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Socio
Génération y,
ni vénusiennes,
ni Martiens ©
Les générations ont des noms : baby-boomers (nés entre 1945 et 1961), suivis de la génération X, puis de la Y,
c’est-à-dire ceux qui ont aujourd’hui entre 17 et 29 ans ! Ces jeunes dits de la génération Y, ce sont vos
nouveaux collaborateurs : voici un mode d’emploi pour mieux les comprendre, les intégrer et les motiver.
Pourquoi ce nom de génération Y ? Deux explications
: Y comme dans « why » (pourquoi en
anglais), car ces jeunes posent souvent des questions,
ou comme « culture Y » pour souligner les
mutations rapides, qu’elles soient culturelles, éducatives
ou sociales, qui ont précipité la rupture avec la génération
X. Si le fossé intergénérationnel a toujours existé,
il s’accentue du fait de la rupture des schémas éducatifs
et familiaux et de l’évolution des technologies. Les
parents des jeunes actuels étaient très axés sur le travail
et la réussite. Nombre d’entre eux sont issus de familles
recomposées, trop souvent livrés à eux-mêmes ; de ce
fait, de nombreux points de repères se sont perdus. Et
surtout, ce sont les enfants d’une révolution technologique
inouïe : connectés en permanence sur Internet,
smartphones et ordinateurs ont remplacé la télévision de
(grand-)papa.
Comportement et style de vie
Sans en avoir une vision monolithique, les membres
de la génération Y possèdent des caractéristiques com-
munes facilement identifiables : ils vivent dans le monde
du virtuel, de l’information immédiate. Cette jeunesse a
un réel désengagement vis-à-vis des pouvoirs politiques,
et aucun besoin d’appartenance à un réseau culturel ou
sportif. Indépendants, ils créent leurs propres réseaux
d’amis via le Web et les réseaux sociaux dont ils sont
friands et sur lesquels il sont continuellement connectés.
Leur état d’esprit est résumé schématiquement par les
quatre « i » : individualisme (je suis fidèle à moi-même),
interconnexion (plutôt émotionnel, je ne suis pas un
numéro), impatience (j’ai envie de changer les choses
alors que tout va de plus en plus vite), initiative (j’ai un
besoin d’autonomie et de liberté).
Intégration à haut risque
Au sein de l’entreprise, plus que d’un contrat de travail,
ils sont en attente d’un contrat moral : « Quel sens vais-je
donner à mon travail ? » Leurs priorités sont différentes
et ils sont souvent déroutés par le comportement professionnel
classique : respecter les règles de l’entreprise,
arriver à l’heure… ce n’est pas pour eux. Le travail est
yuri Arcurs - fotolia.com
un moyen, pas une fin en soi. Leur priorité va à leur vie
personnelle et leur volonté est de savoir ce que leur travail
leur apporte dans leur vie hors de l’entreprise. Leur
richesse : ils boostent les managers ! Car il posent des
questions, interrogent et veulent comprendre. Si l’aspect
émotionnel est omniprésent, ils veulent exister dans
l’entreprise et donner du sens à leur fonction. Bref, il
bousculent les codes de l’entreprise, sont force de proposition,
créatifs… Il faut savoir en tirer parti pour mieux
avancer !
Un nouveau savoir « non-manager »
Professionnellement, ils viennent pour une expérience
d’un an ou deux et peuvent partir sur un coup de tête
s’ils s’ennuient ou n’apprécient pas l’ambiance du salon,
voire en réaction à une remarque. Le chômage, ils sont
nés avec et n’ont plus la notion d’appartenance à l’entreprise
comme leurs aînés. Ils savent qu’ils changeront
souvent d’employeur. Leur première question : « Je suis
quoi dans l’entreprise ? » Bien informés, parfois mieux
que les managers eux-mêmes (les nouvelles technologies
y sont pour quelque chose), ils posent des questions qui
peuvent heurter certains responsables sur le salaire, le
temps de travail… Répondez toujours clairement et
précisez bien les règles du jeu dans l’entreprise. Car la
dimension hiérarchique, ce n’est pas pour eux ! Il faut
être dans la transversalité et jouer la carte du coaching.
