Incentivi selettivi - Scienze Politiche, Economiche e Sociali NUOVO ...

Corso di laurea SAM 

Corso di laurea ORU 

Sociologia dell’organizzazione 

Sociologia economica e dell’organizzazione 

Professor Lorenzo Bordogna 

Dipartimento di Studi del Lavoro e del Welfare 

Università degli Studi di Milano 

A.A. 2007-2008

Argomenti discussi a lezione 

(quinta e sesta settimana) 

• La problematicità del rapporto individuo-organizzazione in Barnard, 

Simon e Crozier (v. anche Bonazzi, cap. 2). 

• Il problema della partecipazione. Beni pubblici e i paradossi 

dell’azione collettiva. Free riding, incentivi selettivi, dimensione dei 

gruppi (v. Antologia Individuo e organizzazione, cap.2, Olson). 

• Alcuni ‘giochi’ discussi a lezione, rappresentativi di problemi di 

azione collettiva a diversa ‘difficoltà di soluzione’. 

A.A. 2007-2008 Lorenzo Bordogna 2

Sintesi concezione classica di organizzazione 

La concezione dell’organizzazione della teoria classica può essere 

sintetizzata, con qualche semplificazione, in tre elementi fondamentali: 

carattere strumentale dell’organizzazione rispetto a scopi esogeni, 

predeterminati e fissi: l’organizzazione è vista come strumento 

trasparente e passivo per il perseguimento razionale di scopi specifici 

e dati; la razionalità e legittimità degli scopi non costituiscono un 

problema; 

carattere coeso e unitario dell’organizzazione, che è in grado di 

imporre ‘naturalmente’ la sua razionalità ai soggetti che la 

compongono, e di ottenere obbedienza e conformità dei 

comportamenti individuali rispetto alle regole e ai ruoli prescritti. I 

conflitti, quindi, non hanno ragion d’essere; 

chiara delimitazione dei confini tra organizzazione e ambiente, tra 

funzionamento interno ed avvenimenti e influenze esterni, e pieno 

controllo di tali confini da parte dell’organizzazione. 


Sintesi concezione classica di organizzazione 

Nella concezione classica, il comportamento degli attori nelle 

organizzazioni non è considerato come un problema: si assume che 

i soggetti obbediscano alle regole e conformino i propri 

comportamenti al ruolo loro assegnato, connesso alla posizione che 

occupano nella struttura formale. 

I comportamenti negativi ed inefficienti non sono il risultato di una 

scelta dell’attore -comunque motivata: su basi psicologiche, 

cognitive o strategiche - ma il risultato di strutture organizzative 

(formali) mal congegnate e mal disegnate: essi derivano da 

un’imperfetta applicazione dei precetti delle teorie organizzative. 


Le critiche all’impianto teorico classico. 

Le relazioni problematiche attore-organizzazione 

Questo impianto teorico, in tutti i suoi elementi, è stato messo in 

discussione negli studi organizzativi successivi alla Scuola classica. 

Una linea di critica importante, che va da Barnard a Simon a Crozier (v. 

Bonazzi, cap. 2), riguarda precisamente il ruolo degli attori e le 

relazioni tra attori e organizzazione, e sottolinea: 

le conseguenze inattese delle strategie degli attori; 

i limiti della razionalità organizzativa; 

le dinamiche del potere all’interno dell’organizzazione. 


Le critiche all’impianto teorico classico. 

Le relazioni problematiche attore-organizzazione 

Chester Barnard, alto dirigente della Bell Telephone Company e poi 

docente alla Harvard Business School, autore di un importante 

saggio nel 1938 su Le funzioni del dirigente 

e 

Herbert Simon, premio Nobel per l’economia nel 1976, in un 

altrettanto importante libro del 1945, Il comportamento 

amministrativo 

pongono esplicitamente il problema della possibile divergenza tra scopi 

dell’organizzazione e moventi/interessi degli individui, e quindi il 

problema organizzativo e gestionale di come allineare i primi con i 

secondi. 

