peut arrêter toute une usine en cas de problème non résolu
dans le temps imparti. La qualité dans une entreprise pratiquant
le management Lean est au centre des préoccupations
de toute l’entreprise, et pas seulement des « responsables
qualité ».
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I55

LES OUTILS DE LA QUALITÉ
D.M. : Le Lean est, à ce jour, la meilleure réponse à l’exigence de
qualité. Ce système est entièrement tourné vers le client. Il est
issu du système de production de Toyota, créé par le constructeur
dans les années 1950. Or, Toyota a construit, en grande partie,
son succès et sa réputation sur son système qualité. Le principe
majeur de la qualité dans le Lean est « stop and notify ». Cela
signifie qu’aucun défaut ne doit passer au poste suivant, il doit
être traité au plus tôt. Ce principe va s’appliquer à de nombreux
outils, mais surtout, il constitue une philosophie de la production
: la qualité est au centre de toutes les préoccupations, du management
comme des opérateurs.
« La qualité dans une entreprise pratiquant le
management Lean est au centre des préoccupations
de toute l’entreprise, et pas seulement des «
responsables qualité. » Richard Kaminski
En même temps, un système Lean est un moteur à améliorer
l’existant dans un environnement qui bouge. Avec la fin de la
mass production, le marché est beaucoup plus segmenté. Le Lean
est une réponse à cette complexification. Elle donne à l’entreprise
la flexibilité nécessaire pour s’adapter à la demande client en
créant des séries plus petites et plus rapides. Cela réduit le temps
de traversée de chaque pièce dans l’usine, les stocks, les encours
et les surfaces. Les gains s’échelonnent généralement entre 15 et
50 % tandis qu’en matière de qualité, on obtient une réduction
sensible des PPM 1 et des réclamations clients.
H.S. : Le Lean, au-delà de l’outil, est une philosophie qui met
l’employé terrain au centre de la démarche. Il permet de maitriser
les processus pour obtenir les résultats en mettant la qualité
du produit et des processus en priorité.
« Le Lean, au-delà de l’outil, est une philosophie qui
met l’employé terrain au centre de la démarche. »
Hubert Siegfriedt
Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ?
R.K. : Travailler sur le gemba (le terrain) et développer au quotidien
ces équipes pour mieux résoudre les problèmes et faire vivre
l’amélioration continue.
H.S : Tout dépend du besoin, il existe plus de 70 outils à la disposition
des gens voulant mettre en place du Lean, tous ne sont
1 Le ppm ou partie par millions mesure le nombre de pièces nonconformes
par millions de pièces produites.
Doing Center, l’usine Lean
et centre de formation de GéoLean.
pas nécessaires. Néanmoins, il y a un commencement que nous
appelons les basiques qui sont immuables : Standardisation, 5S,
Management visuel pour obtenir l’implication du personnel.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ?
R.K. : Le manager doit transformer son approche en passant du
« command and control » au développement des personnes et à
l’animation de l’amélioration continue quotidienne.
D.M. : Le Lean implique la mise en place de systèmes complets
pour atteindre des résultats significatifs et pérennes. L’engagement
des dirigeants doit être total. Ils définissent les objectifs
et le suivi des résultats. Pour cela, il leur faut une vision sur le
moyen terme : transformer l’organisation nécessite du temps,
souvent entre 3 à 5 ans sachant que les premiers gains apparaissent
6 mois minimum après l’application de la méthode.
« Le Lean implique la mise en place de systèmes
complets pour atteindre des résultats significatifs et
pérennes. » Daniel Marco
Une fois, la direction donnée, le meilleur conseil à donner au
manager est d’aller sur le terrain. Il doit voir les faits et les vraies
pièces. Il doit parler aux personnes qui ont détecté les défauts
et essayé de comprendre leur vision. Si la direction donne l’impulsion
stratégique, c’est l’opérateur qui apporte la solution sur
le terrain. Ce n’est qu’en rétablissant un échange entre les cols
blancs et les cols bleus que les entreprises peuvent se réorganiser.
H.S. : Je conseille de croire en installant un responsable Lean et
en déléguant la mise en œuvre que cela fonctionnera. Le responsable
1 du Lean management est le directeur, puis ces N-1.
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?
R.K. : La vigilance porte sur le point ci-dessus. C’est sur le gemba
que se crée la valeur et c’est donc
là que le manager Lean agit.
