Dinya László: Stratégiai gondolkodás és ... - Felvi.hu

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban35Dinya László 7 : Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemléleta modern felsőoktatásbanEbben a fejezetben, a felsőoktatási intézmények kihívásaiból kiindulva, áttekintjük az intézményi menedzsmentdöntéseinél a stratégiai gondolkodás és a menedzsmentszemlélet növekvő fontosságát, haúgy tetszik nélkülözhetetlenségét alátámasztó érveket. Elsőként intézményi szemszögből értelmezzük aváltozó környezet, intézményi alkalmazkodás, versenyképesség, stratégiai menedzsment alapvető öszszefüggéseit,illetve a jó stratégia jellemzőit, valamint a stratégiák megvalósításának főbb feladatait.Ezt követően ágazati szinten rendszerezzük a kihívásokat, az ágazati stratégiai döntéseknél figyelembeveendő szempontokat és az ágazati stratégia megvalósításának speciális teendőit, lehetséges buktatóit.Végül a bolognai folyamattal kapcsolatosan elvégzett primer felmérés eredményeinek tükrében elemezzüka felsőoktatási döntéshozók felkészültségét a kapcsolódó stratégiai döntésekre.1. Intézményi szintű kérdések – stratégiai menedzsment és felsőoktatásAmikor menedzsmentről, sikerről vagy válságról esik szó a szervezetek működése kapcsán, elsőkéntáltalában mindenki a vállalkozásokra és az azokat irányító menedzserekre, vagyis az üzleti világ főszereplőiregondol, mégpedig a következő megközelítésben:• a siker az üzleti életben egy vállalkozás látványos, „nagy dobása”, amely a különleges tehetséggel és/vagy szerencsével megáldott menedzser(ek)nek köszönhető, és a cég számára kiemelkedő profitot,lenyűgöző növekedési mutatókat eredményez;• a válság ugyanebben a körben egy vállalkozás bukását, csődjét jelenti, amelynek oka a cég rosszmenedzselése és/vagy a környezet kedvezőtlen alakulása.Ugyanakkor felvethető több olyan kérdés is, amely ezt a meglehetősen leegyszerűsített megközelítéstnémileg más megvilágításba helyezheti. Ezek közül nézzünk néhányat.• Tekinthető-e sikernek egy alapvetően állami költségvetésből vagy alapítványi forrásokból, nonprofitjelleggel finanszírozott felsőoktatási intézmény működésének hosszú távú fenntartása?• Vehető-e egy kalap alá egy felsőoktatási intézmény, egy multinacionális cég vagy egy néhány alkalmazottaldolgozó mikrovállalkozás csődhelyzetbe kerülése?• Csak azt a szervezetet tekinthetjük sikeresnek, amelyiknek a pályafutása egybefüggő „díszmenet”,vagy esetleg idesorolható az is, amelyik hol ilyen, hol olyan válsággal küszködve, de talpon marad?7 A szerző a Károly Róbert Főiskola tudományos és kutatási rektorhelyettese, a Szegedi Tudományegyetem, illetve a Károly RóbertFőiskola egyetemi tanára (a szerk.).

38 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZEREgy intézmény jelenlegi környezetének, illetve a változások tendenciáinak megítéléséhez széles eszköztárismeretes a szakirodalomban. A választás attól függ, ki milyen részletességű és mélységű elemzésrekíváncsi, ki milyen „kemény” vagy „puha” módszereket alkalmaz szívesebben, és nem utolsósorban,kinek milyen a módszertani jártassága. A legfontosabb ismert módszert a következőkbenmutatjuk be.A környezeti elemzés alapvető dilemmája az, hogy milyen tényezőkre terjedjen ki, és a vizsgálat alá vonttényezőket milyen alapossággal (mennyi időt, pénzt, energiát ráfordítva) tanulmányozzuk. Az intézménykörnyezete végtelen sok tényezőt tartalmaz, és ezek jelenlegi helyzetéről, jövőbeli alakulásáról, tevékenységünkreés pozíciónkra gyakorolt hatásáról megfelelő információ begyűjtése idő és költségigényesfeladat. Ugyanakkor az is nyilvánvaló, hogy a vizsgált tényezők körének, a róluk begyűjtött információmennyiségének van egy optimális határa, amelyen túl ezt bővíteni értelmetlen. Legcélszerűbb az alábbilogikát követni:• Legtágabb értelemben a globális környezetről beszélhetünk, amelynek elemzése ma már a globalizáltfelsőoktatás miatt minden intézmény számára fontos. Érdemes ezért röviden áttekinteni, hogy felsőoktatásiintézményeinket az alábbi röviden összefoglalt globális trendekből következően milyenstratégiai kihívások érint(he)tik (OECD, 2008): A felsőoktatás expanziója. Globálisan évi átlagban 5,1%-kal nő a jelentkezők száma a felsőoktatásba.Igaz, ez nálunk (és az öregedő társadalmakban) a demográfiai lejtő miatt éppen ellenkezőirányú. De a félelem a túlméretezett felsőoktatási kapacitásunktól döntéshozók körébenmár bizonyos mértékű leépítés gondolatát is felvetette, ami érthető módon találkozik több,magát hazai piacvezetőnek érző intézmény buzgó helyeslésével is. Két kérdés azonban megválaszolandó.– Ha nem a szűkülő hazai, hanem az expanziót mutató globális felsőoktatási piacban (és azugyancsak bővülő nemzetközi mobilitásban) gondolkodunk, akkor nem lenne-e sokkal célszerűbbleépítés helyett a már létező és a hazai piacon fölöslegesnek bizonyuló kapacitást aglobális piacon „értékesíteni”? Persze ez nem megy automatikusan, alapos „piacfeltárás” és„megdolgozás”, valamint intézményi ráhangolódás az előfeltétele.– Biztos, hogy a hazai piacvezető felsőoktatási intézmények a globális piacon (nemzetközi megméretésben)is versenyképesek lennének? Különös tekintettel arra, hogy a globális marketingés kommunikáció, a professzionális menedzsment, az angol nyelvű oktatás, az oktatást kísérőszolgáltatások és az infrastruktúra színvonala ezen a piacon egytől-egyig versenytényezőnekszámítanak. A kínálat diverzifikációja. Folyamatosan bővülnek az intézménytípusok, az oktatási programokés az oktatási formák, de a kísérő szolgáltatások is. Nálunk is megjelent (csak munkaerő-piacifunkcióját még keresi) az akkreditált felsőfokú képzés, s újabban vita van a kutatóegyetemi státuszról.A lényeg, hogy hosszú távon éppenséggel nem az intézménystruktúra homogenizálódásatűnik tendenciának (mint nálunk, ahol folyamatos a próbálkozás a „főiskola” megnevezéseltüntetésére), hanem az intézmények – felismerve a differenciálásban rejlő stratégiai előnyt– nagy súlyt helyeznek arra, hogy a munkaerőpiac és a jelentkezők is pontosan meg tudjákkülönböztetni őket a versenytársaktól már az intézménytípus különlegességének hangsúlyozásával.Mindez összhangban van a munkaerőpiac egyre sokszínűbb igényeivel vagy a regionálisfejlesztési igények egyre határozottabb megjelenésével. Hasonló folyamat játszódik le a képzésikínálatban (főként a mesterszakoknál) vagy a képzési formák esetében, ahol a rövidebb ciklusúképzések előretörése várható. A hallgatóság összetételének növekvő inhomogenitása. Éppen a tömegesedés következtében amezőny mindenféle értelemben polarizálódik, sokszínűvé válik. Vonatkozik ez a felkészültségre,képességekre, anyagi helyzetre, kor szerinti, etnikai és kulturális összetételre, elvárásokra,ambíciókra egyaránt. Ennek kezelése a hagyományos oktatásszervezési, oktatási módszerekkel,megoldásokkal egyre kevésbé lehetséges, és ennek nyomán az oktatást kísérő szolgáltatásokiránt is egyre sokszínűbb az igény.

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban39Új finanszírozási módok. Diverzifikálódnak a felsőoktatás finanszírozási forrásai. A magánforrásokaránya egyre emelkedő, még ott is, ahol a tandíjat (hozzájárulást) nem vezették be vagyeltörölték, például a hitelek belépése révén. Megjelent a pályázatos versenyeztetés, ahol (elvileg)a teljesítménymutatók alapján juthat forrásokhoz az intézmény. A menedzsment felértékelődőfeladatává vált (válik) az intézményi forrásportfólió professzionális kezelése.Egyre növekvő prioritás az elszámoltathatóság, a teljesítmény és átláthatóság. A növekvő magánforrások,a szűkülő költségvetési korlátok, a közpénzek átlátható kezelése egytől-egyig abbaaz irányba hatnak, hogy az intézmények gazdálkodása vállalatszerűbbé, piackonformmá válik.Erre még rásegít a minőségbiztosítási, minőségirányítási mechanizmusok, eljárások terjedése,az ügyfelek növekvő igényessége, elvárásai.Új intézményirányítási formák. A vállalatszerű működés („a felsőoktatási intézmény tudásszolgáltatóvállalat”) az intézményi menedzsment átalakulását hozza magával. Az akadémiai és agazdasági működés egyre több helyen látványosan kettéválik, mint ahogy a stratégiai és operatívdöntések is eltérő testületekhez kerülnek. Ugyancsak megjelennek az intézmények vállalkozásai,spin-off cégek stb., amelyek kifejezetten profitérdekeltségű üzletágakként funkcionálnak.Az ilyen holdingszerű intézmény már kevéssé emlékeztet a klasszikus egyetemre, inkább együzleti nagyvállalatra, amelynek irányítása is ennek megfelelővé válik.Szélesedő tudáshálózatok, növekvő mobilitás, kooperáció. A hallgatók és oktatók, illetve kutatók,sőt felsőoktatási menedzserek mobilitása az üzlet világa és a felsőoktatás között egyre intenzívebb.Mindez tartós intézményközi együttműködések, hálózatok formájában is megjelenik,amelyeknek fő funkciója a tudás előállítása és áramoltatása, terítése a hálózaton belül.• Minden intézmény számára stratégiai távlatban fontos ismerni a makrokörnyezet alakulását, amelynekfőbb tényezőit angol nyelvű megnevezésük kezdőbetűinek alapján (Political = politikai, Economical= gazdasági, Social = társadalmi, Technological = technológiai változások) az ún. PEST-elemzésmódszerével vizsgálhatjuk. (A betűk egy más sorrendjének megfelelően némely irodalmi forrásbanSTEP- vagy PETS-elemzésnek is nevezik, sőt amennyiben külön figyelmet szentelnek a természeti–„Ecological” – tényezőknek, akkor az elnevezést STEEP formájában is használják.) A makrokörnyezetelemzését két lépésben célszerű elvégezni:Először ki kell alakítani egy átfogó képet valamennyi eleméről (PEST), és meg kell határozni, hogyezek milyen súllyal befolyásolják intézményünk jelenlegi, illetve jövőbeli működését.A lényeges – kritikus fontosságú – tényezők elemzésére (információgyűjtés, feldolgozás) különösgondot kell fordítani, ez lehet az elemzés második lépése, míg a számunkra kevésbé lényegestényezőknél megelégedhetünk az első lépésben kialakított átfogó képpel.A hazai felsőoktatási intézményeket érintő legfontosabb makroszintű változásokat a következőkben foglaljukössze: Állami szerepvállalás átalakulása:– Input- helyett outputvezérlés: kimeneti követelményekből kiinduló kerettantervek, egységesminőségellenőrzés, határozott idejű állami akkreditáció, korszerű minőségbiztosítási formák.– Az intézményi autonómia (=intézményalapítás + fenntartás szabadsága) biztosítása mellettszektorsemleges, normatív (azaz: hatékonyságra + alkalmazkodásra + teljesítményre ösztönző)finanszírozás, továbbá átlátható gazdálkodás kötelezettsége (ellenőrzés + elszámoltatás).– A felsőoktatásra jutó GDP-felhasználás növekedése stagnál, a korporatív (köztes testületi) jellegűállami irányítás terjed. Képzési rendszer alakulása:– A lineáris (többciklusú) rendszer teszi lehetővé egyazon szervezetben kezelni a tömeg- és azelitképzést.– Az elaprózott intézmények integrálása potenciálisan növeli a költséghatékonyságot és a képzésirugalmasságot, amennyiben a menedzsment reformjával jár együtt.– A bemenetek (képzési programválaszték) koncentrálódása (a korai specializáció elkerülése, amobilitás növelése és a konvertálhatóbb tudás érdekében).