Barnard e Simon vedono il rapporto individuo-organizzazione in 

termini contrattuali. 

Michel Crozier, importante sociologo francese, vede questo rapporto 

in termini di relazioni di potere. 


Il problema della partecipazione. 

Contrattazione contributi/incentivi 

Secondo Barnard, le organizzazioni sono una realtà moralecooperativa, 

dove la cooperazione è consapevole, deliberata, 

orientata ad uno scopo (diversamente da quella spontanea che si 

realizza sul mercato), ma dove la partecipazione e cooperazione dei 

singoli non è scontata, è un problema da risolvere. 

Uno dei compiti principali dell’amministrazione è precisamente quello di 

allineare scopi organizzativi e moventi individuali, conciliare 

perseguimento dei primi con la soddisfazione delle motivazioni dei 

singoli partecipanti all'organizzazione. 




Secondo Barnard, per ottenere tale allineamento tra scopi organizzativi 

e moventi individuali, le organizzazioni possono utilizzare due 

strumenti principali: 

la ‘persuasione’, che agisce sulle motivazioni personali, aumentando la 

disponibilità degli individui a collaborare (di qui l’importanza della cultura 

organizzativa, in tutte le sue dimensioni); 

la contrattazione tra contributi richiesti agli individui ed incentivi loro 

offerti dall’organizzazione stessa. 




La decisione di un individuo di partecipare all'organizzazione - e di questa 

d’includerlo - si basa su una contrattazione di incentivi e di contributi, relativa 

a ciò che le parti offriranno e riceveranno. 

La contrattazione definisce ciò che l'organizzazione può aspettarsi dagli individui, 

in termini di lavoro e di prestazione, e ciò che essa garantisce loro in termini 

di ricompense (non solo ricompense materiali-monetarie, ma anche morali, di 

status, di riconoscimento, prestigio, ecc.). 

Tale contrattazione può essere dettagliata, formale e discreta, o implicita, 

informale e continua. 

Secondo Crozier, è un processo incessante in tutte le organizzazioni, che si 

configurano quindi assai più come ‘ordini negoziati’ che non come strumenti 

razionali per il perseguimento efficiente di fini dati, come pensava il modello 

classico. 

La contrattazione pone limiti sia al comportamento dell'individuo 

nell'organizzazione, sia alla prestazione che l'organizzazione può richiedere 

all’individuo. 




La contrattazione contributi/incentivi definisce una ‘area d’indifferenza’ 

(Barnard) o ‘zona di accettazione’ (Simon), così definita: 

“area per ciascun individuo nella quale gli ordini sono accettabili senza 

metterne consapevolmente in questione l'autorità”. 

Ovvero, area nella quale i lavoratori sono disposti a riconoscere l'autorità 

legittima dell'organizzazione e dei suoi rappresentanti (dei superiori) a 

decidere quali prestazioni essi devono fornire, ad impartire loro ordini circa 

le attività da svolgere. 

La maggiore o minore ampiezza della zona d’indifferenza o di accettazione 

dipende dal grado in cui gli incentivi (morali e materiali, positivi e negativi) 

offerti dall'organizzazione eccedono il costo per l'individuo di aderire e 

collaborare all'organizzazione stessa, fornire il proprio contributo. 

Tanto più ampia la zona d’indifferenza, tanto più flessibile risulterà 

l'organizzazione (perché tanto maggiore la gamma di prestazioni che 

possono essere richieste agli individui senza bisogno di ri-negoziarle ogni 

volta). 

La contrattazione offre opportunità e vincoli per entrambe le parti. 



Le dinamiche di potere nell’organizzazione 

La contrattazione si configura come un processo ‘politico’ basato sul potere 

relativo delle parti, sulla dipendenza di ognuna dall'altra (dei lavoratori 

dall'organizzazione per l'accesso a mansioni desiderate; dell’organizzazione 

dai lavoratori per le abilità e competenze di cui essi dispongono). 