D.M. : Il faut se méfier des files d’attente interminables de sujets à
traiter, en particulier de sujets qualité. La rapidité de l’action implique
de prioritiser les tâches à accomplir en fonction de ce qui
est le plus important pour le client si on n’a pas la capacité à tout
56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Demetrescoux-Custo.indd 1 21/11/14 11:20
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
traiter de front. Le manager doit également être vigilant à ne pas
laisser un aléa devenir une opération ou un processus standard.
H.S. : Le manager ne doit pas confondre vitesse et précipitation.
Comme indiqué, le Lean management est une philosophie
qui a des étapes de mise en œuvre. Croire que l’utilisation
des outils sans soutien permettra d’y arriver est une erreur majeure.
Q.R. : Quelles compétences le manager
doit-il acquérir ?
du
Lean
R.K. : Outre l’écoute et l’empathie avec ses
équipes, le manager Lean Un contenu directement doit opérationnel comprendre au quotidien.
Radu dEMETRESCOuXla
Une présentation synthétique et visuelle.
BERnaRd CORRE
Les points clés français et en anglais.
FRançOiS HiCTER
KOSHi iiYaMa
notion de valeur pour le client.
FRançOiS JOuBERT
Quels sont les fondements sur lesquels repose la pratique du Lean ?
HuBERT SiEGFRiEdT
Comment piloter la démarche pour atteindre les objectifs stratégiques de
Les consultants associés
l’entreprise ? Comment associer le personnel pour garantir la réussite du
d’Axium Performance SAS ont
Lean Management ? Comment « tirer » les flux et répondre au mieux aux
tous une une longue expérience
D.M. : Le manager doit besoins des connaître clients ? Quels outils spécifiques utiliser dans les activités outils de management dans du
des
entreprises prestigieuses :
support ? Peut-on faire du Lean en amont de la production ?
PSA, Valéo, Thomson, Rolex,
Salomon, Canon, Häagen-Dazs,
découvrez 67 outils indispensables pour introduire et déployer le Lean
Dow Chemical, OSRAM, Hill-Rom…
Management dans votre organisation, et améliorer ses performances
Avant de fonder leur propre
Lean, à savoir les méthodes de résolution cabinet en 2006, des
la plupart
en y associant vos collaborateurs.
d’entre eux ont commencé leur
carrière de consultant chez
Axium Performance SAS est une société de consulting qui aide les
Kaizen Institute.
entreprises à augmenter leurs résultats financiers par une amélioration
systématique et durable leur performance opérationnelle.
problèmes et de recherche des causes initiales,
Forts de leur expérience du terrain, nos consultants experts dispensent une
gamme complète de formations aux outils du Lean, à travers notre pôle de
formation Lean University
et pouvoir les combiner. Il doit également avoir
® .
www.axium-performance.com
www.lean-university.com
les postures Lean permettant d’être réactif face
édition hors commerce
aux aléas. Le manager doit avoir un certain
talent pour la communication afin de sensibiliser
et entraîner les équipes. Il doit développer
sa réactivité afin de refuser l’aléa, sa persistance
dans la rechercher des causes et leur
traitement, enfin sa capacité à faire des tris en
fonction des besoins du client.
H.S. : J’espère qu’il n’a pas ou plus à les acquérir : présence sur le
terrain, empathie, remise en question, patience.
Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre cette méthode présentet-elle
?
R.K. : Le dirigeant ne s’approprie pas les pratiques Lean et de
ce fait les activités Lean restent partielles, restreintes à quelques
personnes ou activités, mais pas stratégiques. L’approche « outils
» en est un bon exemple et ne permet pas de pérenniser les résultats
sur la durée.
D.M. : La principale difficulté est de changer les postures, c’est-àdire
de changer la vision de la production. Il ne faut plus compter
sur un contrôle final de tous les aspects du produit en bout de
ligne, mais intégrer l’idée d’un contrôle à chaque étape. Cela signifie
modifier la notion de la performance à chaque poste de
travail. Le défaut doit « vivre » le moins longtemps possible dans
Lean
du
Lean
l’entreprise, il doit être éradiqué le plus tôt possible. C’est vraiment
la posture la plus difficile à acquérir en ce qui concerne la
qualité.
H.S. : Une mauvaise compréhension de la philosophie, l’utilisation
unique d’outils résultats ; du one shot sans impliquer les utilisateurs.
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ?
R.K. : Le « management Lean » de Michael Ballé (Pearson),
« The Lean Strategy » de Dan Jones, M. Ballé,
J. Chaize et O. Fiume (Macgraw Hill).
D.M. : Le premier, le « Toyota production system , a été publié en
1988 par de Taiichi On, l’ingénieur industriel qui est considéré
comme le père du système Lean. C’est la source.