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban412. ábra. Intézmények információigénye (Forrás: Dinya L., 2000)MéretGlobálisStratégiaiExternLokálisOperatívInternIdőtávAmikor a változó környezetről esik szó, akkor tisztázandó, hogy milyen változásokat értünk ez alatt,illetve mi a különbség változás, valamint változtatás között. Ez utóbbi kapcsán a változásmenedzsmentgyorsan fejlődő szakterületén ma már elfogadott az alábbi különbségtétel (Farkas, 2004):• a változás olyan folyamat, amely a tudati elemeket nélkülözi (az emberektől függetlenül), tehát elsősorbana természeti környezetben zajlik le,• a változtatás ezzel szemben az emberek által tudatosan keltett, befolyásolt folyamat (tehát elsősorbana társadalmi környezet része).Csak az a bökkenő, hogy intézményi (menedzsment) szempontból mindez nem eléggé egyértelmű, mertegy adott intézmény számára mindazoknak a tényezőknek a módosulása, amelyekre (a környezet általunkalkalmazott definíciója szerint) nincs ráhatása a változás kategóriájába sorolható, függetlenül attól,hogy azt valakik tudatosan idézték-e elő, vagy spontán jött létre. A változások esetében tehát indifferens,hogy azok forrása tudatos vagy spontán eredetű-e, csak egy a fontos: tőlünk (azaz az intézménytől)független tényezők idézik elő. A változtatásokat viszont az intézmény hozza létre (tudatosan vagy tudatlanul)azoknak a tényezőknek a körében, amelyekre hatása van.Célszerű megkülönböztetni az intézmény környezetének releváns és irreleváns tényezőit. Előbbiek fontosakaz intézmény működése szempontjából (pl. kormányzat, versenytársak, demográfiai trendek stb.),utóbbiak, amelyek köre jóval szélesebb, a működés szempontjából és belátható időtávon alapvetőenérdektelenek (pl. nem az intézmény tevékenységéhez kapcsolódó, különféle termékpiaci változásokstb.). Természetesen ez a felosztás intézményfüggő, illetve köztük a határ dinamikusan változó. Ha akörnyezet releváns összetevői több-kevesebb hatással vannak az intézmény sorsára, jogos az igény, hogyezeknek a változásait kellő időben és minél pontosabban előre felmérjük, feltéve, ha azok valamilyenmértékben előreláthatók. A környezeti változások egész sor kihívást és dilemmát jelentenek az intézményekvezetői számára:• hogyan oldják meg az említett tényezők folyamatos figyelését;• hogyan határozzák meg a tényezők várható alakulását;• milyen jellegű és milyen mértékű változásokra kell reagálni, és melyek hagyhatók figyelmen kívül;• ha reagálni kell, az mikor, milyen legyen (ellenállni, próbálni befolyásolni a tényezőket, esetleg alkalmazkodnihozzájuk);• az alkalmazkodás milyen legyen stb.

42 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER1.3. Intézményi alkalmazkodás a környezeti változásokhozKétségtelen, hogy a környezeti változások, az intézményi alkalmazkodás (azaz: szervezeti változtatások)és a követett célok között szoros összefüggés van (3. ábra). Környezeti változások alatt az intézménytőlfüggetlenül (nem annak a kezdeményezésére) bekövetkező változásokat értjük, ami nemcsak külső, debelső környezeti változás is lehet. Ismerve a globalizálódó és a többek vizsgálatai szerint exponenciálisangyorsulva változó környezet komplexitását, a legritkább esetben találkozhatunk teljes bizonyossággalkiszámítható (determinisztikus) változásokkal, akárcsak a legnagyobb körültekintés mellett is teljesenváratlanul fellépő változásokkal. A két szélsőség között leggyakrabban a bizonyos valószínűséggel előrelátható,illetve a szubjektív okok miatt váratlan változásokkal számolhatunk. Sajátos „szürke sáv” (ennekszélessége a menedzsmenttől függ) az utólag belátható változások kategóriája, amelyeknél elvilegminden lehetőség adott volt az előreláthatósághoz, mégis váratlanul érte az intézményt. Bárhogy is van,ezekhez alkalmazkodnia kell az intézménynek, akár tervezett, akár improvizatív módon. Improvizálnimindig kell az intézményi életben, de nem mindegy ennek a gyakorisága.3. ábra. Változások – változtatások – szervezeti célok összekapcsolódása (Forrás: Dinya L., 2000)Környezeti változásokEGYSZERŰZAVAROSBONYOLULTKOCKÁZATOSIntézményi változtatásokALKALMAZKODÁSIRÁNYVÁLTÁSFINOMHANGOLÁSHELYREÁLLÍTÁSIntézményi célokADAPTÍVKOMBINÁLTINTEGRATÍVA tervezett alkalmazkodásnál kétféle megoldás is lehetséges:• aktív (ha az intézmény megvárja a változás bekövetkezését, és arra reagál) és• proaktív (ha elébe megy a várható változásoknak, és még bekövetkezte előtt megteszi a megelőzőlépéseket). Ezt is kétféleképpen teheti: elfogadó módon (felkészülve a bekövetkező változásra, de nem kívánva azt formálni) és befolyásoló módon (a megelőző lépésekkel befolyásolni kívánja a változás jellegét, lefutásánakmódját).

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban43Az alkalmazkodás különféle módozatai megjelennek az intézményi célok között. Mindig célrendszerről(a követett célok összességéről) beszélünk, mert az intézmények törekvéseit egyetlen céllal leírni nemigenlehet. Ezek a célok normál esetben az intézmény stratégiai versenypozíciójának kiépítését, megerősítésétszolgálják valamilyen versenyelőnyök biztosítása révén. Beszélhetünk:• adaptív célokról (ahol az intézmény és a változó környezet közötti összhang megteremtése, vagyis azintézmény adaptációja a szándék),• integratív célokról (amelyek az intézményi működés belső folyamatainak, alrendszereinek hatékonyságára,összehangolására irányulnak) és• kombinált célokról (amelyek egyidejűleg célozzák az összhangot a környezettel, illetve a belső folyamatokharmonizálását).A szervezetek, így a felsőoktatási intézmények életében azok a „kegyelmi időszakok”, amikor nem azaktuális válság menedzselésére koncentrálnak. Ilyenkor tág tere nyílik annak a menedzseri tevékenységnek,amit újabb terminológia szerint stratégiai menedzsmentnek nevezünk, és amelynek kapcsán azintézmény (a válságmenedzsmenttől eltérően) a lehetőségek viszonylag széles köréből választhat: merrekíván továbbhaladni, milyen célokat tűz ki maga elé hosszú távon, és azokat milyen módon tervezi megvalósítani?Azért hangsúlyozzuk ezt, mert – mint látni fogjuk – a stratégiai menedzsment jóval tágabbfogalom a korábban meghonosodott stratégiai tervezésnél. Mielőtt azonban a stratégiai menedzsmentszerepét és fontosságát az intézmények sikeres irányításában részletezni kezdenénk, célszerűbbnek látszikarról szólni, hogy jelenleg a magyar intézmények (de hozzátehetnénk: a közszféra nagy szervezeteiis) napi működésének gyakorlata a versenyképesség milyen jegyeit mutatja fel, és ezek a fejlett országokszemszögéből hogyan ítélhetők meg? Ha minderről képet kapunk, az a következők miatt lehet hasznos:• A tudáspiacok 8 globalizálódása alapvetően átalakítja a magyar intézmények versenykörnyezetét, ésaz intézmények irányításáért felelős menedzsmenttel szemben is új követelményeket támaszt.• Globális szemszögből megítélve a magyar intézményi gyakorlatot, jól láthatóvá válnak erős és gyengepontjaink, illetve a megváltozott feltételekre való felkészülés feladatai.• A globális tudáspiac gyakorlatilag már régóta „jelen van”, hiszen a külföldi felsőoktatási intézményekmár jó ideje hazai pályán is komoly versenyre késztetik a hazai intézményeket (verseny a hallgatókért,oktatókért, illetve kutatókért). A versenyben való sikeres helytállás vagy a külföldi intézményekkelvaló eredményes együttműködés alapfeltétele, hogy ismerjük azokkal összevetve saját működésünkerős és gyenge pontjait.• Nem utolsó sorban pedig, amikor ebben a környezetben a stratégiai menedzsment szerepét, fontosságáttárgyaljuk, hasznos lehet tudni, hogy felkészültségben ezen a téren hogyan állunk.A megállapítások döntő többségénél közvetlen vagy közvetett formában utalás található stratégiai szempontokra,de kihívásokra is. Világos a következtetés:• Nem elég versenyképesnek látszani, annak is kell lenni, illetőleg nem elég elvileg stratégiai szemléletbengondolkodni, a gyakorlatban is eszerint kell viselkedni.• „Navigare necesse est” (azaz a főniciai mondás szerint: „hajózni szükséges”), vagyis az üzleti életelkerülhetetlen velejárója az állandó verseny, változó feltételek között. Ehhez viszont világos célkitűzés(stratégia!) szükséges, mert ugyancsak egy régi mondás szerint: „ha nincs határozott célja ahajósnak, akkor mindegy merre fúj a szél”.• Intézményeinknek speciális versenystratégiákra van szükségük, hogy ne csak egyszerűen versenyképeseklegyenek, hanem le is dolgozzák még meglevő versenyhátrányukat.Az eddigiekből vélhetően kiderült, mit is értsünk stratégiai szemlélet alatt. Ezzel érzékeltetni szerettükvolna, hogy intézményeink versenyképességének elemzésénél nem véletlenül tér vissza különböző öszszefüggésekbenszinte állandó jelleggel a stratégia fogalma.8 A „tudáspiac, tudásszolgáltatás, tudásszolgáltató stb.” kifejezések mostani és későbbi használata kissé mesterkéltnek (talánmagyartalannak is) tűnhet, de egyrészt meg szeretnénk őrizni az angol eredeti (knowledge market, knowledge service, knowledgeprovider) kifejezések hangulatát, másrészt a hazai „tudásmenedzsment” szakirodalomban ez a terminológia már általánosan használt.

44 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZEREgy igen leegyszerűsített osztályozás szerint az intézményeink által követett stratégiákat a következőkategóriákba lehet sorolni:• Támadó stratégia: amikor az intézmény agresszív, terjeszkedő módszerekkel, nemegyszer merészenkockáztatva próbál a versenytársaihoz képest jelentősen kedvezőbb pozícióba kerülni.• Növekedési stratégia: amikor az intézmény folyamatos, fokozatos pozíciójavítást céloz meg, és eztkörültekintően megalapozva, minimális kockázat mellett próbálja elérni.• Stabilitási stratégia: ennek kapcsán az intézmény főként a belső működési folyamatok összhangjánakmegteremtésére, megőrzésére törekszik, és nem tűz ki célul jelentősebb növekedést.• Védekező stratégia: az intézmény az elért pozíció megőrzését célzó lépésekre helyezi a hangsúlyt, éskényszerből szükség esetén fel is ad mozgásteréből valamennyit.• Visszahúzódó stratégia: az intézmény a helyzet értékelése alapján úgy dönt, hogy korábbi pozícióitfeladja, és önként visszavonul egy védhetőbbnek ítélt pozícióba.A fentieken túl még lényeges kérdés annak ismerete is, hogy az intézményi működésben mi a funkciója astratégiai menedzsmentnek, egyáltalán a stratégiai szemléletnek. Ehhez a McKinsey-féle ún. 7’S modellmegfelelő logikai alapot kínál (4. ábra).A modell a lehető legegyszerűbben próbálja megragadni egy szervezet működésének kritikus területeit,más szavakkal leírni a működését. Tényezői egymással kölcsönhatásban vannak, mindnek megvan asajátos, nélkülözhetetlen szerepe a működésben, és tartalmukat változtatni kell, ha a szervezet környezeténekváltozásai a korábbitól eltérő működést kívánnak meg. Közülük központi szerepet kap a „közösértékek” elnevezésű összetevő, amely nem más, mint a szervezeti kultúra, amelynek felértékelődése azutóbbi időkben fontos tapasztalat.4. ábra. A szervezeti működés alapvető jellemzői – a McKinsey „7’S” modell (Forrás: Dinya, 2005)„HW”SzervezetStratégiaRendszerekInput„FW”KultúraOutput= CélKompetenciákStílus„SW”SzemélyzetKörnyezetA hét tényező közül némelyek elemzése, alakítása egzaktabb, kézzelfoghatóbb módon történhet, ezekethard (kemény) tényezőknek is nevezik (intézményi hardver, HW). A kevésbé egzakt módon tanulmányozhatótényezőket inkább a soft (puha, emberi tényezőhöz szorosabban kapcsolódó) kategóriába sorolják(intézményi szoftver, SW). Időnként vitatott a kultúra besorolása: vannak, akik a soft kategóriába teszik,mások – központi jelentősége miatt – megtisztelik egy külön kategóriával people-ware (emberi tényező,PW) néven.