Non tutti gli individui all’interno di un’organizzazione dispongono dello stesso 

potere di negoziazione, e quindi sono in grado di ottenere gli stessi 

incentivi a fronte dei contributi loro richiesti. 

Il potere in questione ha natura diversa dal potere proprio dell’organizzazione 

burocratica weberiana, legato al rango gerarchico ed alla posizione formale 

che ciascuno individuo occupa nella struttura organizzativa. 

Nel modello weberiano, il potere ha carattere formale (ovvero la possibilità di 

emettere ordini ed ottenere obbedienza), è legato alla posizione o alla 

carica ricoperta e si esercita solo dall’alto verso il basso della scala 

gerarchica. 

Secondo Crozier, il potere di un individuo è la capacità di controllare i margini 

d’incertezza (cioè il grado di imprevedibilità) del proprio comportamento nei 

rapporti con gli altri individui e con l’organizzazione nel suo insieme. 




Differenza con la concezione del potere in Weber. 

Questo tipo di potere può essere condizionato dal grado gerarchico 

occupato in un’organizzazione, ma non e’ strettamente legato ad 

esso. 

Questo potere non si esercita soltanto dall’alto al basso, ma anche 

in direzione opposta, o in senso orizzontale. 

Questo potere non coincide con la ‘possibilità di emettere ordini ed 

ottenere obbedienza’, e non ha carattere formale ma si manifesta 

come influenza o potere di fatto che si esercita sugli altri, 

condizionando il loro comportamento attraverso il controllo sui propri 

margini di imprevedibilità. 




Questo potere è tanto maggiore quanto più le incertezze controllate da 

un individuo riguardano risorse critiche per gli altri individui e per 

l’organizzazione nel suo insieme. 

Esempio 

Se un inferiore sulla scala gerarchica (es. un tecnico informatico 

rispetto al direttore generale) possiede margini d’incertezza ed 

imprevedibilità nello svolgimento del proprio lavoro che il superiore 

non può controllare (es. le giornate di lavoro necessarie per 

informatizzare un reparto), egli esercita un potere sul superiore. 

=> Il possesso di competenze tecniche più o meno esclusive è 

certamente una fonte di potere, perché permette di disporre di 

margini d’incertezza difficilmente controllabili da altri, anche di grado 

gerarchico superiore. 

Ma anche chi distribuisce la posta o è al centralino telefonico di 

un’organizzazione dispone di margini di potere. 


Conseguenze sistemiche 



Ciascun attore in un’organizzazione mette in atto strategie esplicite o 

nascoste di difesa dei propri margini d’incertezza e di potere, e ciascuno 

cerca di ridurre i margini d’incertezza ed imprevedibilità di coloro da cui 

dipende. 

Ciascun soggetto all’interno dell’organizzazione - dice Crozier - non è solo 

un cuore (relazioni umane), non è solo un braccio (taylorismo), ma è anche 

una mente, che, ad ogni livello gerarchico, attua strategie razionali in difesa 

dei propri interessi e del proprio potere nell’organizzazione. 

Le organizzazioni sono continuamente pervase da queste dinamiche di 

potere, che possono portare a circoli viziosi, a paralisi dell’organizzazione, 

fino al suo collasso. 

Questa visione del potere implica una concezione dell’organizzazione 

molto lontana dal modello ideale di burocrazia -strumento razionale e 

trasparente per il perseguimento di fini dati- di Weber e della scuola 

classica. 



Beni pubblici, free riding, incentivi selettivi 

La teoria contributi/incentivi di Barnard e Simon mostra come la 

partecipazione di un individuo all’organizzazione costituisca un 

problema: non un dato scontato, ma un risultato da acquisire in un 

delicato, duplice processo di scambio tra individuo ed 

organizzazione e tra organizzazione ed ambiente. 