Comme ils aiment taquiner les règles établies, il faut
aussi leurs proposer des défis à relever. « Ils sont à la
recherche d’un nouveau mode de management qui peut s’apparenter
à une forme de paternalisme. Ils aiment qu’on leur
montre quelle peut être la bonne direction, des repères. Mais
ne leur donnez pas d’obligations sans les expliquer, constate
Thierry Tixier, consultant en management. Ils apprécient
les personnes saines qui leur parlent sans les juger et qui leur
montrent de la considération, les motivent en leur disant “tu
peux y arriver !”, car ils n’ont pas réellement confiance en
eux », résume-t-il.
transparence et révolution permanente
La routine, ils détestent ! Pas si facile à casser dans un
salon de coiffure où nombre de tâches sont répétitives.
Frédéric Serrette est à la tête de trois salons Pascal Costes
à Dole ( Jura). À 38 ans, il fait partie de la génération X ;
dans le salon qu’il dirige, ses collaboratrices ont entre 17
et 25 ans, toutes de la génération Y. Et il a bien compris
qu’il devait adapter ses méthodes de management. Son
credo : être dans le dialogue. Si le temps de travail des
collaboratrices est déjà réparti sur quatre jours, Frédéric
a aussi mis en place une flexibilité des horaires : « Sur un
calendrier, chacune note les heures ou demi-journées où elle
ne souhaite pas travailler. J’en tiens compte en faisant les
plannings, je suis proche sans entrer dans leur vie privée. En
retour, s’il faut rester plus tard un soir, les collaboratrices le
font sans difficulté et, de mon côté, je n’hésite pas à en libérer
une si l’activité du salon est réduite. » La notion de temps
de travail fixe est un tantinet révolu, ce qui importe, c’est
le résultat, et chacun y trouve son compte. « Mon rôle
consiste aussi à distribuer le travail par rapport aux compétences
afin que chacune puisse gagner sa vie, et de fédérer
l’équipe en étant équitable », indique Frédéric qui montre
constamment l’exemple en termes de respect de la charte
de qualité clientèle, de travail, de tenue vestimentaire…
Pour l’aider et apporter un élément stabilisateur dans
l’équipe, il a aussi embauché récemment un collaborateur
de 40 ans passés.
Des défis sont lancés en tenant compte de l’expérience
et des compétences de chacune. « Certaines missions que
j’aurais aimé réaliser, je préfère les confier à une salariée pour
la mettre en confiance et la valoriser. » Frédéric peaufine
des plans de formation individuels en allant crescendo,
ses équipes sont très souvent en stages et il n’hésite pas
à embaucher des débutants pour fédérer, faire progresser,
tout en étant conscient que leur objectif n’est pas
de « faire carrière ». Enfin, les salariés sont impliqués
dans la vie du salon, le dialogue est total et ouvert. Autre
exemple : tout le monde a accès à l’ordinateur, au tableau
d’objectifs journalier et connaît, y compris pour Frédéric,
l’évolution du chiffre d’affaires et des résultats, en
toute transparence ! Mais il ne faut pas croire que les
choses vont en rester là : dans quelques années arrivera
la génération Z – qui bouclera l’alphabet. Dite aussi
génération des « émos », diminutif de émotionnel, elle
bousculera à son tour les habitudes nouvellement prises !
pascale prunier-froment
Des formations pour tout comprendre
Des géants du cac 40 au commerce et à l’artisanat,
tous les employeurs sont concernés et attentifs aux
comportements de ces jeunes salariés. À titre d’exemple,
fin mars dernier, la cci de paris a organisé une réunion
d’échanges sur ce sujet avec les chefs d’entreprise
de son réseau plato et quelques experts. pour
les responsables de salons de coiffure, de nouvelles
formations voient le jour dès septembre.
objectif : apprendre à s’adapter aux attentes de ces
nouvelles générations, anticiper les changements.
• « Les 20 – 30 ans, la génération du virtuel »
par thierry tixier Business conseil
(contact thierry tixier : 06 83 57 77 56).
• « La génération y » par formul’a morice melone
(contact amandine Gavand : 06 15 43 67 19).
• et aussi : « Manager les différences » par conseil &
Développement, l’oréal division produits professionnels.
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