H.S. : « La boite à outils du lean » et « Le lean
management » de Radu Demetrescoux et un
collectif pour comprendre le rôle et les outils.
Sinon pour comprendre facilement le chemin,
je conseille toujours « Le but » d’E.M. Goldratt
qui est une vulgarisation très réussie de la mise
Avec 6 vidéos en œuvre
d’approfondissement
J Radu dEMETRESCOuX
Coordinateur de l’ouvrage
J Bernard CORRE
J François HiCTER
J Koshi iiYaMa
J François JOuBERT
J Hubert SiEGFRiEdT
L’ouvrage « La boite à outils du
lean » de Radu Demetrescoux
Q.R. : Pouvez-vous donner un exemple
d’application ?
R.K. : La littérature regorge d’exemples d’application,
dont le dernier livre sorti («The Lean
Strategy ») dont tous les exemples sont français.
D.M. : Généralement, l’application d’un système
de Lean management procure des gains
systématiquement de l’ordre de 20 à 30 % à
chaque étape du processus. Mais le plus important, peut-être,
réside dans la dynamique d’amélioration continue et de réussite
positive que suscite l’installation du Lean avec des niveaux
de qualité de quelques PPM par an ou encore des stocks très
faibles en comparaison des entreprises évoluant dans le même
secteur. GéoLean a installé des systèmes Lean complets pour
des centaines de grandes entreprises internationales possédant
de 3 à 150 sites.
H.S. : La société de produits chocolatés, Carembar&co, sortait
d’un PSE 2 et risquait la fermeture, en 4 ans l’usine de Strasbourg
est passé de l’usine aux résultats les plus mauvais à premier
de la classe. En moyenne, après une période de mise en
place de l’esprit Lean, les résultats en SQCDME (Sécurité, qualité,
cout, délais, motivation et environnement) se chiffre en %
à 2 chiffres.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
2 Plan de sauvegarde de l’emploi
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I57

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Lean Manufacturing
APPLICATION
FM Logistic France partage son
expérience de l’amélioration continue
Simon Chevalier, chef de projets Amélioration Continue et Lydie Raveleau-Richet, directeur
Amélioration Continue, QHSE, Sureté et Douanes expliquent leur stratégie d’amélioration
continue et livrent leurs conseils.
Lydie
RAVELEAU-
RICHET
Directeur
Amélioration
Continue,
QHSE, Sureté et
Douanes
Qualité Références : Quelles sont
vos activités ?
Simon Chevalier et Lydie Raveleau-Richet
: FM Logistic France est
une filiale du groupe FM Logistic, un acteur
international de référence dans les
métiers de l’entreposage, du transport et
du conditionnement. L’entreprise est experte
sur les marchés des produits de
grande consommation, de la distribution,
de la parfumerie/beauté, de l’industrie et
de la santé, pour qui elle assure le pilotage
et l’optimisation des flux.
Q.R. : Comment avez-vous appliqué
le Lean Manufacturing dans votre
société ?
S. C. et L. R.R. : Tout d’abord, nous préférons
parler d’amélioration continue
plutôt que de Lean Manufacturing. Cela
correspond d’une part davantage à notre
état d’esprit et, d’autre part, nous permet
de travailler sur les flux à la fois opérationnels
mais aussi administratifs.
Notre stratégie Amélioration Continue
s’appuie sur 3 piliers : l’intelligence collective,
le juste nécessaire et la remise en
cause permanente.
Simon
CHEVALIER
Chef de projets
Amélioration
Continue
Concrètement, cela s’est traduit par une
méthodologie « MOVE » appliquée sur 80
% de nos activités manutention et conditionnement,
et sur plus d’une vingtaine de
nos plateformes. Un travail par « percée »
mené par une forte coopération entre la Direction
Amélioration Continue et les opérationnels
de nos sites.
Ainsi, nous avons réalisé l’animation de
nombreux groupes de travail sur des thématiques
très différentes (atelier Kaizen
pour la gestion opérationnelle du pooling 1 ,
chantier 5S sur les postes de pilotage ou encore
réflexion plus poussée sur un nouvel
outil de préconisation de quais).
Des diagnostics de performance (méthodologie
MOVE) sur plusieurs semaines ont
aussi permis de dégager un plan d’amélioration
valorisé avec des échéances précises
visant à optimiser les performances (qualité,
sécurité et productivité) et anticiper les
attentes des clients.