In realtà, nelle situazioni in cui è in gioco la produzione di un bene 

pubblico o collettivo (concetto sconosciuto a Barnard e Simon di 

‘Administrative behavior’), il problema della partecipazione e della 

collaborazione degli individui ai fini dell’organizzazione può essere 

ancora più complicato. 




Bene pubblico o collettivo 

(definizione di M. Olson, La logica dell’azione collettiva): 

“un bene tale per cui se un individuo in un gruppo lo consuma, esso non può 

essere sottratto (precluso) agli altri individui in quel gruppo. In altre parole, 

coloro che non pagano per un bene pubblico o collettivo non possono 

essere esclusi dal partecipare al consumo di quel bene, come invece è 

possibile quando si tratta di beni privati”. 

Dunque la caratteristica essenziale di un bene pubblico (secondo Olson, e ai 

fini del nostro discorso) è la non escludibilità dal consumo per tutti gli 

appartenenti al gruppo 

“una volta che un bene pubblico è prodotto, nessuno nel gruppo è escluso dal 

beneficio di quel bene”. 

N.B.: Non escludibilità non significa necessariamente che l’esclusione dal consumo è 

tecnicamente impossibile, ma che è costosa, non economica. 




Bene pubblico o collettivo 

Un bene è tale per cui se un individuo in un gruppo lo consuma, nessun 

altro nel gruppo può essere escluso dalla fruizione di quel bene. 

Ma allora 

Problema del free rider 

Nessun individuo razionale auto-interessato è indotto ad accollarsi la 

propria quota di costo per la produzione di quel bene (aspettando che 

tutti gli altri lo facciano). 

Se però tutti si comportano in questo modo, il bene non viene prodotto, o 

viene prodotto in misura sub-ottimale. 




Conseguenza della non-escludibilità 

Nessun individuo razionale auto-interessato ha interesse ad accollarsi la propria 

quota di costo per la produzione del bene pubblico. 

Ovvero, ciascuno è incentivato a comportarsi da ‘free rider’, a ‘prendere la corsa 

gratis’. Così facendo ottiene infatti un duplice risultato: 

ottiene il vantaggio (privato) di non accollarsi la propria quota di costo per 

la produzione del bene pubblico (la corsa dell’autobus, la spiaggia pulita); 

usufruisce comunque del bene pubblico prodotto, dal cui consumo non può 

essere escluso (per definizione). 

Ma se tutti si comportano così, il bene pubblico non verrà prodotto, o verrà 

prodotto in quantità sub-ottimale, e tutti staranno peggio di come sarebbero 

stati se si fossero accollati la propria quota di costo per la produzione del bene 

pubblico. 

A.A. 2007-2008 Lorenzo Bordogna 18 

▼

Bene pubblico e azione collettiva 

Produzione di un bene pubblico e partecipazione all’azione collettiva 

rappresentano lo stesso problema 

“UN GRUPPO HA UN PROBLEMA DI AZIONE COLLETTIVA SE SI 

VERIFICA CHE E’ MEGLIO PER TUTTI CHE CIASCUNO SI 

IMPEGNI IN UNA CERTA ATTIVITA’ DI INTERESSE COMUNE A 

TUTTO IL GRUPPO, MA PER CIASCUNO INDIVIDUALMENTE E’ 

MEGLIO NON IMPEGNARSI, NON COLLABORARE 

ALL’ATTIVITA’ COMUNE” 

(J. Elster, Come si studia la società, Bologna: Il Mulino) 




Esempi di bene pubblico: 

a. l’aria pura in un’aula (per gli studenti presenti in quell’aula); 

b. la difesa dei confini nazionali (per i cittadini di quella nazione); 

c. barriere tariffarie in una certa industria (per i produttori di 

quell'industria); 

d. prezzi di vendita più elevati per un determinato bene (ad es. il 

prezzo del petrolio per i membri del cartello dell’OPEC); 

e. politiche pubbliche favorevoli (per i membri di un’associazione 

d’interessi); 

f. La pulizia di un parco pubblico, di un lago, di una spiaggia, del cortile 

della facoltà di Scienze politiche (per i potenziali utilizzatori); 

g. le infrastrutture pubbliche di una città o di una nazione (per gli 

abitanti); 

h. un contratto collettivo di lavoro (per i lavoratori di quell’azienda o 

categoria). 