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban47beépültség stb. miatt sem tekinthetők egyazon kategóriához (stratégiai csoporthoz) tartozónak, azazközvetlenül egymással versengő szereplőknek.Ma már vannak kialakulóban levő módszerek a felsőoktatási intézményi mezőny szereplőinek használhatótipizálásához, remélhetőleg a hazai gyakorlatban is előbb-utóbb megjelennek. Ez különösen fontoslehet, gondoljunk például az újabb keletű vitára az ún. elit vagy kutatóegyetemek kijelölése kapcsán,vagy nézzük a főiskolák és egyetemek közötti eltűnő különbséget. Az intézményi profil alapján történőkategorizáláshoz javasolt dimenziók a következők, amelyeken belül néhány további indikátor révén alakulki az árnyalt kép (Hrubos, 2009):• a fokozatok típusai,• a képzési ágak választékának szélessége,• a fokozatok jellege,• az életen át tartó tanulásba való bekapcsolódás,• a kutatás intenzitása,• az innováció intenzitása,• nemzetközi orientáció,• oktatás és munkatársak,• méret,• az oktatás formája,• állami vagy magánjelleg,• jogi státusz,• kulturális elkötelezettség,• regionális elkötelezettség.Bár nincs két teljesen egyforma intézmény, ennek alapján megrajzolható az a profil (5. ábra), amelyalkalmas lehet a hasonlóságokra, illetve eltérésekre építve a stratégiai csoportok kialakítására, azaz egykonkrét intézmény esetében a közvetlen versenytársak meghatározására.5. ábra. Két eltérő profilt képviselő intézmény (konkrét példaként) (Forrás: Hrubos, 2009)RegionálisszerepKépzési profil10,80,6Hallgatói profil1. intézmény2. intézményNemzetközikapcsolódásKutatási profil3. misszióAz eddigi fejtegetések után már joggal felvetődhet, hogy milyen is a jó intézményi stratégia? Ha a kérdésrea választ nem akarjuk túlbonyolítani, akkor a következő kritériumokra kell pozitív választ adnia:• Megfelelőség, vagyis mennyire illeszkedik a szituációhoz? Épít-e az erősségekre, lehetőségekre? Válaszol-e a gyengeségekre, kihívásokra? Megfelel-e a „stake-holder”-eknek (érintetteknek)?

48 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER• Megvalósíthatóság, vagyis sikeresen véghezvihető-e? Megvannak-e a szükséges erőforrások? Képes-e rá a szervezet?• Elfogadhatóság, vagyis elérhető-e a kívánt azonosulás? Hogyan hat a külső érdekeltekre? Hogyan hat a belső érdekeltekre? Hogyan hat a főbb mutatókra?Ha mindegyik kritériumra pozitív a válasz, a kidolgozott stratégiának jó esélye van a sikerre. De ha nemelégszünk meg ilyen leegyszerűsített teszteléssel, akkor vannak bonyolultabb „ökölszabályok” is a „jóstratégia” kialakításához, például a következő összeállítás:• Azok a stratégiai célok és lépések kapjanak elsődleges prioritást, amelyek hosszú távú versenyelőnyteredményeznek.• Csak világos, konzisztens, végrehajtható és következetesen megvalósított versenystratégia eredményezhosszú távon sikeres pozíciót, míg a pillanatnyi piaci lehetőségek kiaknázása csak átmenetielőnyökkel jár.• Ne elégedjünk meg egy átlagos színvonal, elismertség, pozíció megcélozásával és nem világos, nemegyértelmű versenypozíció megfogalmazásával.• Próbáljunk fenntartható versenyelőnyt kialakítani (ez a legjobb biztosíték átlag fölötti versenyképességelérésére).• Legyünk agresszívek akár a versenyelőny kiépítése, akár annak megvédése során.• Ne alapozzuk a remélt sikert a legkedvezőbb környezeti feltételek bekövetkeztére (a versenytársak ésa piac viselkedése mindig okoz meglepetést).• Legyünk óvatosak a merev, rugalmatlan stratégiákkal (a változó környezeti feltételek ezeket gyorsanelavulttá teszik).• Ne becsüljük le a riválisok reakcióit és képességeit.• Óvakodjunk erős, sok forrással rendelkező rivális megtámadásától, ha nincs versenyelőnyünk ésmegfelelő pénzügyi hátterünk.• Ne feledjük: a rivális gyengeségeit megtámadni sokkal kifizetődőbb, mint az erősségeit.• Óvakodjunk az árversenytől, ha nincs megalapozott költségelőnyünk.• Vigyázzunk, mert ha a riválisoktól agresszív lépésekkel próbálunk piacot szerezni, ez gyakran agresszívválaszlépést provokál, és a kialakuló harcban mindenki elvesztheti a már megszerzett pozícióját is.• Komoly stratégiai lépések szükségesek, ha differenciáló stratégia kapcsán az ügyfelek által is érzékelhetőkülönbséget akarunk kiépíteni a riválisokkal szemben a minőség, tudásszolgáltatás, intézményijellemzők terén.Mindezek a megfontolások kétségkívül hasznos útravalóval szolgálhatnak, de főleg azok számára, akiknekkorábban nem tartozott megszokott feladatai közé a stratégiakészítés.1.5. Az intézményi stratégia megvalósításaA stratégiai menedzsment azonban még nem fejeződik be a stratégia kialakításával, meg is kell azt valósítani.A stratégiai menedzsment folyamatának ez kulcsfontosságú fázisa, amelynek szervezési, vezetésiés ellenőrzési feladatai egyaránt vannak.1.5.1. Szervezési feladatokA menedzsment összetett tevékenységén belül a szervezés a szervezet kialakítását, formálását, illetvea szükséges erőforrások folyamatos biztosítását jelenti, amelyeknek a stratégia megvalósításakor nagyjelentősége van. A McKinsey-modellből is tudjuk, hogy a szervezeti működés hét kiemelt tényezőjeegymással szorosan összefüggő rendszert alkot, és összhangjukat időről-időre a változó környezethezilleszkedve újra meg kell teremteni. Amikor stratégiát váltunk, ennek következményei lesznek a műkö-

50 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZERRögzítendő:• az egyes akciók konkrét tartalma,• az akciók végrehajtásának várható eredménye (lehetőleg mérhető, ellenőrizhető módon),• az akciók időbeli ütemezése (kezdés, befejezés időpontja, illetve ismétlődés gyakorisága),• az akciók végrehajtásáért felelős vezető megnevezése,• és az erőforrásigény megtervezéséhez a (fizikai, emberi) kapacitásigény, pénzforrás igénye, valamintegyéb igények (pl. információ stb).Az akcióterv a stratégia megvalósításának forgatókönyve, egyben az ellenőrzés, számonkérés, valamintaz esetleges korrekciós javaslatok kidolgozásának alapja is.1.5.2. Vezetési feladatokA megvalósítás három fontos vezetési (emberek irányításával összefüggő) feladatát emelnénk ki:Az azonosulás biztosítása. A stratégia megvalósításának egyik kulcsfontosságú feladata elérni, hogy azintézmény érdekeltjei (elsősorban a végrehajtásban különféle feladatokat elvégzők) azonosuljanak astratégiai célokkal, és ez az azonosulás a hosszú menetelés során ne illanjon el. Legalább két, szorosanegymásra épülő vezetői teendő jelentkezik ennek során:• Az ellenállás felmérése, időbeli alakulásának elemzése. Meglehetősen illuzórikus azt várni, hogy egyúj stratégia az érintettek osztatlan lelkesedésével találkozik, és egy emberként vállvetve mindenkimelléáll. A stratégia sokféle változtatással jár, amelyekkel szemben természetes az ellenállás. Ennekokai sokrétűek: félreértés, bizalomhiány, illetve szervezeti tényezők (hatalmi pozíció fenyegetettsége, ragaszkodás a szokásokhoz, félelem az újfeladatoktól, kockázattól stb.).6. ábra. Ellenállás alakulása a stratégiai változtatásokkal szemben (Forrás: Dinya, 2000)Stratégiaiváltozástelfogadókaránya„Koraielfogadók”„Koraitöbbség”„Későitöbbség”„Innovátorok”„Lusták”IdőTámogatók =nincs ellenállásSemlegesek =kis ellenállásEllenzők =nagy ellenállásEnnek ismeretében – és a stratégia sikeres megvalósítása érdekében – nagyjából fel kell mérni azellenállás mértékét, okait, mert csak így tehetők megfelelő vezetői lépések annak leküzdésére.Tapasztalat szerint az ellenállás a 6. ábra szerint alakul az idő függvényében:a stratégia megvalósításának kezdetén csak az innovátorokra lehet számítani (akik beállítottságuknálvagy felismert érdekeik folytán hívei az új stratégiának);

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban51 rövid időn belül megjelennek a korai elfogadók (formális és informális eszközökkel ezek arányagyorsan növelhető); végül a további csatlakozókkal kialakul a támogatók korai többsége; az érintettek egy része csak később és vonakodva fogadja el a megváltoztathatatlant (késői többség); legjobb esetben is mindig lesz egy kisebbség, akik hosszú távon a stratégia ellen dolgoznak(vegyes motiváció alapján, mi itt lustáknak neveztük őket).Néhány kiegészítő megjegyzés: nemcsak a beosztottak, de a menedzsment támogatása is megoszló (jó, ha ezzel tisztában vagyunk); az azonosulás (elfogadás) sebessége differenciált (egyénenként, sőt szervezeti egységenként isváltozó); akiket megbíznak a stratégia megvalósításában való közreműködéssel, azok gyorsabban azonosulnak; ha az említett sebességkülönbségeket figyelmen kívül hagyjuk, az egész megvalósítás kudarcbafulladhat.A stratégia megvalósulását segítő ösztönzőrendszer kialakítása és működtetése. A változásokkal szembeniellenállás leküzdése mellett arról is gondoskodni kell, hogy a motivációs rendszert a stratégia szolgálatábaállítsuk. Részben ki kell iktatni az ellene ható ösztönzőket, részben pedig a végrehajtási feladatokhozkötődőket kell újonnan a rendszerbe iktatni. Ez utóbbi az akciótervből egyenesen következik, a változtatásokelfogadását azonban számos közvetett eszközzel is célszerű ösztönözni: Fontos ösztönző a célkitűzések világos megfogalmazása. A vezetői példamutatás általában is, a stratégiai célok elfogadásánál pedig különösen lényeges. A lehető legkorábbi, teljes körű és részletes, újra és újra ismételt információk adása nagybanhozzájárulhat az elfogadók arányának növekedéséhez, akárcsak a nyíltság, őszinteség (még a negatív következmények terén is). Célszerű az elhatározott változtatások gyors megvalósítását választani, és a megvalósítás folyamán minden sikert (még a kicsiket is) lehetőleg időben jutalmazni.• Támogató rendszerek kiépítése és működtetése. A stratégia megvalósítása az intézményt új pályáraállítja, s ehhez a menedzsment teljes eszköztárára szükség van. Az intézmény normál működésétirányító rendszerek (információs, döntési, ellenőrzési stb.) elvileg alkalmasak a stratégiából (és azátállásból) származó többletfeladatok levezénylésére is, azonban nagyméretű szervezet, összetettstratégiai feladatok esetén feltétlenül célszerű a megvalósítást támogató ún. monitoring rendszerkialakítása. Ennek az a szerepe, hogy a megvalósítás eseményeit regisztrálja, folyamatosan kövesse,vagyis egyfajta stratégiai kontrolling funkciót töltsön be. A stratégia megvalósításának, illetve anormál működési folyamatoknak az ellenőrzése számos formai hasonlóságot, ugyanakkor erőteljestartalmi különbségeket is mutat (7. ábra). Hasonlóságok: mindkét esetben átfogja az intézményi input-output tényezőket és az intézményben futó folyamatokatis; egységes rendszerben kezeli az oda- és visszacsatolásokat; ugyanazokat az információs csatornákat, adatbázisokat használja. A stratégiai ellenőrzés speciális feladatai (eltérések): a stratégia megvalósításának nyomon követése; a környezeti feltételek alakulásának figyelése; a stratégiai célok relevanciájának (érvényességének) értékelése; javaslattétel korrekciókra; a beavatkozások módjának kidolgozása; a beavatkozás végrehajtása és az eredmény ellenőrzése.