L’amélioration continue est également un
levier de motivation avec le déploiement
1 Le pooling propose une mutualisation des
moyens de transport pour optimiser le chargement
des véhicules et réduire les coûts.
d’un programme de certification White
/Yellow Belt / Green Belt à destination
des chefs d’équipe et responsables d’exploitation.
« Notre stratégie Amélioration
Continue s’appuie sur 3 piliers :
l’intelligence coll ective, le
juste nécessaire et la remise en
cause permanente. »
Q.R. : Pourquoi avez-vous choisi
cette méthode ?
S. C. et L. R.R. : L’amélioration continue
ne peut imprégner la culture d’une
entreprise que si elle s’inscrit dans ses
axes stratégiques (les diagnostics de
performances participent à la recherche
de l’excellence opérationnelle) mais
aussi si elle associe l’ensemble des collaborateurs
(ateliers participatifs 5S /
Kaizen, programme de certification
Yellow Green Belt). En 2012, l’amélioration
continue est ainsi devenue l’un des
10 chantiers stratégiques de l’entreprise.
Q.R. : Quels ont été les
résultats ?
S. C. et L. R.R. : Plus de 100 White /
Yellow / Green belts ont été décernées
depuis 2015 et récompensent la mise en
place d’un projet sur l’activité du collaborateur.
Ce dernier doit, à chaque
fois, démontrer que son projet a apporté
de la valeur, d’un point de vue financier
mais également sur les conditions
de travail.
58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Par ailleurs, les différents diagnostics de
performances ainsi que les efforts engagés
par les équipes opérationnelles pour
conduire les plans d’actions amélioration
continue ont contribué à améliorer
la rentabilité de nos activités et à anticiper
les attentes de nos clients.
En synthèse, nos principaux résultats
sont les suivants :
- 500 managers formés aux outils de
Lean Management et 300 collaborateurs
impliqués dans les groupes de
travail ;
- Une équipe Amélioration Continue
certifiée Black Belt ;
- Une dynamique de management
visuel en animation sur 24 de nos
plateformes ;
- Plus d’une quinzaine de chantiers
5S réalisés ;
- Un challenge national « Eureka »
sur les idées innovantes.
Q.R. : En quoi le Lean
Manufacturing contribue-t-il à
la qualité et à la performance de
l’industrie ?
S. C. et L. R.R. : Le Lean systématise
la mesure, et de fait, la résolution des
causes racines expliquant un éventuel
écart par rapport à un standard. C’est en
ce sens qu’il a une très forte contribution
à la qualité et à la performance de toute
activité. La mobilisation de tous passe
par la recherche de gaspillage et de non
valeur ajoutée à la fois dans les process et
dans les méthodes de travail.
Par ailleurs, l’implication croissante
des collaborateurs, notamment par les
groupes de travail ou par l’intermédiaire
des unités autonomes
(UAP = Unité autonome
de production)
les responsabilise vis-àvis
des objectifs clients
et du savoir-faire et ainsi
contribue naturellement
à l’excellence opérationnelle.
Q.R. : Quelles difficultés la mise en
œuvre cette méthode présente-telle
?
S. C. et L. R.R. : La mise en œuvre d’une
telle méthode est longue et nécessite
d’être portée par la Direction Générale
afin de s’assurer de la collaboration de
l’ensemble des services (opérations, commerce,
IT, process, R&D).
Q.R. : Quels outils le manager
doit-il utiliser ?
S. C. et L. R.R. : Les outils les plus
simples sont généralement les plus efficaces
: flowchart 2 , analyses de déroulement,
diagrammes spaghetti 3 , 5S, Gemba
walking 4 , SMED, management visuel…
mais aussi la méthodologie de résolution
des problèmes (MRP) avec les 5 pourquoi,
l’Ishikawa 5 , le Gantt …
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous
donner à un manager ?
S. C. et L. R.R. : D’être humble et de
ne pas donner de leçons … mais d’être
opiniâtre et de savoir argumenter s’il
est intimement persuadé que certains
changements sont nécessaires. Le manager
doit savoir mettre « ses lunettes
Lean » et ainsi regarder d’une autre façon
son activité : cela nécessite une certaine
prise de recul. Il doit impérative-
2 Organigramme ou diagramme de flux.
3 Le diagramme spaghetti a pour but de retracer
le flux physique d’une personne ou de pièces.
4 Le Gemba Walking est une activité des
managers qui consiste à aller sur le terrain
pour rechercher les gaspillages et les opportunités
d’amélioration.
5 Le diagramme d’Ishikawa représente de façon
graphique les causes aboutissant à un effet.
ment travailler en bonne intelligence et
en coopération avec l’ensemble des entités
de l’entreprise : opérations, commerce,
IT, R&D.
