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AUS DEN FACHGEWERKSCHAFTEN - DALLE CATEGORIE
AUS DEN FACHGEWERKSCHAFTEN - DALLE CATEGORIE
La leadership ideale
Come dev’essere un capo? Sicuramente molti di noi si sono posti questa domanda ed ognuno ha un’opinione personale in proposito
e ad ognuno i propri superiori possono risultare più o meno graditi .
Certo che se ci da le ferie ogni volta che gliele chiediamo qualche punto in più ai nostri occhi lo acquista, ma al capo chiediamo spesso
anche superiorità tecnica oltre che una certa abilità nel trattare con i propri collaboratori.
Dal capo infatti ci aspettiamo sempre competenze superiori alle nostre e comportamenti ineccepibili, insomma qualcuno che con il suo
operato possa essere da esempio ai propri collaboratori, ci aspettiamo quindi “autorevolezza”
Sappiamo anche che essere un “buon capo” è compito arduo, tanto è vero che, diciamoci la verità, sono pochi coloro che a noi
sembrano all’altezza del compito.
Come dev’essere quindi un leader per essere “gradito” ai propri collaboratori? E soprattutto: è importante per il successo dell’azienda
che questo gradimento ci sia? O per l’azienda basterebbe “fare numeri”, cioè pezzi prodotti e saper imporre le proprie decisioni
d’autorità?
Come deve comportarsi per “fare squadra”? Cosa succede in una squadra quando un capo impone una decisione che non è condivisa
dai propri collaboratori o, nella peggiore delle ipotesi, quando questa decisione è da loro osteggiata?
Senza voler invadere il campo degli specialisti del settore ho provato a cercare qualche risposta procurandomi qualche lettura in
materia scoprendo innanzitutto che non esiste una definizione univoca della figura di leader ideale. Lo studio scientifico della leadership
è materia vasta, caratterizzata da confutazioni e approfondimenti di concettualizzazioni precedenti (come del resto accade
a qualsiasi argomento oggetto di studio da parte degli scienziati sociali), trovo quindi naturale che esistano in proposito più scuole
di pensiero e altre nuove ne nasceranno in futuro ma ho trovato interessanti le teorie di un autore di nome Fielder che studiando
l’efficacia della leadership e gli strumenti per misurarla, ha ideato una scala sulla quale ad una estremità mette i leader orientati
al compito e dall’altra i leader orientati alla relazione, individuando quattro tipologie di leadership:
1. LEADERSHIP AUTORITARIA
(elevato punteggio sulla dimensione COMPITO, basso punteggio sulla dimensione RELAZIONE).
In questo caso non si ricerca nè si permette la collaborazione o la cooperazione, non si permette il dibattito, la discussione. Chi sbaglia
viene criticato anche aspramente, si biasima anziché individuare le cause dell'errore.
2. LEADERSHIP PARTECIPATIVA
(punteggi elevati nelle due dimensioni)
Il leader in questo caso incoraggia i membri del gruppo coinvolgendoli nelle scelte, nelle decisioni, incoraggiandone l'autonomia
e favorendo lo sviluppo del potenziale umano a disposizione. Si lavora sul gruppo, incoraggiandolo al raggiungimento degli obiettivi
prefissati.
3. LEADERSHIP DA TAVERNA
(bassi punteggi sulla dimensione COMPITO ed elevati punteggi sulla dimensione RELAZIONALE)
Lo strumento principale utilizzato per il raggiungimento degli obiettivi è il potere di ricompensa.
In questo caso non viene assunta una posizione di potere per paura di danneggiare la relazione instaurata con i membri del gruppo.
4. LEADERSHIP “LASSA” O APPARENTE
(scarsi punteggi su entrambe le dimensioni)
Viene fatto ampio uso della delega. Una leadership di questo tipo mostra scarso coinvolgimento e interesse verso i risultati raggiunti
e verso il gruppo stesso.
Il lassista (lassaiz-faire) o permissivo favorisce uno scarso rendimento quantitativo e qualitativo, aggressività elevata e scarsa
dipendenza dal leader.
Convinti sostenitori dello stile di leadership partecipativo sono gli autori K. Lewin e R. Likert secondo i quali
lo stile partecipativo o democratico / partecipativo, influenza positivamente il clima aziendale incrementando la soddisfazione lavorativa
e migliorando le performance aziendali, contrariamente ad altre modalità di leadership quali lo stile autoritario / autocratico
(sebbene si possa raggiungere un buon rendimento quantitativo sul lavoro, ma non qualitativo) lo stile autoritario determina livelli
di soddisfazione bassi, elevata conflittualità, aggressività, competizione tra i membri del gruppo, e una forte dipendenza dal leader,
tanto che deve essere sempre presente per sovrintendere, dirigere, ordinare, guidare.
La leadership usa quindi una influenza non coercitiva sui membri di un gruppo affinchè essi raggiungano efficacemente gli obiettivi.
E’ quindi un insieme di capacità e di competenze che trovano espressione nella relazione con le persone e con i team, nella
comprensione dell’ambiente e del contesto, nella definizione di strategie di azione e di comportamenti che permettono di gestire
le risorse e di guidarle verso i risultati attesi. Complemento delle attitudini di Leadership sono la capacità di motivare i propri collaboratori
e di stimolarne il senso di appartenenza ad un gruppo e ad un’azienda; l’abilità nel delegare compiti valorizzando le competenze
di ognuno mobilitandone le energie verso gli obiettivi dell’organizzazione;la capacità di comunicare con autorevolezza e in
maniera assertiva, rappresentando un punto di riferimento certo per i propri collaboratori e colleghi.
Quando penso ad un team ideale mi viene in mente quello della “Ferrari” in cui tutti si abbracciano dopo la vittoria in un gran premio;
non riesco ad immaginare in quel contesto un leader diverso da quello che finora abbiamo definito come “partecipativo” che
sappia creare il clima giusto in cui ogni membro del gruppo possa esprimere il meglio di sé, le sue attitudini migliori, insomma un
gruppo in cui tutti siano orientati verso il comune obiettivo.
Le aziende stanno cambiando e ce ne accorgiamo perché si stanno adattando al mondo che cambia facendo proprie queste teorie
ampiamente trattate nei corsi di formazione per capi (ne sono stati organizzati anche alla Speedline di Bolzano) e se ci guardiamo
intorno capiamo anche che chi cerca di imporre le proprie decisioni considerando inutile discuterle costruttivamente con i propri
collaboratori, è destinato a non andare lontano.
Giuseppe Pelella Rsu-UILM Speedline
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