52 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER7. ábra. A stratégiai ellenőrzés feladatai (Forrás: Dinya, 2005)Stratégiai ellenőrzésKörnyezetifeltételekStratégiai akciókStratégiaicélokErőforrásokMűködési folyamatokTermékek,szolgáltatásokNormál ellenőrzésTehát a stratégiai ellenőrzés a normál ellenőrzéssel párhuzamosan, azzal részben átfedésben, de attólfüggetlenül működik.• Az intézményi kultúra átalakítása. Akárcsak a meglevő szervezeti felépítés, az intézmény kultúrájais lehet akadálya a stratégiai váltásnak. A kultúraformálás komoly vezetői kihívás, mert „soft”tényező lévén a kiinduló és a célhelyzet diagnosztizálása is bonyolult, és a formálás eszközei semegyértelműek. Ráadásul van egy sajátos paradoxon, amely abból származik, hogy normál esetbena menedzsment erős kultúra kiépítésére törekszik, tudván, hogy az intézmény versenyképességétez nagyban meghatározza. Amikor viszont eljön a kultúraváltás ideje, minél erősebb a meglevőkultúra, annál erősebb ellenállást vált ki a változtatással szemben. Az erős kultúrát a következőkjellemzik: az elfogadott értékek körének szélessége, az értékekkel azonosulók aránya, az értékek tudatosulásának mélysége, a kultúra értékrendje szempontjából stabil és homogén tagok aránya, áttekinthető szervezeti méret, tagoltság.A felsorolt tényezők minél alacsonyabb színvonala jellemzi az intézményt, annál kevésbé erős gyökerekkelrendelkezik ott az adott kultúra, annál instabilabb erről az oldalról az intézmény működése.Igaz, annál kisebb lesz a kultúra ellenállása is egy esetleges változtatási szándékkal szemben.Amikor egy új stratégia megvalósítása kapcsán eljön a kultúraváltás ideje is, a feladat nagyságát,bonyolultságát két tényezővel jellemezhetjük (8. ábra): milyen mértékű változtatásra van szükség (kismértékűre, gyakorlatilag a meglevő fenntartásával,esetleg jelentős mértékűre, valóságos innovációra); a menedzsmentnek milyen szerepet kell (lehet) ebben vállalnia (kiállhat a frontvonalba, az előtérbe,vagy a háttérből, inkább indirekt eszközökkel próbálja meg elérni a kívánatos új értékrendmeghonosítását).

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban538. ábra. A kultúra stratégiai átalakítása (Forrás: Dinya, 2005)FenntartásInnovációVezetői szerepvállalásIntegrálásMegerősítésTeremtésVáltoztatásElőtérbenHáttérbenVáltoztatás jellegeEnnek alapján lényegében négyféle szituációval számolhatunk: Ha valójában nincs szükség lényeges változtatásokra, és azt szeretnék, hogy még az apróbbmódosítások se vonják el a figyelmet a lényeges stratégiai feladatokról, akkor a menedzsment aháttérből végzi ezt a finomhangolást, „megerősítés” címszó alatt. Ha ugyanezen gyorsabban túl akarnak esni, akkor a menedzsment az előtérbe kerülhet, direktebbintézkedésekkel vezényli le a feladatot: ilyenkor a meglevő értékrend összerendezéséről,„integrációjáról” van szó. Amennyiben az értékrend jelentősebb átalakítása esedékes, de lassabban, türelmesebben ismegoldható, akkor a háttérben levő menedzsment katalizátor módjára gerjeszti ezeket a „változtatásokat”. És végezetül, ha radikálisan szakítani kell a meglevő értékrenddel, és határozott intézkedések, amenedzsment demonstratív szerepvállalása nélkül erre kevés az esély, akkor beszélünk a kultúra„teremtéséről”.Az intézményi stratégia sikeres megvalósításához egymásra épülő előfeltételek sorozatát kell biztosítaniaa menedzsmentnek (9. ábra), amelynek bármelyike elmaradása (hiánya) esetén az eredmény akudarc valamelyik fajtája lesz.

54 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER9. ábra. A stratégia sikeres megvalósításának feltételei (Forrás: saját szerkesztés)VáltoztatásikényszerVilágosközös jövőképKépesség aváltoztatásraEredményeselső lépésekSikeresváltoztatásVilágosközös jövőképKépesség aváltoztatásraEredményeselső lépésekElvész az egyébteendők közöttVáltoztatásikényszerKépesség aváltoztatásraEredményeselső lépésekGyors indulás, amikudarcba fulladVáltoztatásikényszerVilágosközös jövőképEredményeselső lépésekAggodalom,zavartságVáltoztatásikényszerVilágosközös jövőképKépesség aváltoztatásraÖtletszerűerőlködésA változtatási kényszer hiánya (vagy kellő mélységű tudatosulásának elmaradása) esetén az intézménynem érzékeli a fenyegetés komolyságát, és továbbra is a napi operatív teendőkre fókuszál, legfeljebbtessék-lássék stratégiai lépésekre kerül sor. Ha a változtatási kényszer teljes mértékben tudatosul ugyan,de a jövőkép („hová jussunk el 10 év múltán?”) kidolgozása és/vagy elfogadása marad el, illetve az nemegyértelmű, nem világos, akkor a kezdeti nagy lendület kifullad a követendő út feletti állandósuló vitákban.Kezdettől bizonytalan lépések, passzivitás az eredménye annak, amikor – bár egyértelmű akényszer, a jövőkép – de hiányzik a képesség a megvalósításra (pl. források hiánya, gyenge vagy széthúzómenedzsment stb.). Mindegyik eddig felsorolt feltétel megléte (biztosítása) még mindig nem elegendőa stratégia sikeres megvalósításához, ha az első lépéseket elhibázzák, ilyenkor ugyanis hatványozotterővel érvényesül a kudarcélmény, elbátortalanodik valamennyi érdekelt.2. Az ágazati szintű irányítás stratégiai kérdései2.1. Ágazati irányítási kihívásokA felsőoktatás ágazati szintű irányításának alapvető stratégiai feladata többrétegű:• egyrészt mindkét irányban közvetíteni a kormányzati politika szintjén megjelenő nemzetstratégiaiérdekek, valamint a felsőoktatási intézmények szintjén megjelenő mikroszintű stratégiai célkitűzésekközött;• másrészt a rendelkezésére álló eszköztár bevetésével összhangot teremteni e két érdekszint között;• harmadrészt mindkét szférával érzékeltetni azokat a globális trendeket, kihívásokat, amelyek figyelembevétele(és amelyekhez az alkalmazkodás) a makro- és mikroszintű stratégiai döntések realitásánakalapfeltétele.Ebben a „hármas szorításban” az ágazati irányításnak alaposan ismernie kell a mindenkori nemzetgazdaságiés intézményi mozgástereket, továbbá a hosszú távú nemzetközi trendeket is. Mindebből meghatározhatókaz ágazati irányítás kihívásai (1. táblázat), amelyekre a stratégiai válaszok megfogalmazásaaz irányítás feladata.

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban551. táblázat. A felsőoktatás ágazati irányításának stratégiai kihívásai (Forrás: OECD, 2008)TerületA fesőoktatás irányításaA felsőoktatásfinanszírozásaA felsőoktatás minőségeMéltányossága felsőoktatásbanA felsőoktatás szerepe akutatásban és a fejlesztésbenFőbb kihívások• A felsőoktatással szemben támasztott nemzeti elvárások világossá tétele.• Az egyes intézmények prioritásainak összehangolása a nemzeti szintűtársadalmi és gazdasági célokkal.• Koherens felsőoktatási rendszerek megalkotása.• A kormányzati irányítás és az intézményi autonómia közötti megfelelőegyensúly megtalálása.• A külső elvárásokra válaszolni tudó intézményirányítási módszerekkifejlesztése.• A felsőoktatás hosszú távú pénzügyi stabilitásának biztosítása.• A felsőoktatási rendszer céljaival összhangban lévő finanszírozási stratégiamegtervezése.• Az állami források megfelelő felhasználása.• Az elszámoltathatóságot és a fejlesztést támogató minőségbiztosításirendszerek kidolgozása.• A minőség és átláthatóság kultúrájának létrehozása.• Minőségbiztosítás adaptálása a kínálat sokszínűségéhez.• Egyenső esélyek biztosítása.• Olyan költségmegosztó mechanizmusok kidolgozása, amelyek nemhátráltatják a méltányos hozzáférést.• A legkevésbé reprezentált csoportok részvételének javítása.• A kutatási kiválóságnak és relevanciájának fejlesztése.• Kapcsolatok kiépítése más kutatási szervezetekkel, a magánszektorralés az iparral.• A felsőoktatás azon képességének javítása, hogy terjessze az általa generálttudást.Az oktatói életpályaKapcsolatok a munkaerőpiaccalA felsőoktatásnemzetköziesítése• A megfelelő számú oktató biztosítása.• A rugalmasság növelése az emberi erőforrások kezelésében.• Az oktatók segítése abban, hogy megfeleljenek az új igényeknek.• A munkaerő-piaci szempontok és szereplők érvényesülése a felsőoktatásiszakpolitikában.• Az intézmények válaszadó képességének biztosítása a munkaerőpiacigényeire.• Rugalmas, munkaorientált tanulmányi lehetőségek biztosítása.• Átfogó nemzetközi stratégia kidolgozása az ország szükségleteivel összhangban.• A határokon átnyúló minőség bizotsítása.• A felsőoktatás nemzetközi összehasonlíthatóságának javítása.

56 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER2.2. Ágazati szintű stratégiai prioritások érvényesítésének potenciális feladatai a hazaifelsőoktatásbanAz ágazati szintű stratégiai irányítás legfontosabb elvei között célszerű megfontolni azt, hogy a felsőoktatásmennyiben sorolható a közjavak közé, tehát mint szolgáltatás mennyiben minősítendő közfeladatnak.Ebben a minőségében – és ilyen mértékben – a költségvetésből fenn kell tartani, sőt nemzetköziversenyképességét fejleszteni is kell. Ez azt is jelenti, hogy a résztvevők számára nyújtson esélyt a felemelkedésre,az egyének munkaerő-piaci versenyképességére. Másrészt viszont a költségvetési forrásokigen korlátozottak, ezért az intézményekkel – és elsősorban azok mindenkori menedzsmentjével –szemben szigorú elvárás a rendelkezésükre bocsátott közpénzekkel való maximális hatékonyságú felelősgazdálkodás, valamint a résztvevők méltányos szintű közteherviselése is.A legfontosabb elvek közül kiemelendő továbbá, hogy a mindenkori ágazati irányításnak partnernek kelltekintenie az állampolgárok és gazdálkodó szervezetek közösségeinek érdekeit képviselő civil szervezeteketa felsőoktatási stratégiai célok formálása és meghatározása során. Fontos érdek a független autonómcivil érdekképviseletek megerősödése, hiszen pusztán kormányzati eszközökkel nem érhetők el atársadalmi célok. De érdeke az ágazati irányításnak az is, hogy működését tőle független intézmények,szervezetek kritikus figyelme kísérje.A felsőoktatás egyre bővülő tudásszolgáltató piac, amelyben az ágazati irányításra kettős feladat hárul:egyszerre tölt be tulajdonosi és megrendelői szerepkört. Ennek tudatában arra kell törekednie, hogy egyrésztegyenlő esélyeket biztosítson valamennyi intézmény számára, másrészt versenyhelyzetet teremtsenközöttük. A verseny a hallgatókért, az oktatókért, illetve kutatókért és a források megszerzéséértfolyik, s az eredményességének feltétele a magas színvonalú szolgáltatás.Egyre nyilvánvalóbb, hogy a felsőoktatási intézmények – regionális tudásközpontokként működve –székhelyük, illetve az adott régió meghatározó tényezőivé válnak. Különösen a hátrányos (vagy halmozottanhátrányos) helyzetű régiókban – mint hazánk európai uniós régióinak többségében – szerepükmessze túlnő az oktatáson és kutatáson: a régió felzárkózásának egyik legfőbb letéteményesei a fiatalokelvándorlásának csökkentése, innovatív vállalkozások generálása, stratégiai kitörési pontok megkereséserévén. Ezért ágazati stratégiai feladat támogatást nyújtani ebbéli szerepük erősítéséhez, amelyekkapcsán kiépíthetik és erősíthetik az „ügyfelek” (diákok, szülők, középiskolák, öregdiákkörök stb.) és a„megrendelők” (nagyvállalatok, közép- és kisvállalkozások, országos és regionális kutatási és innovációsközpontok stb.) közötti kapcsolatokat.A közpénzek hatékony felhasználását biztosító eszközrendszer az intézményi belső minőségbiztosítás ésaz ágazati irányítás által működtetett külső minőségellenőrzés együttese. A felsőoktatás finanszírozásának– bérrendszer, infrastruktúra, működési feltételek – ezzel összhangban kell működnie. A közpénzekkelés a közvagyonnal történő professzionális gazdálkodás egyik fontos feltétele, hogy az intézményekgazdálkodásában fokozatosan megjelenjen az operatív működés mellett az amortizáció fedezete is.Ágazatirányítási stratégiai feladat a felsőoktatási intézményekben folyó oktató-kutató tevékenység és agazdasági szféra kapcsolatrendszerének kiszélesedését ösztönző jogszabályi háttér kialakítása. Ez egyebekközött az intézmények vállalatokhoz hasonló szabadságfokú gazdálkodása – és ezzel párhuzamosanaz intézmények menedzsment szemléletű (és felelősségű) működtetése – nélkül csak óhaj marad.A tömegképzés megjelenésével csökkenő színvonal hátrányai csak úgy küszöbölhetők ki, ha az ágazatistratégia céljai között helyet kap a szakkollégiumok anyagi és szakmai támogatása új rendszerének bevezetése,amely a minőségi képzést, a hallgatók munkájának egyéni irányítását, a tehetségek kiemelttámogatását szolgálja.Bár sok tendencia éppen ellenkező irányban hat, professzionális intézményi menedzsment csak akkorvárható el, ha az ágazati stratégia nem veti el a rendszer átalakításának egyik kulcsfontosságú elemét, afelsőoktatási intézmények valódi gazdasági autonómiájának megteremtését, amely most gyakorlatilagnem létezik. A felsőoktatás autonómiájának kiszélesítése, társadalmi szerepének növelése és a tudományoskutatás feltételeinek javítása nem létezhet anélkül, hogy az intézmények visszaforgathatnák jövedelmüket(a tevékenységükből származó bevételeket) saját működésükbe és szolgáltatásaik fejlesztésé-