« Le manager doit impérativement
travailler en bonne intelligence et
en coopération ave c l’ensemble
des entités de l’entreprise :
opérations, commerce, IT, R&D. »
Q.R. : Sur quels points le manager
doit-il être vigilant ?
S. C. et L. R.R. : Le manager doit être
vigilant sur le suivi des actions. L’activité
opérationnelle est extrêmement prenante
et il est objectivement très difficile
pour un manager opérationnel de mener
à bien rapidement un plan d’actions
Amélioration Continue. Il faut donc l’aider
et l’accompagner, mais sans le déposséder
du plan d’actions. Le manager doit
veiller également au planning des actions
nécessitant des évolutions informatiques.
Enfin, il doit inclure son équipe dans la
réalisation des actions.
Q.R. : Quelles compétences le
manager doit-il acquérir ?
S. C. et L. R.R. : Connaissance du métier,
capacités de calcul et de mise en forme,
maîtrise des outils Lean et Qualité totale…
Q.R. : Quelles qualités le manager
doit-il développer ?
S. C. et L. R.R. : Les capacités d’observation
du terrain et d’écoute, l’humilité et
la volonté de découvrir de nouveaux process
ou organisations.
Il doit également être précis afin d’être
crédible.
Q.R. : Quelles lectures conseillezvous
au manager ?
S. C. et L. R.R. : La lecture de « The
Goal » de Eliyahu M. Goldratt reste pertinente,
même si le livre a 30 ans.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I59

Lean Manufacturing
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
AVIS D’EXPERT
Lean Manufacturing : un état d’esprit
Professeur de Management des Opérations à ESCP Europe, Fabienne Fel dirige la Chaire
« Une usine pour le futur », en partenariat avec Safran et la Fondation d’Entreprise Michelin.
Avant d’enseigner le Lean Manufacturing, elle a participé au lancement de cette démarche
chez un constructeur automobile français, où elle occupait le poste de responsable de la
logistique et de l’ordonnancement.
Fabienne Fel,
professeur en
Management des
Opérations, directrice
scientifique de la chaire
«Une Usine pour le Futur»
Le Lean Manufacturing, méthode d’amélioration des
performances globales de l’entreprise, est connu
du monde occidental depuis la fin des années 80,
soit plus de 30 ans … et fait pourtant toujours l’objet
de recherches. Pourquoi ? Parce que loin d’être une simple
démarche technique, le Lean Manufacturing est une véritable
culture d’entreprise qui rompt avec le modèle dominant de la
communication top-down, et pose toujours problème à nombre
d’entreprises.
UN PEU D’HISTOIRE…
Le Lean Manufacturing a été porté à la connaissance du grand
public par l e best-seller de Womack et Jones, Le système qui
va changer le monde (1) . Ces deux chercheurs du MIT (Massachussetts
Institute of Technology) ont publié cet ouvrage
après avoir comparé les performances des constructeurs
automobiles mondiaux, et conclu à la supériorité du Toyota
Production System (TPS), développé entre les années 50
et 70 chez ce constructeur. La parution du livre a provoqué
une vive émotion dans le monde industriel, notamment
auprès du secteur automobile qui a été le premier à s’emparer
de cette nouvelle approche. Le Lean s’est ensuite étendu à
d’autres secteurs industriels, puis, dans les années 2000, aux
entreprises de service ainsi que, plus récemment, au secteur
hospitalier, sous le terme de Lean Management.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I61

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Lean Manufacturing
LES FONDAMENTAUX DU LEAN MANUFACTURING
Les principes du Lean Manufacturing, que l’on appelait
à l’époque « Juste à temps », sont simples : il s’agit
tout simplement d’éliminer les gaspillages au sein des
processus, ces gaspillages (ou mudas en japonais) étant
définis comme les actions sans valeur ajoutée pour
lesquelles le client n’est pas prêt à payer. Ces gaspillages
sont aujourd’hui classés en 8 catégories, à savoir :
- Les manutentions, durant lesquelles aucune
transformation n’est apportée au produit ; il
s’agit donc de rapprocher dans la mesure du
possible les postes de travail les uns des autres.
- Les stocks, qui immobilisent de la trésorerie
et de l’espace… attention cependant, les
stocks sont là pour assurer la continuité de la
production, notamment en cas de panne, de
problème qualité, ou de changement de série.
Les réduire signifie avoir tout d’abord avoir
supprimé les causes de stocks, et nous commençons,
ici, à entrevoir la nécessité d’une démarche
d’ensemble !