Il costo della produzione di un bene pubblico in alcuni degli 

esempi precedenti. 

a. Astenersi dal fumare un sigaro in quell’aula. 

b. Non “imboscarsi”. 

d. Rispettare da parte di ciascun produttore la propria quota di 

produzione che permette di tenere il prezzo al livello desiderato. 

f. Non abbandonare l’immondizia o non buttare le cicche di sigarette 

sulla spiaggia, nel parco, nel lago, nel cortile della Facoltà ma 

raccoglierle e buttarle negli appositi cestini. 

g. Pagare le tasse che permettono di finanziare le infrastrutture 

i. Partecipare agli scioperi necessari per ottenere quel contratto, o 

pagare la quota sindacale necessaria per rappresentare e 

sostenere con successo quelle richieste. 




Altro esempio 

Politica concordata di controllo delle retribuzioni per ottenere il bene pubblico 

“controllo dell’inflazione” (nell’ipotesi semplificatoria che l’inflazione dipenda 

solo dalla dinamica delle retribuzioni del lavoro dipendente). 

Per ciascun gruppo di lavoratori, la propria quota di costo per la produzione del 

bene pubblico è il rispetto della dinamica concordata di incremento delle 

retribuzioni 

I gruppi di lavoratori che non rispettano gli incrementi concordati ottengono il 

duplice beneficio: 

della stabilità dei prezzi e quindi della difesa del valore reale delle 

retribuzioni, se tutti gli altri gruppi (o la maggior parte di essi) rispettano 

l’accordo; 

del miglioramento della propria posizione relativa rispetto agli altri 

gruppi (che rispettano l’accordo). 




Il problema ‘olsoniano’ della partecipazione alla produzione di un bene pubblico in un 

gruppo di grandi dimensioni può essere trascritto nei termini del noto ‘dilemma del 

prigioniero’ (con n giocatori). 

Dilemma del prigioniero 

(i numeri indicano anni di carcere: 2 = utilità massima; 10 = utilità minima) 

A 

TACE 

(coopera) 

PARLA 

(defeziona) 

TACE 

(coopera) 


5 

2 

5 

10 

B 

PARLA 

(defeziona) 

10 

7 

2 

7



Dilemma del prigioniero espresso in valori ordinali dove: 

1 = utilità minima 

4 = utilità massima 

A 

TACE 

(coopera) 

PARLA 

(defeziona) 

TACE 

(coopera) 


3 

4 

1 

3 

B 

PARLA 

(defeziona) 

1 

2 

4 

2



Dilemma del prigioniero (anni di carcere) 

In questo esempio, i numeri (pay 

offs, cioè l’utilità che ciascun 

attore riceve, data la scelta dell’ 

altro) indicano anni di carcere. 

In ciascuna coppia di numeri, 

quello in basso a sinistra indica 

l'esito (anni di carcere, in questo 

esempio) per il giocatore A, 

quello in alto a destra l’esito per 

B. 

La situazione olsoniana 

corrisponde ad un dilemma del 

prigioniero a n giocatori, in gruppi 

di grandi dimensioni, in cui uno 

dei due giocatori (A o B) sia 

sostituito da ‘tutti gli altri’. 

A 

TACE 

(coopera) 

PARLA 

(defeziona) 

TACE 

(coopera) 


5 

2 

5 

10 

B 

PARLA 

(defeziona) 

10 

7 

2 

7




Nell’esempio: 

C = strategia cooperativa (tacere, non fare la spia a danno dell'altro, e 

rinunciare allo sconto di pena). 

D = strategia defezionistica (fornire informazioni a danno dell'altro 

giocatore, guadagnando lo sconto di pena). 