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban57be. Abszurd dolog egyfelől elvárni az intézményektől (és a menedzsmenttől), hogy felelős vállalatkéntgazdálkodjanak, miközben éppen gazdálkodási döntéseik mozgástere semmiben sem hasonlít az eléjükpéldaként állított vállalatokéhoz.Az egész életen át tartó tanulás európai térségének a megvalósítását célzó stratégiában megfogalmazottcélok fontosak a hazai ágazati stratégia jobb fókuszálásában, a megfelelő prioritások kijelölésében.Azonban a különböző formákban történő tanulás elismerésére való törekvés egyelőre kevésséjelent meg a hazai felsőoktatásban: az európai együttműködéstől elvárható, hogy nagyobb figyelmetkap a kreditrendszer kiterjesztése, az off-campus képzések beszámíthatóságának elvégzése és a valódikreditkultúra kialakítása. A tanulást és pályaválasztást segítő információs, orientációs és tanácsadási –intézményi szintű vagy akár országosan elérhető adatbázisokon nyugvó – hallgatói szolgáltatásokrólugyanezt lehet elmondani: az ilyen rendszerek az elmúlt évtizedben leépültek, a hazai felsőoktatásegyelőre kevéssé ismerte fel ezek stratégiai jelentőségét, és amilyen fejlesztések e területen az elmúltévekben történtek, azok szinte teljes egészében európai támogatással vagy egyéb nemzetközi együttműködésbenfolyó fejlesztések keretében zajlottak.Ami az oktatásba való befektetést (idő és pénz) illeti, ezzel kapcsolatban alig lehet hazai kezdeményezéseketmegfigyelni. A közgondolkodásra általában az a jellemző, hogy az állami finanszírozásra koncentrál,és kevésbé jelenik meg benne az, vajon miképpen lehetne kitágítani az egyéni befektetéseket,és miképpen lehetne az egyéneket érdekeltebbé tenni abban, hogy a rendelkezésükre álló erőforrásoknagyobb hányadát fordítsák tanulásra. A foglalkoztatási politikák európai egyeztetésébe való bekapcsolódásunka hazai ágazati stratégia figyelmét is el kell, hogy tolja a szolgáltatást kínálók felől a tanulóegyének felé, és megoldandó kérdésként vetődik fel az, hogy milyen rugalmas szabályozási megoldásokkallehetne segíteni a tanulni kívánó egyének és a tanulási lehetőségek összekapcsolását. Az egész életenát tartó tanulás európai térségének a megvalósítását célzó stratégia két utolsó célkitűzése (az alapkészségekkompetenciacentrikus fejlesztése és az innovatív pedagógia támogatása) meg kell, hogy jelenjen ahazai ágazati stratégiai prioritások között, ennek a támogatottsága azonban még eléggé törékeny.A minőséggel és eredményességgel (hatékonysággal) kapcsolatos ágazati stratégiai irányítási elvek mellett– amelyek vitán felül és magas szinten relevánsak Magyarország számára – újra kell definiálni atudás alapú társadalom által megkívánt készségeket és ezek fejlesztését. Az információs és kommunikációstechnológiához való hozzáférés mindenki számára történő biztosítása jelenleg is ott van az ágazatistratégia prioritáslistájának az élén, lényegében olyan megközelítés mellett, mint ami az Európai Uniórajellemző.Nem kevésbé relevánsak azok a prioritások sem, amelyek az „oktatási és képzési rendszerekhez valóhozzáférés megkönnyítése mindenki számára” cím alatt jelennek meg. A nyitott, sokféle egyéni választásilehetőséget biztosító tanulási környezet – csakúgy mint a tanulás vonzóbbá tétele mind a fiatalok,mind a felnőttek körében – a hazai ágazati stratégia számára is követendő célok. A társadalmi kohézióvalés esélyegyenlőséggel kapcsolatos európai politikák az európai uniós programokon keresztül máreddig is hatottak a hazai ágazati stratégiai irányításra, jelentősen gazdagítva annak eszközrepertoárját.Az európai programok a jövőben is kulcsszerepet játszhatnak az aktív állampolgári létre és demokráciáranevelés területén, amely Közép- és Kelet-Európa csaknem mindegyik országában drámaian ésveszélyesen elhanyagolt terület.Ugyancsak relevánsak a hazai ágazati stratégia irányelvei számára azok a célkitűzések, amelyek az európaiuniós prioritások között az „oktatási és képzési rendszereknek a külvilág felé való megnyitása” címalatt jelennek meg. Ezek közül külön is érdemes kiemelni a vállalkozói szellem fejlesztése célkitűzést.Ez a hazai ágazati stratégiában eddig még csak szórványos formában jelent meg, és talán éppen aglobalizáció erősödésének hatására kap majd a jövőben nagyobb figyelmet. Az idegen nyelvek tanulásamár beépült a hazai stratégiai prioritások közé, de a mobilitás növelése és a hallgatói, oktatói cserékbővülése igencsak vontatottan halad. Ugyanez mondható el az európai együttműködés fejlesztéséről.Az ágazati stratégiai irányítás törekvései között ugyan megjelenik a nemzetközi együttműködésekbenrejlő lehetőségek kihasználása, de azt nem lehet elmondani, hogy ez kiemelt prioritás lenne, és azt sem,hogy az ebben rejlő lehetőségek tudatos kihasználása világos stratégiára épülne.

58 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER2.3. Ágazati kihívások – felsőoktatási intézményrendszer és stratégiai irányításA felsőoktatási intézmények ágazati irányítási/felügyeleti, illetve intézményi szintű menedzsment szempontjábólegyaránt speciális stratégiai feladatokat, kihívásokat jelentenek. Az intézmények reagáló képessége(rugalmassága) a környezet változásaira ugyanis erősen korlátozott számos működési jellemzőjükmiatt:• a tevékenységi struktúrát formáló döntések jelentős részének következményei (eredményei) csakévek múlva jelentkeznek (lásd a képzési programok indítása, a programok átfutási ideje, a végzettekmunkaerő-piaci beválása stb.);• nagy a rendszer belső szabadságfoka (a fontos döntéseket testületek hozzák, amelyek pro fesszionalitása,illetve az intézményi érdekkel való azonosulása nem garantált);• a döntések végrehajtásának megkerülésére, elszabotálására az érintettek számos eszközzel rendelkeznek.Eközben a környezeti változások (kihívások) üteme, komplexitása, mértéke egyre növekvő az államiköltségvetés, illetve a játékszabályok évente történő jelentős változásai és a munkaerő-piaci, illetve társadalmiigények prioritásainak átrendeződése miatt; a társadalmi (input oldali) és a munkaerő-piaci(output oldali) igények közti kapcsolat igen laza, az intézmények finanszírozási forrásai alapvetően azinputigények alakulásától (felvételi jelentkezésektől) függenek.Mindez tehát azt a feladatot rója az intézmények működőképességét, sőt ezen felül a versenyképességétis biztosítani kívánó döntéshozókra (makro- és mikroszinten egyaránt), hogy olyan irányítási és ellenőrzésimechanizmust építsenek ki, amely a lehető legnagyobb mértékben kezelni képes a fenti ellentmondásokat.Nagyjából tehát arra emlékeztet a feladat, mint amikor egy lomha mozgású (nagy tehetetlenségű)óceánjárót kell biztonságosan a kikötőbe kormányozni a viharos és zátonyokkal teli tengeri öbölben.Ehhez a hajót irányítók (vagyis a „menedzsment”) számára szükséges megadni a révkalauz révén a navigációssegítséget, főleg akkor, ha a hajót irányítók helyismerete, felkészültsége erre a feladatra is kérdéses.A hajó tulajdonosának (intézményeink esetében a fenntartó kormányzatnak) a szerepe pedig az,hogy minden lehető módon megkönnyítse ennek a feladatnak a végrehajtását. Eközben arra is ügyelniekell, hogy a rendszer egészében korlátozottan rendelkezésre álló forrásokat optimális módon allokálja,vagyis egyes esetekben a menedzsment nyilvánvaló alkalmatlansága – vagy az intézmény funkciótlannáválása – esetén időben beavatkozzon. Ez adott esetben a menedzsment jogkörének átruházását – vagyakár az intézmény bezárását (a közpénzek kivonását) – jelentheti.Olyan támogató, orientáló és ellenőrző mechanizmusra van tehát szükség, amely a stratégiai szempontbólkritikus működési területekre fókuszálva időben figyelmezteti mind az intézményi vezetést, mind azágazati irányítást a kedvezőtlen irányú változásokra, és lehetővé teszi mindkét döntéshozói szint számáraaz adekvát korrekciós lépések megtételét. Ugyanakkor a mechanizmusnak alkalmasnak kell lennie afordított irányú megközelítésre is: ha egy intézmény az átlagnál innovatívabb, ne akadályozza, ne fogjavissza a nyíló (vagy éppenséggel általa teremtett) lehetőségek minél hatékonyabb kiaknázását és ennekmaximális támogatását a fenntartó részéről.A felsőoktatás társadalmi-gazdasági funkciója (küldetése, missziója) többrétű (OECD, 2008):• a humántőke létrehozása (oktatási, képzési szolgáltatások útján),• a tudásbázis gyarapítása (kutatási, fejlesztési, innovációs szolgáltatások útján),• a tudás terjesztése, hasznosítása (a társadalmi-gazdasági szereplőkkel kiépített, széles körű kapcsolatrendszerrévén),• a tudás fenntartása (a létrehozott tudásbázis rendszerezése, szintetizálása, megőrzése és generációrólgenerációra továbbítása révén).A felsőoktatás funkcióját, küldetését tehát hosszabb távon is a gazdasági és társadalmi igények együtteskielégítésének metszéspontjában célszerű definiálni (10. ábra).