- Les mouvements inutiles, le personnel n’apportant
pas de valeur au produit lorsqu’il est
obligé de se déplacer d’une machine à l’autre.
- Les attentes, qu’il
s’agisse de celles
des machines, des
pièces (en stock)
ou du personnel.
- La surproduction,
synonyme
de stocks (encore
une fois), voire
d’obsolescence et
de péremption.
La surproduction est, généralement, la conséquence
de plusieurs dysfonctionnements : des
programmes de fabrication basés sur des prévisions,
incluant, qui plus est, des quantités minimums
de lancement pour « amortir » les temps
de changement des séries. Le travail en flux
tiré, caractéristique du Lean, exige au contraire
une production basée sur la demande réelle du
client… mais pour que celui-ci soit livré dans
les temps, il faut avoir amélioré la réactivité du
processus, et donc supprimé tous les dysfonctionnements
responsables des stocks.
- Les sur-spécifications, telles que des tolérances
plus strictes que celles qui seraient acceptables
par le client.
« Un autre avantage, mis en avant
par Michelin, par exemple, est
l’opportunité générée par la mise en
place d’une démarche Lean de développer
l’empowerment des salariés, opérateurs et
managers. »
- Les défauts, et naturellement la non-qualité
au sens large.
- Enfin, le 8 ème gaspillage est la mauvaise utilisation
des contributions du personnel. Il ne
figurait pas dans la liste initiale des mudas,
basée uniquement sur l’analyse technique des
types de dysfonctionnements ; mais de par
son ampleur, le déploiement d’une démarche
Lean Manufacturing nécessite l’implication
de tous, à tous les niveaux. Et c’est bien la participation
et la responsabilisation de tous les
acteurs qui ont permis à certaines entreprises
une amélioration spectaculaire de leurs résultats
opérationnels ; a contrario, les sociétés qui
ne réussissent pas à impliquer et faire adhérer
leur personnel à la démarche connaissent immanquablement
des déceptions.
LES AVANTAGES DU LEAN MANUFACTURING
On a, longtemps, pensé que le premier avantage du
Lean Manufacturing était la réduction des stocks, et
donc celle du BFR 1 ; mais il ne s’agit que de la partie
émergée de l’iceberg, car pour réduire les stocks,
il faut éliminer tous les
gaspillages ; et c’est bien
l’élimination de ces mudas
qui va générer les
gains les plus importants.
Certaines entreprises affichent
des résultats spectaculaires,
des temps de
changements de série réduits
de 2 heures à 10 minutes,
des taux de défauts
divisés par 10 ou plus, une réactivité de quelques
heures au lieu de plusieurs semaines, et une productivité
beaucoup plus importante, les opérateurs consacrant
leur temps à des tâches à valeur ajoutée, au lieu
de réaliser des actions qui n’en apportaient aucune.
Un autre avantage, mis en avant par Michelin, par
exemple, est l’opportunité générée par la mise en place
d’une démarche Lean de développer l’empowerment
des salariés, opérateurs et managers.
UNE DÉMARCHE D’AMÉLIORATION CONTINUE
L’implémentation d’une démarche Lean fait appel à
1 Besoin en fond de roulement.
62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Lean Manufacturing
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
de nombreux outils plus organisationnels que réellement
techniques, tels que le SMED, le 5S, la TPM,
le TQM, la théorie des contraintes, etc…. Il s’agit de
fluidifier le plus possible le processus de production
en appliquant des démarches de résolution de problèmes,
dans une volonté d’amélioration continue.
Si la formation technique à ces outils est indispensable,
elle n’est cependant pas suffisante pour en assurer
le bon déploiement. Une production fluide signifie
un processus géré de façon autonome par des
« L’efficacité du Lean Manufacturing a
largement été démontrée dans les entreprises
qui l’ont réellement intégré dans leur culture
d’entreprise. »
équipes d’opérateurs
polyvalents et pluridisciplinaires
; ces équipes
sont responsables tant
des quantités fabriquées
que de la qualité
de la production, de la
bonne marche des machines
et de la tenue
des délais.
Il s’agit donc de passer du modèle taylorien à un
fonctionnement qui responsabilise l’ensemble des
opérateurs, leur donnant les clés pour régler en
équipe l’ensemble des problèmes qui peuvent survenir.
