1 • 2009 - Innovare

essere sviluppata ed alimentata e, paradossalmente,
questa operazione ha un “costo”. Maggiore
è la sfiducia, più elevati saranno i costi in
termini di ricostruzione dei margini della fiducia,
senza parlare poi degli
elevati margini di insuccesso
dell’intera operazione di
ricostruzione della fiducia
causati dall’effetto delle precedenti
esperienze negative.
Per far crescere la fiducia e
mantenere i livelli raggiunti
ci vuole poi molto tempo ed
i rischi di insuccesso possono
essere molto elevati. I costi
del fallimento sono multidimensionali
perché la sfiducia
non si propaga solo
nelle relazioni coinvolte, ma
può contagiare facilmente
livelli relazionali anche molto distanti tramite
processi a catena ed il passaparola. Dalla sfiducia
possono anche generarsi delle azioni di
“vendetta” che si collocano alla base delle
contro-reazioni che possono mobilitare energie
molto potenti ed incontrollate. In sostanza,
quando si è persa la fiducia, per rigenerarla bisogna
affrontare un’impresa notevolmente faticosa
con dei costi e degli sforzi molto elevati
(figura 1). La figura 1 descrive un concetto piuttosto
ovvio, ma dovrebbe sempre essere tenuta
in mente quando si vuole intraprendere un
processo innovativo sia sul mercato che all’interno
di un’impresa viste le sue implicazioni
per il successo stesso dell’iniziativa.
Fig. 1 I costi della Fiducia
Gli ambienti della Fiducia
L’azione di questo fattore chiave determina
la creazione, sviluppo ed evoluzione di un correlato
ambiente della fiducia costituito da tre
livelli problematici. Ad un primo livello vi sono
l’identificazione e quantificazione del ruolo
di alcune chiavi della fiducia come ad es. precedenti
esperienze positive e negative degli
operatori/utilizzatori di innovazioni simili e le
opinioni e visioni fornite da altri (passaparola
negativo e positivo). Molta attenzione deve essere
attribuita in particolare al passaparola sia
negativo (PPN) che positivo (PPP) nel
ridurre/amplificare l’intensità della fiducia. La
ricerca ha ormai ampiamente dimostrato come
il PPN sia più influente del PPP e si diffonda
con una velocità maggiore rispetto al flusso di
informazioni derivante dal contatto diretto con
un’innovazione.
Se ad esempio un’impresa fallisce nel soddisfare
le aspettative e gli standard del cliente,
non solo l’agente tenderà ad ignorare i prodotti/servizi
dell’impresa (ad es. future innovazioni),
ma si genererà un alone di sfiducia la cui
informazione verrà passata ai vicini dell’agente;
un senso diffuso di scontento e di sfiducia si
colloca alla base del PPN e il PPN solleva a
sua volta una nuvola di scontento e di sfiducia.
Un aumento della resistenza e della sfiducia si
verifica quindi istantaneamente prima ancora
di qualsiasi esposizione di nuovi agenti alle
successive innovazioni. Se l’agente prova delle
esperienze negative con un’impresa la sua
scontentezza è immediatamente trasmessa a
tutti i suoi vicini che non hanno adottato l’innovazione
perché la propagazione del PPN ha
bisogno soltanto di una semplice conversazione,
mentre la sperimentazione di un’innovazione
è un processo inevitabilmente più lento.
Per questo il successo di un processo innovativo
richiede un mantenimento costante o incrementi
nei livelli di fiducia attraverso la sua capacità
di rispettare le aspettative, alimentando
dei PPP ed impedendo la creazione e diffusione
di PPN.
Un secondo livello si lega al concetto di reputazione
come prima fonte di informazione
utile a stabilire il grado secondo cui similari
opzioni future verranno effettuate (erosione,
consolidamento della reputazione): dal rappor-
Valore della Fiducia
INNOVARE • 1 • 2009
23