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban5910. ábra. A felsőoktatási intézmény a társadalmi-gazdasági igények metszéspontjában (Forrás: saját szerkesztés)TársadalmiigényekGazdaságiigényekIntézményi működés:OktatásKutatásSzolgáltatásIrányításTársadalmiteljesítményGazdaságiteljesítményBármilyen szervezet (vállalat, intézmény, egyház stb.) működésének akkor van értelme, ha valamilyen(társadalmi, gazdasági) igényt megfelelő minőségi színvonalon elégít ki, ellenkező esetben funkciótlan.Amelyik egyetemet/főiskolát nem választja senki, vagy nem bocsát ki egyetlen végzettet sem, azt értelmetlenfenntartani (amennyiben ezen túlmenő, másfajta igényeket ki nem elégít). Miután működéséheza szokásos erőforrásokra van szüksége (megfelelő munkaerőre, eszközökre és anyagokra, pénzre, információra),ezeket csak úgy szerezheti meg, hogy amelyik társadalmi-gazdasági szereplő igényeit kielégíti,az közvetlenül vagy közvetve fizet érte. A felsőoktatással szemben támasztott igények kielégítése azegyes igényfajtáknak megfelelő minőségű szolgáltatásokkal normális társadalmi-gazdasági viszonyokközött a szóban forgó szolgáltatások „piacain” történik, ahol megjelennek a „vevők” és a többnyire egymássalversengő „szolgáltatók”.Idők során a felsőoktatási intézmények szolgáltatásai egyre bővültek, ahogyan a velük szemben támasztotttársadalmi-gazdasági igények is növekedtek és differenciálódtak, mennyiségi és minőségi szempontbólegyaránt. Jelenleg a következőképpen kategorizálható az intézmények tudásszolgáltatási kínálata(Dinya, Debrecen, 2005):• Különféle szintű, szakmai tartalmú, formájú és idejű képzési programok, amelyeket a tanulni vágyók(összefoglaló néven: hallgatók) vesznek igénybe egyéni motivációik, felkészültségük és lehetőségeikalapján. A képzési programok teljes kínálata képletesen szólva a „tudáspiacon” jelenik meg, aholalternatív programok versenyeznek egymással, és a hallgatók választanak közöttük. Ez a tudáspiacmessze nem téveszthető össze a munkaerőpiaccal (lásd alább), bár természetesen van köztük (jelenlegmég igen távoli) áttételes kapcsolat. Más szóval a képzési programok (jelentkezők által vélelmezett)minősége a tudáspiacon méretik meg, a végzett hallgatók diplomáinak tényleges minőségepedig a munkaerőpiacon.• Képzett szakemberek kibocsátása. Ezek a szakemberek a fenti programokat teljesítve szerezték megazt az oklevéllel/bizonyítvánnyal tanúsított tudást, amellyel a munkaerőpiacon megjelenve, a munkaadókigényeitől és a diplomáik piac által megítélt minőségétől függően juthatnak álláshoz. A munkaerő-piaciigények jelentős fáziskéséssel és gyakran torzult formában (sőt, esetenként egyáltalánnem) jelennek meg a képzési programok kínálatában.• Az intézmények szellemi és tárgyi kapacitása K+F szolgáltatások formájában is hasznosul(hat),amelyek nemcsak a fentebb említett képzési programokba épülnek be, de önálló szolgáltatás (vagytermék, pl. szabadalom stb.) gyanánt az „innovációs piacon” jelennek meg, ahol találkoznak a fel-

60 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZERhasználói szféra ilyen irányú mennyiségi és minőségi igényeivel. Az intézmények eközben nemcsakegymással, hanem a felsőoktatáson kívüli szereplőkkel (állami, vállalati kutatóintézetek stb.) versenyeznekvagy a forrásokért (input oldal), vagy az értékesítésben (output oldal). Ez a szolgáltatás egyreinkább felértékelődik: például az Európai Unió kutatási pályázati programjai vagy a felsőoktatásregionális fejlesztést serkentő, nélkülözhetetlen szerepe kapcsán.• Végezetül az intézmények az előzőleg említett „vevőkön” túl más társadalmi szereplők igényeit iskielégítik, klasszikusan üzleti alapon meghatározott termékekkel, szolgáltatásokkal, amelyeket nemfelsőoktatási szervezetek, vállalatok is produkálnak (pl. könyvkiadás, eszközök és infrastruktúra bérbeadása,műszeres mérések stb.). Ezekkel ugyanúgy versenyeznek az adott termékek/szolgáltatásokpiacán, mint bármelyik ott levő szervezet.Mindez önmagában még nem mond sok újat (bár hazai vonatkozásban sokan így is rendhagyónak minősíthetika felsőoktatási intézmény efféle felfogását), de a kapcsolódó nemzetközi szakirodalom nagyjábólígy látja, sőt egyre többen ma már „tudásvállalatnak” (knowledge company) nevezik a felsőoktatásiintézményeket. Ha viszont elfogadjuk egy lehetséges megközelítésnek a fentieket, akkor az ágazati szintűstratégiai irányítás oldaláról a következők vetődnek fel:• A munkaerőpiacon a mobilitás az Európai Unióban a munkaerő szabad áramlásának alapelve miattalapvetően megvalósul (tekintsünk el bizonyos szakmai lobbik munkavállalást egyéb oldalról korlátozótörekvéseitől vagy a nyelvi, kulturális korlátoktól). Ennek növelésében a felsőoktatásnak annyia szerepe, hogy egyrészt a képzési szintek, végzettségek és szakképzettségek egységes tartalmú elnevezésétformailag is meg kell valósítani. Másrészt ezzel párhuzamosasan be kell vezetni valamenynyiérintett országban, így hazánkban is a képzés minőségbiztosításának nemzetközileg egységes,elfogadott elveken alapuló rendszerét. Itt kézenfekvő (de csak első) lépés volt a lineáris rendszerű,többciklusú felsőoktatás bevezetése, amelyet követni kell a képesítési követelmények (képzési programokszakmai tartalma) és a szakképesítések elnevezési, osztályozási rendszerének, valamint aminőségbiztosítás rendszerének harmonizálásával. A munkaerőpiac mobilitási korlátainak eltűnésehazai vonatkozásban növeli intézményeink már régóta létező kihívását: a piacképes oktatók, kutatókelvándorlását (elszívását).11. ábra. A képzés- és munkaerőpiac kapcsolata (Forrás: saját szerkesztés)Technológiai trendekKépzéspiacKépzéskínálatSzakember kibocsátásKépzéskeresletSzakemberkeresletTársadalomEgzisztenciaigényEgzisztenciakínálatMunkaerőpiacTársadalmi trendekGazdasági trendek

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban61• Ugyanakkor a bolognai deklaráció indoklásában (és annak hazai interpretációjában) következetesena munkaerő-piaci mobilitás korlátainak lebontása szerepelt célként, pedig a komoly mobilitási korlátoka tudáspiacon jelentkeznek: a hallgatókat (és kevésbé a munkavállaló szakembereket) sújtja,ha a képzési rendszer szintjei, programjai között nincs vagy csekély az átjárhatóság. De ne feledjük,ez egyben védelmet is nyújt a kevésbé versenyképes intézmény(rendszer)ek számára, amelyek nemfeltétlenül az alacsonyabb presztizs vagy színvonal, hanem például a nyelvi korlátok miatt lehetnekversenyhátrányban egy nemzeti korlátaitól megszabadult, egységes európai tudáspiacon. Tehát aképzési, valamint minőségbiztosítási rendszer előző bekezdésben említett egységesítésével párhuzamosanbe kellett vezetni az arra épülő, egységes európai kreditrendszert (átdolgozott ECTS). Eközbengondolnunk kell arra is, hogy a hallgatók mozgását felszabadítva megindultak tehetséges és/vagy tehetőshallgatóink az attraktívabb európai intézmények felé, és ez nagyságrenddel meghaladja azokszámát, akik onnan tanulási céllal hozzánk jönnek (eltekintve a nyelvi korlátoktól is).• Az innovációs piac vagy az egyéb termékek/szolgáltatások piacának globalizálódása mobilitási kérdéseketnem vet fel. Itt lehetne kihasználni komparatív előnyeinket a máshol (tudáspiacon) fellépőhátrányokkal szemben: nemzetközi elismertségünk, kapcsolatrendszerünk, kutatási potenciálunk ésrelatív költségelőnyünk erre jó alapot szolgáltat. Ehhez azonban tovább kell fejleszteni intézményeinkpályázatos, kooperációs, üzleti és működési kultúráját, valamint nyelvtudásunkat. Az itt elérhetőeredmények tudáspiaci és munkaerő-piaci kihívásainkkal szemben is támaszt képezhetnek.A felsőoktatási intézmények funkciója tehát a szakképzésnél jóval szélesebb, és mivel minden intézménymindenben nem produkálhat kiváló minőséget, célszerű intézményenként és piaconként differenciáltanértékelni a hosszú távon várható előnyöket és hátrányokat, valamint stratégiájukban erre alapozni akitörési pontok keresését.Ennek az összetett funkciónak a súlypontjai, beteljesítési formái időről-időre folyamatosan változtak ésváltoznak ma is, attól függően, hogy a technológiai fejlődés, a társadalmi átalakulások és a gazdaságiigények milyen lehetőségeket, illetve kihívásokat támasztanak a felsőoktatással szemben. A felsőoktatás(és annak intézményei, valamint ágazati irányítása) számára mindezeknek a változásoknak elsősorbana gyorsasága és mértéke jelent kihívást, mert évszázadok során kialakult hagyományai értékelődnek átalapvetően. Elegendő csak belegondolni, hogy a fentebb felsorolt funkciók betöltésére ma már számosalternatív (a felsőoktatáson kívüli) lehetőséget is ismer a társadalom és a gazdaság, és az ilyen célra rendelkezésreálló, korlátozott erőforrások felhasználásának mérlegelésekor a döntéshozók hatékonyságiszempontjai gyakran a felsőoktatás hátrányára érvényesülnek.Az egész ágazatot érintő változások gyorsasága számos elemzés szerint egyre inkább exponenciálisjelleget ölt, amely többek szerint belátható időn belül elvezethet az ún. technológiai szingularitáshoz(Kurzweil, 2005), amelynek nyomán lényegében a mesterséges intelligencia túllépi az emberét, és innentőlkezdve történelmünk új pályára kerül (egyfajta történelmi szakadásnak értelmezik ezt a pontot aszakértők). A 2009 októberében rendezett „Szingularitási Csúcstalálkozó” (The Singularity Summit) több– általában az oktatás, így a felsőoktatás számára is – elgondolkodtató stratégiai kihívást fogalmazottmeg:• Az a 10 foglalkozás, amelyik 2014-ben a legkeresettebb lesz, 2004-ben még nem létezett.• Gyerekeinket olyan, ma még nem létező szakmákra kellene felkészítenünk, amelyek: olyan, ma még nem létező technológiákat használnak, amelyek ma még ismeretlen problémáinkat oldják meg.• 2008-ban az emberiség több új információt produkált, mint az előző 5000 év alatt.• A műszaki információk 2 éves duplázódási ideje miatt az ezen a területen induló elsőéves hallgatók,mire kb. 4 év után végeznek, a most tanultak felét már nem használják.• A gyorsuló technológiai fejlődés következtében az előttünk álló évszázadban a megelőző húszezerévnek megfelelő mértékű fejlődésnek leszünk tanúi.Mindez alátámasztja azt, hogy amikor a felsőoktatás társadalmi-gazdasági misszióját időtálló érvényességgelszeretnénk megfogalmazni, akkor csak egy dologban lehetünk biztosak: a misszió folyamatostartalmi változásában.