In termini generali: 

C = cooperare, accollarsi la propria quota di costo per la produzione del 

bene pubblico. 

D = defezionare, fare il free rider, non partecipare, non pagare la 

propria quota di costo per la produzione del bene pubblico. 





In questo gioco ciascun attore razionale auto-interessato ha una strategia 

dominante, costituita dalla defezione (nell’esempio, confessare a danno 

dell’altro). 

Strategia dominante 

La strategia incondizionatamente migliore, quella sempre preferibile, 

indipendentemente dalla strategia scelta dall'altro giocatore. 

Per A: 2 anni di carcere invece di 5 se B tace; 7 anni invece di 10 se B parla. 

Proprio perché incondizionatamente migliore, la strategia dominante (in questo 

gioco quella defezionistica) può essere scelta “in isolamento”, senza curarsi 

della strategia che sceglierà l’altro giocatore. 

La comunicazione tra i giocatori non è sufficiente a fare scegliere la strategia 

cooperativa. 




L’ordine delle preferenze che definisce il dilemma del prigioniero per ciascun è 

giocatore è dunque il seguente: 

DC > CC > DD > CD 

dove: 

DC: la situazione del “defezionatore unilaterale”, l’unico free rider in un gruppo 

dove tutti collaborano. Per un attore razionale autointeressato è il “migliore 

dei mondi possibili” 

CD: la situazione opposta del “collaboratore unilaterale”, il peggiore dei mondi 

possibili per un attore razionale autointeressato. 

L’esito del gioco è dunque DD, nel quale tutti i giocatori stanno peggio di come 

sarebbero stati se avessero scelto la strategia cooperativa (vale a dire, CC). 

► Contrasto tra razionalità individuale e razionalità collettiva 




Soluzioni prospettate da Olson 

► Incentivi selettivi (positivi o negativi; morali o materiali). 

► Dimensione dei gruppi. 

► Iterazione del gioco. 

Soluzioni non olsoniane 

► Motivazioni diverse degli attori. 





Incentivi selettivi 

Selettivi in quanto devono essere in grado di discriminare chi coopera da 

chi defeziona, di premiare gli uni (o penalizzare i defezionisti) non gli 

altri. 

La funzione degli incentivi selettivi è di alterare la struttura dei pay-offs, 

così da rendere conveniente la strategia (cooperativa) che non lo era, o 

non più conveniente quella che lo era (quella defezionista). 

Gli incentivi selettivi devono essere anche separati o distinti dal bene 

pubblico (altrimenti il problema si ripropone). 

Gli incentivi selettivi possono essere positivi (un premio) o negativi (una 

multa, una penalità). 




Gli incentivi selettivi possono essere: 

Incentivi selettivi 

► positivi (un premio) o negativi (una penalità, una sanzione); 

► monetari/materiali o morali. 

Gli incentivi selettivi monetari/materiali richiedono in genere la presenza di una 

autorità in grado di attribuire premi o sanzioni. 

Es: controllore che commina una multa a chi è senza biglietto sull’autobus 

(incentivo monetario negativo). 

Tra gli incentivi morali di particolare interesse nelle organizzazioni (soprattutto, 

ma non solo, in quelle non-commerciali, come un sindacato, o quelle di 

volontariato o religiose) sono gli incentivi di status e quelli di identità. 

Di qui anche l’importanza della dimensione culturale e valoriale nelle 

organizzazioni. 





La dimensione dei gruppi: grandi e piccoli gruppi 

Il problema indicato da Olson si pone tipicamente nei rapporti tra individuo ed organizzazioni 

di grandi dimensioni (con un numero elevato di partecipanti): 

il contributo dell’individuo non avrà alcun un effetto rilevante sulla situazione 

dell'organizzazione ed allo stesso tempo egli potrà usufruire di ogni miglioramento 

prodotto dal contributo degli altri, anche se non ha fornito il proprio. 

In questa situazione la partecipazione dell’individuo razionale auto-interessato richiede 

presenza d’incentivi selettivi (tali da compensare i costi della partecipazione). 