Au-delà de la formation, c’est bien d’un changement
d’état d’esprit dont il est ici question ; il
ne peut avoir lieu que si le management donne aux
équipes la possibilité et l’envie d’agir de façon beaucoup
plus autonome que par le passé. Dans cet idéal
à atteindre, l’opérateur voit ses domaines d’intervention
s’élargir, il devient un acteur de l’amélioration
de sa structure de travail, et ce, d’autant plus
facilement, que ses propositions d’amélioration sont
prises en compte et étudiées. Les réunions d’équipe
sont fréquentes mais courtes et visuelles, se déroulant
autour de graphiques affichés à proximité des
machines pour suivre les indicateurs de progrès, et
réfléchir ensemble aux moyens de progresser encore.
Dans ce cadre, le rôle du manager d’équipe évolue
en parallèle, son rôle devient celui d’un facilitateur
au service de son équipe, c’est à lui que revient la
mission indispensable d’interface avec les services
connexes (Méthodes, Qualité ou Maintenance) pour
traiter les problèmes qui ne peuvent être résolus par
l’équipe elle-même.
Ce changement ne peut, bien sûr, se produire que
s’il est soutenu de façon pérenne par la Direction
Générale, à qui il appartient de placer le Lean au
premier rang de la stratégie d’entreprise et de donner
les moyens nécessaires à l’accompagnement du
changement.
UNE RÉALITÉ PLUS NUANCÉE
Les recherches actuelles montrent néanmoins que
toutes les entreprises ne parviennent pas à obtenir
les résultats attendus. Les raisons les plus couramment
observées sont les suivantes : des politiques
court-termistes, amenant à abandonner trop rapidement
le déploiement du Lean en l’absence de résultats
immédiats ; le
manque de formation
et de compétences spécifiques
; une vision
trop technique du Lean
par le management, qui
privilégie les outils en
omettant d’instaurer le
climat de confiance nécessaire
à leur succès.
Et, plus largement, la difficulté du management à
adopter un mode de communication qui ne soit pas
simplement top-down, mais qui prenne réellement
en compte les idées d’amélioration suggérées par les
opérateurs. En effet, une mise en œuvre décidée par
le top-management n’entraînera pas l’adhésion du
middle-management, ni a fortiori celle des équipes
(qui se désintéresseront du projet), si le mode de
communication ne change pas dans l’entreprise.
En conclusion, l’efficacité du Lean Manufacturing
a largement été démontrée dans les entreprises qui
l’ont réellement intégré dans leur culture d’entreprise,
car la difficulté de la méthode est davantage
managériale que technique. Certaines de ces entreprises
n’ont pas réussi du premier coup, et ont dû tirer
les enseignements d’un premier échec, ou d’une
réussite insuffisante, avant de parvenir à des résultats
satisfaisants. Le Lean Management, qui intéresse
aujourd’hui les entreprises de services et le
secteur hospitalier, nécessite de la même façon une
véritable remise en cause des schémas classiques de
communication, dans une volonté d’amélioration
continue.
Fabienne Fel
(1) Le système qui va changer le monde, J.P. Womack, D.T
Jones et D. Roos, Dunod, Paris, 1993 (pour l’édition française)
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I63

AGENDA
OCTOBRE
Du 2 au 3
Formation QAL : mise en place
d’une démarche qualité
Objectifs :
- acquérir une méthodologie simple et
efficace pour mettre en place une démarche
qualité.
Public :
- toute personne ayant en charge de mettre en
place une démarche qualité.
- responsables, animateurs, pilotes d’une
démarche.
Arles
http://ira.eu
Du 9 au 10
Formation Responsables
Qualité : communiquez
Efficacement
Objectifs :
- acquérir les méthodes et outils permettant
de mieux communiquer à l’oral comme à
l’écrit
- utiliser les outils de la qualité pour communiquer
efficacement
Pré-requis :
- connaître le contenu des normes ISO : 9001,
14001
Profils :
- responsable Qualité, ingénieurs Qualité
Paris
www.demos.fr
Du 17 au 18
Mobility for Business
Vitrine de la mobilité professionnelle sous
toutes ses formes, le salon des solutions et
des applications mobiles réunit plus d’une
centaine de sociétés leaders dans leur
domaine et 4 000 visiteurs / acheteurs en recherche
de solutions innovantes et concrètes.
Les thèmes abordés sont le développement
d’applications, les terminaux & périphériques,
marketing mobile / online mobile, géolocalisation,
gestion de tournée, Traçabilité,
Logistique, Internet des objets, M2M, security
for business, CRM et ERP mobile et communication
et collaboratif.