62 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZERMindezekről azért célszerű részletesebben is szólni, mert amikor a felsőoktatásban a stratégiai szemlélethelyéről, fontosságáról beszélünk, mind az ágazati irányítás, mind az intézményi stratégiák szintjefókuszunkba kerül. Mindkét szinten a stratégiai döntések legbiztosabb kiindulópontjának a felsőoktatásbelátható (stratégiai) távlatban betöltendő társadalmi-gazdasági funkcióját (misszióját) tekinthetjük,amelyre nézve hazai és nemzetközi elemzések szép számmal találhatók. Nincs okunk feltételezni ugyanis,hogy az Európai Unió tagállamaként, illetve a bolognai rendszerű felsőoktatás bevezetésében elismerteredményeket felmutató országként, a globális trendektől elszakadó hazai felsőoktatási pályaív lennecélkitűzés bármelyik kormányzati kurzus számára.Ágazati irányítás szintjén célszerű tudatosítani, hogy a klasszikus intézményi működés (1. típus, ill. módszer)és az egyre inkább előtérbe kerülő új típusú működés (2. típus, ill. módszer) legfontosabb jellemzőialapvetően szemben állnak egymással (2. táblázat).2. táblázat. A tudás hálózati előállítása (2. módszer), szemben a klasszikus egyetemi működéssel (1. módszer) (Forrás: OECD, 2008)Az 1. módszer jellemzőiAz egyén hangsúlyozásaA kutatási irányokat az akadémia felügyeli ésengedélyeziDiszciplina alapúHelyi szerveződésű tudásbázisA minőség bírálata szakértői értékelés általA 2. módszer jellemzőiA csoportok hangsúlyozásaA kutatási irányokat a kutatók és felhasználókközötti kölcsönhatás alakítjaProbléma és kérdés alapúTranszdiszciplinaritásSzerveződési sokoldalúság, hálózatok és kapcsolódásrévén gyűlik össze a tudás, különbözőforrásokbólSzéles minőségellenőrzés, mely magába foglaljaaz akadémiai szakértői értékelést és a felhasználókbírálatait (pl. gazdasági és szociális hatások)Ez egyben stratégiai kihívás is mindazokkal szemben, akik a jövőt továbbra is klasszikus módon képzelikel.A korábban felvázolt globális kihívások elvileg két csoportra oszthatók: a mennyiségi (kvantitatív) és aminőségi (kvalitatív) változások csoportjára, amelyek együttesen meghatározzák a globalizálódó felsőoktatáskövetkező évtizedét (12. ábra).Mindez a felsőoktatási intézményekkel szemben a korábbi időszakban ismeretlen kihívásokat támaszt,és feltételezhető, hogy ezeknek nem minden intézmény lesz képes megfelelni. Sőt, nagy a valószínűségeannak, hogy a klasszikus, nagynevű intézmények némelyike sem lesz képes „átmenni ezen a vizsgán”.A mindenkori kormányzat megteheti, hogy megvédi ezeket a „szent teheneket”, de félő, hogy ezzel csakelodázza, meghosszabbítja az agóniát, nem jelentéktelen többletköltséget hárítva a társadalomra is.Célszerűbb kormányzati alapállás lenne, ha a szakpolitika szintjén minden eszközzel arra törekednének,hogy a kihívások tudatosítása, szabályozási eszközökkel történő közvetítése révén lehetővé tennék, hogyminden arra alkalmas intézmény találja meg a saját adekvát válaszait ezekre a kihívásokra.Mindezeket hangsúlyozni több mint fontos, amikor a felsőoktatás kapcsán stratégiai szemléletről beszélünk.A stratégiai kihívások pontos meghatározása egyben kiindulópontul szolgál ugyanis ahhoz,hogy tisztán lássuk, milyen intézményi működési területen, mire célszerű az ágazati irányítás és az intézményekfigyelmét irányítani. Ellenkező esetben olyan elvárásokat támaszthatunk az intézményekkelszemben, amelyekre fókuszálva a múltban még érvényes, de a jövőben már irreleváns értékrendet kényszerülnénekkövetni.

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban6312. ábra. A globális felsőoktatási kihívások csoportosítása (Forrás: saját szerkesztés)Felsőoktatási rendszerexpanziójaEgyre sokszínűbbhallgatóságOktatási kínálatdiverzifikációjaGlobalizálódófelsőoktatásElszámoltathatóság,teljesítményÚj intézményirányításiformákGlobális hálózatokkooperációjaÚj finanszírozásimódokKvantitatív kihívásokKvalitatív kihívások2.4. Ágazati stratégia megvalósításaAz elmúlt két évtizedben állandó jelleggel visszatérő feladatként fogalmazták meg az egymást váltókormányok a felsőoktatás reformját, ez két következtetést feltétlenül sugall:• nem volt egy kormányzati ciklusokon átívelő, hosszú távú (és több-kevesebb támogatottságot évező)felsőoktatási stratégia;• a stratégiai átalakítást (reformot) célzó próbálkozások sorra meghiúsultak a szereplők ellenállásán(ellenérdekeltségén), ezért többször is újra kellett kezdeni a munkát.Bár születtek szakmailag korrekt, konzisztens anyagok, ezek rendszerint „kilúgozódtak” az érdekcsoportokkaltörténő viták, egyeztetések során, s inkonzisztenssé váltak. Ennek egyik fontos oka az implementációfolyamatának nem professzionális ágazati szintű kezelése volt. Az ágazati szintű stratégiai változtatásimplementálási stratégiának egy lehetséges osztályozása (Zaltmann – Duncan, 1977) egy klasszikusmodell (Chin – Benne, 1969) továbbfejlesztéseként is értelmezhető. A továbbfejlesztett osztályozás szerintalapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk:Facilitatív stratégiaA facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia kedvezmények, extra támogatások kilátásba helyezésével,az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását(előre meghatározott kritériumok eléréséhez kapcsolódó különféle juttatások, kedvezőbb intézményibesorolás stb.).Átnevelő stratégiaAz átnevelő stratégia az intézmények értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését – vagyis a szervezetikultúra alapvető elemeit – igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakultrutin „visszatanulása” (unlearning), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keservesfolyamat (lásd bizonyos sportágakban – pl. teniszjátékban – az autodidakta módon kialakított, nemprofesszionális „technikáktól” való megválást). Ugyanezzel kell megbirkózniuk az intézményeknek – be-

64 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZERleértve a felügyelő főhatóságokat is – olyan stratégiai változtatások esetén, amelyek megvalósulásáhozönmaguknak is meg kell változniuk.Meggyőző stratégiaA meggyőző stratégia érvekkel, indokolással, a tények korrekt vagy szándékosan sarkított bemutatásávaligyekszik elfogadtatni a változtatás helyességét, hasznosságát. A racionális (vagy annak ható) információkés logikus (vagy annak ható manipulált) értékelések segítségével próbálják megváltoztatni az intézményekbeállítottságát a kívánt irányba. Itt tehát nem az értékrendet, a gondolkodásmódot, hanem„csupán” egy konkrét ügyről alkotott véleményt, értékelést vesznek célba, miközben az alapértékek, azelvárt viselkedésformák változatlanok maradnak.Hatalmi stratégiaA hatalmi stratégiát a változtatás kezdeményezői az irányítási hierarchiában elfoglalt magasabb pozíciójukat,a befolyásolandó intézmények függő helyzetét kihasználva alkalmazzák. Utasításba adják aváltoztatást, és az esetleges ellenállókkal szemben szükség esetén szankciót hoznak.A meggyőző stratégiát olyan gyakran próbálják (próbálta nálunk is az ágazati irányítás) sikertelenül alkalmazni,hogy érdemes alaposabban is megvizsgálnunk, hogyan lehet, és hogyan nem lehet meggyőzniaz érintetteket. Conger (1999) több évtizedes kutatásai feltárták, hogy a meggyőzésben kudarcot vallóirányítók az alábbi négy típushibát követhetik el:• Túlságosan nyíltan, határozottan próbálják kifejteni álláspontjukatA kezdeményező a kezdet kezdetén határozottan kinyilvánítja álláspontját, azután állhatatosságával,logikájával és terjengős érvelésével próbálja lezárni a gondolatot. Ha a meggyőzési folyamatelején az irányítók álláspontjukat túl határozottan fejtik ki, az ellenzők esetleges tábora ebbe belekapaszkodhat,sőt mi több, harcolhat ellene. Sokkal célszerűbb, ha álláspontjukat egy oroszlánszelídítőfortélyával és óvatosságával vezetik elő. Más szóval: a meggyőzésben sikeres irányítók nem azzalkezdik, hogy megadják a konkrét célpontot, amibe az ellenérdekeltek már bele is köthetnek.• Nem hajlandók kompromisszumokraTúlságosan is sok az olyan irányító, aki a kompromisszumot visszakozásnak tartja. Kompromisszumoknélkül viszont nincs eredményes meggyőzés. Egy javasolt tervezet elfogadása előtt általábanmeg akarunk győződni arról, hogy aki meg akar minket győzni, eléggé rugalmas-e a mi problémáinkfigyelembevételéhez. A kompromisszumok gyakran jobb, fenntarthatóbb, közös megoldásokhozvezetnek. A kompromisszumok elvetésével a szegényes meggyőzési képességűek azt a nem tudatosüzenetet közvetítik, hogy véleményük szerint a meggyőzés egyirányú folyamat. Ezzel szemben ameggyőzés kölcsönös engedmények egymásutánja: a meggyőzni kívánó fél az esetek többségében amásik fél viselkedésével és álláspontjával együtt sajátját is megváltoztatja a folyamat során. Az értelmesmeggyőzés érdekében nemcsak figyelnünk kell másokra, hanem az ő nézőpontjukat is be kellépítenünk a sajátunkba.• Úgy vélik, a meggyőzés titka az elsöprő érvelésben rejlikTermészetesen a hatásos érvelés szerepet játszik abban, hogy rábírjuk az érdekelteket véleményükmegváltoztatására. Az érvek azonban önmagukban a meggyőzésnek csupán egy részét alkotják.Más tényezők, mint például a meggyőzni kívánó fél hitelessége, az álláspont megfelelő, mindkétfél számára előnyös megfogalmazása, az érdekeltekkel a megfelelő szinten való kapcsolatteremtés,valamint a kézzelfogható, az érveket életre keltő bemutatás ugyanilyen fontosak.• Úgy gondolják, hogy a meggyőzés egyszeri erőfeszítésA meggyőzés azonban folyamat, nem egy elszigetelt esemény. Ritkán alakítható ki már egyetlenalkalommal kölcsönösen megfelelő megoldás. A meggyőzés jellemzően az érdekeltek meghallgatását,az adott álláspont ellenőrzését, a konszenzus felé mutató véleményt tükröző új álláspont kialakítását,további ellenőrzést, a kompromisszumok beépítését, valamint az újbóli próbálkozást ismagában foglalja. Nem véletlen, ha lassú és nehézkes folyamatnak tetszik, mert valóban az. De azeredmények megérik a fáradságot.

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban65Conger (1999) azt is feltárta, hogy az eredményes meggyőzés négy alapvető, jól elkülöníthető lépésbőláll:a meggyőzésben sikeres személyeknek meg kell alapozniuk hitelességüket (1);ki kell alakítaniuk céljaikat úgy, hogy a meggyőzendő személyekkel közös pontokat találjanak (2);pozíciójukat megfelelő stílussal és impozáns bizonyítékokkal kell megerősíteni (3);érzelmileg rá kell hangolódni a közönségre (4).1. lépés: a hitelesség megalapozásaA meggyőzni kívánó félnek hitelesség nélkül nincs esélye. Az ágazati irányítók gyakran jelentősen túlbecsüliksaját hitelességüket. A hitelesség kétféle forrásból táplálkozik: a szakértelemből és a kapcsolatokból.SzakértelemA változtatás szükségessége mellett érvelőt akkor tartják kiváló szakembernek, ha hosszú ideje józanítéletűnek bizonyul, javaslatai megfontoltságról és tájékozottságról tesznek tanúbizonyságot, illetve hamár korábbi sikerekkel büszkélkedhet az adott területen. Amennyiben ez nem áll fenn, általában azalábbi megoldások közül választhatunk:• Felkérhetők szaktanácsadók vagy más elismert külső szakemberek, hogy segítsék az ágazat irányítóitszaktudásukkal. Akár az érdekeltek közül is kérhető szakvélemény. Az ő hitelességük kiegészíti azirányítókét.• Hivatkozni lehet szakmai trendekre, például rangos szakfolyóiratokra, szakkönyvekre, függetlenszakemberek, intézmények jelentéseire, elismert szakértők anyagaira is.• Végül kísérleti projektek is indíthatók („kicsiben” arra vállalkozó szereplőkkel), hogy az elképzeléseketteszteljük, azokat megmérettessük.KapcsolatokA hitelességet legjobban az támasztja alá, ha a stratégiai változtatást kezdeményezők (ágazati irányítók)széles körű formális és informális kapcsolatrendszerrel rendelkeznek a célcsoportok képviselőivel. Ezazzal jár, hogy az idők folyamán sokszor adódik alkalmuk demonstrálni, odafigyelnek az érintettekre, ésszem előtt tartják azok érdekeit. Mivel szilárdak a kapcsolatok, az érintettek sokkal inkább hajlamosak alegjobbat feltételezni róluk. A kapcsolati hiányosságok leküzdésére a következők tehetők:• Beszélni egyenként a meggyőzendő kulcsszereplőkkel. Nem ekkor kell álláspontunkat kifejtenünk,hanem inkább gyűjtsünk össze minél többfajta véleményt. Ha jut rá időnk és energiánk, azt is felajánlhatjuk,hogy segítünk nekik a számukra fontos kérdések megoldásában.• A másik választási lehetőség az érdekeltekkel már jó kapcsolatban álló, hasonló gondolkodású szakértőkbevonása. Ez a hiányzó kapcsolatok pótlásának (kiegészítésének) egy lehetséges módja.2. lépés: a közös pontok megtalálásaÁlláspontunknak vonzónak kell lennie, ezért a meggyőzésben sikeres irányítók világossá teszik javaslatuknakazokat az előnyeit, amelyek az éppen meggyőzni próbált szereplők számára fontosak. Kölcsönösenelőnyös megoldási javaslatukat a meggyőzendőkkel párbeszédet folytatva (értekezletek, informálisbeszélgetések stb.) alakítják ki: kérdéseket tesznek fel nekik, meghallgatják őket, és a hallottakat megbeszélikszakértőkkel is, akiknek a véleményében megbíznak. Ezek a lépések nemcsak érveik, bizonyítékaikátgondolására késztetik őket, hanem gyakran módosítják magát az eredeti javaslatot is, még mielőtt ameggyőzésre sor kerülne. E körültekintő vizsgálódás után az érdekeltek számára vonzó mondandóvaltudunk előállni.3. lépés: a bizonyítékok érzékletes felvonultatásaA meggyőzésben kiváló irányítók színesen, szemléletesen fogalmaznak. A számszerű adatokat példákkal,történetekkel, metaforákkal, analógiákkal egészítik ki, hogy álláspontjuk érzékletessé váljon. Nyelvezetüketszóképek jellemzik, amelyek álláspontjukat impozánssá és kézzelfoghatóvá teszik. A számoknaknincs érzelmi töltésük, a történeteknek és a színes nyelvezetnek viszont van, különösen akkor, ha aszóban forgó szituációhoz hasonló helyzeteket mutatnak be.