Nei piccoli gruppi sono presenti condizioni che rendono più probabile la produzione dei 

beni pubblici: 

Maggiore visibilità del comportamento (e quindi controllo ed eventuale 

sanzionabilità della defezione); 

maggiore vulnerabilità, ovvero esposizione dell’attore alle ricadute dell’azione da lui 

prescelta (e quindi all'eventuale effetto negativo della scelta defezionistica). 




La dimensione dei gruppi: grandi e piccoli gruppi 

=> In altre parole, nei piccoli gruppi sono presenti condizioni implicite 

che alterano la struttura della convenienze degli attori rispetto alla 

situazione dei gruppi numerosi e rendono meno probabili 

comportamenti di free riding e più probabile la partecipazione, la 

produzione del bene pubblico. 

Ciò è tanto più probabile se vi è una distribuzione asimmetrica tra i 

membri del piccolo gruppo dell’interesse che il bene pubblico venga 

prodotto, un sproporzionata posta in gioco di alcuni rispetto ad altri. 

=> Allora si può verificare il fenomeno dello sfruttamento del più grande 

(dell’attore con la più alta posta in gioco, che si accollerà gran parte 

del costo) da parte del più piccolo o dei più piccoli (quelli con 

minore interesse nel bene pubblico). 





► Iterazione o ripetizione del gioco per un numero indefinito di volte 

(con possibilità di rappresaglia e di apprendimento). 

L’indeterminatezza del numero di volte in cui verrà ripetuto il gioco è 

essenziale perché altrimenti attori razionali autointeressati 

cadrebbero in una regressione all’infinito che riporta la situazione a 

quella di un gioco ad un colpo solo, dove la strategia defezionistica 

è dominante. 

In questa situazione si innesca un meccanismo di apprendimento e 

rappresaglia. Possibile strategia di cooperazione condizionata - ‘tit 

for tat’- che porta ad un equilibrio preferibile a quello della defezione 

incondizionata; la strategia di cooperazione condizionata può 

emergere da un atteggiamento di ‘egoismo non miope, 

lungimirante’, che sappia valutare le conseguenze future delle azioni 

attuali, che non sconti troppo il futuro. 





► Motivazioni diverse degli attori: fiducia; altruismo; imperativo categorico 

kantiano (adotta la norma di comportamento che vorresti fosse 

universalmente adottata). 

In determinate circostanze il costo della partecipazione può trasformarsi esso 

stesso in un beneficio per chi coopera (Hirschman; Pizzorno). 

A ben vedere, queste situazioni possono essere in parte ricondotte agli incentivi 

selettivi morali o d’identità di Olson (presenti in quelli che Olson definisce ‘gruppi 

religiosi’). Incentivi che sono selettivi - perché premiano chi partecipa - ma non 

sono ‘separati’, distinti dal bene pubblico che deve essere prodotto: il costo della 

partecipazione diventa quindi un beneficio. 

In proposito, in contesti organizzativi, importante è il ruolo della cultura 

organizzativa, nel favorire l’identificazione nelle mete e valori dell’organizzazione, 

trasformando così i costi del partecipare in benefici, e consentendo la 

promozione di cooperazione attraverso incentivi selettivi morali. 




SINTESI 

Il problema della partecipazione degli individui all’organizzazione e 

all’azione collettiva è dunque molto più complicato di quanto 

pensavano Taylor e Weber, che non ritenevano fosse un problema, 

ed anche Barnard e Simon, che non disponevano del concetto di 

bene pubblico. 

Nel funzionamento delle organizzazioni, per allineare interessi dei 

soggetti e finalità organizzative, gli incentivi selettivi e la dimensione 

dei gruppi rivestono grande importanza. 

Nel caso di incentivi selettivi morali importante è la dimensione 

valoriale e culturale (anche nelle organizzazioni commerciali)

Incentivi selettivi - Scienze Politiche, Economiche e Sociali NUOVO ...

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