Porte de Versailles, Paris
www.mobility-for-business.com
NOVEMBRE
Du 7 au 9
Preventica Strasbourg
La qualité de vie au travail et le bien-être sont
aujourd’hui considérés par près de la moitié
des salariés comme des critères essentiels
de motivation dans leur travail. Elle devient
un enjeu primordial pour les DRH, les
managers afin d’augmenter la performance.
Rendez-vous pour découvrir les solutions
proposées autour des grandes thématiques
de la qualité de vie au travail.
Parc des Expositions Du Wacken, Strasbourg
www.preventica.com
Du 15 au 16
Cloud Expo Europe Paris
150 fournisseurs nationaux et internationaux
exposeront au salon Cloud Expo Europe, Paris
(co-organisé avec Data Centre World, Paris).
Plus de 250 sessions de conférences organisées
par les acteurs du Cloud auront lieu au
sein d’un théâtre principal (300 personnes) et
des 5 théâtres de conférences. Les thèmes
abordés sont les suivants : virtualisation des
Infrastructures et stockage de données, Big
Data & Analytique, objets connectés, innovations
Cloud et fournisseurs de services,
sécurité et gouvernance, fintech, finance &
technologies bancaires.
Paris, Porte de Versailles
www.cloudexpoeurope.fr
Le 29
Production Temps Réel Paris
Avec les rendez-vous Experts du pilotage de
l’entreprise industrielle, sur une journée, les
décideurs peuvent savoir comment et avec
quels partenaires techniques améliorer leur
performance industrielle et digitale.
Tour Cœur Défense, Courbevoie
www.production-temps-reel.com
DÉCEMBRE
Le 1
Formation Intégrer la
performance dans son système
de management de la qualité
Objectifs :
- Cette formation permet de comprendre
et interpréter les exigences de la norme ISO
9001 sur les notions de performance, d’intégrer
la performance dans l’approche processus
et de disposer d’outils et de méthodes
pour piloter la performance de son SMQ.
Profil
- Toute personne impliquée dans un SMQ
version 2015 : Responsables qualité / Directeurs
qualité / Pilotes de processus / Animateurs
Qualité
Lyon
www.boutique-formation.afnor.org
Du 18 au 19
Formation Lean Manufacturing
Objectifs :
- simplifier l’ensemble des activités et satisfaire
pleinement la demande des clients ;
- réduire les délais de fabrication et augmenter
sa capacité de production ;
- supprimer les goulots d’étranglement,
réduire les stocks d’encours, de produits finis
et diminuer le besoin en fonds de roulement ;
- impliquer chacun dans la maîtrise de la
qualité et l’augmentation de la productivité.
Profils :
- responsable de production, responsable
des méthodes, ingénieur en production, ingénieur
des méthodes.
- Lean manager, responsable de l’amélioration
continue, responsable qualité.
- Toute personne impliquée dans le pilotage
et la mise en œuvre d’un projet Lean.
Paris
www.cegos.fr
Retrouvez toutes les dates
de manifestations sur :
www.qualite-references.com/agendas
64 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

INDEX
Au sommaire du
prochain numéro :
DOSSIER
• Le point sur le marché de la certification en
2017
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
• Égalité Homme-Femme : label égalité
professionnelle, certification EDGE... Effet de
mode ou tendance de fond ?
• Management de projet : conduire le
changement en temps de crise
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
• Optimiser ses processus grâce au 6 Sigma
• Lean Manufacturing : l’apport de la
démarche Lean dans l’industrie
LA BOITE À OUTILS DU MANAGER
• Conseils, fiches pratiques et outils du
manager
Index des associations, organismes et sociétés cités :
AFNORP 8
AVANTEAMP 25, 39
AXIUM PERFORMANCEP 55
CABINET FAURIEP 13
CALEXA GROUPP 11
CESI ENTREPRISES P 21
CMIP 51
DOCAPOSTP 23
DSD SYSTEM P 4
EPUR P 48
ESKERP 35
ESSEC BUSINESS SCHOOLP 13
FELIX INFORMATIQUE P 9
FM LOGISTICP 58
GEO LEANP 55
GROUPE PONTICELLI FRERESP 43
INSTITUT LEAN FRANCEP 55
ISIWARE 2 ÈME DE COUVERTURE
ESCP EUROPEP 61
ESSECP 13
LOCARCHIVES P 30,31,32
NEOPOSTP 35
QUALIOSP 17, 39
QUALNET 4 ÈME DE COUVERTURE
SIGNAVIOP 33
VIOT CONSULTINGP 44, 45
VISIATIV P 6
ZANINI AUTO GRUPP 48
Retrouvez nos anciens numéros sur :
EN SAVOIR PLUS > www.qualite-references.com

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