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban67• A kérdések alapvetően két fő területre vonatkoztak: milyen mértékben illeszkedik jelenleg a magyarfelsőoktatás a bolognai folyamat tíz célkitűzéséhez (mennyiben valósulnak azok meg már ma isnálunk), illetve, hogy ezen a tíz területen az illeszkedésünk érdekében szükséges stratégiai változtatásokmegvalósításának mekkora az esélye? A bolognai célok listája a legfontosabb eredményeket istartalmazó 13. ábrán látható.• Mindkét kérdéscsoportnál ötfokozatú Likert-skálán, és még két kiegészítő kérdésnél (munkahely,beosztás) egyszerű választással lehetett megadni a választ. Az egységesebb értelmezés kedvéért akérdőív kitöltése előtt mindegyik testület jelenlevő tagjai előzetesen ugyanazt a tájékoztató előadásthallgatták meg a bolognai folyamat célkitűzéseiről.Az eredmények alapján rá lehetett mutatni a bolognai folyamat hazai adaptációjának kritikus pontjaira,a kapcsolódó makro- és mikroszintű stratégiai feladatokra. Kritikusnak az a terület minősült, amelyen aminta véleménye szerint a szükséges változtatások mértéke meghaladta a megvalósítás esélyét (mindkétskála 5 fokozatú).13. ábra. A magyar felsőoktatás illeszkedése a „bolognai célok”-hoz (Forrás: Dinya, 2005)4,54FTT-vélemény3,532,521,510,50Szakképzettségek/végzettségekLineáris képzési rendszerEgységes kreditrendszerDiák/tanár mobilitásEgységes minőségbiztosítás1 2 3 4 5 6 7 8 9 10EU-dimenzió a tantervekben„LLL” beépülése afelsőoktatásbaIntézmények/hallgatókbevonásaVersenyképes EU-felsőoktatásÖsszehangolt K+F/PhDváltoztatási igényváltoztatási esély„Bolognai célok”A felsőoktatási döntéshozók a stratégiai kihívásokat az alábbiak szerint látták:• A véleményformálók szerint legkevésbé a lineáris (többciklusú) képzési rendszer, a diákok és tanárokmobilitása, valamint az élethosszig tartó tanulás felsőoktatási beépültsége terén illeszkedtünk abolognai folyamathoz, vagyis ezeken a területeken volt legnagyobb mértékű a stratégiai változtatásiigény.• Úgy érzékelték, hogy leginkább a K+F- és PhD-programjaink, versenyképességünk és az intézmények,hallgatók konstruktív bevonása terén illeszkedünk a folyamathoz, tehát ezeken a területekenkellene a legkevesebbet változtatni.• A megkérdezettek legnagyobb esélyt az egységes kreditrendszer és az európai uniós ismeretek szükségesszintű bevezetésére láttak, legkisebb esélyűnek a mobilitás megteremtését és az intézmények,hallgatók konstruktív részvételét gondolták.• A tíz célterület átlagában a változtatási esélyek némileg meghaladták az igények mértékét (E=3,6;I=3,5), tehát, bár összességében komoly mértékű átalakulást tartottak szükségesnek, úgy vélték,ehhez a mozgástér is megfelelő.

68 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER• Ugyanakkor az átlagértékek „jótékonyan” eltakarták az egyes területekhez tartozó, differenciált mértékűmozgásteret: erős feszültséget láttak (a mozgástér hiányát) a lineáris képzési rendszer bevezetésénél,a diák és tanári mobilitás növelésénél, valamint az élethosszig tartó tanulás beépülésénél.• A válaszok szóródása alapján megállapítható volt, hogy a vélemények legjobban a minőségbiztosításirendszerünk és a tanterveinkben szereplő európai uniós „dimenzió” illeszkedéséről oszlanakmeg. Leginkább egyöntetű vélemények az élethosszig tartó tanulás beépítési esélyei és az intézmények,hallgatók bevonási esélyei kapcsán voltak.• Összességében nagyobb volt a vélemények szóródása a szükséges változtatások területenkénti mértékénekmegítélésénél (a szórások átlaga: 0,92), mint a megvalósítási esélyek latolgatásánál (szórásokátlaga: 0,8).Az akkor készülő felsőoktatási stratégiában tehát, az előzetes feltételezésekkel összhangban, valóban alineáris képzési rendszerre átállás látszott az egyik kulcsfontosságú területnek, ahol a sikeres megvalósításcsak határozott kormányzati lépésekkel (elképzelés, döntések, menetrend, kommunikáció, pénzügyiés jogszabályi háttér megteremtése) tűnt lehetségesnek. Korábban kevésbé tűnt fel a mobilitás terénérzékelhető feszültség, de a stratégiában ezzel is komolyan kellett foglalkozni (intézmények, hallgatókérdemi felkészítése a lehetőségekre és a kihívásokra egyaránt, a pénzügyi és jogszabályi háttér megteremtése).Az intézmények és a hallgatók konstruktív részvétele ebben a folyamatban (tágabb értelembena felsőoktatási reformban) a véleményeknek megfelelően nem valósult meg, mert a stratégiában enneka lépéseit, teendőit nem tervezték be. Az élethosszig tartó tanulás kívánatos beépülése a felsőoktatásbaszintén elmaradt, mert a készülő stratégiát össze kellett volna hangolni a közoktatás és a szakképzés(felnőttképzés) fejlesztésével.Az átlag mögött izgalmas volt elemezni (klaszterelemzés segítségével) a megoszló véleményeket, azaz akarakteresen elkülöníthető csoportokat (klasztereket):• I. klaszter (34%): az „optimisták”, mert véleményük szerint összességében a változtatási esélyek jelentősenmeghaladják a változtatási igények mértékét, azaz a rendelkezésre álló mozgásteret megfelelőnekvélik.• II. klaszter (30%): a „reménykedők”, akik a változtatási igényeket és azok megvalósítási esélyeit öszszességébenhasonlónak látják, bár nem táplálnak illúziókat ezek kapcsán.• III. klaszter (13%): a „hurrá-optimisták” (vagy némi ferdítéssel „illuzionisták”), akik a szükséges változtatásokmértékét a legkisebbnek, megvalósításuk esélyét viszont a legnagyobbnak látják, azazvéleményük szerint a mozgástér igen nagy.• IV. klaszter (23%): a „reménytelen pesszimisták”, akik szerint annyira elmarad a megvalósíthatóságesélye a változtatások szükséges mértékétől, hogy gyakorlatilag nincs is rá mód.Az elemzésnek hasznát vehette volna az ágazati irányítás a bolognai folyamat bevezetésével kapcsolatoskommunikációs stratégia kialakításában, de ez elmaradt. Nyilván eltérő üzenettel kellett volna megközelítenia „hurrá-optimisták” és a „reménytelen pesszimisták” rétegét, miközben támaszkodni lett volnacélszerű a „reménykedők” és az „optimisták” jelentős súlyt képviselő táborára. Az üzenetek kidolgozásántúl azt is tudni kellett volna, hogyan érhetők el a célcsoportok. Ez a kommunikáció szervezése szempontjábólannyit jelent, hogy a felsőoktatási stratégiához kapcsolódva célszerű lett volna egy nem célcsoportokraspecializált, általános üzenettel indított, folyamatosan konkretizálódó mondanivalóval megközelítenia szférákat, és nagy hangsúlyt helyezni a kétirányú, aktív információcserére. Eközben pedig ügyelniarra, hogy a szélsőséges vélemények hordozói (mindkét irányból) ne válhassanak hangadókká.Mindez a jövőre nézve is tanulságos, hiszen amikor akár ágazati, akár intézményi szintű döntéshozókesetében a stratégiai szemlélet, ha úgy tetszik a stratégiai menedzsment igényével lépünk fel, a bolognaifolyamat bevezetésének hazai tapasztalatai pontosan ennek szükségességére hívják fel a figyelmet.Összefoglalásképpen szeretnénk még egyszer hangsúlyozni, hogy a felsőoktatási intézményeknél, hasonlóana gazdasági élet bármelyik szereplőjéhez, a stratégiai gondolkodás és a stratégiai szemlélet ma mára versenyképesség nélkülözhetetlen feltétele. A fentebb leírtak remélhetőleg nemcsak megindokolják amiértet, de azt is érzékeltetik, hogy ennek elsajátítása, „becsempészése” az intézményi menedzsment

2. tanulmány: Stratégiai gondolkodás és menedzsmentszemlélet a modern felsőoktatásban69gyakorlatába nem boszorkányság. Mindennek fényében talán érthetővé válik saját intézményünk nemkevés belső vita és konfliktus árán elfogadott, de néhány éve már következetesen érvényesített mottója:„korábban azt oktattuk és kutattuk, amihez értettünk – ezután ahhoz kell értenünk, amit oktatni éskutatni kell!”HivatkozásokChin, Robert – Benne, Kenneth D. (1969): General Strategies for Effecting Changes in Human Systems –In: Bennis, Warren G. et al. (eds.): The Planning of Change. New York, Rinehart & WinstonConger, J.H.–Spreitzen, G.–Lawler E.E. (eds.) (1999): The Leader’s Change Handbook. San Francisco,Jossey-BauCsath Magdolna (2001): Stratégiai változtatásmenedzsment. Budapest, Aula KiadóDinya László (2000): Sikeres vállalkozások. Budapest, SZMFK Kht.Dinya László és társai (2004): Nonbusiness marketing és menedzsment. Budapest, KJK–KERSZÖV KiadóDinya László (2005): Szervezetek sikere és válsága. Budapest, Akadémiai KiadóDinya László (Debrecen, 2005): A versenyhelyzet alakulása a felsőoktatásban a Bologna-folyamat nyomán.In.: Informatika a felsőoktatásban 2005. A Debreceni Egyetemen 2005. aug. 24–25-én tartottkonferencia előadásai. Debrecen, Debreceni Egyetem. 21–32. (online: http://agrinf.agr.unideb.hu/if2005/kiadvany/papers/A44.pdf)Dinya László (Győr, 2005): A felsőoktatás marketing kihívásai. In: Józsa László – Varsányi Judit (szerk.):Marketingoktatás és kutatás a változó Európai Unióban. Marketing Oktatók Klubjának XI. Konferenciájaelőadásai. Győr, Széchenyi István Egyetem. 252–257.Farkas Ferenc (2004): Változásmenedzsment. Budapest, Akadémiai KiadóHrubos Ildikó (2009): A sokféleség értelmezése. Educatio, 2009/1. sz.Józsa László (2005): Marketingstratégia. Budapest, Akadémiai KiadóKocsis Éva (1999): Tanuló hálózatok – hibrid elrendeződés és stratégiai járadékvadászat. Vezetéstudomány,1999./2. sz. 1–13.KSH (2001): A regisztrált gazdasági szervezetek száma. (Statisztikai tükör)Kurzweil, Raymond: (2005): The Singularity Is Near. New York, VikingOECD (2008): Tertiary Education for the Knowledge Society. Paris, OECD / Magyarul: Felsőoktatás a tudástársadalomért.Az OECD Tematikus Áttekintése a Felsőoktatásról: Összefoglaló jelentés. Budapest,Tempus Közalapítvány. (online: http://www.felvi.hu/felsooktatasimuhely/avir/kiadvanyok/felsookta_a_tudastarsadalomert)The Singularity Summit. New York, 3–4-th October 2009. http://www.singularitysummit.comZaltmann, G. – Duncan, R. (1977): Strategies for Planned Change. New York, Wiley